Post on 30-Mar-2015
2011.03.07
1
Strateginis valdymas
Aurimas Paulius Girčys
Rezultatų rodikliai
• Tai faktinio poveikio duotoms sąlygoms ar problemoms rodikliai.
• Rezultatų rodikliai paprastai išreiškiami procentais ar santykiniais
dydžiais.
2011.03.07
2
Rezultatų rodikliai
Nustatant rezultatų rodiklius reikėtų atkreipti dėmesį į šiuos klausimus:
• Ar rezultatų rodiklis yra tinkamas? Ar jis yra logiškai ir tiesiogiai susijęs su
institucijos tikslu ir uždaviniu?
• Ar rezultatų rodiklis yra patikimas? Ar jis suteikia tikslią ir patikrinamą
informaciją?
• Ar rezultatų rodiklis yra efektyvus? Ar jis užfiksuoja tai, ką institucija nori
įvertinti?
• Ar rodiklis yra pakankamai naudingas, kad pateisintų duomenų surinkimo
išlaidas? Ar, pernelyg didelių išlaidų atveju, galima būtų panaudoti atrankos
metodus arba kitas, išlaidų požiūriu efektyvesnes, alternatyvas duomenims
surinkti?
S.M.A.R.T. rezultatų rodikliai
• specifiniai (angl. Specif) – matuoja tai, ką turi matuoti;
• įvertinami (angl. Measurable) – turi būti įvertinami kiekybiškai;
• prieinami (angl. Available) – prieinami už priimtiną kainą;
• tinkami (angl. Relevant) – tinkami matuoti konkrečiam uždaviniui;
• nustatyti konkrečiam laikotarpiui (angl. Time bound) – nustatyti
konkrečiam laikotarpiui.
2011.03.07
3
• 1999 m. Lietuvoje įtvirtintas strateginis planavimas iki šiol tėra tik popierinės taisyklės. Įstaigos išmoko planus parengti, tačiau ir toliau gyvena savu ritmu: lėšų išleidžia ne tiek, kiek reikia tikslams pasiekti, o tiek, kiek skiria biudžetas. Ir toliau finansuojamos galvos, o ne jų atlikti darbai.
„Veidas“ – 2010.05.12
Praktikoje
Efektyvaus strateginio planavimo pagrindas yra procese, o ne
produkte – arba plane
2011.03.07
4
Nauja Strateginio planavimo metodikos redakcija
• Įsigaliojusi nuo 2010‐09‐01
• Strateginis planavimas – procesas, kurio metu nustatomos veiklos kryptys ir būdai vykdyti institucijos misiją, pasiekti numatytus tikslus ir rezultatus, veiksmingai panaudojant finansinius, materialinius ir žmogiškuosius išteklius.
• Vertinimo kriterijus – rodiklis, suteikiantis informaciją apie tikslo ir uždavinio įgyvendinimą.
• KO TRŪKSTA?
Proceso vertinimo kriterijus
• priemonės įgyvendinimo vertinimo kriterijus, kuriuo matuojami vidiniai institucijos procesai (veiksmai), reikalingi produktams sukurti, paslaugoms teikti ar kitoms institucijos funkcijoms atlikti. Proceso vertinimo kriterijai taip pat naudojami paslaugų ar produktų kokybei įvertinti. Proceso vertinimo kriterijus rekomenduojama taikyti toms institucijoms, kurių produktus ar paslaugas sudėtinga kiekybiškai įvertinti.
Indėlio vertinimo kriterijus
• priemonės įgyvendinimo vertinimo kriterijus, kuriuo matuojama, su kokiais ištekliais (finansiniais, žmogiškaisiais, materialiniais) bus sukurti numatyti produktai ar suteiktos paslaugos. Šie vertinimo kriterijai svarbūs matuojant veiklos efektyvumą – išlaidų ir produktų ar rezultatų santykį. Indėlio vertinimo kriterijus rekomenduojama taikyti toms institucijoms, kurių produktus ar paslaugas sudėtinga kiekybiškai įvertinti.
2011.03.07
5
Efekto, Rezultato, Produkto vertinimo kriterijai
Efekto vertinimo kriterijumi vertinamas institucijos strateginio tikslo arba valdymo srities tikslo
pasiekimas ir parodoma nauda, kurią, įgyvendinus atitinkamą strateginį tikslą, gauna ne tik tiesioginiai
programos naudos gavėjai, bet ir visa visuomenė.
