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08/11/2013
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Matinale de l’innovation RH
05 Novembre 2013
Quelles pratiques de management pour une collaboration multi-générationnelleperformante ?
08/11/2013
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09h00Le Management multi-générationnel constitue t-il un enjeu pour votre entreprise?
09h30Outil de diagnostic & retours d’expérience
10h15Questions / Réponses
10h30Pause
10h40Présentation de la Chaire Labo RH : Fonctionnement & modalités de collaboration pour les entreprises luxembourgeoises
11h10Questions / Réponses
Agenda
Les enjeux du management multi-générationnel?
Tour de table…
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Quelques éléments de contexte…..
Evolutions multi-niveaux (démographique, économique, légal et
politique)
• Choc démographique, vieillissement de la population et inversion de la pyramide
des âges
• Proportion croissante de travailleurs âgés
• Nombre limité de jeunes qui pénètrent le marché de l’emploi
• Pénurie de main d’œuvre à terme
Stratégie « Europe 2020 »
• Améliorer le taux d’emploi des 55+ et des jeunes
• Accroître le nombre de personnes actives
Les enjeux du management multi-générationnel?
Et VOUS?...
Les enjeux du management multi-générationnel?
08/11/2013
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A vos post - it ?
3 questions
1 réponse par question par post – it – Aller à l’essentiel
Les enjeux du management multi-générationnel?
Quelle est votre motivation vis-à-vis de ce sujet pour votre entreprise?
1 réponse (nous ne recherchons pas l’exhaustivité – sondage adhoc)
Les enjeux du management multi-générationnel?
Ex.
Améliorer le climat social
08/11/2013
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Citez nous une pratique mise en place, à venir ou souhaitée
1 réponse (nous ne recherchons pas l’exhaustivité – sondage adhoc)
Les enjeux du management multi-générationnel?
Ex.
Task Force multi-
générationnelle
Les moyens de monitoring mis en place ou à mettre en place
1 réponse (nous ne recherchons pas l’exhaustivité – sondage adhoc)
Les enjeux du management multi-générationnel?
Ex.
Sondage - questionnaire
08/11/2013
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Enjeux majeurs exprimés dans VOS entreprises!Matinale d’octobre 2012
• Transmission des connaissances entre générations • Cohabitation des générations (Y X)• Perception de la valeur travail• L’engagement• Les valeurs sont ≠ entre générations• Rapport vie privée – vie professionnelle: perception ≠• ≠ outils de communication: nouvelles technologies• Capacité du management à s’adapter à chaque génération =
efficacité• ≠ de motivation: leviers ≠• Quel concept de team building• Quelle dynamique de carrière professionnelle• ≠ de choix
La collaboration multi-générationnelle
Outil de diagnostic et retours d’expériences
Christina CONSTANTINIDIS Guy MARCHAL
Chercheuse Adjoint fonctionnel DGS
Matinale de l'Innovation RH5 novembre 2013
08/11/2013
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Contenu
Contexte de construction de l’outil de diagnostic
• L’expérience de la police belge• Police « Intégrée, structurée à deux niveaux »
• Historique « diversité »
• Objectifs du projet
L’état de l’art sur la collaboration multi-générationnelle
• Du côté des chercheurs• Les générations face au travail
• La fonction RH face aux générations
• Du côté des entreprises• Gestion de la diversité des âges
• Pratiques de partage des connaissances
Contenu
L’outil de diagnostic
• Présentation• Constats et hypothèse
• Modèle théorique
• Outil de diagnostic
• Etude de cas: retour d’expérience de la police belge• Modèle organisationnel
• Evaluation des actions (analyse & conclusions)
• Recommandations globales
Plus-value du projet « RH Entreprises »
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Contexte:L’expérience de la police belge
Matinale de l'Innovation RH5 novembre 2013
Guy MARCHALAdjoint fonctionnel DGS
Police intégrée, structurée à 2 niveaux
Police locale (196 zones)
Police de base – Community policing
Police fédéraleNiveau supra-local - Police spécialisée - Appui et fonctionnement intégré
GRH
08/11/2013
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Historique « diversité »
Egalité des chances 1ères impulsions : quotas
Problématique du harcèlement
Multiculturalisme Formation et appui aux policiers
Aide au recrutement de « Belges d’origine étrangère »
Diversité idenditaire Handicap welcome
Historique « diversité » (2)
Egalité des chances Nouvelle impulsion : quotas pour jurys Plafond de verre
Collaboration multi-générationnelle
08/11/2013
