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Universidade de São PauloEscola de Engenharia de São Carlos
Departamento de Engenharia de Produção
SEP0263Trabalho de Conclusão de Curso II
APLICAÇÃO DA METODOLOGIA 6 SIGMA PARARESOLUÇÃO DO PROBLEMA DA FALTA DE ACURÁCIA NO
ESTOQUE DE UMA EMPRESA
Aluno: Leandro Antonio RissiOrientador: Prof. Dr. Edson Walmir Cazarini
São CarlosDezembro de 2007
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RESUMO
RISSI, L. R. Causas e efeitos da falta de acurácia no estoque de uma empresa. 2007.54 p. Trabalho de Conclusão de Curso. Escola de Engenharia de São Carlos,Universidade de São Paulo, São Paulo, 2007.
Este trabalho foi desenvolvido a partir do problema de falta de acurácia no estoque daempresa apresentada no estudo de caso, ou seja, o estoque físico da empresa divergiado estoque registrado no sistema. Assim, o presente trabalho faz um estudo à cercados sistemas de informação que podem auxiliar na coleta, controle e manipulação dosdados referentes ao estoque da empresa.Por sua vez, o estudo do gerenciamento de estoques é necessário uma vez queatravés dessa gestão logística se pode controlar o nível desse ativo a fim de atenderpedidos de compras e de produção.Com o intuito de minimizar essa divergência, foi utilizada no estudo em questão ametodologia seis sigma. Essa ferramenta proporcionou identificar os pontos queapresentavam falhas no processo e assim trabalhar em sua melhoria.
Palavras Chave: sistema de informação, gerenciamento de estoques, acurácia, seissigma
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SUMÁRIO
1. Introdução....................................... ..................................................... 3
2. Objetivos ........................................ ...................................................... 4
3. Metodologia ...................................... ................................................... 5
4. Revisão Bibliográfica ............................ .............................................. 7
4.1. Sistemas de informação ......................................................................................................74.2. Gestão de Estoques ...........................................................................................................104.3. Metodologia Seis Sigma...................................................................................................154.3.1. Definição .......................................................................................................................154.3.2. Histórico e perspectivas.................................................................................................174.3.3. Implementação da metodologia.....................................................................................204.3.4. Ferramentas ...................................................................................................................244.3.5. Estrutura Organizacional...............................................................................................30
5. Estudo de Caso ................................... ...............................................32
5.1. Definição (D): ...................................................................................................................335.2. Medição (M): ....................................................................................................................365.3. Análise (A): ......................................................................................................................445.3.1. Levantamento de Dados da Pesagem de Pós.................................................................455.3.2. Levantamento de Dados dos pesos das formas .............................................................465.4. Melhoria (I).......................................................................................................................475.5. Controle (C) ......................................................................................................................47
6. Considerações Finais............................. ............................................49
7. Referências Bibliográficas....................... ..........................................50
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1. Introdução
Nos últimos anos, a informatização crescente, a alta exigência e instabilidade do
mercado estão modificando o modo de gestão em várias empresas. Algumas empresas
estão conseguindo se adaptar a esse novo modelo. Outras, no entanto, não conseguem
acompanhar essas mudanças, tornando seu modo de gerenciamento obsoleto. Diante
deste cenário, se torna cada vez mais importante às empresas buscarem ferramentas e
técnicas que auxiliem no processo gerencial.
No setor de produtos escolares, por exemplo, a abertura dos mercados agravou
ainda mais a concorrência. Uma vez que a entrada de produtos oriundos de países
asiáticos, com preço baixo, torna mais fácil a competição com os produtos nacionais.
Assim, a utilização de ferramentas e estratégias que, proporcionem a redução de custos
operacionais nas empresas, pode fazer a diferença perante a concorrência.
Nesse contexto, o gerenciamento do estoque se torna um instrumento
extremamente significativo, uma vez que envolve aspectos financeiros, onde entram
vários custos como de oportunidade e estocagem, e aspectos organizacionais, uma vez
que a previsão de demanda e o controle dos estoques envolvem o comprometimento e
a integração de toda cadeia produtiva.
Assim, desenvolver políticas de gestão de estoques, decidir seu nível e capital
aplicado, além de decidir as ferramentas utilizadas para gerenciá-lo são extremamente
importantes para as empresas se consolidarem no atual cenário global.
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2. Objetivos
O presente trabalho, através de uma revisão teórica da Gestão de Estoques e de
Sistemas de Medição, visa analisar a dificuldade da falta de acurácia das informações
de saldos de estoques em uma empresa, evidenciar algumas ferramentas que auxiliem
na tomada de decisão e propor soluções para aumentar a acurácia no estoque da
empresa.
No caso prático presente utilizaremos a metodologia 6 sigma. Através desse
metodologia, se torna possível a identificação dos problemas que geram a falta de
acurácia, além de nos apresentar maneiras de solucioná-los.
Para esse projeto, a empresa tem o objetivo de garantir um processo estável
com a menor variabilidade dentro dos requisitos do cliente, não afetando outros
processos.
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3. Metodologia
O trabalho será desenvolvido a partir de pesquisa bibliográfica e um estudo de
caso. Segundo Naoun apud Guerrini (2002) “estudo de caso é utilizado quando os
pesquisadores têm a intenção de suportar seus argumentos através de uma análise
profunda de uma pessoa, de um grupo de pessoas, uma organização ou um projeto
particular”.
Devido às enormes diferenças entre o estoque físico e o que se encontra no
sistema, a empresa em questão obteve um grande déficit em seu último inventário.
Assim, esse trabalho baseou-se inicialmente na investigação da acurácia dos estoques
de matérias-primas e produtos acabados, uma vez que esses itens causam o maior
impacto do atual déficit. A partir disso, para ajudar a tomada de decisão, identificar as
principais causas do déficit obtido no inventário e solucionar os problemas, utilizou-se a
ferramenta 6 sigma.
