Post on 30-Jan-2020
SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET
LORA GRUBAN
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA U TE PLOMIN
DIPLOMSKI RAD
RIJEKA, 2014.
SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA U TE PLOMIN
DIPLOMSKI RAD
Kolegij: Teorija organizacije
Mentor: dr. sc. Marija Kaštelan Mrak
Studentica: Lora Gruban
Smjer: Poduzetništvo
JMBAG: 0081123595
Rijeka, rujan, 2014.
SADRŽAJ
1. UVOD ............................................................................................................................................. 1
2. KOMUNIKACIJSKI PROCESI U ORGANIZACIJI ..................................................................... 2
2.1. Čimbenici oblikovanja organizacije ............................................................................................ 2
2.2. Elementi organizacijske strukture ............................................................................................... 3
2.3. Povezanost elemenata organizacijske strukture .......................................................................... 9
2.4. Organizacijska dinamika poduzeća ............................................................................................. 9
2.5. Vrste komunikacije u organizaciji ............................................................................................. 10
2.6. Značaj komunikacije u odvijanju radnih procesa organizacije................................................. 19
3. OBILJEŽJA I RAZVOJ HEP GRUPE .......................................................................................... 21
3.1. Djelatnost i poslovanje HEP grupe ........................................................................................... 21
3.2. Sastavnice HEP grupe ............................................................................................................... 23
3.3. Zajedničke službe u HEP-u ....................................................................................................... 24
4. ORGANIZACIJA I KOMUNIKACIJSKI PROCESI U TERMOELEKTRANI PLOMIN ......... 28
4.1. Organizacijska struktura ............................................................................................................ 28
4.2. Analiza utjecaja unutarnjih i vanjskih čimbenika na organizaciju termoelektrane Plomin ...... 29
4.3. Problem delegiranja zadataka i kaskadiranje strateških ciljeva ................................................. 36
4.4. Komunikacija i motivacija zaposlenih ..................................................................................... 39
5. PRIJEDLOZI POBOLJŠANJA ORGANIZACIJE I KOMUNIKACIJSKIH PROCESA U
TERMOELEKTRANI PLOMIN .......................................................................................................... 43
5.1. Redizajn organizacijske strukture .............................................................................................. 43
5.2. Informacijski sustavi kao potpora razmjeni informacija .......................................................... 44
5.3. Uvođenje sustava motivacije zaposlenika ................................................................................. 48
5.4. Model kaskadiranja strateških ciljeva svim zaposlenicima ....................................................... 50
6. ZAKLJUČAK ............................................................................................................................... 53
POPIS LITERATURE .......................................................................................................................... 56
POPIS ILUSTRACIJA .......................................................................................................................... 58
1
1. UVOD
Svrha poslovanja i postojanja nekog poduzeća je generiranje profita te neprestani rast i razvoj.
Poslovanje poduzeća mora biti organizirano na način da se poslovi odvijaju nesmetano uz
maksimalnu iskorištenost i angažman svih resursa. Organizacija poduzeća metodologija je
kojom se definira cjelokupno poslovanje poduzeća, kao i uloga svih njegovih organizacijskih
jedinica. Karakteristika svih tržišta današnjice je visok rizik i stupanj neizvjesnosti te
nepredvidivosti. Vanjski čimbenici utječu na organizaciju poduzeća, te se na neke od njih ne
može utjecati, dok se unutarnjim čimbenicima u pravilu može upravljati u cilju optimizacije
poslovanja. Predmet proučavanja u ovom radu je Termoelektrana Plomin i organizacija
poslovanja u njoj te učinkovitost komunikacije. Termoelektrana Plomin je organizacijska
jedinica Sektora za termoelektrane u okviru HEP-Proizvodnje d.o.o., te je kao takva u 100%-
tnom vlasništvu HEP-a.
Glavna hipoteza ovog rada glasi: Organizacijska struktura utječe na komunikacijske procese
u poduzeću i učinkovitost komunikacije. Svrha istraživanja je proučiti organizacijsku
strukturu Termoelektrane Plomin i učinkovitost komunikacije, odnosno ukazati na
potencijalna uska grla. Cilj istraživanja je definirati probleme komuniciranja i iznijeti
prijedloge za poboljšanje učinkovitosti komunikacije.
Pri izradi završnog rada autorica je koristila znanstvene metode istraživanja koje su nabrojane
u nastavku: metoda deskripcije, metoda analize čijom se primjenom obrađuju unutarnji i
vanjski utjecaji na organizaciju Termoelektrane Plomin. Također je korištena metoda sinteze
prilikom sklapanja koncepta rada. Ispitivanjem se došlo do relevantnih podataka na temelju
kojih je izvedena ocjena učinkovitosti komunikacije temeljena na postojećoj organizacijskoj
strukturi.
U drugom su poglavlju definirani komunikacijski procesi u organizaciji te njihov značaj.
Treće je poglavlje posvećeno HEP grupi i definiranju organizacijskog ustroja HEP grupe i
sklopu kojega su definirane i zajedničke službe. Četvrti je dio posvećen komunikaciji i
organizaciji poslovanja u termoelektrani Plomin, dok se u zadnjem dijelu,neposredno prije
zaključka, iznose prijedlozi za poboljšanje komunikacije i protoka informacija u HEP grupi.
2
2. KOMUNIKACIJSKI PROCESI U ORGANIZACIJI
Organizacija poduzeća znatno doprinosi ostvarenju glavnog poslovnog cilja poduzeća –
stvaranju profita te kontinuiranom rastu i razvoju poduzeća. Djelatnost samog poduzeća
zahtjeva određenu organizaciju, a mnogi čimbenici djeluju na oblikovanje te organizacije.
Komunikacija je važan čimbenik organizacije poduzeća i uspješnosti njegovog poslovanja.
2.1. ČIMBENICI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE
Struktura predstavlja sastavni i najvažniji dio svake organizacije. Sama riječ struktura potječe
od latinskog naziva structura (Klaić, 1968., pp. 1250-1251), što znači slagati, sklapati, zidati.
Svaka organizacija, pa tako i poduzeće ima neku svoju određenu strukturu odnosno sastav tj.
neki svoj sustav unutarnjih veza i odnosa (Babić, 1974., p. 64). Pogrešno je izjednačavati
pojam organizacijske strukture sa organizacijom. Organizacija je širi pojam od organizacijske
strukture. Organizacijska struktura je samo jedan od elemenata organizacije. Predstavlja
dinamičan a ne statičan element organizacije. Poduzeće je izloženo stalnim promjenama pa se
tako i organizacijska struktura poduzeća mijenja ovisno o utjecajnim čimbenicima
organizacije. Iz strategije razvoja poduzeća proizlaze određeni ciljevi koje organizacijska
struktura poduzeća slijedi.
Izbor organizacijske strukture poduzeća pod utjecajem je mnogobrojnih čimbenika. Utjecaj
nekog ili nekih čimbenika presudan za oblikovanje organizacijske strukture je primaran, a
nekih sekundaran. Izbor određene vrste organizacijske strukture odredit će oni čimbenici čiji
će utjecaj biti dominantan za konkretno poduzeće. Mogu se klasificirati u dvije osnovne
skupine (Sikavica, Novak, 1999., p. 67):
· Unutarnji čimbenici organizacije
· Vanjski čimbenici organizacije
Ova podjela je važna zbog mogućnosti utjecaja poduzeća na njih. Unutarnje čimbenike
poduzeće može kontrolirati, dok se vanjskim čimbenicima treba prilagođavati.
3
Kako su se mijenjale okolnosti u kojima su poslovala poduzeća (turbulentna okolina), sve
veća pozornost pripisivala se vanjskim čimbenicima. Ako poduzeće djeluje u nestabilnoj
okolini, ono će češće morati mijenjati svoju organizacijsku strukturu nego u slučaju kad je
okolina stabilna.
Prema autorima Mescon, Albert i Khedouri najvažniji unutarnji čimbenici su (Mescon i
suradnici, 1985., p. 671): ciljevi i strategija, veličina poduzeća, tip tehnologije koju poduzeće
koristi, zadaci poduzeća i ljudi. U vanjske čimbenike prema istim autorima spadaju:
društveno-kulturni, politički i pravni čimbenici, kupci i konkurencija te dostupna tehnologija
koju organizacija može upotrebljavati ali je ne koristi. Zbog različitog utjecaja čimbenika
organizacije na izgradnju i modeliranje organizacijske strukture poduzeća, razlikuju se
organizacijske strukture, ne samo od jednog do drugog poduzeća, već i organizacijska
struktura jednog te istog poduzeća koja se promatra u različitim vremenskim intervalima
(Sikavica, Novak, 1999., p. 72). Njihov utjecaj na organizacijsku strukturu poduzeća nije
jednokratan nego kontinuiran i stalan.
2.2. ELEMENTI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
M. Novak pod organizacijskom strukturom (Sikavica, Novak, 1999., p. 152) podrazumijeva
sveukupnost veza i odnosa između činilaca proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa
unutar svakog pojedinog činioca proizvodnje odnosno poslovanja. To znači da je potrebno
osigurati optimalan sastav između činilaca proizvodnje ali i optimalan sastav unutar svakog
činioca posebno.
Jedna od najvažnijih odluka u poduzeću odnosi se na izbor odgovarajuće vrste organizacijske
strukture. To je zadaća najvišeg managementa u poduzeću. Odluka mora biti donesena na
temelju strategije i ciljeva poduzeća. Struktura koja ne odgovara situaciji u kojoj se
organizacija nalazi može usporiti sposobnosti upravljačkog sustava. Poduzeća se međusobno
razlikuju jedna od drugih i zbog toga je potreban različit pristup u strukturiranju organizacije
poduzeća. Kad se jednom uspostavi organizacijska struktura poduzeća podložna je
promjenama u kraćem i dužem vremenskom razdoblju. Struktura je dinamična kategorija koja
se stalno mijenja i nadopunjuje. Organizacijska struktura nastaje kao rezultat organizacijske
4
izgradnje. Organizacijska izgradnja je proces kojim se uspostavlja nova organizacijska
struktura ako se radi o novoosnovanom poduzeću, a ako se radi o poduzeću koje postoji
otprije onda je to proces zamjene i usavršavanja postojeće organizacijske strukture. Bitno je
izgraditi kvalitetnu organizacijsku strukturu. Ona mora osigurati (Babić, 1976., p. 71):
· ostvarivanje ciljeva organizacije
· optimalnu podjelu rada u organizaciji
· punu pažnju ključnim funkcijama u organizaciji
· efikasnu upotrebu svih raspoloživih resursa
· fleksibilnost organizacije
· jasno alociranje odgovornosti
· racionalnu upotrebu kvalifikacija, iskustava i specijalističkih znanja
· zaposleni moraju raditi u efikasnim timovima
· mora se zasnivati na adekvatnom sustavu informacija i komunikacija
Organizacijska se struktura sastoji od elemenata. Elementi koji čine određenu organizacijsku
strukturu proizlaze iz definiranja organizacijske strukture.
Operativni dio čine svi izvršni radnici. Strateški dio čini vrhovno rukovodstvo, odnosno Top
Management. Srednji dio čine manageri srednje razine, odnosno Middle Management.
Tehnostrukturu čine stručnjaci s velikim autoritetom, s obzirom da posjeduju visoku razinu
znanja. Tehnostruktura podupire izvršne funkcije menadžmenta i pomaže im u donošenju
poslovnih odluka.. Procjenjuje izvedivost pojedinih projekata i evaluira učinkovitost
poslovnih procesa u poduzeću. Štabni dio, odnosno podrška poslovanju nalazi se izvan
formalne organizacijske strukture managementa. Štabni dio obuhvaća zadatke koji nisu usko
vezani s ostvarenjem cilja poslovanja, no neophodni su za potporu izvršenju taktičkih i
operativnih zadataka. Zadatak štabnog dijela (podrške poslovanju) je da pomaže linijskom
managementu.
Prema H. Mintzbergu organizacijska struktura poduzeća ima slijedeće elemente (Mintzberg,
1979., pp. 323-324):
5
Slika 1. Organizacijska struktura poduzeća prema H. Mintzbergu
Izvor: Mintzberg, H.: Structure in 5's: A synthesis of the research on organisational design, Management science,
Vol. 26, No. 3, 1980., str. 324.
Navedeni elementi su elementi strukture managementa. H. Mintzberg organizacijsku strukturu
shvaća kao organizaciju managementa. Bitno je naglasiti da je management samo jedan od
elemenata organizacijske strukture. Management upravlja resursima poduzeća i usmjerava
aktivnosti poduzeća ka ostvarenju poslovnih ciljeva.
Organizacijska struktura podložna je utjecajima koji djeluju unutar i izvan poduzeća. Već je
ranije napomenuto kako organizacijska struktura mora biti u funkciji ostvarivanja poslovnih
ciljeva poduzeća. Promjene u internoj i eksternoj okolini poduzeća uzrokuju promjene
organizacijske strukture. Promjene ponašanja u poduzeću, rast i razvoj poduzeća čimbenici su
koji ukazuju na potrebi prilagodbe organizacijske strukture. Koordinacija organizacijske
strukture provodi se u svrhu optimalnog korištenja resursa poduzeća. Plansko provođenje
izuzetno je važno, od samog dizajniranja organizacijske strukture do evaluacije učinkovitosti
organizacijske strukture uslijed promjena čimbenika koji na nju utječu.
6
Kod postavljanja organizacijske strukture važno je poštovati načelo od općeg ka posebnom i
pojedinačnom. Zadatak poduzeća ostvarenje je poslovnog cilja. Ukupni se zadatak poduzeća
raščlanjuje na više manjih zadataka koji se zatim prema svojim karakteristikama grupiraju u
skupine koje sačinjavaju pojedine funkcije unutar poduzeća prema unaprijed definiranim
kriterijima.
Svaka funkcija mora imati osiguran sustav kontrole, te se i kontrole pojedinih skupina
zadataka također projektiraju zajedno s poslovnim jedinicama. Potrebno je osigurati da svaki
odjel doprinosi ostvarenju ukupnog zadatka poduzeća. Kako bi to bilo ostvarivo, potrebno je
koordinirati rad različitih odjela te osigurati pravovremenu razmjenu informacija među njima.
Kontrola komunikacije među odjela kao i rada pojedinog odjela definirana je razinom
kontrole.
Standardizacija procesa rada dopušta veći raspon kontrole pojedinih aktivnosti jer se njome
znatno smanjuje mogućnost pogreške pri izvršavanju radnih procesa.
Da bi se postavila čvrsta, efikasna, stabilna i jaka organizacijska struktura, njeno oblikovanje
trebalo bi se sastojati od sljedećih koraka:
1. raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća – u ovom koraku se postavljaju kriteriji za
specijalizaciju aktivnosti koja može polaziti od mjesta gdje se posao obavlja, vremena
u kojem se obavlja posao, osoba koje obavljaju aktivnosti, predmeta nad kojim se
aktivnost obavlja te načina kojima se obavlja aktivnost.
2. oblikovanje organizacijskih jedinica – da bi se pojednostavila koordinacija, povezuju
se poslovi po sličnosti, procesnoj povezanosti, značaju u okviru sustava odlučivanja u
organizaciji i slično. Npr. Kosiol govori o pet principa raščlanjivanja i grupiranja
zadataka: prema izvršenju, prema objektu, prema rangu, prema fazama i prema svrsi
(Sikavica, Novak, 1999., p. 337).
3. uspostavljanje mehanizama koordinacije – pojam koordinacija odnosi se na sustav
veza koji povezuje jednom definirane organizacijske jedinice. Mehanizmi koordinacije
mogu biti različiti, iako se prvenstveno odnose na formalne mehanizme, poput
formalne organizacijske hijerarhije, formalnih komunikacijskih kanala i formalnih
postupaka.
7
4. delegiranje – razina horizontalnog raščlanjivanja organizacijskih zadataka seže do
razine radnih mjesta, a u kasnijim fazama prelazi na definiranje dimenzija
organizacijskih jedinica i utvrđivanje njihovih veza.