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Contexte:Objectifs du projet
Projet sur la collaboration multi-générationnelle
Objectifs:
• Etat des connaissances théoriques et empiriques des pratiques RHfacilitant la collaboration multi-générationnelle
• Identifier, les enjeux inhérents à la GRH soulevés par cettedimension multi-générationnelle
• Identifier des leviers permettant de répondre à ces enjeux
Construction d’un outil diagnostic / d’aide à la décision en matière de collaboration multi-générationnelle
L’état de l’art:
Du côté des chercheurs
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Concepts clés
• L’âge• Distinguer âge chronologique, biologique, psychologique, social
et subjectif
• La cohorte• Ensemble de personnes ayant vécu les mêmes moments /
événements
• La génération• Même catégorie d’âge et surtout expériences communes
• Vécus et vision du monde partagés
• Valeurs, préférences, attitudes et comportements communs
• Caractéristiques et expériences particulières du monde du travail, menant à des visions et positions spécifiques quant au travail et aux pratiques RH
Typologie des générations
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Les générations face au travail
• La plupart des études identifient des caractéristiques
spécifiques à chaque génération
• Vision du travail et des organisations
• Attitudes et comportements au travail
• Attentes par rapport au travail et aux organisations
Générations face au travail: Différences
Baby-boomers
• Départ à la retraite, perte de connaissances/talents
• Fracture générationnelle, malaise et frustration
Retenir, former, motiver
Carrière
Définition et utilité du travail
Formation
Culture
Génération X
• En recherche d’emploi, sélectifs
• Compétences clés, notamment TIC
Attirer, retenir
Recrutement adapté
Valeur sociale du travail
Flexibilité / WLB,
Formation et carrière
Génération Y
• Individualiste, réfractaire à l’autorité, peu fidélisable
• Autonome, engagement et niveau d’attente élevés
Attirer, retenir, développer
Sens du travail
Responsabilités / tâches adaptées aux attentes
Qualité de vie
Implication
La fonction RH face à chaque génération
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Les générations face au travail…
Vraiment différentes ?
« Notre jeunesse (…) est mal élevée. Elle se moque de l’autorité et n’a aucune espère de respect pour les anciens. Nos enfants d’aujourd’hui (…) ne se lèvent
pas quand un vieillard entre dans une pièce. Ils répondent à leurs parents et bavardent au lieu de
travailler. »
Socrate (470-399 AV JC)
Générations face au travail: Similarités
D’une gestion par l’âge…à une gestion des âges
La fonction RH face au multi-générationnel• Politique globale de gestion des âges
• Succession des générations, continuité sur le long terme
• Parcours individuels dans une optique de cycle de vie
• La collaboration multi-générationnelle au cœur de cette
approche
• Enjeu principal de la fonction RH = favoriser la collaboration
• Enjeux RH qui rassemblent les générations (santé, bien-être,
reconnaissance, flexibilité, développement des compétences…)
2 leviers principaux: - Pratiques de gestion des âges
- Pratiques de partage des connaissances
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L’état de l’art: du côté des entreprises Cas de la police belge
Matinale de l'Innovation RH5 novembre 2013
Guy MARCHALAdjoint fonctionnel DGS
Collaboration multi-générationnelleGestion de la diversité des âges
Souhaits Amélioration de l’efficience individuelle, collective et
organisationnelle Problèmes : statuts très ≠ au sein de l’organisation + : ! valeurs de l’organisation / culture(s)
Projets Persepolis (quantitatif) Vivaldi (qualitatif)
Entrée Formation Partage compétences et connaissances Motivation
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Persepolis Vivaldi@Police
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Collaboration multi-générationnellePartage des connaissances
Stratégie de l’organisation (PNS 2008-2011) Souhaits
Connaissances-clés Fuite des connaissances (pyramide des âges) +/- : culture collaborative / valorisation de l’expérience des seniors
Difficultés majeures “Fuite des connaissances” : départs massifs annoncés Formation des jeunes par les anciens : expertise + savoirs tacites difficile
Défis Culture de partage + favoriser les échanges dépasser les intérêts individuels
au profit d’initiatives collectives A long terme : organisation apprenante et ouverte vers l’extérieur
Projets Tft connaissances : guide de transfert des connaissances, fiches à compléter, … Echanges d’expériences : bonnes pratiques, réseaux de travail évoluant vers de
réelles communautés de pratiques Liens avec le département « formation ».