Assim, o trabalho foi dividido em quatro fases:
• Fase I - Revisão bibliográfica : análise de artigos sobre sistemas de
controle e gerenciamento de estoques e a ferramenta 6 sigma.
• Fase II - Coleta de dados : levantamento de dados sobre acurácias de
estoques, em fontes confiáveis.
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• Fase III - Análise dos dados: importância dos problemas levantados e
maneiras de solucioná-los.
• Fase IV - Análise de resultados: análise dos resultados com o intuito de
propor melhorias para aqueles considerados ineficientes.
A figura abaixo ilustra as fases do projeto:
Figura 1: Representação das fases do projeto de pes quisa
O trabalho foi desenvolvido no segundo semestre de 2007 (agosto a novembro).
A tabela abaixo mostra o cronograma do projeto:
2007
ago set out nov
Fase I
Fase II
Fase III
Fase IV
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4. Revisão Bibliográfica
4.1. Sistemas de informação
Walton (1988) define TI como “uma poderosa ferramenta para controle e
concordância, pois pode monitorar e registrar muitos aspectos do comportamento e
desempenho. Ao prover tais dados aos supervisores organizacionais, reforça seu
controle hierárquico. A mesma tecnologia pode ser utilizada para reforçar os níveis
inferiores de uma organização pela expansão do acesso à informação e estendendo a
mais pessoas. O potencial de reforço da capacidade de monitoria reside em sua
habilidade de prover o retorno da informação aos usuários de uma maneira que
direciona o aprendizado e a alta correção”.
A TI pode proporcionar inúmeros benefícios, no entanto, deve ser tomado algum
cuidado com sua implementação. Para Pitassi & Leitão (2002), a principal preocupação
de uma organização envolvida com a implantação de TI passa a ser a integração do
processo de planejamento estratégico da TI ao processo de administração estratégica
cooperativa, em contexto de mudança constante.
Segundo Santos & Resende (2000), “as principais tecnologias que despontam
para ser utilizadas na geração de informações são: Executive Information systems
(Sistema de Informação Executiva), Enterprise Resource Planning (Planejamento dos
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Recursos Empresariais), Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados, Sistemas de
Apoio a Decisão, Data Warehousing e Data Mining”.
Serão detalhados os sistemas ERPs, MRPII (Manufacturing Resources Planning)
e MRP (Material Requerements Planning), que segundo Favaretto (1996), pertencem a
mesma categoria de sistemas computacionais de administração da produção. E,
segundo Hehn (1999), correspondem a sistemas de informação utilizados para planejar
e controlar as atividades dentro de uma empresa.
O primeiro sistema a surgir foi o MRP, em meados dos anos 80. Conforme Slack
(1999), o MRP calcula quantos materiais de determinado tipo são necessários e em que
momento. Para fazer isso, ele utiliza os pedidos em carteira, assim como uma previsão
para os pedidos que a empresa supõe que irá receber. O MRP verifica, então, todos os
componentes que serão necessários para completar esses pedidos, garantindo que
sejam providenciados a tempo.
Alguns anos depois surgiu o MRPII, Planejamento dos recursos da manufatura,
que é uma evolução do MRP. Segundo Corrêa & Gianesi (2001), o MRPII estendeu o
conceito de cálculo de necessidades aos demais recursos de manufatura, não se
restringindo apenas aos recursos materiais. Assim, o objetivo do MRPII é calcular e
analisar de forma integrada todos os parâmetros que determinam a produção de um
determinado material e verificar os recursos técnicos e humanos disponíveis para o
pronto atendimento da produção.
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Atualmente, Corrêa & Gianesi (2001) citam que a maioria dos melhores
aplicativos de software, que trazem na sua essência a lógica de MRPII, já tem um
escopo que transcende em muito aquele do MRPII original. Por tratarem também da
gestão integrada de todos os outros recursos, não apenas daqueles de manufatura, são
chamados de sistemas ERPs.
Henh (1999) apresenta o ERP como uma coleção integrada de sistemas que
partilham os mesmos dados e atendem a todas as necessidades de um negócio:
contabilidade legal e gerencial, finanças, controladoria, controle de produção, compras,
vendas, distribuição e outros. Todos esses sistemas, que são integrados e partilham os
mesmos dados, trazem embutidos processos de trabalho padronizados, procurando
representar as melhores práticas mundiais de cada função. No entanto, sua adoção
exige disciplina e atualização constante de dados.
Figura 2 - Estrutura típica de funcionamento de um sistema ERP
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A utilização do sistema ERP torna rápido o acesso às informações e melhoram
os resultados em termo de custo e agilidade nas necessidades de compra. Entretanto,
se a empresa não consegue manter disponíveis as informações sobre os itens e
quantidades de estoques encontrados em seus depósitos, ela perde essa agilidade.
Para Laudon e Laudon (2004), existem diferentes tipos de sistemas, isso porque
há diferentes interesses, especialidades e níveis dentro de uma organização, para ele
nenhum sistema sozinho poderá oferecer e fornecer todas as informações das quais
uma empresa precisa. Um dos sistemas de informação utilizado pelas empresas é o de
controle de estoque. Neste sistema constam todas as informações do produto, código
de identificação, descrição, número de quantidades existentes e saídas dos produtos,
assim como também o nível de estoque mínimo, para que seja alertado da necessidade
de fazer reposição, para que seja evitada a falta do produto em estoque. Esse sistema
ainda produz relatórios com todas as informações de entradas, saídas e devoluções de
cada produto.
4.2. Gestão de Estoques
A logística foi considerada no passado, como uma atividade funcional definida
estreitamente como tarefas, tal como transporte, armazenamento, inventário e
administração de materiais. Alterações nas atividades logísticas, tecnologia, e técnicas
de gerenciamento têm permitido que a logística se torne um mecanismo primário para
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integração e coordenação de atividades da cadeia de abastecimento (STOCK, GREIS
& KASARDA, 1988).