Ukoliko se organizacijska struktura oblikuje u skladu s navedenim koracima, to će dovesti
do ostvarenja maksimalne efikasnosti i smanjenja troškova koordinacije, te će to utjecati
na jačanje organizacijske strukture.
Ako dođe do odstupanja od navedenih koraka, to će se negativno odraziti na
organizacijsku strukturu, odnosno oslabiti će je. Što je odstupanje veće, to je
organizacijska struktura manje efikasna i otežava učinkovitost odvijanja poslova.
Dakle, oblikovanje organizacijskih jedinica potrebno je provesti na način koji olakšava
koordinaciju i time stvara pouzdanu i konzistentnu organizacijsku strukturu.
Suvremeniji pristup organizacijskim strukturama razmatra splet koordinacijskih
mehanizama koji se nadopunjuju. Oni obuhvaćaju:
1. osobni nadzor (linijska hijerarhija)
2. neosobne, formalne sustave praćenja, izvještavanja, kontrole
3. standardizaciju uloga, znanja, poslova, vremena
4. neposredno, neposredovano, horizontalno povezivanje
5. samoorganizaciju i samonadzor
Prvi koordinacijski mehanizam je klasičan hijerarhijski odnos, a ostali mehanizmi
koordinacije osobito su značajni za organizacije s velikim udjelima intelektualnog rada.
Zadaća najvišeg menadžmenta je odabrati odgovarajuću vrstu organizacijske strukture na
temelju strategije i ciljeva poduzeća. Organizacijska struktura treba odgovarati situaciji u
kojoj se poduzeće nalazi kako bi se mogla prilagoditi promjenama i kako bi se olakšalo
vođenje poduzeća. Ako menadžment odabere neodgovarajuću vrstu organizacijske
strukture, to može dovesti do usporavanja sposobnosti upravljačkog sustava, otežane
prilagodbe promjenama i okolini, do smanjene fleksibilnosti organizacije i neostvarivanja
zadanih ciljeva.
8
2.3. POVEZANOST ELEMENATA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Popis i opis elemenata organizacijske strukture može se naći u radovima M. Novaka
(Sikavica, Novak, 1999., pp. 153-155). Organizacijsku strukturu poduzeća čine elementi
navedeni na slijedećoj slici.
Slika 2. Veze i odnosi između elemenata organizacijske strukture kao i unutar elemenata organizacijske strukture
Izvor: Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999. str. 145.
Svaki od elemenata organizacijske strukture sadrži i podelemente. Organizacija materijalnih
čimbenika obuhvaća organizaciju materijalnih inputa - sirovina i materijala i organizaciju
opreme - kapitalnih dobara. Važna je zbog smanjenja troškova poslovanja. Materijalni
čimbenici koji se ne koriste optimalno za ostvarenje cilja poslovanja predstavljaju trošak
poduzeća i tako negativno utječu na poslovni rezultat. Organizacija ljudskog čimbenika
obuhvaća sve probleme vezane za organizaciju ljudi, odabir i popunjavanje radnih mjesta te
integraciju i socijalizaciju ljudi u radnoj sredini. Kadrove je potrebno dizajnirati na način da
Organizacija
ljudskog
čimbenika
Organizacija
vremenskog
redoslijeda
odvijanja
poslova
Organizacija
upravljanja i
managementa
Organizacija
raščlanjivanja
zadataka
Organizacija
materijalnih
čimbenika
9
se zadaci obavljaju u najkraćem mogućem vremenskom roku zbog smanjenja troška rada i
povećanja produktivnosti. Raščlanjivanje zadataka obuhvaća podjelu ukupnog zadatka
poduzeća na posebne i pojedinačne zadatke. Organizacija upravljanja i menadžmenta
obuhvaća problematiku organizacije upravljanja i organizacije managementa te ostalih
međusobnih odnosa. Organizacija vremenskog redoslijeda poslova obuhvaća istraživanje
vremenske usklađenosti svih činitelja proizvodnje i čitavog tijeka proizvodnje i poslovanja.
2.4. ORGANIZACIJSKA DINAMIKA PODUZEĆA
Organizacijska dinamika kao čimbenik konkurentnosti, svoje uporište ima u društveno-
sociološkim parametrima poduzeća, što upućuje na daljnje analize organizacijskih promjena,
organizacijske kulture i sukoba u organizaciji. U sklopu organizacijske dinamike prati se i
ponašanje ljudskog potencijala kao ključnog elementa ekonomskog razvoja.
Uzajamnim djelovanjem varijabli informacijska tehnologija i organizacijska dinamika može
se postići značajno povećanje efekta tj. sinergijski efekt, te se u tom slučaju zadržava ili čak i
povećava konkurentnost poduzeća (Garbin, Praničević, 2004., p. 96).
Organizacijska dinamika sastoji se od organizacijskih promjena, organizacijske kulture te
konflikata u organizaciji. Ukoliko je organizacijska kultura odlična, konflikti će biti na
minimalnoj razini, a promjene u organizaciji će nailaziti na minimalan otpor.
Slika 3. Razine koncepcije kulture organizacije
Izvor: Hatch, M.J.: Organization theory – Modern, Symbolic and Postmodern perspective, Oxford university
press, Oxford, 1997., str. 227.
culture of society
organisational culture
orgsanisational subculture
10
Kultura na svim razinama mora biti prilagođena potrebama društva i doprinositi ostvarenju
glavnih poslovnih ciljeva poduzeća. Kultura uvelike utječe na komunikaciju u poduzeću.
Organizacijska kultura pridonosi jasnoći delegiranja radnih zadataka, suradnji među različitim
odjelima i pravovremenoj razmjeni poslovno korisnih informacija.
2.5. VRSTE KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJI
Komunikacija je razmjena informacija između primatelja i pošiljatelja informacije.
Komunikacija u organizaciji je važna jer omogućuje razmjenu informacija bez koje se
poduzeće ne može razvijati i optimizirati svoje poslovanje. Komunikacijom se postiže
usklađenost svih podsustava poduzeća.
Komunikacija u organizaciji predstavlja kompleksan sustav protoka informacija, naloga, želja
i nagovještaja što ga čini dva, djelomično komplementarna sustava: mreže formalne i mreže
neformalne komunikacije. U shemi niže prikazana je mreža formalne i mreža neformalne
komunikacije u organizaciji.
Shema 1 : Mreža formalne i mreža neformalne komunikacije u organizaciji
Izvor: Fox, R.: Poslovna komunikacija, Pučko otvoreno učilište – Zagreb, Zagreb, 2006., p. 32.
Voditelj
odjela
direktor
Voditelj
odjela
11
Mreža formalne komunikacije
Formalna je organizacija preduvjet razvoja formalne komunikacije. Formalna organizacijska
struktura javlja se kao rezultat procesa organizacijske izgradnje. M. Babić ističe da ona
predstavlja kralježnicu tj. kostur svake organizacije. Službeno je utvrđena i propisana. Njome
se utvrđuju sva relevantna pitanja funkcioniranja organizacije (Garbin, Praničević, 2004., p.
66):
· utvrđuju, opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u poduzeću
· spajaju činitelji rada (rad, sredstva za rad i predmeti rada) u uže i šire skupine, od
radnih mjesta preko pogona ili odjela do razine poduzeća
· određuju status ljudi u organizaciji tj. odnos izvršnih i rukovodećih radnih mjesta
· propisuju pravila i norme ponašanja u organizaciji
Stvarna (objektivno postojeća) organizacijska struktura nastaje spontano u procesu
funkcioniranja formalne organizacijske strukture. Cilj poduzeća treba biti približavanje
formalne organizacijske strukture stvarnoj organizaciji. Tijekom izgradnje organizacijske
strukture poduzeća, stvarna organizacijska struktura odgovara formalnoj. S vremenom dolazi
do njihovog raskoraka. Ako je on manji, prilagođavanje se odvija bez nekih posebnih metoda
i postupaka. Ako se radi o većem raskoraku, tada je potrebno izvršiti reorganizaciju.
„Formalna je komunikacija unaprijed planiran, sustavan, službeni proces prijenosa
informacija u govornom i pisanom obliku, usklađen s potrebama organizacije. Mrežu
formalne komunikacije stvara, potiče i ohrabruje sama organizacija, točnije menadžment, jer
je ona nužna za obavljanje poslova. Struktura formalne komunikacije usklađena je sa
strukturom organizacije.“ (Miljković, Rijevac, 2002., p. 81)
Neformalna je komunikacija vezana za neformalnu organizacijsku strukturu. Neformalna
organizacija vezuje se za ljude i njihovo djelovanje u organizaciji. Može biti usmjerena na
ostvarenje ciljeva organizacije, a isto tako i na ostvarivanje nekih užih parcijalnih interesa
određenih neformalnih skupina u organizaciji. Unutar svake formalne organizacije postoje
neformalne skupine koje su bolje ili slabije međusobno povezane. S obzirom na motive
formiranja neformalne skupine mogu se podijeliti na dva osnovna tipa (Certo, 1989., p. 414):
· interesne skupine
· prijateljske skupine
12
Izabrati odgovarajuću organizacijsku strukturu poduzeća nije ni malo jednostavno. Poduzeća
se razlikuju prema vrsti i načinu proizvodnje, veličini i lokaciji, ciljevima i zadacima,
primijenjenoj tehnologiji.
Osnovna je zadaća menadžmenta efikasna formalna komunikacija kroz čitavu organizaciju,
što znači neprekidan tijek komunikacije formalnim kanalima. Formalna komunikacija
realizira se u dva kanala; vertikalnom (od vrha prema bazi i od baze prema vrhu) i
horizontalnom/dijagonalnom.
Nema univerzalno prihvatljivih rješenja koja bi jamčila uspjeh određenog modela
komunikacije. Menadžment je taj koji u skladu sa svojim potrebama (struktura organizacije,
te priroda i količina informacije), stvara najprikladniji oblik komunikacije u organizaciji. Kod
vertikalne komunikacije – od vrha prema bazi prenose se sljedeće informacije (Certo, 1989.,
p. 83):
1. nalozi u upute (što i kako činiti),
2. informacije i objašnjenja u vezi s radnim zadacima (i načinu/razlozima njihova
obavljanja),
3. informacije o ciljevima i ideologiji organizacije (što djelatniku daje osjećaj misije, jača
motivaciju i radni moral),
4. informacije o politici i uobičajenim postupcima organizacije,
5. povratne informacije podređenima o kvaliteti njihova rada.
Prijenos ovih poruka može se vršiti na različite načine, ali se obično to čini pomoću (Buble,
2000., p. 583):
· brifing grupa,
· sastanaka štaba,
· neposredno (licem u lice, telefonom, telefaksom, elektroničkim displejom, pismom i
sl.)
Vrsta medija za usmenu komunikaciju prema dolje, uključuje instrukcije, govore, sastanke,
telefon, razglase, te čak i glasine. Primjeri su pisane komunikacije prema dolje memorandumi,
pisma, priručnici, pamfleti, izjave o politici, procedure i elektronički prikaz novosti. „Jedan
13
od ključnih zadataka menadžera je motiviranje djelatnika u organizaciji. Kako je uspješna
komunikacija bitan uvjet motivacije, tu se važnom kvalitetom menadžera smatra sposobnost
učinkovite komunikacije znanja, ideja i naredbi. Razumljivo je da uspješnost ukupnog procesa
komunikacije ne može ovisiti samo o pošiljatelju poruke,tj., menadžeru: na nju utječe i
priroda poruke, struktura organizacije, kao i spremnost primatelja na komunikaciju.“ (Buble,
2000., p. 583) Tri su osnovna problema koji se mogu javiti u prijenosu poruka odozgo prema
dolje,a to su (Buble, 2000., p. 583):
- informacijsko opterećenje,
- nedostatak otvorenosti,
- filtriranje.
Informacijsko opterećenje nastaje u onim slučajevima kada menadžeri svoje podređene
„bombardiraju“ s vrlo mnogo informacija koje oni moraju apsorbirati. To može imati za
posljedicu da se u mnoštvu pristiglih informacija zanemare one najvažnije. Nedostatak
otvorenosti između menadžera i zaposlenika može uvjetovati da oni zadrže neke važne
informacije bez kojih zaposlenici ne mogu izvršiti uspješno svoje poslove.
„Brojni su menadžeri koji iskreno vjeruju da određene informacije, npr., financijske podatke i
strateške planove, valja ograničiti na uski krug privilegiranih. Informacije kojima se zasipaju
niži slojevi u organizaciji često se svode na obavijesti o jubilejima, proslavama, izletima i
mogućnosti kupovine roba po povlaštenoj cijeni.“ (Fox, 2006., p. 42.) Filtriranje je posljedica
činjenice što informacije prolaze od jedne do druge razine, od jednog do drugog zaposlenika,
pa svatko od njih može smatrati da ih treba prenijeti na svoj način. Prema nekim podacima,
količina informacija koja stiže do dna organizacijske piramide iznosi filtriranja informacije.
„Uskraćivanje informacije, najočitiji znak autoritarnog stila menadžmenta za organizaciju je u
pravilu kontraproduktivno: ne može se „ljude tretirati kao robove, a od njih tražiti da rade kao
kolege“. Slobodno kolanje informacija, nasuprot tome, ima izrazito pozitivan utjecaj na
motivaciju i produktivnost.“ (Fox, 2006., p. 42).
„Efikasna vertikalna komunikacija od vrha prema bazi doprinosi kvaliteti učinka, a
organizaciji osigurava odanost djelatnika. Odgovornost za strategiju komunikacije u
organizaciji, kao i za pravovremeno dostavljanje točnih i jasnih informacija snosi
menadžment.“ (Fox, 2006., p. 43). U autoritativnijim organizacijama stav podređenih prema
14
komunikaciji „odozgo“ obilježen nepovjerenjem, što može dovesti do nesporazuma ili čak
odbijanja komunikacije. U participativnim organizacijama odnos baze prema komunikaciji
nadređenih primjetno je pozitivniji.
Vertikalna komunikacija – od baze prema vrhu
„Komunikacija prema gore je proces u kome podređeni prenose informacije nadređenima, i
tako da ih prenose najprije neposredno nadređenima, a ovi dolje, sve do vrha hijerarhije
menadžmenta. One sve više imaju zadatak da zaposlene uključuje u participaciju u formalnom
procesu postavljanja ciljeva, planiranja i formuliranja odluka. Osim toga njima se sistemski
potiču podređeni, da s nadređenima dijele svoje osjećaje, ideje, probleme, čime se u poduzeću
stvara klima zajedništva.“ (Buble, 2000., p. 575) Komunikacije prema gore bitne su za
kontrolu ostvarenja postavljenih ciljeva s obzirom da tim putem gornje razine menadžmenta
saznaju ne samo o ostvarenim rezultatima, već i o mišljenju podređenih. Tipična sredstva
komunikacije prema gore su (Weihrich, Koontz, 2000., p. 544):
1. sistem sugestija,
2. procedura molbi i žalbi,
3. konzultativni sastanci,
4. sistem pritužbi,
5. zajedničko postavljanje ciljeva,
6. grupne sjednice,
7. praksa i politika otvorenih vrsta,
8. upitnici,
9. izlazni intervjui i drugo.
Sve su to indirektne informacije, a obično se temelje na participaciji kao u stilu vođenja. Izbor
komunikacijskih kanala u pravilu je obrnuto proporcionalan razlici u društvenom statusu
među sudionicima u procesu komunikacije: što je razlika u statusu veća, to je izbor kanala
manji. Iz toga proizlazi da hijerarhijska struktura i priroda odnosa unutar grupe neminovno
utječe na kvalitetu komunikacije u sustavu. Stoga je zadaća menadžera da bude motivator i da
olakšava komunikaciju prema vrhu.