Rezultato vertinimo kriterijus yra tikslo pasiekimo vertinimo kriterijus. Jis rodo
naudą, kurią gauna tiesioginiai programos
naudos gavėjai įgyvendinus programą
Produkto vertinimo kriterijus yra uždavinio įgyvendinimo vertinimo kriterijus, t. y. materialinis ar intelektinis produktas ir (ar) paslaugos, kurie atsiranda tikslingai
naudojant išteklius uždaviniui įgyvendinti. Produkto vertinimo
kriterijai gali būti sudaryti iš proceso ar indėlio vertinimo
kriterijų.
Vertinimo kriterijų sistema
2011.03.07
6
Vertinimo kriterijų hierarchinis‐loginis ryšys
„Strateginio“ plano požymiai proceso / indėlio aspektu?
STRATEGINIS PLANAVIMAS KRIZINIŲ SITUACIJŲ VALDYMAS
Planuoji, numatai veiksmus. Reaguoji į iškilusias problemas.
Veiki. Reaguoji.
Numatai, kaip išvengti galimų problemų. Sprendi iškilusias problemas.
Skatini pavaldinių iniciatyvą veikti kartu. Peržiūri situaciją ir duodi nurodymus, kaipelgtis.
Vadovauji organizacijai, valdai situaciją. Esi valdomas situacija valdo tave irorganizaciją.
Žiūri į ateitį, matai perspektyvą, galinurodyti veiklos kryptis.
Gali įvertinti tik šiandieninę situaciją, šiosdienos problemas.
Sistemingai judi pirmyn. Jūsų šūkis: ”Kaip nors pasivyti,išsiversti...”
Veiki organizuotai. Veiki chaotiškai.
Koordinuoji veiksmus. Veiki izoliuotai ‐ vienas.
2011.03.07
7
KORPORACINĖS, VERSLO VIENETŲ IR FUNKCINIŲ VEIKLŲ STRATEGIJOS
http://cid‐b77a211e75457f9e.office.live.com/
http://aurimas‐gircys.blogspot.com/
Korporacinei strategijai keliami uždaviniai
Nustatyti bendrą visos organizacijos veiklos strateginę kryptį ir šios strategijos principus.
Nustatyti pagrindinius strateginius organizacijos veiklos tikslus, juos transformuoti į BV strateginius tikslus.
Suformuoti BV rinkinį ir resursus, nustatyti šių BV sąveikos mechanizmus ar principus.
Nustatyti resursų gavimo ir panaudojimo organizacijos mastu politiką ir tvarką.
Numatyti veiklos diversifikavimo metodus.
Priimti sprendimus apie veiklos restruktūrizavimą.
2011.03.07
8
Organizacijos bendrosios (korporacinės) strategijos kūrimo procesas
Išorinė aplinkaIšorinės įtakos
grupėsVidinės įtakos
grupėsVidinė aplinka,
resursai
Esminiai organizacijos
gebėjimaiMisija
Strategijos realizavimas
StrategijaTikslai
Veiklos rezultatai
Interesų derinimas
Korporacinės strategijos sėkmę nusako tai, kokiu lygiu sukuriama (padidinama) vertė atskiroms įtakos grupėms
Organizacijos diversifikuotumas nenusakomas tik paprastu jos produktų ir rinkų, kuriose konkuruojamas, rinkiniu
Firmos BV strateginis įvairumas yra kur kas svarbesnis diversifikuotumo matas. Jei turimi BV strategiškai yra panašūs, vadovai jų valdymui gali naudoti panašius metodus ir požiūrius, vadovaudamiesi tam tikra bendra įsigalėjusia logika
2011.03.07
9
Konkurencinių jėgų modelis
Geriausiai išreiškia tarp rinkos subjektų egzistuojančius konkurencinius prieštaravimus
Konkurencinė strategija pagal šį modelį remiasi konkurencinės aplinkos ir galima firmos konkurencinio pranašumo analize