Em 1986, o Council of Logistics management (CLM) definiu logística da seguinte
forma: “é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e
eficaz de matérias-primas, estoques de produtos semi-acabados, bem como os fluxos
de informações a eles relativos, desde a origem até o consumo, com o propósito de
atender os requisitos dos clientes” (MACHLINE & AMARAL JR, 1988).
Conseguir proporcionar o produto certo, no tempo exato para o consumidor, sem
que a empresa necessite da manutenção do mesmo nos estoques é praticamente
impossível para o ramo de comércio varejista. Manter um certo nível mínimo de
estoques torna-se necessário para as empresas (BALLOU, 2001).
Para Dias (1990), o estoque é necessário para que o processo de produção e
vendas da empresa opere com um numero mínimo de preocupações e desníveis. Os
estoques podem ser de matéria-prima, produtos em fabricação e produtos acabados. O
setor de controle de estoques acompanha e controla o nível de estoque e o
investimento financeiro envolvido. Assim, é necessário um processo de gerenciamento
eficiente dos mesmos. Essa eficiência é atingida por um sistema logístico que
proporcione informações ágeis para o gerente.
Fonseca (2002) descreve que a administração de materiais deve gerenciar a
matéria-prima e os componentes, compreendendo desta forma as seguintes atividades:
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• Encaminhamento do pedido de compra ao fornecedor.
• Transporte da mercadoria do local de origem até ao recebimento.
• Armazenagem do material recebido.
No entanto, nenhuma dessas atividades relatadas poderia operar eficientemente
sem as necessárias informações de custo e desempenho. Manter uma base de dados
com informações importantes – como, por exemplo, níveis de estoques – apóiam as
tomadas de decisões da administração.
Os registros de estoques são importantes, pois geram relatórios periódicos de
valor de estoques para os diferentes itens armazenados, o que pode auxiliar a gerência
a monitorar o desempenho do controle de estoques e consequentemente a entrega
para os consumidores (SLACK, 2002 p. 405).
Segundo Ballou (2001), um sistema de controle logístico eficaz requer a
informação exata, relevante e oportuna sobre o desempenho de atividades ou da
função. As principais fontes dessas informações são auditorias e os diversos relatórios
das atividades logísticas.
Auditoria logística é definida, ainda em Ballou (2001), como um exame periódico
da situação das atividades logísticas. O levantamento periódico da situação dos
estoques é necessário devido os erros potenciais em sistemas de relatórios e a falta de
relatórios sobre algumas atividades. Assim, a auditoria é realizada para estabelecer
novos pontos de referência com os quais os relatórios são gerados e corrigir erros que
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podem desfavorecer determinadas atividades logísticas. A Auditoria logística é
realizada com a finalidade de se poder realizar uma programação de vendas e
produção com maior precisão.
Alguns eventos podem causar a disparidade entre os registros de estoque e os
estoques reais, tais como roubo, devoluções de clientes, produtos danificados, erros em
relatórios, erros de lançamentos entre outros. Assim, após a auditoria, são realizados os
ajustes necessários de estoque de forma que o sistema de controle fornecerá
rastreamento mais acurado dos níveis de estoque.
Ballou (2001), também mostra a importância da freqüência com que um item é
contado no estoque e, que pode ser contado de acordo com sua importância. Propõe
ainda, a contagem cíclica dos itens, a fim de evitar menores interrupções durante o ano
e poder definir mais facilmente as tolerâncias de erros permitidos entre o saldo físico e
do sistema.
Em Martins (2003), acurácia de estoques é definida como um indicador calculado
a partir de inventários realizados nos estoques dos diferentes itens, onde para cada
item são comparados o saldo do sistema (informatizado ou não) e o saldo físico
(contado). Assim, a fórmula apresentada para calcular o nível de acuracidade é a
seguinte:
Nível de Acuracidade = Número de itens corretos (sistema x real)_Número total de itens contados
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Pfaff (1999) propõe um índice de acurácia de 99% como forma de manter um
bom nível de acurácia para garantir um desenvolvimento adequado das atividades de
planejamento de materiais. Assim, para atingir e manter tal meta, o autor propõe ainda
a realização de quatro elementos:
• Determinar a forma de medir a acurácia considerando cada item que está
no estoque.
• Implementar um inventário rotativo.
• Criar uma equipe de trabalho com metas a serem alcançadas e
procedimentos claros de como deve ser o procedimento do trabalho.
• Identificar e eliminar os motivos que provocam erros na acurácia de
estoques.
Com a finalidade de atender as necessidades listadas acima, será utilizado para
este trabalho a metodologia 6 sigma.
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4.3. Metodologia Seis Sigma
4.3.1. Definição
O sigma é uma letra grega utilizada na estatística matemática para retratar o
desvio padrão em uma distribuição, quantificando a variabilidade ou a não uniformidade
existente em um processo.
O Seis Sigma é uma metodologia que possibilita às empresas o aperfeiçoamento
de seu desempenho através do mapeamento e monitoramento de suas atividades
habituais. Desta forma, o processo minimiza desperdícios e consumo de recursos
desnecessários, suprimindo erros de qualidade em sua raiz. Fazendo um paralelo com
a definição estatística, nível de qualidade 6 sigma expressa que a variação do processo
está inserida seis vezes nos requisitos do cliente.
Werkema (2002) define 6 sigma como uma “estratégia gerencial disciplinada e
altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade
das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do
aumento da satisfação de clientes e consumidores”
A idéia por trás desta metodologia é bem simples: reduzir variação, defeitos,
erros e falhas a um valor próximo de zero. É importante enfatizar que o Seis Sigma, ao
contrário de muitos programas anteriores, não propõe a melhoria de operações de
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forma isolada, mas sim enfocam a melhoria de todas operações de um processo
(RONTARO, 2002).