15
„Praksa pokazuje da je komunikacija prema bazi (u smjeru nadređeni – podređeni) u
organizaciji općenito redovitija i efikasnija neko komunikacija prema vrhu ( u smjeru
podređeni – nadređeni). Objašnjenje je jednostavno, jer u komunikaciji s vrha ugrađen je
čimbenik moći koji osigurava njezin prilično dobra protok. Komunikaciju iz baze prema vrhu,
posebice ako je nepovoljna, srednji (i niži) sloj menadžmenta filtrira i zaustavlja. Višem
menadžmentu se na taj način uskraćuje uvid u stvarno stanje u organizaciji. Slobodan tijek
komunikacije prema vrhu obilježje je participativnog menadžmenta i moguć je samo u radnoj
atmosferi povjerenja: nepovjerljivi i uplašeni djelatnici nisu spremni na komunikaciju.
Komunikacija prema vrhu može se ohrabrivati i uspješno realizirati u neformalnom obliku.
Stilovi menadžmenta kao što su open door policy (pravilo otvorenih vrata) ili MBWA
(managment by walking around/redovna izravna komunikacija rukovoditelja s djelatnicima)
tipičan su primjer poticanja djelatnika na čestu i neformalnu komunikaciju.“ (Fox, 2006., p.
30)
Horizontalna komunikacija
Horizontalna komunikacija odvija se među osobama istog statusa unutar jednog odjela (ili
među različitim radnim jedinicama). Veliki dio horizontalne komunikacije odvija se kroz
sastanke većeg ili manjeg broja osoba, neposredne razgovore, interno dopisivanje i izvješće.
Osnovna je svrha ovih putova komunikacije (Fox, 2006., p. 44):
1. koordiniranje i integriranje međuzavisnih organizacijskih jedinica,
2. pomoć u rješavanju zajedničkih problema dviju ili više organizacijskih jedinica,
3. povezivanje projektnih grupa u matričnoj organizaciji kako bi se donosile efikasne
odluke.
Uloga horizontalnih putova komuniciranja veoma je važna poduzeću. Njima se prvenstveno
osigurava obavještavanje kolega, odnosno ravnopravnih menadžera o zbivanjima u poduzeću.
Horizontalne komunikacije imaju posebno važne funkcije – njima se osigurava podjela
informacija, koordinacija i rješavanje međuljudskih problema, pomažu u rješavanju
konflikata, te osiguravaju socijalnu i emocionalnu potporu zaposlenicima. Veliki dio
horizontalne komunikacije ne slijedi hijerarhiju organizacije. Efikasan sustav informiranja u
organizaciji jamči uspješno širenje informacije horizontalnim kanalima. Korporacije nastoje
ohrabrivati ovaj smjer komunikacije, jer je on vitalan za razmjenu znanstvenih činjenica,
16
ideja, inovacija: poznate su inicijative video – informiranje djelatnika i organiziranja
telekonferencije radi stimuliranja horizontalne komunikacije u transnacionalnim
korporacijama.
Dijagonalna komunikacija
„Ova vrsta komunikacije uključuje dijagonalni tijek informacija između pojedinaca ili grupe
na različitim organizacijskim razinama. Dijagonalni putovi komuniciranja koriste se
prvenstveno u slučajevima potreba za hitnim komuniciranjem, te u posebnim slučajevima, kao
što su interodjelski kontakti, grupe specijalnih projekata, te u slučaju koordinativnih
komitenata. Iako dijagonalne komunikacije mogu stvarati poteškoće, one su ipak nužne u
komunikacijskom sistemu poduzeća s obzirom da mogu doprinijeti povećanju njihove
efikasnosti.“ (Fox, 2006., p. 45) Na shemi 2. prikazana je dijagonalna i horizontalna
komunikacija. Horizontala je voditelj odjela s voditeljem odjela, a dijagonalna zaposlenik i
voditelj odjela.
Shema 2: Dijagonalna i horizontalna komunikacija
Izvor: Rouse, M.J. – Rouse, S.: Poslovne komunikacije, MASMEDIA, Zgareb, 2005., p. 45.
Organizacije koje nastoje ostvariti totalnu kvalitetu, zamjenjuju komunikaciju odozgo prema
dolje (znak direktivnog menadžment) integralnom komunikacijom u kojoj sudjeluju svi, u
Direktor
Voditelj
odjela
Voditelj
odjela
Voditelj
odjela
Zaposlenik Zaposlenik Zaposlenik Zaposlenik Zaposlenik
17
kojoj svatko informira svakoga. I u segmentu horizontalne komunikacije, koja se i u prošlosti
odvijala pretežito između menadžera, vidljive su promjene. Kao rezultat intenzivnije suradnje
unutar radnih grupa i konceptualizacije novih modela kvalitete, horizontalna komunikacija
danas pokriva čitavu organizaciju.
U ukupnom sustavu komunikacije u organizaciji ključna je uloga menadžmenta. Menadžment
je odgovoran za strukturu procesa formalne komunikacije, kao i za slobodan protok
informacija u sustavu: formalni kanali moraju biti otvoreni u svim pravcima u svako doba.
Posebice je važno ohrabrivanje, za organizaciju dragocjene, komunikacije od baze prema
vrhu, preduvjet čega je stvaranje i održavanje klime uzajamnog povjerenja.
Mreža neformalne organizacije
Neformalna organizacijska struktura je neslužbeni dio tvrtke. Neformalne mreže mogu biti
skupina kolega ili prijatelja unutar odjela ili pak skupine ili mreže prijatelja, kolega ili
poznanika unutar čitave organizacije. Neformalna organizacija upotpunjuje praznine nastale
zbog birokracije i formalnih struktura. Svi rukovoditelji dobro poznaju da će zapovijed
zaposlenicima da bespogovorno poštuju pravila i naloge sigurno loše utjecati na produktivnost
i nepredvidljivost mogućnosti koje se ne mogu uspješno odraditi bez informacija i
intervencija neformalnih mreža.
„Neformalna komunikacija je odraz percepcije djelatnika o organizaciji. Složenost
neformalne komunikacije doprinosi činjenica da sudionici u tom procesu pripadaju različitim
grupama, i da se priroda veza među njima stalno mijenja. Ona se često sadrži ili traži
informaciju koju menadžment slučajno ili namjerno nije formalno objavio. Neformalna
organizacija presjeca kanale formalne komunikacije i iako povremeno korisna, za menadžera
može predstavljati problem. Kako menadžer neformalne kanale komunikacije može
kontrolirati samo djelomično, u interesa održavanja komunikacijske ravnoteže u sustavu
(organizaciji) preporuča se pravovremeno odašiljanje informacija formalnim kanalima u svim
smjerovima: otvorena mreža formalne komunikacije je najbolje sredstvo kontrole neformalne
komunikacije.“ (Fox, 2006., p. 47)
Istraživanja su identificirala četiri osnovna tipa neformalne komunikacije (Fox, 2006., p. 46):
1. Jednostruki lanac – je takav tip mreže u kojoj svaki član komunicira s drugim članom.
18
2. Tračerski lanac – karakterizira komuniciranje jednog člana sa svim ostalim članovima
lanca.
3. Nasumični lanac – karakterizira takav način komuniciranja u kojemu svaki član lanca
nasumice komunicira s drugim članom lanca.
4. Grozdasti lanac – je takav tip komunikacijske mreže u kojoj neki član lanca
komunicira s drugim odabranim članom lanca.
Shema 3. prikazuje osnovne oblike neformalnih mreža, koje su prethodno nabrojane i
objašnjene.
Shema 3: Osnovni oblici neformalnih mreža
Izvor: Buble, M.: Management, 2000., op.cit., p. 586.
Jednostruki lanac Tračerski lanac
Nasumični lanac Grozdasti lanac
19
Iako neformalni komunikacijski kanali u velikoj mjeri prenose glasine i ogovaranja, sustav
neformalne komunikacije može sadržavati i informacije bitne za organizaciju, a kod
zaposlenika uživa povjerenje. Mudar menadžer priznaje postojanje neformalnog sustava
komuniciranja i koristi ga za dobrobit organizacije, plasirajući preko njega informaciju po
svojem izboru. Od menadžera se očekuje da će vođama neformalnih grupa dostavljati
informacije korisne za organizaciju tako i tako neformalan sustav komuniciranja pretvoriti u
neku vrstu pomoćnog medija priopćavanja namjera i ciljeva organizacije.
Mnoge organizacije preferiraju neformalan stil komuniciranja. Prednost neformalne
organizacije je u njezinoj učestalosti i intenzitetu. Stalna komunikacija velikog broja ljudi bez
prethodne najave idealno je sredstvo razmjene informacije. Inovativnost i kreativnost
pojedinaca predstavljaju kvalitete ključne za budućnost poslovanja, organizacije ohrabruju
neformalno iznošenje i razmjenu ideja mijenjanjem radne okoline.
2.6. ZNAČAJ KOMUNIKACIJE U ODVIJANJU RADNIH PROCESA ORGANIZACIJE
Gledajući kroz vrijeme, komunikacija je postajala sve jednostavnijom i bržom, barijere i
problemi su nestajali i nastajali s razvojem društva i tehnologije, te se sveukupno
komunikacija mijenjala iz dana u dan. Za moderno se društvo često kaže da se bazira na
informacijama. Konstantne promjene koje nastaju u ljudskom okruženju mijenjaju način
funkcioniranja ljudi i karakter društvenog života. Ljudska komunikacija suočava se s velikim
promjenama. Uporaba interneta, elektroničke pošte i mobilnih telefona dovode do novih
tehnika komuniciranja koje u kombinaciji sa brzim ritmom života s jedne strane mogu
pozitivno utjecati na ljudski razvoj, a s druge strane mogu potkopati razvoj osobnog znanja,
životnog stila, načina razmišljanja i iskustva.
Općenito, komunikacija se pojavljuje u različitim oblicima, a to su: usmena komunikacija,
pismena komunikacija, neverbalna komunikacija, paraverbalna komunikacija i elektronička
komunikacija. Međutim razni znanstvenici ustanovili su da postoji i područje komunikacije
koje se naziva i organizacijska komunikacija. Tako je nastala nova disciplina potkraj 20. i
početkom 21. stoljeća. Za organizacijsku komunikaciju može se stoga reći da je ona produkt
suvremenog poslovanja. Ona se odvija prvenstveno unutar samog poduzeća te kao takva
20
također ima nekoliko svojih oblika. Cijeli složeni proces komuniciranja u većini slučajeva
ometaju različite prepreke, dok se danas razmatraju i neki novi, suvremeni problemi u
komuniciranju kao što su npr. tišina ili komunikacija kao problem između muškarca i žene
(Jurković 2012).
Loša komunikacija u većini slučajeva vodi do slabijeg uspjeha prilikom obavljanja radnih
zadataka ili uspostavljanja loših odnosa kod suradnika. Iskrivljena komunikacija, kao što
može udaljiti osobu od obitelji i partnera, isto tako može zaposlenika sputavati u njegovu radu
u organizaciji, što može dovesti do odbacivanja, povučenosti, bespomoćnosti i sl. Ukoliko se
na vrijeme prepreke ne spoznaju, loša komunikacija može dovesti do trajno narušenih odnosa
u organizaciji. Neke od prepreka u komunikaciji nastaju pretežno, ili isključivo na razini
pojedinca, a do nekih uglavnom dolazi zbog organizacijske strukture. Dakle mikroprepreke se
definiraju kao posljedica individualnih karakteristika i ponašanja pojedinca u situacijama u
kojima se nalaze, dok makroprepreke proizlaze iz organizacijskoga konteksta u kojemu se
komunicira (Sikavica, 2008., p. 55).
Neovisno o vrsti, smjeru i načinu komuniciranja, komunikacija je osnova svih međuljudskih
odnosa. Nove i moderne tehnologije na velika vrata ulaze u Hrvatsku, najčešće putem velikih
stranih poduzeća i predstavljaju izazov mladim ljudima, dok oni stariji ipak preferiraju
standardne načine komunikacije, što pokazuje primjer istraživanoga privatnog gospodarskog
subjekta. Dakle moderne tehnologije jesu proširile prostor komuniciranja, ali je komuniciranje
i dalje nužno kako bi se uočila veza između radne uspješnosti zaposlenika i uspjeha
cjelokupne organizacije. Premda su tehnologije prevladale prostor, te je nastalo jedno veliko
virtualno interaktivno područje, sama budućnost ne može se zamisliti bez komuniciranja, niti
bilo koji alat i uređaj može zamijeniti cijeli proces komuniciranja i učiniti ga potpuno
virtualnim.
21
3. OBILJEŽJA I RAZVOJ HEP GRUPE
Pozicija HEP grupe određena je, s jedne strane, lokalnim zahtjevima za daljnje investicije u
proizvodnju energije i takvu cijenu energije koja će stimulirati razvoj hrvatskoga
gospodarstva, dok je s druge strane određena procesom pridruživanja Hrvatske Europskoj
uniji i direktivama EU o uspostavljanju zajedničkih pravila za proizvodnju, prijenos i
distribuciju električne energije i plina kojima se uspostavlja europsko tržište električne
energije i plina (Afrić, Višković, 2006., pp. 72-95).
3.1. DJELATNOST I POSLOVANJE HEP GRUPE
Restrukturiranje HEP od nastanka RH do danas prošlo je kroz tri faze i još nije dovršeno. U
prvoj je fazi RH godine 1990. Vlada Republike Hrvatske osnovala Javno poduzeće Hrvatska
elektroprivreda (HEP) za proizvodnju, prijenos i distribuciju električne energije i za
upravljanje elektroenergetskim sustavom, s direkcijama kao najvećim cjelinama organiziranja
ove vertikalno integrirane centralizirane tvrtke. Organizacijska i rukovodeća struktura HEP
modelirana je prema funkcionalnim potrebama, uzevši u obzir prostorni raspored djelatnosti i
zahtjeve i potrebe osnivača i vlasnika – Republike Hrvatske (Bukša, 2010., p. 770).
Budući da je energetski sektor osnova gospodarstva i razvitka RH i jedan od najvrednijih
gospodarskih resursa o kojemu ovise sigurnost, stabilnost i neovisnost gospodarstva,
reformski su zahvati u energetskom sektoru veoma delikatni i imaju dalekosežne posljedice.
Zato je tek godine 2001. Hrvatski sabor pokrenuo reformu hrvatskoga energetskoga sektora
koja je morala omogućiti dokidanje monopolskog i ostvarenje konkurentskoga načina
poslovanja, postupno otvaranje energetskoga tržišta u skladu sa standardima EU i postupnu
privatizaciju infrastrukturnih djelatnosti. Osnova procesa restrukturiranja i privatizacije
energetskoga sektora RH predstavlja donesen paket od pet energetskih zakona (NN 68/2001.)
kojima se propisuju uspostava tržišnih uvjeta poslovanja i institucionaliziranje obveze javne
usluge. Od tih su pet zakona za restrukturiranje HEP bitni Zakon o energiji, Zakon o tržištu
električne energije i Zakon o regulaciji energetskih djelatnosti. Druga je faza restrukturiranja
HEP formalno započela pošto je Vlada RH postavila Nadzorni odbor HEP-a, a taj je NO
potvrdio Program restrukturiranja poslovnog sustava HEP Uprave (Bukša, 2010., p. 771).
22
Na kraju godine 2001. u HEP je zaključeno da je cilj Programa restrukturiranja poslovnog
sustava HEP-a (Sušec, 2001., p. 25): a) preoblikovanje HEP u pravno samostalna trgovačka
društva temeljnih elektroprivrednih djelatnosti povezanih u HEP Grupu, b) sudjelovanje HEP
Grupe u tržišnom natjecanju i c) pogodovanje vladajućeg društva HEP Grupe, statusno-
pravnog oblika dioničkog društva, privatizaciji na razini HEP Grupe, putem burze. Od
organizacije i načina poslovanja HEP Grupe tada se očekivalo da udovolji europskim
standardima, da se jednostavno prilagodi novim okolnostima i potrebama, da posjeduje
mehanizme za neprekidno unapređenje poslovanja i razvitka, da ostvari uvjete za nesmetano
usporedno obavljanje reguliranih i tržišnih djelatnosti, da omogući privatizaciju na razini HEP
Grupe, a prema potrebi i pojedinih dijelova HEP Grupe i da ostvari kontinuitet poslovanja,
osobito u odnosu na prava i obveze HEP i na socijalnu sigurnost zaposlenika.
