Методология внедрения ТОС

astepenko@yandex.ru

Внедрение

• Нет данных, отчетность нерегулярная

• Нет границ ответственности

• Нет трудовой дисциплины

• Стимулы неправильные

• Сотрудничество отсутствует

• Синхронизации потока отсутствует

• Нужно «много знать»

Цель курса

• Использовать методологию для управления проектами внедрения

• Иметь полную картину как проект влияет на показатели фирмы

• Оценивать и прогнозировать развитие проекта внедрения

Состав курса

• Опасения • Ожидания

Открытая система

Машина

Внутренние процессы…

Как найти узкое звено?

Закупка материалов

Производство

Доставка

Производственный склад

Кредиты и инвестиции

Про

даж

и

Зачисление денег

Выплата дивидендов

Ресурсы и др. связанный капитал

Потенциал рынка

Финансовые ресурсы

• Шаг 1 – Определите ограничения системы

• Шаг 2 – Максимально используйте ограничение

• Шаг 3 – Согласуйте все остальное с принятым решением

• Шаг 4 – Увеличьте пропускную способность ограничения

• Шаг 5 – Если на предыдущем шаге ограничение было устранено переходите к шагу 1. Но не позволяйте ИНЕРЦИИ стать новым ограничением

5 фокусирующих шагов TOC

3 фактора

• Увеличение продаж• Увеличение маржи• Изменение процесса

Этапы внедрения

• Обследование (диагноз)

• Обучение (терапия, операция)

• Внедрение (восстановление и предупреждение)

Чем определяются границы этапов?

Цель обследования

• Определить проблемы и направление их решения– Согласовать целевые результаты VV

• Оценить потенциал:– Заказчик уверен что результат достижим– Заказчик доверяет методологии ТОС– Заказчик уверен в консультантах– Заказчик уверен в своей способности работать как единая

команда– Есть все элементы решения и согласованный план

внедрения– Консультанты уверены, что могут работать с заказчиком

Цель обучения

• Разработать план развития (стратегию)

• Изменить существующие подходы (injections 1-10)

• Передать необходимые знания

• Создать правильные модели

• Создать уверенность, за счет чего (каких инструментов) результат достижим

Цель внедрения

• Увеличить генерацию компании в краткосрочном и долгосрочном периоде (сегодня и завтра)

• Снизить операционные расходы

• Снизить связанный капитал

Классификация среды

X. Неопределенность взаимоотношений в команде

Y. Неопределенность достижения результата

Классификация среды

Рабочая среда

Типовые

Политические Инновационные

Профессиональные

Работа по прямым

поручениям

Работа по инструкциям

Профессиональное искусство

Командная работа с взаимным

согласованием

Цель проекта

Типовые

Политические Инновационные

Профессиональные

Решение сущ. проблем

Решение типовых задач

Копирование лучшей практики

Создание уникальных

преимуществ

Создание прибыли

Типовые

Политические Инновационные

Профессиональные

Войти и «зацепиться»

Развитие потока типовых заказов

Усиление бренда

Заработать репутацию

Центр прибыли

Инвестиции

Замкнутый круг

ОтставанияКонфликт ресурсов

Начинаем пораньше

Закладываем побольше подстраховки

Ошибки оценок

Сбои выполнения

Уплотняем график

Меняем приоритетыМногозадачность

Сбои отчетов

Корневая причина

Выигрыш во времени не Выигрыш во времени не наследуетсянаследуется..

Многозадачный режим Многозадачный режим ресурсовресурсов

Ресурсы зачастую заняты, когда они

требуются

Слишком много изменений

Установленные даты зачастую

нарушаются

Бюджеты перерасходуются

Борьба за приоритет между проектами

Оценки превращаются в обязательстваОценки превращаются в обязательства

Что заложено в оценку?

Работа Мэрфи Эф.Паркинсона

Время

Оценка длительности

Подстраховка

Как происходит оценка?

Работа Мэрфи Эф.Паркинсона

Время3 751 9

Работа Мэрфи Эф.Паркинсона

Работа Работа +

Длительность работы

3 + 3 + 3

3 - 9

9,8,7…

Ваша оценка длительности задачи ?...

ВремяВремя

Вероятность Вероятность завершениязавершения

Как мы делаем оценку сроков?

1. Мы знаем, что всегда есть неопределенность

Ваша оценка длительности задачи ?...