O Seis Sigma é uma forma de interpretar as operações das empresas como
sistemas e assim melhorar ou estabelecer novos processos e produtos destes
sistemas, através da redução da variabilidade e, consequentemente, dos defeitos.
Iniciado pelas informações das necessidades do cliente, fundamenta-se em dados e
com o apoio de ferramentas estatísticas identifica as causas responsáveis pelos
problemas. Essas causas são identificadas e, validadas estatisticamente, para então,
ações serem adotadas para minimizá-las ou eliminá-las. Para manter os ganhos
alcançados, é feito o monitoramento do desvio-padrão das principais características
nomeadas.
Segundo Ariente (2005), essa metodologia tem sido mais bem aproveitada pelos
processos transacionais (escritórios ou de negócios) do que nos operacionais, uma vez
que algumas iniciativas do passado são focadas em métodos operacionais, utilizados
na fábrica.
Em processos administrativos, Seis Sigma pode significar não somente a óbvia
redução do tempo de ciclo durante a produção, mas o que é ainda mais importante, a
otimização do tempo de resposta a pesquisas, a maximização da velocidade e
acuracidade com que inventário e materiais são abastecidos etc. (WILSON, 1997).
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4.3.2. Histórico e perspectivas
Desenvolvido pelo Engenheiro Bill Smith, da Divisão de Comunicações da
Motorola, em 1986, para resolver o crescente aumento de reclamações relativas às
falhas no produto dentro do período da garantia, o método padronizou a forma de
contagem dos defeitos e também definiu um alvo, onde estaríamos próximos à
perfeição, o qual foi denominado de Seis Sigma (CAMPOS, 2002).
De acordo com Pande, Neuman e Cavanagh (2001), as principais conquistas da
Motorola entre 1987 e 1997 foram:
• Crescimento de cinco vezes nas vendas, com lucratividade aumentando
20% ao ano;
• Economia acumulada decorrente dos esforços Seis Sigma, fixada em US$
14 bilhões;
• Incremento dos ganhos nos preços das ações, na taxa de 21,3% ao ano.
A popularização do Seis Sigma deve-se à General Electric de Jack Welch, até
então autoproclamado céticos em relação aos programas de qualidade, vistos por ele
como uma boa desculpa para se gastar mais dinheiro. Welch descreve Seis Sigma
como "a mais importante iniciativa que a GE já empreendeu". Em 1995, sob sua
orientação, cada operação da GE, desde cartão de crédito, turbinas para aviões, até a
rede de TV NBC trabalharam para obter o desempenho Seis Sigma. Os investimentos
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em treinamento e projetos chegaram a 450 milhões de dólares em 1998 e os lucros
aumentaram para 1,2 bilhão de dólares. (CAMPOS, 1999).
Klefsjö (2001) relata que, a partir dos resultados apresentados pela Motorola e
GE, outras empresas começaram a utilizar com sucesso a metodologia para gerenciar
seus negócios como é o caso da AlliedSignal, ABB, Lockhead Martin, Polaroid, Sony,
Honda, American Express, Ford, Lear Corporation e Solectron. E segunda Werkema
(2002), o grupo Brás Motor foi o pioneiro, em 1997, a utilizar a metodologia no Brasil.
Atualmente inúmeras empresas vêm aderindo a estratégia Seis Sigma Existem
vários benefícios que estão atraindo essas empresas. Entre eles, Pande, Neuman e
Cavanagh (2001), destacam que a metodologia:
• Gera sucesso sustentado: O Seis Sigma cria aptidão e cultura para um
revigoramento constante;
• Determina uma meta de desempenho para todos: Em qualquer
empresa, é muito difícil fazer com que todos trabalhem na mesma direção
e focalizem uma meta comum. O que todos têm em comum, porém, é o
fornecimento de produtos, serviços ou informações a clientes (dentro e
fora da empresa). O Seis Sigma usa esta base comum de negócios
(processo e cliente), para criar uma meta consistente: o desempenho Seis
Sigma ou um nível de desempenho que seja tão próximo do perfeito
quanto às pessoas possam imaginar.
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• Intensifica o valor para os clientes: O foco no cliente existente no
coração do Seis Sigma significa aprender o que significa valor para os
clientes (e futuros prováveis clientes) e planejar como oferecer isto a eles
lucrativamente.
• Acelera a taxa de melhoria: Por meio da utilização de ferramentas e
idéias de muitas disciplinas, o Seis Sigma ajuda uma empresa a não
somente melhorar seu desempenho, mas também a aprimorar a melhoria.
• Promove aprendizagem e “polinização cruzada”: O Seis Sigma é um
método que pode aumentar e acelerar o desenvolvimento e o
compartilhamento de novas idéias por toda a organização. Mesmo em
empresas diversificadas, o valor do Seis Sigma como uma ferramenta de
aprendizagem é visto como crítico.
• Executa mudanças estratégicas: Introduzir novos produtos, lançar
novos empreendimentos, entrar em novos mercados, adquirir novas
organizações, são hoje eventos diários de muitas empresas. A melhor
compreensão dos processos e procedimentos da empresa, proporcionada
pelo Seis Sigma, darão a ela uma maior capacidade de levar adiante tanto
os ajustes menores quanto às mudanças maiores.
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4.3.3. Implementação da metodologia
Existem alguns aspectos que são fundamentais para o sucesso da
implementação do programa, como, por exemplo, ser implantado de cima para baixo,
ter uma implantação altamente disciplinada e prescritiva, ser orientada pela informação
e mostrar claramente as várias ferramentas estatísticas de decisão que são utilizadas.
O 6 Sigma segue um caminho lógico, utilizando um método científico conhecido como
DMAIC, conforme será apresentado a seguir:
Na etapa Define (definir) são eleitos os projetos Seis Sigma que apresentam
potencial para melhoria de desempenho, com o objetivo inicial de atender as
necessidades dos clientes. A identificação dos projetos 6 sigma auxilia a empresa
reconhecer seus processos e como eles afetam sua lucratividade. A elaboração desta
fase deve incluir o treinamento e orientação dos colaboradores para o uso das técnicas
e ferramentas que poderão ser utilizadas pelo grupo que irá dirigir o projeto.