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KM Model
KNOWLEDGE-CENTRIC
Identifier la connaissance
Favoriser le partage
Organiser la connaissance
Donner accès à la connaissance
CoP & Centrex
Un Centrex peut être constitué de plusieurs “communautés de pratique” plus spécifiques HUB
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L’outil de diagnostic:
Présentation
Constats et hypothèse
Constats: • Pratiques nombreuses et variées, démarche par essais-erreurs
• Peu d’entreprises arrivent à déployer des politiques et pratiques de collaboration multi-générationnelle performantes
• Nombreux cas d’échec et difficultés de mise en œuvre et d’acceptation de ces pratiques par les travailleurs
Hypothèse: • Non-cohérence entre le modèle de l’organisation et de ses
politiques RH avec ses pratiques en matière de gestion de la collaboration multi-générationnelle = facteur d’échec
Construction d’un outil de diagnostic• Cerner la cohérence entre le modèle organisationnel et les
pratiques de collaboration multi-générationnelle en vue d’identifier les pistes d’action pertinentes
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5 modèles organisationnels
• Sur base des travaux de Mintzberg et de Pichault et Nizet
• Cinq modèles organisationnels• Déjà établi = cohérence entre « type d’organisation » (configuration) et « modèle
RH » (ensemble de pratiques) performance organisationnelle
ModèleEntrepreneurial
Pratiques RH
ModèleObjectivant
Pratiques RH
ModèleIndividualisant
Pratiques RH
ModèleProfessionnel
Pratiques RH
ModèleValoriel
Pratiques RH
Ajout d’un niveau d’analyse: pratiques de collaboration multi-générationnelle
• Caractérisation des pratiques de gestion des âges et de partage de connaissances pour chaque modèle-type d’organisation
• Validation théorique et empirique: revue de littérature de +/- 100 études de cas ; une vingtaine retenues
Modèle Orga
Pratiques RH
Leviers :
Gestion des âges
Partage des connaissances
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Outil de diagnostic
1. Questionnaire auprès de différents acteurs clés
• Acteurs• DRH
• Manager KM
• Managers de proximité (line managers)
• Collaborateurs
• …
• Questions sur différentes dimensions:• des politiques et pratiques RH (formation, évaluation, etc.)
• des pratiques de collaboration multi-générationnelle (gestion des âges et partage des connaissances)
• Pondération des réponses sur une échelle de Likert à 7 dimensions (pas approprié approprié)
Outil de diagnostic
2. Grille de diagnostic
• Afin d’établir le diagnostic de cohérence, nous avons développé une grille de diagnostic organisationnel
• Pour chaque dimension testée, zones de réponse correspondant à chacun des modèles organisationnels
• Lorsque le répondant sélectionne une valeur comprise dans la zone d’un modèle, un point est attribué au modèle concerné
• La grille de diagnostic permet, au sein de chaque organisation et/ou unité organisationnelle, de définir le modèle organisationnel auquel se rapportent:
• Les politiques et pratiques RH
• Les pratiques de gestion des âges et de KM
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Illustration d’une partie de l’outil diagnostic – partage de connaissances
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Outil de diagnostic
3. Identification des incohérences entre:• La politique RH et les pratiques de collaboration multi-
générationnelle
• Les différentes dimensions de la politique RH
• Les différentes perceptions des acteurs organisationnels
Différents scénarios d’action, selon la stratégie de l’organisation, et recommandations associées• Proposer le développement de pratiques de collaboration multi-
générationnelle qui s’avèrent les plus en phase avec le modèle organisationnel – actuel et futur !