ВремяВремя

Вероятность Вероятность завершениязавершения

«Мировой «Мировой рекорд»рекорд»

Как мы делаем оценку сроков?

1. Мы знаем, что всегда есть неопределенность

2. …что есть мировой рекорд

Ваша оценка длительности задачи ?...

ВремяВремя

Вероятность Вероятность завершениязавершения

МедианаМедиана

1. Мы знаем, что всегда есть неопределенность

2. …что есть мировой рекорд

3. …что есть некоторое желаемое значение

Как мы делаем оценку сроков?

Ваша оценка длительности задачи ?...

ВремяВремя

Вероятность Вероятность завершениязавершения

1. Мы знаем, что всегда есть неопределенность

2. …что есть мировой рекорд

3. …что есть некоторое желаемое значение

4. …что хвост будет о-о-очень длинным…

Как мы делаем оценку сроков?

Как МЫ делаем оценку сроков?

Ваша оценка ?...

80%

50%

95%

Как МЫ делаем оценку сроков?

DДавать оценки с

вероятностью >80%

AСохранять доверие к оценкам

AСохранять доверие к оценкам

CНе требовать

лишнего резерва

BВыполнять

свои обещания

D’Давать оценки с

вероятностью 50%

95%

50%

1. Подстраховка есть всегда!2. Грамотно управлять = не разбазаривать подстраховку

Как решаются проблемы?• Подстраховка теряется

• Многозадачность увеличивает колебания интенсивности, сроков…

• Жесткие оценки разделяют проект на независимые задачи

• Прессинг жестких сроков выполнения задач устраняет сотрудничество

• Отсутствие согласования и типовых планов требует постоянного героизма и обуславливает конфликты

• Возвращаемся к интервальной оценке

• Минимизируем количество параллельных задач

• Всю индивидуальную подстраховку переносим в общий буфер и делаем его явным

• Вводим мотивацию на общую экономию буфера. Управляем на основе использования буфера

• Не меняем критический путь для похожих проектов, вводим ресурсные буфера

Оцените свой потенциал

Реально бывает

В среднем

Мы думаем

Работа Мэрфи Паркинсон

Работа Мэрфи Паркинсон

Работа МэрфиПаркинсон 510%

3050%

5070%

5 слоев сопротивления5 слоев сопротивления

1. Не та проблема

2. Не то направление решения

3. Не то решение

4. Да, но есть побочные эффекты

5. Да, но есть препятствия

5 слоев: стена

1. Мы не согласны, что устойчивость расписания является проблемой:

• Поставщики не поставляют• Клиенты меняют требования• Рабочие не подготовлены• Руководство давит…

5 слоев: непонимание

2. Это очевидно для вас, а не для нас

• Поставщики не поставляют• Клиенты меняют требования• Рабочие не подготовлены• Руководство давит…

5 слоев: выбор

3. Нет, давайте лучше по другому

• У меня есть решение! надо научить поставщиков…

• А вы уверены, что это учитывает нашу специфику

• Давайте скопируем у конкурентов• Надо послушать генерала (собственника)

…

5 слоев: испытание

4. Да, но:

• Вы не учли вот этого…• И ещё вот этого…• И ещё… • …

5 слоев: препятствия

5. Еще нужно подумать о:

• …• …• … • …

5 слоев

1. Слушать и фокусировать на том, что можно изменить.

2. Слушать, и напоминать проблему

3. Показать решение

4. Составить список побочных эффектов для самостоятельной проработки

5. Передать инициативу решения!

Зрелость управления

• Доведение до конца система контроля исполнения поручений

• Время для стратегических задач % рабочего времени управленцев уходящего на решения проблем

• Полнота функций проработанная структура в согласованными зонами ответственности

Решения ТОС

• Проекты

• Производство

• Продажи

Модели

• 2-я логика

• Сократ, Кьеркегор, Гегель, Маркс…

• Стратегия

Литература

• www.tociso.com• Э.Голдрат «Цель»• Э.Голдрат «Дело не в везении»• В.Ананьин «Проект глазами бизнеса»• Т.Корбетт «Управленческий учет по ТОС»• Нил Рэкхем «Продажи по методу СПИН»• Платон: Диалоги Сократа• forum.toc-center.ru• www.zen.ru• klein0.livejournal.com