Segundo Lynch e Cloutier (2003), os propósitos da etapa Definir são:
• Ter um claro entendimento para discussão do problema;
• Identificar as variáveis de entrada e saída do processo;
• Verificar responsabilidades, etapas do processo e estabelecer objetivos;
• Organizar o grupo de trabalho;
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• Obter um entendimento do mérito do projeto;
• Definir bem o enunciado do problema, entender o que será melhorado e
como será medido;
• Listar os processos e produtos;
• Levantar dados históricos do processo;
• Mapear o processo e delimitar o escopo do projeto de melhoria;
• Confeccionar a carta do projeto;
• Fazer um cronograma para o projeto.
Na etapa Mensure (medir) , as variáveis referentes ao desempenho do processo
são identificadas e quantificadas as variabilidades dessas ações.
Para Lynch e Cloutier (2003), é necessário cumprir os seguintes propósitos e
objetivos:
• Documentar o processo existente, por exemplo, através do mapeamento
do processo;
• Estabelecer as técnicas para coleta de dados, o que coletar, onde e como
coletar;
• Coletar os dados necessários para a análise;
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• Verificar se o sistema de medição é adequado;
• Estabelecer a situação atual das características de qualidade e das
variáveis do processo;
• Fazer estudo de capacidade e determinar o nível sigma do processo;
• Apresentar os dados graficamente.
Na etapa Analyse (analisar) são analisadas as variáveis impactantes do
problema estudado e estabelecido metas individuais para cada variável prioritária.
De acordo com Lynch e Cloutier (2003) os propósitos e objetivos que devem ser
alcançados nesta etapa são:
• Estreitar o foco do projeto para reunir informações da situação atual;
• Descobrir as fontes potenciais de variação, através do entendimento da
relação existente entre as variáveis X e Y;
• Reduzir o número de variáveis de processo que serão aprimoradas na
etapa de melhoria;
• Identificar e controlar o risco das variáveis de entrada;
• Realizar análises estatísticas e testes de significância nas variáveis X e Y,
utilizando estatística descritiva, ANOVA e análise de regressão.
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Na etapa Improve (melhorar) , são relacionadas idéias de soluções potenciais
para eliminação das causas fundamentais de cada problema priorizado na etapa de
análise.
Para Werkema (2002), as principais atividades desenvolvidas nessa etapa são:
• Gerar idéias de soluções potenciais para a eliminação das causas
fundamentais dos problemas;
• Priorizar as soluções;
• Avaliar os riscos destas soluções e se possível realizar testes das
soluções em pequena escala;
• Identificar e implementar melhorias ou ajustes nas soluções implantadas;
• Elaborar e executar um plano de ação para a implementação das soluções
em larga escala.
Na etapa Control (controle) são estabelecidos os mecanismos para
acompanhar o desempenho dos novos processos implementados.
Lynch e Cloutier (2003) descrevem as principais atividades dessa etapa como:
• Confirmação da melhoria implantada;
• Confirmação de que o problema foi resolvido;
• Validação dos benefícios auferidos pela melhoria;
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• Alterações necessárias nos procedimentos e instruções de trabalho;
• Implementação de ferramentas de controle onde necessário, tais como
dispositivos à prova de erro, CEP, etc;
• Auditoria do processo, monitoramento do desempenho e das métricas.
4.3.4. Ferramentas
São muitas as ferramentas que auxiliam na elaboração e execução de um
projeto 6 sigma, abaixo serão listadas algumas delas:
Folha de Verificação: esta ferramenta é usada na coleta de dados necessária
para a identificação da meta de melhoria e do problema por ela gerado.
Brainstorming: segundo Godoy (2001), trata-se de uma ferramenta utilizada
para gerar novas idéias a partir de um grupo determinado de pessoas. Nessa etapa são
listados os X’s do processo pela equipe, isto é, os itens que podem influenciar no
projeto 6 sigma.
Matriz Esforço x Impacto: trata-se de um diagrama gerado a partir do
Brainstorming, onde as idéias são pontuadas de acordo com o impacto que ela causará
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no projeto desenvolvido e o esforço necessário para realizá-la. Deve-se “atacar”
inicialmente as idéias que causam o maior impacto com o menor esforço.
Figura 3 – Matriz Esforço x Impacto 1
Espinha de Peixe: também conhecido como Diagrama de Ishikawa, ou
diagrama de causa e efeito, é utilizado para apresentar a relação existente entre o
problema e as causa que podem estar provocando o problema.
Figura 4 – Espinha de Peixe
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Gráfico de Pareto: de acordo com Karatsu e Ikeda (1985), “é um diagrama que
apresenta os itens e a classe na ordem dos números de ocorrências, apresentando a
soma total acumulada”. Priorizando, assim, os temas e o estabelecimento de metas
numéricas viáveis de serem alcançadas.
Figura 5 – Gráfico de Pareto
Histograma: gráfico de barras onde as informações são dispostas de modo em
que seja possível a observação da forma da distribuição de um conjunto de
informações e também a visualização da localização do valor central e da dispersão
dos itens em torno deste valor central. A comparação com os limites de especificação
nos possibilita avaliar se um processo está centrado no valor nominal e se é necessário
tomar alguma medida para reduzir a variabilidade do processo.
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Figura 6 - Histograma
Boxplot: É um gráfico que apresenta várias características de um conjunto de
valores: dispersão, simetria ou assimetria, locação e presença de observações
discrepantes. Utilizado, principalmente, para a comparação de dois ou mais conjuntos
de informações.
Figura 7 – Boxplot
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Diagrama de Dispersão: É um gráfico que é utilizado para a visualização do tipo
de relacionamento existente entre duas variáveis. Estas as quais podem ser a causa de
um efeito do processo.