U HEP se druga faza restrukturiranja provodi od polovine godine 2002., otkad se iz dotle
homogene i cjelovite tvrtke HEP d.d. direkcije postupno izdvajaju kao ovisna društva (društva
s ograničenom odgovornošću - d.o.o.), a formiraju se i neka nova ovisna društva. Na čelu
novoformirane HEP Grupe od tada je društvo matica - HEP d.d. koje, nakon izdvajanja
dijelova prijašnjeg HEP-a u trgovačka društva, nije više identično dotadašnjem trgovačkom
društvu HEP d.d. na koji se odnosi Zakon o privatizaciji HEP d.d. (Bukša, 2010., pp. 769-
792.)
Tri su tvrtke u HEP Grupi koje se bave proizvodnjom, prijenosom i distribucijom električne
energije i one čine najveći dio osnovnog kapitala, a uz njih osnovnu djelatnost obavlja i
četvrta tvrtka – tvrtka za opskrbu električnom energijom. Navedene tvrtke su pod udarom
regulative Europske Unije s ciljem liberalizacije tržišta električne energije.
Da bi se osiguralo funkcioniranje tržišnoga natjecanja na unutarnjem tržištu električne
energije EU i nepristran pristup mreži, donesen je iduće godine 2003. drugi paket energetskih
propisa EU i unutar njega Direktiva 2003/54/EC Europskog parlamenta i Vijeća od 26. lipnja
2003. o zajedničkim pravilima za unutrašnje tržište električne energije i opoziv Direktive
96/92/EC4. Nova Direktiva zahtijeva razdvajanje djelatnosti upravljanja elektroenergetskom
mrežom od upravljanja proizvodnjom i opskrbom električne energije. Prema toj Direktivi
operator sustava može biti poduzeće koje se bavi prijenosom ili distribucijom električne
energije, uz uvjet da je po svome pravnome obliku odvojeno od
23
poduzeća koja se bave proizvodnjom i/ili opskrbom električne energije. Važno je istaknuti da
se u toj Direktivi i u opozvanoj Direktivi ne spominju problemi vlasništva! Direktiva
2003/54/EC bila je osnova za usklađivanje energetskih zakona RH i okvir za treću fazu
restrukturiranja HEP. U novom ustroju HEP Grupe jasno su upravljački, računovodstveno i
pravno odvojena ovisna društva koja obavljaju regulirane djelatnosti (prijenos i distribuciju
električne energije) od onih koja obavljaju neregulirane djelatnosti (proizvodnju i opskrbu
električne energije). Na taj su način razdvojene djelatnosti upravljanja elektroenergetskom
mrežom (HEP Operator prijenosnog sustava d.o.o. i HEP Operator distribucijskog sustava
d.o.o.) od djelatnosti proizvodnje i opskrbe električne energije (HEP Proizvodnja d.o.o. i HEP
Opskrba d.o.o.) (Bukša, 2010., p. 772.)
.
3.2. SASTAVNICE HEP GRUPE
HEP Grupa je grupacija povezanih ovisnih društava na čelu s vladajućim društvom HEP d.d.
HEP d.d. obavlja funkciju korporacijskoga upravljanja Grupom i jamči uvjete za sigurnu
opskrbu kupaca električnom energijom. U takvoj organizacijskoj strukturi HEP Grupe
vlasnička struktura je sljedeća: Republika Hrvatska je 100%-tni vlasnik HEP d.d., a HEP d.d.
je 100%-tni vlasnik 13 ovisnih društava i 50%-tni vlasnik 2 društva, od kojih NE Krško d.o.o.
nije član HEP Grupe.
Posljednjih se godina u HEP više ne obavljaju neke sporedne djelatnosti i niskoprofitni radno
intenzivni pomoćni poslovi, a prirodnim se odljevom rješava višak zaposlenih, čime dolazi do
značajnog smanjenja broja zaposlenika, pa je na kraju 2009. godine ostalo manje od 14.200
zaposlenih.
Od 2009. godine provodi se djelomična decentralizacija organizacije. Od tada je HEP d.d.
zadužen za strategijsko upravljanje, dok ovisna društva provode operativno upravljanje. HEP
Grupom upravlja se prema novom modelu korporacijskoga upravljanja.
24
Shema 4.: Organizacijska shema HEP Grupe
Izvor: materijali dobiveni iz poduzeća HEP d.o.o.
Iz organizacijske sheme grupe može se zaključiti da Termoelektrana Plomin posluje u jednom
kompleksom poslovnom okruženju te da je potrebno uskladiti strategiju poslovanja sa
strategijom poslovanja grupe i svih njezinih subjekata.
3.3. ZAJEDNIČKE SLUŽBE U HEP-U
Velika poduzeća često centraliziraju određene odjele radi lakšeg praćenja i kontrole te radi
smanjenja troškova poslovanja. HEP grupa je također centralizirala određene službe. Od tri
glavne zajedničke službe u HEP-u moguće je izdvojiti:
· Sektor za pripremu proizvodnje
· Sektor za pravne, kadrovske i opće poslove
· Sektor za ekonomske poslove
Sektor za pripremu proizvodnje od strateške je važnosti za poduzeće. U tom se odjelu
uspoređuje iskoristivost resursa i donosi informacijska podloga za odlučivanje o daljnjim
investicijama.
25
Shema 5: Sektor za pripremu proizvodnje
Izvor: materijali dobiveni iz poduzeća HEP d.o.o.
Iz sheme 5. vidljivo je da se radi o funkcionalnoj organizacijskoj strukturi. Takav način
organizacijske ne osigurava potpunu protočnost komunikacija među odjelima. Vidljivo je da
ne postoji čvrsta poveznica između odjela za koordinaciju s drugim energetskim subjektima i
odjela za gospodarenje gorivima. Jedini subjekt koji raspolaže potpunim informacijama iz
svih odjela je direktor.
Kako zbog učinkovitijeg i bržeg odvijanja poslovnih procesa i razmjene informacija, tako i
zbog podrške poslovnom odlučivanju, odjeli bi trebali međusobno više komunicirati i
razmjenjivati informacije i na taj način učiniti poslovne procese učinkovitijima.
U sljedećoj je shemi prikazana organizacijska struktura sektora za pravne, kadrovske i opće
poslove.
26
Shema 6.: Sektor za pravne, kadrovske i opće poslove
Izvor: materijali dobiveni iz poduzeća HEP d.o.o.
Organizacija sektora za pravne, kadrovske i opće poslove je divizijska. Komunikacija
između odjela tog sektora je loša. Kod slanja upita na kadrovski odjel, potrebno je duže
vrijeme da se dobije odgovor na upit, a često upit treba i ponavljati. Samim zaposlenicima
odjela nije poznata struktura cijelog sektora što upućuje na slab protok informacija među
pojedinim odjelima. Ovaj sektor trebalo bi dodatno decentralizirati i uvesti efikasan sustav
interne kontrole od strane središnjice, naravno uz potporu kvalitetnog informacijskog sustava.
Shema 7: Sektor za ekonomske poslove
Izvor: materijali dobiveni iz poduzeća HEP d.o.o.
27
Struktura sektora za ekonomske poslove također je divizijska. Direktor sektora jedini je koji
raspolaže svim informacijama spomenutog sektora. Budući da on jedini ima konsolidirana
izvješća, odlučuje o radu odjela zajedno s neposredno podređenim menadžerima. Takav je
način rada neučinkovit jer se nepravilnosti u poslovnim procesima ne ispravljaju na
operativnoj i taktičkoj razini i nemoguće ih je sve iskomunicirati putem direktora. Sektor za
ekonomske poslove, s druge je strane previše razgranat i vidljivo je da ne postoji centralizirani
sustav nabave te da svaki pododjel ima svoj segment plana i analize. Plan i analiza trebali bi
biti objedinjeni u jednom segmentu – kontroling – koji bi generirao informacije potrebne kao
podrška menadžerskom odlučivanju. Funkcija kontrolinga je da analizira računovodstveno
obrađene podatke na temelju kojih se izrađuje plan poslovanja i taktički, odnosno operativni
planovi u suradnji s menadžmentom. Objedinjavanje bi donijelo pojednostavljenje
organizacijske strukture poslovanja, standardizaciju poslovnih procesa te bolji pregled
rezultata poslovanja po poslovnim jedinicama. Odjel kontrolinga usko bi surađivao sa svim
poslovnim jedinicama i time bi se pridonijelo većoj specijalizaciji odjela kontrolinga i
razumijevanje poslovnih procesa u drugim odjelima.
28
4. ORGANIZACIJA I KOMUNIKACIJSKI PROCESI U
TERMOELEKTRANI PLOMIN
Svaka je organizacija, pa tako i Termoelektrana Plomin podložna promjenama usred
djelovanja određenih faktora. U nastavku je analizirana organizacijska struktura te
komunikacijski procesi u Termoelektrani Plomin.
4.1. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Organizacijska struktura poduzeća temelji se na konceptu divizijske organizacijske strukture.
Unutar svake divizije postoji i funkcionalna struktura.
Odgovornosti u poduzeću podijeljene su po odjelima, koji međusobno komuniciraju i
razmjenjuju informacije u cilju poboljšanja ekonomičnosti poslovanja. no, ekonomičnost
dolazi u pitanje kad se radi o broju menadžera, odnosno rukovodioca odjela. Iz sljedeće je
sheme vidljivo da je organizacijska struktura HEP grupe divizijska. Divizijska struktura
uvjetuje veliki broj menadžera koji pak uzrokuju velike troškove poslovanja jer je potreban
veći broj ljudi kako bi se osiguralo da organizacija nesmetano posluje. Divizijska struktura
neučinkovita je i priječi razvoj poduzeća i prilagođavanje poduzeća promjenama na tržištu.
Budući da je HEP grupa donedavno imala monopol u Hrvatskoj kao jedini ponuđač električne
energije, prilagođavanje tržištu nije bilo postavljeno kao prioritetni podražaj kojem se
organizacija trebala prilagođavati.
Shema broj 8. upućuje na nedostatak komunikacije među odjelima. To dovodi do otežanog
prijenosa informacija te veće mogućnosti prenošenja krivih i nepravovremenih informacija.
Organizaciju bi trebalo više povezati kako se komunikacija ne bi odvijala isključivo preko
viših razina menadžmenta te ih na taj način previše opterećivala. Navedene akcije trebalo bi
implementirati u opise radnih mjesta te u samoj kulturi ponašanja zaposlenika potičući
inicijativu na radnom mjestu.
29
Shema 8. Organizacijska struktura Termoelektrane Plomin
Izvor: izrada autora prema materijalima dobivenim iz poduzeća HEP d.o.o.
Iako se HEP restrukturira u skladu sa zakonom, morat će se ubrzano priviknuti i na novi način
organizacije i rada. Nužni su ugovorni odnosi HEP-a d.d. tvrtki kćeri te računi za električnu
energiju iz kojih će se jasno vidjeti koliko se plaća energija, koliko mrežarina za prijenos i
distribuciju, koliko za regulatora, obnovljive izvore itd.
4.2. ANALIZA UTJECAJA UNUTARNJIH I VANJSKIH ČIMBENIKA NA ORGANIZACIJU TERMOELEKTRANE PLOMIN
U ovom su poglavlju analizirani interni i eksterni faktori koji utječu na rast, razvoj i
poslovanje HEP grupe.
Ciljevi i strategija. Termoelektrana Plomin (blok A) je organizacijska jedinica Sektora za
termoelektrane u okviru HEP-Proizvodnje d.o.o., te je kao takva u 100%-tnom vlasništvu
DIREKTOR
ODJEL PROIZVODNJE
ODJEL ZA KEMIJSKU
TEHNOLOGIJU
ODJEL SMJENE
ODJEL ODRŽAVANJA
ODJEL ZA STROJARSTVO
ODJEL ZA ELEKTROTEHNIKU
ODJEL POTPORE
ODJEL EKONOMSKIH
POSLOVA
ODJEL ZA PLAN I ANALIZU
ODJEL ZA FINANCIJE
ODJEL ZA RAČUNOVODSTVO
ODJEL ZA NABAVU I SKLADIŠTE
ODJEL PKO POSLOVA
ODJEL ZA ZNR I ZOP
30
HEP-a. Glavna djelatnost poduzeća je proizvodnja struje, što je ujedno i glavni proizvod, no
poduzeće se bavi proizvodnjom gipsa kao nusprodukta proizvodnje struje. Ciljevi organizacije
lakše će se postići ako ljudi u organizaciji znaju kako ih se može postići, pa tako glavno
pitanje razumijevanja znanja kao procesa postaje pitanje kako stvoriti takvu okolinu koja
potiče ljude na stjecanje novih znanja i razmjenu stečenih znanja (Afrić, Višković, 2006., p.
79). Vizija HEP-a glasi: “Cjelovita korporacija koja postaje regionalni tržišni igrač, - hrvatski
energetski cluster - skupina povezanih djelatnosti, uz koncept multiutility pristupa, jedan od
glavnih pokretača boljitka hrvatskoga gospodarstva” ambiciozno određuje upravo izgradnju
jake tržišne pozicije kao temeljni smjer svog djelovanja. Apliciranje strategije upravljanja
znanjem u HEP-u omogućit će daljnje restrukturiranje HEP-a u smjeru HEP-ove vizije, misije
i njima definiranih temeljnih vrednota HEP-a kao snažne suvremene kompanije koja je tržišno
orijentirana i koja promovira unapređenja i inovacije kojima se postiže maksimum kvalitete
po profitabilnim kriterijima. Iz tako artikulirane vizije logično slijedi formulacija misije HEP-
a: "Sigurna i pouzdana opskrba kupaca električnom energijom uz minimalne troškove" (Afrić,
Višković, 2006., pp. 74-81).
Zadaci i tehnologija. Termoelektrana Plomin započela je proizvodnjom električne energije
1970. godine. Instalirana snaga iste je 120MW. Uz blok A na lokaciji se nalazi još jedan
proizvodni pogon, blok B instalirane snage 210 MW. Blok B je u 50%-tnom vlasništvu HEP-
a i 50%-tnom vlasništvu tvrtke RWE iz Njemačke („jointventure“). Do 1990-te godine
koristio se domaći ugljen (antracit iz Istre, lignit i smeđi ugljen s Dinarida) koji je sadržavao
visoki postotak sumpora i prirodne radioaktivnosti. Radi povećane radioaktivnosti raškoga
ugljena došlo je do nastanka radioaktivne šljake. Uz termoelektranu na površini od 120 000
m2, ima oko milijun tona pepela i šljake. Veliki problem izazivali su jaki vjetrovi zbog kojih
je dolazilo je do rasipanja i raspršivanja radioaktivnog pepela i šljake.
Veličina poduzeća. Termoelektrana Plomin se kategorizira kao veliko poduzeće. 1984.
godine donesena je Odluka o izgradnji TE Plomin 2, snage 210 MW. Sljedeće godine
potpisan je ugovor sa zajednicom domaćih izvođača INGRA, te iste godine započinju radovi.
1986. godine donesena je odluka o izgradnji postrojenja za odsumporavanje. S obzirom na to
da se izgradnja nije odvijala sukladno s planom, Vlada Republike Hrvatske je 1992. godine
zadužila Hrvatsku elektroprivredu (HEP) da dovrši izgradnju TE Plomin 2. Nakon toga, 1996.
godine, HEP i RWE Energie iz Essena osnovali su TE Plomin d.o.o., zajedničko mješovito
31
društvo za završetak izgradnje i eksploataciju TE Plomin 2, koju su i dovršili 1999 godine. U
pogonu TE Plomin zaposleno je 239 radnika, koji vode pogon i održavanje oba bloka.