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L’outil de diagnostic: Etude de casRetour d’expérience de la police belge
Matinale de l'Innovation RH5 novembre 2013
Guy MARCHALAdjoint fonctionnel DGS
Modèle organisationnel ?
Modèle objectivant, avec une évolution progressive vers un modèle individualisant
NB : certains éléments du modèle valorielapparaissent dans les pratiques de GRH, notamment au niveau de la gestion des entrées, de l’évaluation et de la promotion
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Evaluation (analyse & conclusions)Gestion de la diversité des âges
Valeur des arguments utilisés Culture et valeurs de l’organisation modèle entrepreneurial ou valoriel Efficience individuel/collectif/organisationnel modèle individualisant Générations et image de l’organisation modèle individualisant
Constats Politique multi-générationnelle modèle dominant (objectivant
individualisant). Politique = +/- modèle entrepreneurial voire objectivant !?!? structure
évoluant vers un modèle individualisant
Conclusions Politique actuelle = modèle entrepreneurial MAIS : aussi modèle objectivant, valoriel, ou individualisant Hypothèse : dominance modèle entrepreneurial = poltique récente
veiller à évoluer vers le modèle individualisant
Evaluation (analyse & conclusions)Partage des connaissances
Valeur des arguments utilisés Partage de connaissances = ! besoins organisationnels, plutôt
qu’individuels
! Acquisition de savoir-faire + temps de partage pas valorisé ni évalué
Constat Politique = modèle objectivant (anticipation de la fuite des connaissances +
pyramide des âges problématique)
+ éléments du modèle valoriel
Conclusions Veiller à évoluer vers un modèle individualisant
! Piège : cohérence avec modèle objectivant (historique)
! Développement de connaissances-clés pour le fonctionnement de l’organisation
! Gestion de ces connaissances (organisation apprenante et ouverte versl’extérieur)
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Recommandations globales
Gestion des âges : mener des projets visant à : Aligner les générations présentes et l’image de l’organisation Adhésion de toutes les générations aux valeurs et à la culture de
l’organisation modèles individualisant et valoriel
Implication des managers de proximité : Impliquer les managers de proximité + les collaborateurs eux-mêmes plus grande cohérence avec les modèles individualisant et valoriel
Culture et valeurs de l’organisation : Conserver les éléments se rapportant au modèle valoriel Un travail autour des valeurs serait un levier intéressant à mobiliser
Engagement des travailleurs à mi-carrière : Veiller à l’engagement de ces personnes au travail Empêcher la baisse de motivation à mi-carrière ou en fin de carrière
Plus-value du projet « RH Entreprises »
Expérience vécue par un responsable RH Validation/confrontation des pratiques RH et modèles académiques Echanges d’expériences entre les différentes entreprises membres du projet Prise de connaissance « mutuelle » entreprise/université fertilisation
croisée
Leçons à tirer pour la politique RH « Programme RH » ? Formation standardisée et peu adaptable <> objectifs de développement de
carrière
Système de promotion uniforme <> critères = compétences et valeurs
Statut « objectivant » <> modèle individualisant
! Formations beaucoup plus flexibles et individualisées
Contenu des formations profils de compétences + parcours de carrière individuels
Trajectoires personnalisées mobilité individuelle et gestion des compétences
Renforcer les liens entre promotion, évaluation et formation
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Carrière attrayante pour tous les talents ?
Plus-value pour la recherche
• Enseignements généraux• Validation de l’hypothèse au regard de la confrontation théorique
et empirique du modèle
• Validation des dimensions utilisées pour diagnostiquer la gestion des âges et le partage de connaissances
• Utilisation de l’outil de diagnostic dans d’autres contextes organisationnels et améliorations possibles
• Modèle de recherche collaborative chercheurs-entreprises réplicable sur d’autres questions de management