Figura 8 – Diagrama de Dispersão
Cartas de Controle: fornecem informações sobre um dado processo, com base
em amostras periodicamente coletadas dele. As amostras são reunidas em grupos com
o mínimo de variação, os grupos são selecionados e o valor médio de cada um é
plotado no gráfico.
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Figura 9 – Gráficos de Controle da média e da Ampli tude
Minitab: com execeção da folha de verificação, do brainstroming e da Matriz
Esforço x Impacto, todas as ferramentas listadas acima, são encontradas com o auxilio
do Minitab. Segundo Campos (2002), “o Minitab é um software estatístico largamente
utilizado no meio empresarial, oferecendo precisão e ferramentas de fácil uso para
controle de qualidade, controle estatístico de processo, planejamento de experimentos,
confiabilidade, análise de sobrevivência e estatística geral.”
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4.3.5. Estrutura Organizacional
Para ser implementado com eficiência, a metodologia 6 sigma deve envolver
todas as pessoas da organização e para isto é necessário que se invista no treinamento
do pessoal. Assim, cada indivíduo deve ter um papel importante na busca da excelência
do desempenho da empresa. A seguir, de acordo com ECKES (2001), será citada a
estrutura organizacional do programa.
Os Champions são os gestores, líderes de unidades do negócio que
definem a direção que a estratégia Seis Sigma irá tomar e tem como responsabilidade
fazer com que equipes multifuncionais se empenhem no desenvolvimento de projetos
específicos de melhoria e de redução de custos. Eles devem ser capazes de
pavimentar o caminho para as mudanças necessárias e para a integração de
resultados. São os Champions que definem as pessoas (ou a pessoa, dependendo do
porte da organização) que irão disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma por
toda a empresa, e irão coordenar uma determinada quantidade de projetos.
Os Black Belts atuam como agentes de mudança alcançando maior
visibilidade na estrutura do programa. São considerados uma verdadeira elite de
profissionais, já que conduzem na empresa projetos de grande ganhos anuais.
Em grandes empresas, há também a figura do Master Black Belt , que,
também em tempo integral, assessora os Champions na identificação de projetos de
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melhoria, além de coordenar todo o trabalho dos demais Black Belts.
Os Green Belts são profissionais que dedicam parte de seu tempo a
projetos que dizem respeito diretamente ao seu dia-a-dia de trabalho e participam das
equipes lideradas pelos Black Belts na condução dos projetos Seis Sigma.
Já os White Belts são os colaboradores de nível operacional, treinados
nos fundamentos de Seis Sigma para que estejam capacitados a dar suporte ao Black e
Green Belts na implementação dos projetos.
Enfim, Werkema (2002) cita alguns pontos para garantir a consolidação da
cultura Seis Sigma em uma organização:
• Promoção contínua da expansão do Seis Sigma: envolvimento de todas
as áreas da empresa, fornecedores e clientes;
• Aprofundamento e adequação do uso da metodologia à realidade vigente
e à visão que se busca alcançar;
• Ampla e freqüente divulgação dos resultados obtidos com o Seis Sigma;
• Promoção de treinamentos específicos para os especialistas do programa,
para a aquisição de novos conhecimentos no âmbito do Seis Sigma.
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5. Estudo de Caso
Para Yin (2001), o estudo de caso possui os seguintes objetivos:
• Estabelecer vínculos causais em intervenções da vida real, ou seja,
explicar como e quais implementações realizadas têm ligação com os
efeitos.
• Descrever uma implementação e o contexto em que ocorre.
• Ilustrar certos tópicos dentro de uma avaliação.
• Explorar situações nas quais a intervenção avaliada não apresenta um
conjunto simples de resultados.
• Realizar uma meta-avaliação, isto é, o estudo de um estudo de avaliação.
A empresa em que o caso foi utilizado para esse trabalho é uma das maiores
fabricantes mundiais de lápis colorido, giz de cera, massa de modelar entre outros
produtos. Sua sede está localizada na Alemanha e uma de suas filiais está localizada
na cidade de São Carlos – SP, onde o estudo foi realizado.
O setor analisado será o de minas coloridas da empresa em questão, onde se
verificou, no último inventário anual, uma grande diferença entre seu estoque físico e o
constado no sistema. Essa diferença provoca, entre outras coisas, uma dificuldade em
atender as previsões de demanda, uma vez que não se sabe a quantidade de minas do
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estoque físico para produzir o necessário e assim suprir essa demanda. A fim de
minimizar esse problema, foi utilizada a metodologia Seis Sigma.
O primeiro grupo Seis Sigma foi criado na empresa em outubro de 2005 com o
intuito de adquirir conhecimento e difundir as informações a respeito do programa. Sua
estruturação foi iniciada a partir de julho de 2006 com a criação do primeiro projeto
piloto. Em outubro de 2006, foi formada a primeira equipe de Black Belts com os
primeiro 5 grandes projetos da empresa. E por fim, em março de 2007, foi formada a
primeira equipe de Green Belts, consolidando assim a cultura Seis Sigma dentro da
empresa. O projeto detalhado nesse estudo se insere na 2ª turma de Green Belts a ser
formada em março de 2008.
A seguir segue a estrutura do projeto de acordo com a metodologia DMAIC.
5.1. Definição (D):
Título do Projeto: Gerenciamento de Inventário.
Objetivo: Aumento de acurácia dos materiais a ser inventariados no setor de
minas coloridas da empresa.
Justificativa/Histórico: Acurácia insatisfatória do volume real x volume R3. No
inventário de 06/07 foram inventariados 252 itens obtendo um saldo de R$ -153.134.
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Sendo que o sinal negativo informa que a diferença do Sistema R3 foi maior do que o
Físico. Resultando em uma acurácia de 92% conforme ilustra o gráfico a seguir.