Slika 4. TE Plomin 1 i TE Plomin 2
Izvor: izrada autora
Životni ciklus poduzeća. Temelji novoga gospodarskog svjetskog poretka utvrđeni su u
znanju, inovaciji i međunarodnoj suradnji, što je posve novi zemljovid zbog kojega su se
upravljačka pravila znatno promijenila. Promjena pravila upravljanja, uvođenje upravljanja
znanjem kao način korištenja potencijala intelektualnoga kapitala suvremenih kompanija
jedini je način na koji kompanije mogu opstati i osigurati razvoj u novim uvjetima (Afrić,
Višković, 2006., p. 75.).
U novim gospodarskim uvjetima razvoj HEP grupe mora biti promišljan ne samo sa stajališta
globalnog i lokalnog okruženja u kojem korporacija djeluje nego i sa stajališta potrebnih
promjena u organizaciji poslovanja kako bi se osiguralo iskorištavanje potencijala HEP-ova
intelektualnoga kapitala. Pozicija HEP grupe određena je, s jedne strane, lokalnim zahtjevima
32
za daljnje investicije u proizvodnju električne energije i takvu cijenu energije koja će
stimulirati razvoj hrvatskoga gospodarstva, dok je s druge strane određena procesom
pridruživanja Hrvatske Europskoj uniji i direktivama EU o uspostavljanju zajedničkih pravila
za proizvodnju, prijenos i distribuciju električne energije i plina kojima se uspostavlja
Europsko tržište električne energije i plina (Afrić, Višković, 2006., p. 75.). Do 2020. godine
elektrane koje su na kraju životnog vijeka morat će izaći iz pogona, dok će neke elektrane radi
prilagodbe propisima Europske unije o emisijama biti potrebno staviti izvan pogona prije
nego što je to planirano ili ekonomski opravdano.
Ljudski potencijali. Program upravljanja znanjem doslovno se odnosi na cjelokupnu radnu
snagu HEP-a. Integrirani program upravljanja znanjem u strukturi zaposlenika HEP-a
zahtijeva ustanovljene poslovne uloge i odgovornosti u ljudskoj dimenziji, odnosno
uspostavljanje hijerarhijske strukture koja omogućuje uvođenje upravljačkih mehanizama u
procese upravljanja znanjem. Definiranje novih poslovnih uloga sastavni je dio općeg
restrukturiranja HEP-a. Definiranje uloga nije jednostavan zadatak, ono je vrlo značajno jer
omogućuje fleksibilnost u samom srcu upravljanja i prakse organizacijske moći i politike. U
definiranje poslovnih uloga ubraja se i definiranje zajednica znanja (Afrić, Višković, 2006., p.
88). Najveći broj zaposlenih radnika je u strukturi SSS, slijedi VSS, VŠS i ostale stručne
spreme, što upućuje na nužnost dokvalifikacije kadrova kako bi se doprinijelo daljnjem
razvoju organizacije.
Nizak udio mladih visokoobrazovanih ljudi upućuje na lošu politiku zapošljavanja, odnosno
na lošu politiku upravljanja kadrovima. Potrebno je zaposliti mladi kvalificirani kadar i
dokvalificirati postojeći kadar, a sve u cilju povećanja produktivnosti.
Proizvod. HEP već danas ima regionalni utjecaj, a to se osobito vidi kroz (Afrić, Višković,
2006., p. 81):
· restrukturiranjem prihvaćen koncept multiutility - razdvojene djelatnosti proizvodnje,
prijenosa, distribucije i opskrbe električnom energijom i razvijene sekundarne
djelatnosti (plin, toplinarstvo, telekom, voda,...),
· joint venture u Sloveniji - Nuklearna elektrana Krško (50 % vlasništva),
· ugovore o isporuci električne energije iz BiH i Srbije - na temelju prijašnjeg
investiranja u pojedinim termoelektranama, još je ostalo neriješeno pitanje 400 MW,
33
· hidroelektrane - značajan udio u proizvodnji električne energije - važne za energiju
uravnoteženja, pokrivanje vršnog opterećenja po relativno niskoj proizvodnoj cijeni te
razmjenu energije u noćno/dnevnom dijagramu,
· tranzit i trgovinu električnom energijom - s vrlo dobrim prijenosnim kapacitetima HEP
je značajan tranzitni igrač, te preuzima jednu od glavnih uloga u regionalnoj trgovini
električnom energijom, osobito nakon rekonekcije dviju UCTE sinkronih zona,
Električna energija i plin nisu poput drugih produkata, oni imaju malo ili uopće nemaju
realnih supstituta. Kontinuirano snabdijevanje električnom energijom i njezina razumna cijena
ključne su kako za nacionalnu ekonomiju tako i za izgradnju modernog društva. Štoviše,
tržišta električne energije i plina najčešće su određena okvirima nacionalnih tržišta i
podvrgnuta dominaciji jedne kompanije ili malog broja kompanija (Afrić, Višković, 2006., p.
76).
Lokacija. HEP djeluje na hrvatskom tržištu, a u manjoj mjeri i kao izvoznik električne
energije. Proizvodni pogon Termoelektrana Plomin smješten je u Plominskom zaljevu u Istri
u blizini Labina. Pozicija HEP grupe određena je, s jedne strane, lokalnim zahtjevima za
daljnje investicije u proizvodnju energije i takvu cijenu koja će poticati razvoj hrvatskoga
gospodarstva, dok je s druge strane određena procesom pridruživanja Hrvatske Europskoj
uniji a posebno direktivama EU o uspostavljanju zajedničkih pravila za proizvodnju (Afrić,
Višković, 2006., p. 75).
Ugljen se u Plominski zaljev doprema brodom tipa Panamax od 70 000 tona na 210 m dugo
pristanište. Ugljen se iskrcava pomoću zatvorenog pužnog brodoiskrcivača, koji se duž
pristaništa kreće po tračnicama.
Brojni su vanjski čimbenici koji utječu na poslovanje Termoelektrane Plomin, a to su:
· Hrvatsko zakonodavstvo ( Zakon o zaštiti okoliša, Zakon o zaštiti zraka, Zakon o
opskrbi električnom energijom...)
· Europske smjernice (ulaskom Hrvatske u EU implementirati će se svi Europski
zakoni)
· Tržišna situacija (trenutačni monopol na tržištu električne energije)
· Lokalno stanovništvo
· Razne ekološke udruge
34
· Tržišno orijentirano određivanje cijena struje (umjesto kombiniranog s troškovnim
pristupom)
Institucionalni uvjeti. Razna zakonska ograničenja i poticaji određuju postojanje same
organizacije poduzeća. Termoelektrana Plomin mora svojim poslovanjem i organizacijskim
ustrojem odgovoriti na svaki izazov i prijetnju koju pred nju postavlja okolina – bilo
sprječavanjem, ublažavanjem, zaobilaženjem ili navikavanjem na nepovoljnu situaciju.
Deregulacija kao gospodarski trend posebno je značajna za gospodarske sektore poput
telekomunikacija, prijenosa, energije i financijskih servisa. Tarifne i netarifne prepreke sve su
manje, a proizvodi, poluproizvodi, usluge i resursi mogu biti mnogo slobodnije globalno
razmjenjivani (Afrić, Višković, 2006., p. 75). Direktivama 2003/54/EC i 2003/55/EC o
zajedničkim pravilima unutarnjeg tržišta električne energije i plina Europske unije regulira se
tržište električne energije. Provođenje tih dviju direktiva učinit će Europsku uniju
najintegriranijim tržištem energije na svijetu. Te direktive, prihvaćene 2003., veliki su korak
prema izgradnji unutrašnjeg tržišta električne energije i plina. Tim dokumentima, koji
obvezuju sve zemlje članice, određeni su krajnji rokovi za potpuno otvaranje tržišta - 1. srpnja
2004. za sve poslovne korisnike i 1. srpnja 2007. za sva kućanstva. Sve zemlje članice i one
koje se kane pridružiti Europskoj uniji obvezne su izvijestiti Europsku komisiju o
implementaciji prije isteka dogovorenih rokova. Direktive uspostavljaju zajednička pravila za
proizvodnju, prijenos i distribuciju energije koji se tretiraju kao nezavisni poslovni sektori. U
skladu s tim Direktive osiguravaju jačanje i nezavisnost sustava prijenosa energije od drugih
aktivnosti (proizvodnje i distribucije) kroz pravno funkcionalno razdvajanje njihovih
aktivnosti. Pravna osnova Direktiva također sadrži mnogobrojne obveze za nacionalnu
regulativu, koja mora pomno pratiti razvoj kompeticije, razinu investicija i, ondje gdje je to
nužno regulirati, razinu cijena. To će voditi mnogo većoj transparentnosti i omogućiti
europskim kompanijama u sektoru električne energije mnogo više mogućnosti u predviđanju,
planiranju i izgradnji vlastite evolucije. Europsko vijeće je u Solunu u lipnju 2003. ovjerilo
"Solunski program za zapadni Balkan prema europskim integracijama", čiji je cilj daljnje
učvršćivanje povlaštenih odnosa između Europske unije i zapadnog Balkana i kojim je
Europska unija potaknula zemlje regije da prihvate pravno obvezujući ugovor o tržištu
energije u jugoistočnoj Europi (Afrić, Višković, 2006., pp. 76-77).
Integracijski procesi. Energetska zajednica zemalja jugoistočne Europe ima cilj razvijati
područja u kojima HEP ima razvijeno poslovanje, a to su: razvoj tržišta električne energije i
35
plina, poticanje investicija u plinske i prijenosne mreže te proizvodne kapacitete (plin, ugljen),
poboljšanje javne usluge i sigurnosti opskrbe, zaštita okoliša, razvoj obnovljivih izvora
energije i energetske učinkovitosti. Energetska zajednica omogućit će stvaranje stabilnog,
dijelom reguliranog, tržišnog okvira sposobnog privući ulaganja u plinske mreže, proizvodnju
električne energije i prijenosne mreže, kako bi sve stranke imale pristup stabilnoj i stalnoj
opskrbi energijom koja je bitna za gospodarski razvoj i socijalnu stabilnost. Njezino osnivanje
povećava sigurnost opskrbe jedinstvenoga, dijelom reguliranog, tržišnog prostora
osiguravanjem poticaja za povezivanje s kaspijskim, sjevernoafričkim i bliskoistočnim
rezervama plina i iskorištavanje lokalnih rezervi prirodnog plina, ugljena i vodne energije.
Ona će svojim djelovanjem znatno utjecati na poboljšanje stanja okoliša, energetsku
učinkovitost i poticanje korištenja obnovljivih izvora energije te uspostavu uvjeta za trgovinu
energijom u jedinstvenom prostoru. Europske kompanije zainteresirane su za gradnju
elektrana u državama Energetske zajednice i za kupnju energetskih tvrtki. To im olakšavaju i
međunarodne financijske institucije koje traže razdvajanje integriranih elektroprivreda poput
HEP-a kako bi se lakše kupili njihovi dijelovi. Zbog najbolje zarade, posebno je velik interes
za distribucijska poduzeća. Europska komisija je pristala da HEP ostane jedinstvena
elektroprivredna tvrtka, uz ocjenu da je Zakon o tržištu električne energije iznimno dobar.
Međutim, svoj je pristanak Europska komisija uvjetovala razdvajanjem temeljnih djelatnosti
proizvodnje, prijenosa i distribucije upravljački, pravno i financijski u posebne tvrtke kćeri,
što je već provedeno (Afrić, Višković, 2006., p. 77).
Tržište. Ukupna potrošnja energije u Hrvatskoj u 2011. godini smanjena je u odnosu na
ostvarenu ukupnu potrošnju u prethodnoj godini za 6,8 posto. Energija iskorištenih vodnih
snaga smanjena je za 46,6 posto, potrošnja prirodnog plina za 2,5 posto, tekućih goriva za 2,1
posto i toplinske energije proizvedene iz toplinskih crpki za 1,7 posto. Potrošnja ostalih oblika
energije je povećana. Porast potrošnje uvozne električne energije iznosio je 61,5 posto, a
obnovljivih izvora 26,7 posto. Također je ukupna potrošnja ogrjevnog drva i biomase
povećana za 19,8 posto, a ugljena i koksa za 2,4 posto. Potrošnja energije za energetske
transformacije u 2011. godini smanjena je za 18,3 posto. Pri tome je smanjena ulazna energija
u većini postrojenja za energetske transformacije, a povećana je energija za elektrane
(termoelektrane i vjetroelektrane) za 14 posto, a za javne toplane za 0,7 posto.
Razvoj znanosti i tehnologije. Znanost i tehnologija napreduju, stoga ne čudi da je potrošnja
struje u Hrvatskoj u neprestanom porastu. Potrebe tržišta veće su od trenutačne proizvodnje,
36
pa se stoga struja uvozi u Hrvatsku. Postoji potreba i mogućnost za rastom poduzeća kako bi
uredno moglo servisirati potrebe svih potrošača, na način da se povećaju proizvodni
kapaciteti. Eksponencijalni rast tehnoloških promjena i posebno uspostava nove
informacijsko-komunikacijske tehnologije favorizira one, znanje kojih omogućuje
produktivne primjene novih tehnologija te transfer i razvoj tehnologija koje najbolje
odgovaraju lokalnim prilikama i globalnim potrebama (Afrić, Višković, 2006., p. 75).
Organizacijska struktura mora biti postavljena na način da se brzo prilagođava promjenama i
izazovima koje te promjene nose kako bi u svakom trenutku mogla odgovoriti na zahtjeve
tržišta konkurentnom ponudom.
4.3. PROBLEM DELEGIRANJA ZADATAKA I KASKADIRANJE
STRATEŠKIH CILJEVA
Jedan od zadataka organizacijske strukture u HEP-u je osiguranje podloge za učinkovitu
komunikaciju i delegiranje zadataka te kaskadiranje strateških ciljeva. Vizija i misija
poduzeća moraju biti jasni svim zaposlenicima u poduzeću, a to se postiže upravo
učinkovitom komunikacijom.
Vizija je kratka i inspirativna izjava o tome što organizacija želi postati i što želi ostvariti u
nekom trenutku u budućnosti, često uobličena u kompetitivnim terminima. Vizija pripada
kategoriji intencija. To je slika o ciljevima koju kompanija mora imati prije no što postavi
kako će ih ostvariti. Ona opisuje aspiracije u budućnosti, bez specifikacije postupaka koje
treba primijeniti da bi se ostvarilo željeno. Uspjeh korporacije ovisi o tome kakvu viziju
artikulira njegov vrhovni menadžment. Artikulacija misije organizacijska je vizija prevedena
u pisanu formu. Ona konkretizira vodeće gledište na smjer i svrhu organizacije. Za razliku od
vizije koja je samo mentalna sličica, misija artikulira i povezuje mentalnu sliku vizije s
konkretnom djelatnošću kompanije. Misija je ključni element svakog pokušaja motivacije
zaposlenika i pomaže im u stvaranju osjećaja prioriteta. Očitovanje misije mora biti kratka i
koncizna izjava o ciljevima i prioritetima, to jest o specifičnim zadaćama koje se odnose na
upravo to posebno vremensko razdoblje i na posebne činjenice (Afrić, Višković, 2006., p. 80).
37
Upravo u tom smislu vizija HEP-a: “Cjelovita korporacija koja postaje regionalni tržišni
igrač, - hrvatski energetski cluster - skupina povezanih djelatnosti, uz koncept multiutility
pristupa, jedan od glavnih pokretača boljitka hrvatskoga gospodarstva” ambiciozno određuje
upravo izgradnju jake tržišne pozicije kao temeljni smjer svog djelovanja. Iz tako artikulirane
vizije logično slijedi formulacija misije HEP-a: “Sigurna i pouzdana opskrba kupaca
električnom energijom uz minimalne troškove” (Afrić, Višković, 2006., 72-95.). U svrhu
realizacije te strategije, kada bude prihvaćena, bit će potrebno prilagoditi organizacijsku
strukturu, formirati timove i odjele koji će biti u službi izvršenja u strategiji definiranih
ciljeva. (Bartlett i suradnici, 2002., p. 78.)
Iako je o procesu tranzicije u HEP-u Uprava redovito informirala i zaposlenike i HEP-ove
sindikate (HES, TEHNOS i NSRH), restrukturiranje HEP proticalo je, uglavnom, bez
značajnijeg uzimanja u obzir njihovih mišljenja. Tome je pridonijela i nemogućnost
uspostavljanja klasičnog tripartitnoga dijaloga poduzetnici - Vlada – sindikati, jer je u HEP
Vlada RH predstavnik vlasnika i poduzetnika, pa ne postoje tri pregovaračke strane. Stoga se
djelatnost HEP-ovih sindikata svodila, uglavnom, na razna priopćenja i na dopise kojima su,
među ostalim, upozoravali na neodgovornost, na nepravilnosti u poslovanju i kriminal
(Jalušić, 2000., p. 21), a isto tako i na organiziranje sastanaka na kojima se upozoravalo da će
greške učinjene u restrukturiranju i privatizaciji energetskoga sektora imati velike i
nepopravljive posljedice za taj sektor i za njegove zaposlenike.
Iako je država dokazala da kada je vlasnik tvrtke, najčešće nije pokretač gospodarske
učinkovitosti, država ipak ne mora biti loš vlasnik. To dokazuju države koje na čelne pozicije
tvrtki u svome vlasništvu postavljaju stručne, a ne stranački podobne kadrove koji, po logici
stvari, stranačku i političku učinkovitost nadređuju gospodarskoj, ostvarujući tako
suboptimalne gospodarske učinke (Bukša, 2010., p. 779).
Striktno je definirana odgovornost svakog menadžera, kao i svakog zaposlenika. Bitno je da
svaki menadžer i svaki zaposlenik zna koji je njegov zadatak i za što je odgovoran kako bi se
ciljevi uspješno ostvarili. Jasnijem definiraju poslovnih zadataka doprinosi i detaljan opis
poslova svakog radnog mjesta, što je i prikazano na primjeru u tablici niže, te navođenje prve
pretpostavljene osobe.
38
Tablica 1. Opis poslova radnih mjesta
UJEDNAČENI NAZIV
RADNOG MJESTA
POSLOVI RADNOG MJESTA
Rukovoditelj odjela organizacija, koordinacija i rukovođenje poslovima odjela i suradnja s vanjskim
institucijama sistema
Samostalni ref. za zaštitu
i obrazovanje tehničkih
kadrova
organizacija i provođenje obrazovanja i osposobljavanje za rad na siguran
način; OPERATIVNI POSLOVI ZAŠTITE NA RADU
Referent za zaštitu i
obrazovanje tehn.
Kadrova
organizacija i provođenje obrazovanja i osposobljavanje za rad na siguran
način; organizacija i provođenje obrazovanja, raznih spec. tečajeva seminara;
OPERATIVNI POSLOVI ZAŠTITE OD POŽARA
Samostalni ref. za
obrazovanje
organizacija i provođenje raznih spec. tečajeva i seminara i ostalih oblika obraz.
za ekonom., pravne i ostale kadrove
Samostalni ref. za
praćenje prof. razvoja
kadrova
izrada relevantnih parametara kompj. evidencije sistema praćenja razvoja
kadrova; testiranje spec. i općih sposobnosti, i ispitivanje osobina ličnosti,
interesa, sklonosti; org. i real. raznih spec. tečajeva i seminara
Ref. za admin. -tehn. pos. admin.-tehn. posl. u odjelu za vođenje kadr. datoteke i evidencija obrazovanja
Izvor: izrada autora prema materijalima dobivenim iz poduzeća HEP d.o.o.
Organizacija ljudskih resursa iznimno je složen protokol. Organizacija zaposlenih temelji se
na sistematizaciji radnih mjesta, a sve osobe zaposlene na određenim radnim mjestima moraju
ispunjavati uvjete koji se zahtijevaju za specifično radno mjesto. Metoda za procjenjivanje
ličnosti prilikom zapošljavanja kadrova je metoda intervjua.
Poticanjem horizontalne i vertikalne komunikacije među zaposlenicima doprinosi se
integraciji zaposlenika u poduzeće. No, mogućnost napredovanja neznatna je, tako da se u
tom segmentu javljaju problemi zadovoljstva radnika. Glavni je problem u HEP-u taj što se
na operacionalnoj razini u HEP-u ne prezentiraju strateški ciljevi na jasan način. Čak niti
taktičnom menadžmentu nisu jasni ciljevi koje je HEP grupa postavlja i na koji način
sudjeluju u ostvarenju taktičkih ciljeva. Ciljevi i strategija poduzeća trebaju biti prezentirani
svakom djelatniku kako bi djelatnici mogli znati na koji način njihov rad utječe na ostvarenje
strateških ciljeva poduzeća. Djelatnicima nisu postavljeni osobni mjerljivi ciljevi koje trebaju
ostvarivati na godišnjoj razini te nije osiguran sustav kontinuiranog praćenja ostvarenja
39
ciljeva na svim razinama u toku poslovne godine. Ciljevi se ne prezentiraju svim
zaposlenicima već samo visokom i srednjem menadžmentu što ne doprinosi usmjeravanju
organizacije ka postignuću ciljeva.
4.4. KOMUNIKACIJA I MOTIVACIJA ZAPOSLENIH
Komunikacija se u poduzeću može odvijati unutar poduzeća, ali i izvan poduzeća. Poduzeće
komunicira s okolinom. Kod interne i eksterne komunikacije važno je pridržavati se
određenih pravila komunikacije. HEP je definirao učinkovitu komunikaciju i postavio
smjernice eksternog i internog komuniciranja. Načela poslovnog ponašanja u HEP-u su
temelj za uspostavljanje korporacijske kulture usmjerene na provođenje vizije, misije i
ključnih vrijednosti HEP-a.
Načela poslovnog ponašanja – Etičkog kodeksa, trebala bi popraviti imidž, tržišni položaj i
poslovne odnose HEP-a sa svim zainteresiranim stranama u poslovanju: kupcima,
vjerovnicima, bankama, vlasnikom, zaposlenicima, sindikatima, državnim tijelima i
organima, sredstvima priopćavanja i javnošću. Etički kodeks počiva na temeljnim, općim i
posebnim načelima poslovnog ponašanja i zajedničkom sustavu vrijednosti, što ih u svom
poslovanju prema dobrim običajima trebaju primjenjivati Uprava, menadžment i zaposlenici i
sve zainteresirane strane u poslovanju.
Zakonitost rada i poslovanja, profesionalnost, stručnost, pravičnost, poštenje, savjesnost i
odgovornost – etičke su vrijednosti iz kojih se izvode temeljna načela poslovnog ponašanja.
Zaposlenici ne smiju svojim ponašanjem negativno utjecati na ugled HEP-a, kao ni svjesno
sudjelovati u aktivnostima koje su u suprotnosti sa zakonima i aktima HEP-a i Etičkim
kodeksom. Ugled energetske kompanije, kao što je HEP, ovisi i o odnosu menadžmenta i
zaposlenika, koji posredno ili neposredno komuniciraju s javnošću – poglavito s kupcima.
Zaposlenici u svom radu trebaju poštivati i primjenjivati zakonske propise i akte HEP-a,
primjenjivati i provoditi najviše stručne, poslovne i etičke standarde i norme i na taj način
osigurati zakonitost u radu i poslovanju sukladno poslovnom ugledu i tržišnom položaju HEP-
a na elektroenergetskom i drugim potencijalnim tržištima Hrvatske i Europe. Stalnim
nastojanjem da unaprijede učinkovitost i kvalitetu rada, zaposlenici trebaju obrazovanjem i
40
usavršavanjem postizati visoku razinu profesionalnosti i stručnosti, poštujući pritom etička
načela i dignitet struke (HEP d.d. 2006).
Pri obavljanju poslova i zadataka, menadžment i zaposlenici HEP-a moraju raditi i nastupati
pošteno, objektivno i neovisno, a pri izvještavanju o rezultatima svog rada trebaju biti
profesionalni i u smislu ukazivanja na stanje i moguće probleme ili manjkavosti u radu.
Menadžment i radnici HEP-a su obvezni osigurati povjerljivost i tajnost te zaštitu poslovnih
podataka, dokumenata i informacija o radu i poslovanju, sukladno općem aktu HEP-a o
poslovnoj tajni (HEP d.d. 2006). Učinkovita komunikacija pridonosi preciznijem delegiranju
zadataka jer su radne upute dobivene od menadžera jasne i nedvosmislene pa se u procesu
izvršavanja zadataka događaju tek minimalne greške.
Sukob interesa je danas jedan od najizraženijih problema u tranzicijskim zemljama i stoga je
nužno definirati osnovna načela u području izbjegavanja sukoba interesa, koja se trebaju
primjenjivati u radu i poslovanju. Menadžmentu i radnicima nije dopušteno sudjelovati u bilo
kakvim aktivnostima koje dovode u pitanje odanost HEP-u ili mogu dovesti do sukoba
interesa i negativno utjecati na ugled HEP-a. Menadžment i radnici HEP-a trebaju izbjegavati
aktivnosti i odluke koje nisu u skladu s poslovnim moralom, profesionalnom stručnošću i
etikom. Zaposlenici su obvezni u svom radu pridržavati se pravila rada na siguran način i
pritom skrbiti za osobnu sigurnost i zdravlje, kao i sigurnost i zdravlje drugih zaposlenika, ali
i za sigurnost postrojenja i opreme. U područjima bitnim za poslovni ugled i tržišni položaj
HEP-a, posebnim načelima poslovnog ponašanja utvrđuju se etička načela rada i poslovanja
sukladno visokim profesionalnim standardima i stručnošću rada. Jedan od najčešćih razloga
demotivacije zaposlenika je upravo čest sukob interesa u HEP-u i nepoduzimanje akcija za
njegovo sankcioniranje (HEP d.d. 2006).
Dužnost je zaposlenika čuvati vrijednosti i povjerena im dobra, štititi imovinu HEP-a
izbjegavajući postupke i radnje koje bi mogle ugroziti cjelovitost, integritet i sigurnost
imovine. Nije dopušteno da zaposlenici koriste dobra, sredstva i imovinu za osobnu korist ili
za neodgovarajuće svrhe. Zaposlenici na rukovodnim poslovima dužni su upravljati
imovinom sukladno najvišim etičkim načelima i standardima, a posebno uz stručnost,
nepristranost, neovisnost, povjerljivost i poštenje. Ugled i povjerenje kupaca i poslovnih
partnera temelji se na povjerljivosti i čuvanju tajnosti podataka (HEP d.d. 2006).
41
Menadžment i zaposlenici HEP-a ne smiju na nepošten način ili prijevarom doći do saznanja
ili povjerljivih informacija koje se odnose na konkurenciju ili poslovne partnere. Poštenje u
radu i poslovanju je jedno od temeljnih poslovnih načela, koje se treba iskazivati u
svakodnevnom radu menadžmenta i zaposlenika. Kod primanja i davanja materijalnih i drugih
darova, zaposlenici se trebaju ponašati u skladu s Etičkim kodeksom, odnosno njihovo
ponašanje ne smije negativno utjecati na ugled HEP-a, a moraju poznavati običaje i poslovna
načela sredine u kojoj borave, kako ne bi uvrijedili poslovne partnere. Članovi Uprave HEP-a,
kao i rukovoditelji na svim organizacijskim razinama, moraju osigurati pravedan i pošten
način rada i poslovanja unutar HEP-a. Poštenje u radu i poslovanju poglavito se treba
provoditi i u odnosima s kupcima i dobavljačima, sindikatima, vjerovnicima i zainteresiranim
stranama. Uz jasan i nedvosmislen odnos prema njima, HEP treba u svoje akte o poslovanju
ugraditi odredbe koje osiguravaju pošten odnos prema svim zainteresiranim stranama (HEP
d.d. 2006).
Temeljno je poslovno načelo da se ugled i povjerenje kupaca i poslovnih partnera zasniva na
povjerljivosti u obavljanju poslova i odgovornosti čuvanja tajnosti podataka i informacija. Svi
podaci o kupcima i poslovnim partnerima su strogo povjerljivi i mogu se koristiti samo za
unutarnju uporabu u svrhu poboljšanja spoznaja o tržišnom položaju HEP-a i potrebama
kupaca. Stoga se od managementa i radnika traži provođenje temeljnih, općih i posebnih
poslovnih načela. Management i radnici HEP-a su obvezni osigurati povjerljivost i tajnost te
zaštitu poslovnih podataka, dokumenata i informacija o radu i poslovanju, sukladno općem
aktu HEP-a o poslovnoj tajni. Podatke koje dobiju na korištenje ili na uvid tijekom obavljanja
svojih poslova, moraju koristiti sukladno aktima HEP-a. Ne smiju ih koristiti za osobnu ko r
ist ili načinom koji bi mogao negativno utjecati na poslovni ugled, rezultate poslovanja i
tržišni položaj HEP-a. Ponašanje zaposlenika u radnoj sredini temelji se na međusobnom
povjerenju, odanosti, korektnosti i poštivanju dostojanstva svake osobe, a izričito se
zabranjuje diskriminacija pri napredovanju na radnom mjestu prema kriteriju spola, dobi,
rase, vjerskog i političkog uvjerenja, podrijetla, kao i svaki oblik nepotizma i favoriziranja
(HEP d.d. 2006).
Mnogi zaposlenici vjeruju kako nemaju mogućnost napredovanja jer se selekcija kadrova kod
zapošljavanja i kod napredovanja ne vrši sustavno i u skladu s pravilnikom poduzeća, već se
kadrovi zapošljavaju na temelju poznanstava. Takav je stav zaposlenika izrazito
demotivirajući. Sustav plaća u HEP-u je nefleksibilan. Plaća se sastoji samo od fiksnog dijela
42
i dodataka na plaću (smjenski rad, dodatak za prijevoz i topli obrok). Takav model nije
stimulativan. Ne postoji program nagrađivanja zaposlenika i mjerenja učinkovitosti svakog
zaposlenika. Na taj su način zaposlenici demotivirani i ne znaju gdje je njihovo mjesto u
ostvarenju ciljeva organizacije.
Poslovno okruženje u HEP-u nije motivirajuće. Vrlo je velik broj zaposlenika uvjeren da u
slučaju neizvršavanja radnih zadataka ne mogu biti kažnjeni niti otpušteni i većini njih nije
jasno na koji način mogu doprinijeti razvoju poduzeća. To upućuje na loše delegiranje
zadataka i kaskadiranje strateških ciljeva što poduzeće dovodi u opasnu situaciju da ciljevi ne
budu ostvareni a strategija ne bude izvršena.
43
5. PRIJEDLOZI POBOLJŠANJA ORGANIZACIJE I KOMUNIKACIJSKIH PROCESA U TERMOELEKTRANI
PLOMIN
U ovom se poglavlju donose kritike postojećih čimbenika poslovanja, točnije organizacijske
strukture i komunikacijskih procesa i prijedlozi za njihovo unaprjeđenje.
5.1. REDIZAJN ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Kod analize postojeće strukture u termoelektrani Plomin, primijećena je nedostatna
komunikacija među odjelima, odnosno nedostatak horizontalne komunikacije. Komunikacija
slijedi vertikalni put u organizaciji na način da se odvija preko šefova odjela, odnosno na
sjednicama s generalnim direktorom. Prijedlog je da se izvrši decentralizacija, odnosno da se
problemi na operativnoj i taktičkoj razini tamo i rješavaju, dok se samo nerješivi problemi
eskaliraju višem menadžmentu.