92%
8%
Itenscontabilizados
itens a mais nosistema
Gráfico 1 – Nível de acurácia encontrado no inventá rio
Assim, em um total de aproximadamente R$ 1.900.000,00 constado no sistema,
somente R$ 1.750.000,00 existia realmente no estoque do setor.
Definição da Meta: Aumento da Acurácia dos itens a serem inventariados.
Sendo que a diferença encontrada no próximo inventário de ser até no máximo 3% do
valor do sistema em relação ao R$ em estoque.
KP1 = ( R$ Inventariado / R$ em Estoque ).
Limites do Projeto:
Inclui: Estoque de materiais do setor de minas coloridas, sistemas de contagem
de produção e refugo, controles e indicadores de gerenciamento do setor, matéria
prima transferida para o depósito do setor e descrição do depósito no SAP, além de
sistemas de contagem e apontamento de refugo na seção de colagem do lápis.
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Exclui: Inventário de minas erasable (produzido em outro setor, mas com estoque
no setor de minas coloridas), sistema de de contagem e apontamento de produção na
seção de colagem do lápis e estoque de matérias primas sob responsabilidade do
depósito de materiais.
Premissas e restrições do projeto: Atender as previsões de demanda da área
de planejamento e projetar área para estocagem dentro da área disponível no setor.
Equipe do Projeto: 1 Green Belt e 8 integrantes do setor, contando com o
suporte técnico de 2 Black Belts, além do gerente de divisão como patrocinador.
Requisitos do cliente: Aumento da acurácia do estoque visando o aumento da
confiabilidade nas informações de estoque R3 x Físico.
Valor do ganho financeiro: O projeto foi considerado como sendo de aumento
da Qualidade de Informação. Pois, segundo a área de custos, só se pode estimar um
ganho caso houver uma redução no inventário e apontamento manual sem alterar a
lista técnica dos itens. Pois a alteração da lista técnica resulta em uma transferência do
custo de lugar. Assim, só se obterá um ganho financeiro, com o aumento da eficiência
do processo sem a alteração da lista técnica.
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5.2. Medição (M):
Para iniciar essa etapa, é necessário conhecer o processo, para evidenciar
complexidades inesperadas, áreas problemáticas, redundâncias, desvios
desnecessários e onde pode ser possível simplificar ou padronizar.
Abaixo se encontra o mapa do processo macro de minas coloridas.
Figura 10 – Mapa de Fluxo do Processo do setor de Minas Coloridas
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A partir da identificação do processo, foi mensurado qual processo possuía as
maiores diferenças entre estoque físico e R3, conforme gráfico abaixo:
Gráfico 2 – Falta de acurácia por tipo de material
Assim, conforme ilustra o gráfico acima, a maior falta de acurácia se encontra
nos itens de produtos acabados (minas), seguindo por matérias-primas e por fim
massas de minas.
A partir da análise de 20 amostrasm do item minas que, contém a maior
diferença encontrada, encontramos o seguinte gráfico:
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Gráfico 3 – Falta de acurácia por tipo de mina
Assim, no gráfico 3, observamos que as maiores diferenças se encontram nos
tipos BS 2.0, Grip, PAP e PC. Esses itens, portanto, devem receber maior atenção em
nosso estudo.
Agora, através da análise de uma amostra de 15 itens de matérias-primas,
encontramos o seguinte gráfico:
Gráfico 4 – Falta de acurácia por tipo de matéria-p rima
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Assim, analisando as matérias-primas utilizadas na pesagem dos componentes,
verificamos que a maior diferença se encontra na matéria-prima pigmento, foco,
portanto, de nosso estudo.
Por fim, na análise de massas, encontramos o seguinte gráfico:
Gráfico 5 – Falta de acurácia por tipo de massa
Assim, vemos que a maior diferença se encontra nas massas do tipo BS, PC e
PAP, respectivamente. Esses itens, conseqüentemente, devem ser os focos de nosso
trabalho para minimizar essa diferença no sistema da empresa.
Mensurado e identificado os pontos a “atacar” em nosso trabalho, foi realizado
um brainstorming entre algumas pessoas envolvidas no setor, obtendo as seguintes
idéias que foram pontuadas de acordo com o impacto e esforço para serem realizadas:
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1º Quadrante
Item Impacto Esforço
X1 Perda de fichas de controle. 9 3
X2 Erro na entrada da produção pelo setor de
Qualidade.
7 4
X3 Lista para pesagem igual lista técnica do R3. 9 4
X4 Erro na impressão das fichas (lotes trocados) 8 3
X5 Percentual para correção do inventário. (ex: o
setor de Qualidade lança 0,98 da produção
efetuada).
7 4
X6 Pesagem de ceras (componente para
reabastecer mistura)
6 3
X7 Falta de um inventário rotativo. 9 4
X8 Contar com régua (instrumento de medição
de minas)
9 3
X9 Mina aprovada enviada para retrabalho. 8 3
X10 Balança descalibrada. 9 1
X11 Cair mina no chão (sem avisar) 9 1
X12 Informar a quantidade errada de bicolor
serrado
9 1
X13 Kanban trocado 8 2
X14 Variação de pesos de formas 7 2
X15 Informar a quantidade de mina torta,
quebrada.
8 2
X16 Informar quantidade refugada no setor de
colagem do lápis corretamente
8 2
X17 Verificar rendimento para 400 kg de massa 8 2
X18 Verificar rendimento para os lotes 8 3
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retrabalhados.
X19 Separar massas e fichas para bicolor. 7 2
X20 Refugo na mina serrada. 7 2
X21 Sacos com refugo do setor de colagem do
lápis misturados (mina, madeira, cola etc.)