Shema 9: Prijedlog redizajna organizacijske strukture
Izvor: Izrada autora
DIREKTOR
ODJEL PROIZVODNJE
ODJEL ZA KEMIJSKU
TEHNOLOGIJU
ODJEL SMJENE
ODJEL ODRŽAVANJA
ODJEL ZA STROJARSTVO
ODJEL ZA ELEKTROTEHNIKU
ODJEL POTPORE
ODJEL EKONOMSKIH
POSLOVA
ODJEL ZA PLAN I ANALIZU
ODJEL ZA FINANCIJE
ODJEL ZA RAČUNOVODSTVO
ODJEL ZA NABAVU I SKLADIŠTE
ODJEL PKO POSLOVA
ODJEL ZA ZNR I ZOP
44
Komunikacija između raznih odjela također je poprilično loša. Dosadašnja organizacijska
struktura upućuje na to da se komunikacija odvija preko viših razina, što bi svakako trebalo
izbjegavati. Vertikalna komunikacija preopterećuje više razine menadžmenta i pridonosi
sporijem protoku informacija i netočnom prenošenju istih. U ovoj su organizacijskoj shemi
dodane veze između raznih pododjela što bi uvelike trebalo rasteretiti viši menadžment kako
bi se mogao baviti strateškim, a ne operativnim pitanjima. Naglasak treba biti na horizontalnoj
komunikaciji, dok na vertikalnoj komunikaciji treba inzistirati kod pojave strateških i
taktičkih problema.
5.2. INFORMACIJSKI SUSTAVI KAO POTPORA RAZMJENI
INFORMACIJA
Eksponencijalni rast tehnoloških promjena i posebno uspostava nove informacijsko-
komunikacijske tehnologije favorizira one, znanje kojih omogućuje produktivne primjene
novih tehnologija te transfer i razvoj tehnologija koje najbolje odgovaraju lokalnim prilikama
i globalnim potrebama (Edvinsson, Malone, 2000., p. 65).
U posljednjim se godinama situacija u HEP popravlja kada se radi o poštovanju Zakona o
javnoj nabavi, o centralizaciji i o okrupnjavanju nabave, planiranju, o optimizaciji zaliha, o
ubrzavanja poslovnih procesa i izvješćivanja. Iako se kontrola troškova centralizira i
poboljšava, još uvijek svi troškovi nisu dovedeni pod nadzor. U novim gospodarskim
uvjetima razvoj HEP grupe mora biti promišljan kako sa stajališta globalnog i lokalnog
okruženja u kojem korporacija djeluje tako i sa stajališta potrebnih promjena u organizaciji
poslovanja kojima bi se osiguralo iskorištavanje potencijala HEP-ova intelektualnoga
kapitala. Iako HEP, u odnosu na ostale velike kompanije u Hrvatskoj, javnosti preko svoga
web sjedišta nudi dosta informacija iz područja svoga poslovanja, tamo ne postoje neke
ključne informacije kakve imaju druge vodeće hrvatske kompanije, kao što su npr. (Kulić i
suradnici, 2007., pp. 421-444 ):
· web stranice za odnose s investitorima,
· kvartalna i polugodišnja financijska izvješća,
· neke dodatne informacija, kao, npr., pitanja i odgovori za investitore i za ostalu
javnost.
45
Izlaskom iz sfere neposrednog i snažnog državnog utjecaja u sferu tržišno orijentiranog
djelovanja poduzeća, HEP se automatski otvara i prema regiji i prema svijetu, pri čemu je
prisiljen djelovati konkurentski. Krutost postojeće organizacijske strukture ne dozvoljava brzu
reakciju i odgovor poduzeća na promjenjive tržište uvijete, pogotovo sada kada HEP više
nema monopol na tržištu električne energije.
Kod izbora informacijskog sustava za podršku upravljanju u sklopu projekta SUPO u HEP-u
izvršena je temeljita analiza CMMS/ EAM sustava koji se nude na svjetskom tržištu.
Definirano je više kriterija za njihovu evaluaciju, od kojih kao najvažnije treba izdvojiti
(Brckan i suradnici, 2006., pp. 164-201):
· mogućnost primjene u održavanju tehničkih sustava u elektroprivrednim tvrtkama i
ostvarene referencije proizvođača informacijskog sustava na tom segmentu tržišta,
· mogućnost konfiguriranja i prilagodbe informacijskog sustava poslovnim procesima
održavanja u proizvodnim pogonima i toplinarstvu,
· mogućnost prilagodbe i podrške zakonskim propisima i internim aktima HEP-a u
djelokrugu zaštite na radu i zaštite od požara kod provedbe aktivnosti održavanja,
· mogućnost prilagodbe i podrške informacijskog sustava hrvatskoj zakonskoj regulativi
i zahtjevima međunarodnih računovodstvenih standarda (MRS) u djelokrugu
skladišnog poslovanja i upravljanja zalihama te nabavi robe, usluga i radova,
· platforma informacijskog sustava održavanja (relacijska baza podataka Oracle,
operacijski sustav i sučelje koje podržava rad u okruženju MS Windows) kompatibilna
s informacijskom infrastrukturom i standardima na kojima je razvijen poslovni
informacijski sustav HEP-a.
Za primjenu u projektu SUPO izabran je CMMS/ EAM informacijski sustav renomiranog
svjetskog proizvođača koji je nedvojbeno dokazao da može udovoljiti svim zadanim
kriterijima. Program SUPO za podršku upravljanju održavanjem u HEP Proizvodnji i HEP
Toplinarstvu modularne je izvedbe. Moduli i struktura programa SUPO prikazani su na
sljedećoj slici.
46
Slika 5.: Moduli i struktura programa SUPO
Izvor: Brckan, K., Dorić, Ž., Blomberg, R., Sustav upravljanja poslovima održavanja u proizvodnim pogonima
HEP-a, Energija, god. 55 (2006), br. 2., str 164-201.
Osim osnovnih podataka, za svaki element u bazi objekata održavanja moguće je pohraniti
određeni broj podataka tehničkog karaktera, poput tipa, serijskog broja, proizvođača, datuma
nabave, datuma početka eksploatacije i sl. Za istovrsnu opremu (npr. pumpe, elektromotore,
transformatore) ili objekte moguće je kreirati tzv. natpisnu pločicu ili obrazac koji sadrži skup
standardnih tehničkih podataka. Svakom objektu održavanja također je moguće pridružiti i
neograničeni broj dokumenata u digitalnom obliku. To mogu biti tekstualni dokumenti, crteži
u CAD formatu, slikovni dokumenti, videozapisi itd. Treba težiti tome da se sistematizira i u
47
digitalnom obliku pohranjuje sva dokumentacija koja se generira tijekom životnog vijeka
objekta održavanja, a posebice (Brckan i suradnici, 2006., p. 173):
· projektna dokumentacija,
· tehnološke blok-sheme,
· upute za rukovanje i održavanje,
· fotografije ugradnje ili montaže,
· elaborati o inspekcijama i ispitivanjima,
· fotografije mjesta i utvrđenih uzroka kvarova.
Osim spomenutog, za svaki objekt održavanja moguće je definirati listu rezervnih dijelova i
sklopova potrebnih za održavanje, a ako je instalirano više komada istovrsne opreme, ista lista
rezervnih dijelova može se pridružiti svakome od njih. Ova funkcionalnost vrlo je bitna i
znatno olakšava pregled raspoloživih zaliha te planiranje potreba rezervnih dijelova za
održavanje.
Evidencija kvarova, odnosno zahtjeva za izvršenjem aktivnosti korektivnog održavanja
Program SUPO omogućuje evidenciju kvarova i općenito svih zahtjeva za izvršenjem
aktivnosti korektivnog održavanja. Zahtjeve može izravno evidentirati osoblje iz održavanja,
osoblje koje upravlja proizvodnjom elektrane (smjena) ili operateri u dispečerskom centru.
Evidencija kvarova sadrži (Brckan i suradnici, 2006., p. 175):
· šifru prijave kvara - automatskim odbrojavanjem,
· prijavitelja kvara,
· opis kvara i komentar (zapažanje),
· mjesto (objekt održavanja) na kojem se kvar dogodio,
· datum i vrijeme podnošenja - sustav dodjeljuje automatski,
· osobu kojoj se upućuje prijava kvara. Nakon provjere prijave i pregleda podataka ova
osoba je odobravanjem (potvrđivanjem) pretvara u radni nalog.
Modul upravljanja zaposlenicima sadrži osobne podatke o svim zaposlenicima pogona, a služi
ponajprije za evidenciju osoblja koje se izravno raspoređuje na radne naloge za izvršenje
aktivnosti održavanja. Za svakog zaposlenika evidentirana je cijena sata rada čime se
omogućuje praćenje komponente troška vlastite radne snage u održavanju. Osim toga, može
se izvršiti evidencija osposobljenosti, specijalističkog obrazovanja i ostalih znanja
48
zaposlenika koja su relevantna za održavanje tehničkih sustava. Glede funkcije nabave
program SUPO nudi podršku cjelokupnom procesu ugovaranja, od slanja upita za dostavu
ponuda, evidentiranja ponuđenih cijena do finalizacije nabave putem narudžbe (Brckan i
suradnici, 2006., p. 176).
Program SUPO je projektiran u skladu s modernim informatičkim tehnologijama na platformi
relacijske baze podataka Oracle. Implementacija programa SUPO provedena je standardnom
metodologijom implementacije informacijskih sustava. Za svaki od proizvodnih pogona
termoelektrana formirane su zasebne baze podataka, dok su za proizvodna područja
hidroelektrana baze podataka zajedničke. Isto se odnosi i na pogone HEP Toplinarstva. Baze
podataka programa SUPO instalirane su na poslužiteljima lociranim u datacentrima Sektora
za poslovnu informatiku u Zagrebu, Rijeci, Osijeku i Splitu. Model pristupa programu SUPO
u skladu je sa standardnim pravilima sigurnosne politike u primjeni informacijskih sustava
(prijava, autorizacija, zaštita podataka). Pristup pojedinim modulima, ovlasti za pregled,
izmjenu ili brisanje podataka temelje se na modelu tzv. korisničkih uloga koje su definirane
uzimajući u obzir važeću sistematizaciju radnih mjesta, organizacijske sheme pogona te
ovlasti i zaduženja korisnika u procesima podržanim primjenom programa SUPO (Brckan i
suradnici, 2006., p. 178).
5.3. UVOĐENJE SUSTAVA MOTIVACIJE ZAPOSLENIKA
Pretpostavka je za dugoročno i održivo djelovanje HEP prije svega koncepcija i strategija
države općenito i posebno prema elektroenergetskom sektoru. HEP sa svoje strane što prije
mora definirati odnose unutar kompanije, dakle, mora uspostaviti jasan sustav korporacijskog
upravljanja. To podrazumijeva donošenje kodeksa korporacijskog upravljanja kao osnovnog
dokumenta, što je HEP i učinio (Kulić i suradnici, 2007, p. 433.). Da bi se poboljšale
učinkovitost i sigurnost ovoga bitnoga sustava za funkcioniranje gospodarstva RH, u HEP-u
je racionalizirano upravljanje i poslovanje, iako ne i u svim dijelovima i razinama poslovnog
sustava, niti u svim aspektima poslovanja. Boljoj poslovnoj vjerodostojnosti pridonijela bi
veća kontrola poslovnoga ponašanja, odgovarajuće korištenje vlastitoga ljudskoga potencijala,
transparentno kadroviranje i demokratičniji unutarnji odnosi.
49
Naime, iako HEP djeluje na otvorenom energetskom tržištu, u HEP-u se kadroviranje svih
bitnijih rukovodećih razina popunjavaju nedovoljno transparentno i mimo tržišnih kriterija.
Nedovoljno uključeno interno tržište radne snage reducira u HEP-u konkurenciju znanja i
sposobnosti, a to je „sistemski defekt“ koji onemogućuje postizanje optimalnih poslovnih
rezultata, rađa anomalije u poslovanju u području zaštite imovine i ugleda tvrtke i djeluje
destimulativno na respektabilan, ali nedovoljno korišteni intelektualni potencijal (npr., na
kraju godine 2009. u HEP je radilo 18 doktora znanosti) (Bukša, 2010., p. 774).
Glavni problem kod projektiranja troškova plaća javlja se kod nepostojanja varijabilnog dijela
plaće. TE Plomin, kao i svako drugo poduzeće nastoji ostvariti dobit. No, ne sudjeluju
podjednako svi zaposlenici, odnosno nisu aktivno uključeni u ostvarivanje strateških ciljeva
poduzeća. Prijedlog je da se redefinira isplata plaća na način da se odvoji na fiksni i
varijabilni dio. Parametri varijabilnog dijela plaća ovisili bi o strateškim ciljevima firme.
Pretpostavka je da bi se ti parametri mogli dijeliti na sljedeće:
· ostvarena dobit
· poštivanje mjera zaštite na radu
· broj zastoja u proizvodnom pogonu.
Menadžeri utječu svojim ponašanjem i delegiranjem ciljeva na rad zaposlenika. Prijedlog
sustava motivacije i menadžera i zaposlenih je dvosmjerno ocjenjivanje na način da
menadžeri ocjenjuju svoje zaposlenike, ali i zaposlenici ocjenjuju svoje menadžere. Na taj bi
se način osigurala kvalitetna struktura menadžmenta koji su vođe, a ne isključivo menadžeri
koji se temeljen svoje pozicije u poduzeću pozivaju isključivo na autoritet moći. Također, kod
sustava dvosmjernog ocjenjivanja potrebno je i definirati korektivne akcije ukoliko koji od
menadžera/zaposlenika kontinuirano bilježi nezadovoljavajuće ocjene u više uzastopnih
razdoblja.
Zaključno se može reći kako se u TE Plominu treba formirati učinkovita politika plaća i
dvosmjerno ocjenjivanje koja bi motivirala zaposlenike da doprinose strateškim ciljevima
poduzeća.
50
5.4. MODEL KASKADIRANJA STRATEŠKIH CILJEVA SVIM
ZAPOSLENICIMA
Kod uspostavljanja sustava upravljanja i kaskadiranja strateških ciljeva, potrebno je
promatrati iskustva uspješnih domaćih i međunarodnih kompanija. Sređivanje odnosa unutar
HEP pretpostavka je i za njegovo liderstvo (Srića, 2004., p. 124), kako u Hrvatskoj, tako i u
regiji. Liderstvo je osobina koja se obično veže uz osobe (Bebek, 2005., p. 76). Tek kada je
uspostavljen sustav korporacijskog upravljanja unutar HEP lideri mogu postići svoje pune
potencijale, pa njihovo djelovanje može imati značajne pozitivne efekte za dobrobit cijele
HEP skupine. Da bi netko bio lider, mora objedinjivati znanje, vještine i osobnost na
jedinstven način, razmišljajući pritom “izvan okvira”. Pritom te osobe moraju ostvariti
duhovni sklad, strateški sklad i operativni sklad (Bebek, 2005., p. 78). Dakle, osim gore
navedenih uvjeta, poslovna organizacija (HEP), koja ima namjeru postati lider, to može
ostvariti jedino ako su njezini ljudi na vodećim položajima (uprava i nadzorni odbor) lideri u
svojem području djelovanja.
Delegiranje i kaskadiranje ciljeva jedan je od najvećih problema u TE Plomin, ali i u cijeloj
HEP grupi. Strateški ciljevi se neadekvatno kaskadiraju, a operacionalnoj se razini uopće ne
kaskadiraju. Zaposlenici ne znaju koja je njihova uloga i na koji način mogu doprinijeti
ostvarenju strateških ciljeva organizacije. Ciljevi nisu prezentirani na način da svaki menadžer
razgovara sa svojim timom i predstavi strateške ciljeve cijele organizacije te dalje
individualno razjasni ciljeve svakome od zaposlenika. Strateške je ciljeve moguće kaskadirati
na način da se jednom godišnje, nakon utvrđivanja ciljeva tekuće godine od strane vrhovnog
menadžmenta svim zaposlenicima prezentiraju ciljevi i smjer u kojem se poduzeće želi dalje
razvijati. Također, svaki od ciljeva moraju biti mjerljivi i kao takvi postavljeni i delegirani od
strane vrhovnog menadžmenta ka nižim razinama. U nastavku se navodi primjer financija.
Vrhovni menadžment delegira financijskom direktoru da je dio strateških ciljeva u nadležnosti
financijskog direktora naplata potraživanja i točnost faktura koje se izdaju kupcima te točnost
knjiženja ulaznih faktura na način da:
· koeficijent dospjelog iznosa u ukupnom iznosu otvorenih stavki mora biti najviše 1,18
za ocjenu 5, 1,172 za ocjenu 4, itd...
· ispravnost izdanih faktura mora biti 98% za ocjenu 5, 97,7% za ocjenu 4, itd...
51
· ispravnost knjiženja ulaznih faktura mora biti 95% za ocjenu 5, 94,5% za ocjenu 4,
93,2% za ocjenu 3, 92,5% za ocjenu 2 i 92% i niže za ocjenu 1.
Naplatom se postiže bolji financijski tijek poduzeća. Ispravnim izlaznim fakturama smanjuje
se pritisak na odjel reklamacija i također se poboljšava financijski tijek poduzeća. Ispravnost
knjiženja ulaznih faktura smanjuje pritisak na dodatne kontrole i smanjuje opasnost od
nepravilnosti kod poreznog nadzora i revizije te razlika kod stalnih usklada s dobavljačima.
Te ciljeve financijski menadžer kaskadira na svoje zaposlenike. Zaposlenicima odjela naplate
kaskadiraju se ciljevi koji su vezani za koeficijent dospjelih potraživanja i ispravnost faktura;
odjelu ulaznih faktura kaskadiraju se ciljevi ispravnosti knjiženja ulaznih faktura i usklade s
dobavljačima. Svakom bi zaposleniku ciljevi trebali biti prezentirani na način da se zna koju
ocjenu nosi koliki rezultat u pojedinoj kategoriji i koliko pojedina kategorija utječe na ukupnu
godišnju ocjenu zaposlenika. Na taj se sustav nadovezuje korekcija modela isplata plaća koja
je razjašnjenja u prethodnom poglavlju. S druge strane, motivacija menadžera uređena kao
sustav ostvarenja ciljeva delegiranih od strane višeg menadžmenta ali i ostvarenja ocjene
kojom zaposlenici ocjenjuju svog menadžera. Uvođenjem ovakvog sustava doprinijelo bi se
implementaciji strateških ciljeva na svim razinama organizacije.
Nedostatak u organizacijskoj strukturi u termoelektrani Plomin jest nedovoljna komunikacija
između odjela. Prevladava vertikalna komunikacija (komunikacija koja se odvija preko šefova
odjela, odnosno na sjednicama s generalnim direktorom). Umjesto toga, trebalo bi više
upotrebljavati horizontalnu koja omogućuje da se problemi na operativnoj i taktičkoj razini
upravo tamo i rješavaju, dok se problemi koje na taj način nije moguće riješiti prosljeđuju
višem menadžmentu. Povezanost između odjela trebala bi biti veća, odnosno odjeli bi trebali
više međusobno komunicirati i razmjenjivati informacije u cilju poboljšanja funkcioniranja
organizacije.
Za informacijski sustav kao potpora razmjeni informacija, u sklopu projekta SUPO, izabran je
CMMS/EAM informacijski sustav za podršku upravljanju poslovima održavanja. Pomoću tog
informacijskog sustava može se lakše i točnije pratiti i kontrolirati objekte održavanja.
Osim osnovnih podataka, za svaki element u bazi objekata održavanja moguće je: pohraniti
određeni broj podataka tehničkog karaktera, pridružiti neograničen broj dokumenata u
digitalnom obliku, definirati listu rezervnih dijelova i sklopova potrebnih za održavanje i
evidentirati kvarove. Služi i za evidenciju osoblja. Za funkciju nabave, nudi podršku procesu
52
ugovaranja, od slanja upita do finalizacije nabave. Na taj način u svakom je trenu lakše
nadzirati poslovanje i kontrolirati provedbu zadataka.
Ono što je veoma bitno za uspješnost organizacije jesu motivirani i zadovoljni djelatnici. Da
bi djelatnici bili više motivirani, plaća bi se trebala odvojiti na fiksni i varijabilni dio, tako da
djelatnici koji ulažu više truda i koji aktivno sudjeluju u ostvarenju strateških ciljeva, mogu
biti nagrađeni za svoj trud. Na taj način, djelatnici većim angažmanom za ostvarivanje
vlastitih ciljeva istovremeno utječu i na usješnije ostvarivanje ciljeva organizacije.
Također bi trebalo uvesti dvosmjerno ocjenjivanje na način da menadžeri ocjenjuju svoje
djelatnike, i obrnuto, da djelatnici ocjenjuju menadžere. Na taj način se može pratiti napredak
djelatnika i menadžera prema ocjenama koje dobiju. Dolazi do povezivanja najviše i najniže
razine jer je barem u tome segmentu manja razlika između njih, odnosno oboje imaju jednaka
prava izražavanja svoga mišljenja.
Organizacijska struktura utječe na komunikacijske procese u poduzeću i učinkovitost
komunikacije. Organizacijska struktura u termoelektrani Plomin je divizijska organizacijska
struktura, a unutar svake divizije postoji i funkcionalna struktura.
Divizijska struktura uvjetuje veliki broj menadžera čime se nepotrebno povećavaju troškovi
poslovanja. Potreban je veći broj ljudi da bi organizacija nesmetano poslovala. Osim ovog
nedostatka, može se reći da divizijska struktura sprječava prilagođavanje poduzeća
promjenama i otežava njegov razvoj što je čini neučinkovitom.
Trebala bi biti i jasnija podjela poslova i zadataka. Djelatnici nisu dovoljni informirani o opisu
svog radnog mjesta pa ne znaju svoje zadatke i odgovornosti. Kada bi postojala jasnija
podjela poslova i zadataka, bilo bi lakše koordinirati te zadatke. Na taj način, kada se
djelatnici konzultiraju s nadređenima, njihovi nadređeni bi preciznije znali koje ciljeve je
djelatnik ostvario a s kojima ima poteškoća, te bi mu pravovremeno mogli dati upute za
uspješno izvršavanje zadatka. To bi rezultiralo efikasnijim obavljanjem poslova i manjim
poteškoćama u ostvarenju ciljeva.
53
6. ZAKLJUČAK
Organizacija rada važna je u svakom poduzeću jer definira protokole i načine izvršavanja
poslovnih procesa te samim time čini takozvani kostur poduzeća. Organizacija je podložna
promjenama pod utjecajem raznih faktora.
Nove i moderne tehnologije na velika vrata ulaze u Hrvatsku, najčešće putem velikih stranih
poduzeća i predstavljaju izazov mladim ljudima, dok oni stariji ipak preferiraju standardne
načine komunikacije. Nacionalna poduzeća poput HEP-a trebaju slijediti promjer stranih
poduzeća i prilagoditi se zahtjevima tržišta. Dakle moderne tehnologije jesu proširile prostor
komuniciranja, ali je komuniciranje i dalje nužno kako bi se uočila veza između radne
uspješnosti zaposlenika i uspjeha cjelokupne organizacije.
Vanjski čimbenici koji utječu na poslovanje Termoelektrane Plomin Znanost i tehnologija
napreduju, stoga ne čudi da je potrošnja struje u Hrvatskoj u neprestanom porastu. Potrebe
tržišta veće su od trenutačne proizvodnje, pa se stoga struja uvozi u Hrvatsku. Postoji potreba
i mogućnost za rastom poduzeća kako bi uredno moglo servisirati potrebe svih potrošača, na
način da se povećaju proizvodni kapaciteti. Energetski sektor osnova je gospodarstva i
razvitka RH i jedan od najvrednijih gospodarskih resursa o kojemu ovise sigurnost, stabilnost
i neovisnost gospodarstva, reformski su zahvati u energetskom sektoru veoma delikatni i
imaju dalekosežne posljedice.
Razna zakonska ograničenja i poticaju određuju postojanje same organizacije poduzeća.
Termoelektrana Plomin mora svojim poslovanjem i organizacijskim ustrojem odgovoriti na
svaki izazov i prijetnju koju preda nj postavlja okolina – bilo sprječavanjem, ublažavanjem,
zaobilaženjem ili navikavanjem na nepovoljnu situaciju.
Jedan od problema u HEP-u taj što se na operacionalnoj razini u HEP-u ne prezentiraju
strateški ciljevi na jasan način. Čak niti taktičnom menadžmentu nisu jasni ciljevi koje je HEP
grupa postavlja i na koji način sudjeluju u ostvarenju taktičkih ciljeva. Ciljevi i strategija
poduzeća trebaju biti prezentirani svakom djelatniku kako bi djelatnici mogli znati na koji
način njihov rad utječe na ostvarenje strateških ciljeva poduzeća. Djelatnicima nisu
54
postavljeni osobni mjerljivi ciljevi koje trebaju ostvarivati na godišnjoj razini te nije osiguran
sustav kontinuiranog praćenja ostvarenja ciljeva na svim razinama u toku poslovne godine.
Odgovornosti u Termoelektrani Plomin podijeljene su po odjelima, koji međusobno
komuniciraju i razmjenjuju informacije u cilju poboljšanja ekonomičnosti poslovanja. No,
ekonomičnost dolazi u pitanje kad se radi o broju menadžera, odnosno rukovodioca odjela.
Divizijska struktura uvjetuje veliki broj menadžera koji pak uzrokuju velike troškove
poslovanja jer je potreban veći broj ljudi kako bi se osiguralo da organizacija nesmetano
posluje. Kod divizijske strukture naglasak je na vertikalnoj komunikaciji koja je u velikim
poduzećima poput Termoelektrane Plomin neučinkovita. Naglasak treba biti na horizontalnoj
komunikaciji, dok na vertikalnoj komunikaciji treba inzistirati kod pojave strateških i
taktičkih problema.
Decentralizacija je također smjer u kojem se treba kretati redizajn organizacije i
komunikacije. Decentralizacija se u slučaju Termoelektrane Plomin može postići većom
autorizacijom djelatnika i srednje razine menadžmenta. U pojedinim slučajevima djelatnici
nisu autorizirani da sami donose odluke, a nisu ni njihovi menadžeri pa se stoga situacije
moraju iskomunicirati s višim menadžmentom. U većini slučajeva, djelatnici upoznati s
problematikom znaju rješenje, ali ne mogu donijeti konačnu odluku. Komunikacija s višom
razinom menadžmenta doprinosi sporijem rješavanju problema i zastoju u poslovnim
procesima.
Organizacijska struktura Termoelektrane Plomin nije u potpunosti usklađena sa ukupnim
zadatkom poduzeća. Kako je prethodno navedeno, komunikacija između različitih odjela nije
dostatna te, kad se javljaju zastoji u poslovnim procesima, potrebno je više vremena kako bi
se isti otklonili. Kontrola procesa i rada odjela nije implementirana i dizajnirana u skladu s
postojećom organizacijskom strukturom. Nadalje, u radu se predlaže redizajn postojeće
organizacijske strukture što upućuje na potrebu postavljanja novih kriterija za raščlambu
ukupnog zadatka poduzeća i njihovo grupiranje pod zajedničkim nazivnikom pojedinih
odjela.
U HEP-u je potrebno iskoristiti sve potencijalne mogućnosti i komparativne prednosti za
jačanje konkurentnosti, da bi spremno dočekao nadolazeće promjene i jaču konkurenciju. Da
bi se to postiglo, HEP-u je potrebna prosperitetna poslovna politika koju će provoditi
55
najstručniji ljudi dorasli izazovima prijelomnoga vremena za tvrtku, ljudi svijesni snage i
potencijala svoje tvrtke i sposobni osigurati okvire i stimulanse za učinkovitiji rad, što bi sve
moralo potaći dalji rast i razvitak HEP-a.
56
POPIS LITERATURE
Knjige:
1. Babić, M.: Osnovi organizacije, Svjetlost, Sarajevo, 1976.
2. Bebek, B., Integrativno vodstvo – Leadership. Zagreb: Sinergija, 2005.
3. Buble, M.: Management, Ekonom, Split 2000.
4. Certo, S. C.: Principles of modern Management: Funkctions and Systms; Fourth
Edition, Allyn and Bacon, Boston etc; 1989.
5. Edvinsson L., Malone, M. S., Intellectual Capital, Piatkus, Londra, 1997
6. Fox, R.: Poslovna komunikacija, Pučko otvoreno učilište – Zagreb, Zagreb, 2006.
7. Garbin, Praničević, D.: Informacijska tehnologija i organizacijska dinamika kao
čimbenici konkurentnosti, Ekonomski fakultet, Zagreb, 2004.
8. Hatch, M.J.: Organization theory – Modern, Symbolic and Postmodern perspective,
Oxford university press, Oxford, 1997.
9. Mescon, M., Albert, M., Khedouri, F.:Management, Harper and Row; New York,
1985.
10. Miljković, D. – Rijevac, M.: Komunikacija u organizaciji, Edicija obeliks, Zagreb,
2002.
11. Mintzberg, H.: Structure in 5 s, Management Science, 1979.
12. Rouse, M.J. – Rouse, S.: Poslovne komunikacije, MASMEDIA, Zgareb, 2005
13. Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999.
14. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.: Temelji menadžmenta, Školska
knjiga, Zagreb, 2008.
15. Srića, V., Biblija modernog vođe - Harmony-based leadership. Zagreb: Znanje. 2004.
Članci:
1. Afrić, V., Višković, A., Upravljanje znanjem i održivi razvoj HEP grupe, Energija,
god. 55 (2006), br. 1., str. 72-95
2. Bartlett, C. A., Ghosal S., Building Competitive Advantage Through People, in Sloan
Management Review, 2002.
3. Bukša D.: Restrukturiranje i tržišna transformacija Hrvatske elektroprivrede
Ekonomski Pregled, Vol. 61, Br.12, 2010., str. 769-792.
57
4. Brckan, K., Dorić, Ž., Blomberg, R., Sustav upravljanja poslovima održavanja u
proizvodnim pogonima HEP-a, Energija, god. Vol. 55, br. 2., 2006., str 164-201.
5. Jalušić, T. „Restrukturiranje – da, privatizacija – ne“, HEP Vjesnik, 114/115
(154/155), Zagreb, srpanj-kolovoz godine 2000. (Okrugli stol „Restrukturiranje i
privatizacija Hrvatske elektroprivrede“ u organizaciji HES-a)
6. Kulić S., Z. Aralica, V. Cvijanović: Holističko sagledanje mogućnosti pozicioniranja
poduzeća na tržištu Jugoistočne Europe – Primjer Hrvatske Elektroprivrede,
Ekonomski Pregled, Vol. 58, br.7-8, 2007., str.421-444
7. Mintzberg, H.: Structure in 5's: A synthesis of the research on organisational design,
Management science, Vol. 26, No. 3, 1980., str. 322.-341.
8. Sušec, Đ., „Punopravno i kompetentno u tržišnom natjecanju“, Interview s voditeljem
tima za strukturnu prilagodbu poslovnog sustava HEP-a, HEP Vjesnik, Vol. 130 Br.
170, Zagreb, 2001.
Internet stranice:
1. HEP d.d., Godišnje izvješće 2006, pregledano 8. kolovoza 2014,
http://www.hep.hr/hep/financije/gi06_financijsko.pdf
2. Jurković, Z. 2012., Važnost komunikacije u funkcioniranju organizacije, pregledano
11. kolovoza 2014, hrcak.srce.hr/file/139713
58
POPIS ILUSTRACIJA
Popis slika:
Slika 1. Organizacijska struktura poduzeća prema H. Mintzbergu
Slika 2. Veze i odnosi između elemenata organizacijske strukture kao i unutar elemenata
organizacijske strukture
Slika 3. Razine koncepcije kulture organizacije
Slika 4. TE Plomin 1 i TE Plomin 2
Slika 5: Moduli i struktura programa SUPO
Popis shema:
Shema 1: Mreža formalne i mreža neformalne komunikacije u organizaciji
Shema 2: Dijagonalna i horizontalna komunikacija
Shema 3: Osnovni oblici neformalnih mreža
Shema 4: Organizacijska shema HEP Grupe
Shema 5: Sektor za pripremu proizvodnje
Shema 6.: Sektor za pravne, kadrovske i opće poslove
Shema 7: Sektor za ekonomske poslove
Shema 8. Organizacijska struktura Termoelektrane Plomin
Shema 9.: Prijedlog redizajna organizacijske strukture
Popis tablica:
Tablica 1. Opis poslova radnih mjesta
59