6 3
X22 Erro de pesagem 9 4
2º Quadrante
Item Impacto Esforço
X23 Misturar cor de minas 4 4
X24 Consumo e refugo da escolha (minas, caixas,
sacos)
4 3
X25 Mina recebe umidade e entorta 3 2
X26 Misturar diâmetros de minas 4 4
X27 Perda de minas aprovadas (quebra, cai no
chão)
4 3
X28 Perda de material no chão 3 2
X29 Tara de embalagens de Materiais 2 1
X30 Caulim com umidade 3 3
X31 Perda no carregamento (pó que fica dentro do
saco)
3 4
X32 Rasgar saco na estufa 4 2
X33 Procedimento para bicolor 1 3
X34 Identificação das partidas devolvidas 2 5
X35 Perda no descarregamento dos misturadores
(cai no chão)
4 4
X36 Raspagem dos misturadores 4 4
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3º Quadrante
Item Impacto Esforço
X37 Transferência errada do depósito 9 8
X38 Produto vem com menos quantidade do que
consta na embalagem.
7 8
X39 Limpeza das caixas 7 8
X40 Material grudado nas paredes do saco 6 8
X41 Contagem de grosa - sistema de contagem
(manual)
7 7
X42 Peso da grosa para conversão 6 9
X43 Quebra de mina dentro do secador 6 10
X44 Embalagens danificadas nos paletes 5 8
X45 Vazamento nos misturadores 5 7
X46 Pesagem das caixas 6 8
X47 Estoque R3 + YP10G (Produzido) - YP10
(saída lápis colado)
10 9
4º Quadrante
Item Impacto Esforço
X48 Limpeza das prensas (resto) 3 8
X49 Pó que sai pelo exaustor 2 7
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Assim, a Matriz de Esforço x Impacto obtido a partir desse brainstorming é
mostrada a seguir:
Figura 11 – Matriz de Esforço x impacto do projeto
Deve-se, portanto, “atacar” nessa próxima etapa os itens do quadrante 1, ou
seja, aqueles que causam o maior impacto com o menor esforço requerido.
Capacidade do Processo: Com o auxílio do Minitab, foi encontrado a
capacidade do processo e o nível sigma do processo conforme observado no gráfico a
seguir:
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Figura 12 – Histograma e índices do processo
Assim, estabelecendo um limite de –3% a 3%, obtiveram-se um Cpk igual a -0,28
e um sigma de -0,07 (-1,57 + 1,5).
5.3. Análise (A):
Esta fase analisa as causas de variação dos problemas prioritários do processo,
verificando as oportunidades que geram defeitos, com o auxílio de gráficos e
ferramentas estatísticas.
Nessa etapa, será analisados alguns fatores (X´s) pertencentes ao quadrante 1.
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5.3.1. Levantamento de Dados da Pesagem de Pós
Foi acompanhada a pesagem de pós. Pesado depois a sacaria encontrando,
assim, o peso líquido. Calculado percentual de erro da pesagem em relação à receita e
assumido 3% de erro aceitável. A seguir, segue o bloxpot dos resultados encontrados:
Figura 13 – Boxplot das matérias-primas pesadas
Através da análise do boxplot, podemos observar que somente o Caulim se
encontra dentro da faixa aceitável de erro.
Em uma segunda etapa foram acompanhados os valores da quantidade de
matéria-prima existente na receita e a pesada pelo operador, obtendo então os
seguintes valores mostrados na tabela a seguir:
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Variável Defeitos Unidades DPMO Shift Capacidade SigmaPesagem x
Receita 19 43 441860 1,5 0,15 1,65Tabela 1 – Pesagem x Receita
Esses dados nos mostram que em um total de 43 receitas comparadas, foram
encontradas 19 receitas com uma diferença em relação ao valor encontrado na
pesagem, resultando em um total de 441860 defeitos por milhão e um sigma de 1,65.
5.3.2. Levantamento de Dados dos pesos das formas
Atualmente, são utilizadas formas de madeira para a colocação das minas e,
quando as minas são pesadas para assim converter o valor em quilogramas para
quantidade de minas, são descontados 2,5 kg do valor encontrado, como supostamente
sendo o valor de cada forma. A fim de saber a confiança desse valor, foram pesadas 46
formas, obtendo o resultado abaixo.
Figura 14 – Dotplot dos pesos das formas
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Assim, podemos afirmar que as formas de madeiras não são confiáveis, uma vez
que existem pontos com valores muito distantes da média estipulada. A solução para
esse caso será a compra de formas de plástico, que possuem menor variância entre
seus pesos.
5.4. Melhoria (I)
Devido à incompatibilidade entre os cronogramas deste trabalho e o do projeto
desenvolvido pela empresa, que se encontrava na etapa de análise, as informações
foram finalizadas antes do fim do projeto da empresa.
Assim, a etapa de melhoria ainda não possui resultados concretos, mas alguns
procedimentos já foram tomados como a criação de um inventário rotativo, melhoria do
sistema de identificação dos itens e a atualização da lista técnica de alguns itens do R3.
Além disso, foram criados alguns controles como o de refugo de mina no setor (tortas e
quebradas) e as refugadas pelo setor de colagem da madeira.
5.5. Controle (C)
Serão criados alguns mecanismos para monitorar o desempenho dos novos
processos implementados, além do cálculo da acurácia encontrada nos inventários
rotativos. Outro fator importante para a consolidação das práticas adotadas, é a
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aplicação de treinamentos e instruções para os colaboradores envolvidos nos
processos.
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6. Considerações Finais
O gerenciamento de estoques se mostra muito importante para as empresas
obterem melhores resultados. A utilização da tecnologia da informação, auxiliando o
gerenciamento, coopera para a agilidade desse processo. Entretanto, o auxilio da TI
para se obter essa agilidade só será satisfatório quando houver a coordenação e o
controle das atividades do processo.
O estudo de caso nos mostrou como a metodologia Seis Sigma torna essa
coordenação e controle possíveis através da identificação dos problemas e maneiras de
corrigi-los. Entretanto, não foi possível apresentar a conclusão do projeto evidenciado
no estudo de caso devido a incompatibilidade entre os cronogramas do mesmo com
esse trabalho.
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