Organizacijos bendrosios (korporacinės) strategijos kūrimas
Strategija konkurenciniam
pranašumui realizuoti
Konkurencinės aplinkos analizė
Firmos konkurencingumo
analizė
2011.03.07
10
Bendradarbiavimo strategijos formavimo logika
Bendradarbiavimo strategija
galimybėms realizuoti
Bendradarbiavimo aplinkos analizė
Firmos galimybių ir sugebėjimų
bendradarbiauti analizė
Suderintos strategijos procesas
Nuosekliai atlikti konkurencinės
strategijos rengimo etapus
Analogiškai atlikti tuos pačius veiksmus, siekiant nustatyti bendradarbiavimo
strategiją, neatsižvelgiant į konkurenciją
Palyginti abi strategines galimybes, rasti sąlyčio taškus, galimus pakeitimus
Suformuoti suderintą strategiją ir čia
pasistengti eliminuoti konkuravimo ir
bendradarbiavimo tikslų bei pasekmių prieštaravimus
2011.03.07
11
Korporacinių strategijų grupės
1. Koncentracija į vieną veiklos sritį su maža diversifikacija arba visai be jokios diversifikacijos.
2. Visiška arba dalinė diversifikacija.
3. Susijusi diversifikacija.
4. Nesusijusi diversifikacija.
5. Posūkis, veiklos mažinimas ar BV rinkinio restruktūrizavimas.
6. Išėjimas, deinvestavimas ar likvidavimas.
7. Kombinuotosios strategijos, sujungus bet kurias iš išvardytųjų.
Vertikalios integracijos formos strategija
1. Vienas labiausiai paplitusių strategijų tipų.
2. Pagrindinė vertikaliosios strategijos idėja yra
išplėsti firmos konkurencinę įtaką didesnės
visuminės biznio šakos mastu.
3. Skiriami du vertikalios strategijos tipai:
1. priekinė integracija;
2. Atgalinė integracija.
2011.03.07
12
Vertikalios integracijos formos strategija
Vertikalios integracijos tikslai
1. Gauti sinergetinį efektą2. Siekis išplėsti produktų asortimentą3. Derybinės įtakos tiekėjams įgijimas4. Geriau pažinti rinką 5. Efektyviai panaudoti įvairią informaciją6. Užsitikrinti apsirūpinimą resursais 7. Galimybė kontroliuoti kokybę 8. Didinti galimybes labiau diferencijuoti produktą 9. Gaminant kompleksinius, sudėtingus produktus 10. Padidinti įėjimo į rinką barjerus 11. Padidinti galimybę susitarti su konkurentu 12. Išlyginti pelno normą 13. Sumažinti bendrą veiklos riziką 14. Paspartinti produkto realizavimą 15. Įgyti palankesnes veiklos apmokestinimo sąlygas 16. Sumažinti specialų reguliuojamąjį kontroliuojančių organizacijų poveikį
2011.03.07
13
Vertikalios integracijos ir koordinacijos formos
Laikinos sutartys
Frančizinės sutartys
Susitarimai dėl pelno bei
rizikos pasidalijimo
Pardavimų kainų
reguliavimas
Vertikalios integracijos formos pasirinkimo veiksniai
1. Potencialus biznio partnerių skaičius
2. Mainų santykių dažnis
3. Organizacijos turto ir kapitalo specifiškumas
4. Poreikio nestabilumas
5. Technologijos senėjimo laiko trukmė
6. Veiklos technologinis susietumas
7. Resursų ir paslaugų įvertinimo sunkumas
8. Veiklos rezultatų vertinimo problemos
2011.03.07
14
Vertikalios integracijos problemos
1. Sudėtingesnis ir kompleksiškesnis valdymas
2. Firmos lankstumo sumažėjimas
3. Išaugę fiksuoti gamybos kaštai
4. Didėjantis valdymo formalizavimas ir biurokratizmas
5. Pajėgumų ir veiklos apimties suderinimas
Korporacinių strategijų alternatyvų analizė
Strateginę alternatyvą lemia organizacijos ir jos įtakos grupių tikslai, taip pat
turimieji ir potencialūs jos resursai.
Negalima atsietai nuo organizacijos bei konkrečios situacijos, jos veiklos sąlygų teigti atskirą strategiją esant
gerą ar blogą.
2011.03.07
15
Intensyvaus augimo strateginės alternatyvos
Skverbimosi į rinką ar rinkos
palaikymo
Rinkos plėtros
Produkto tobulinimo
Skverbimosi į rinką alternatyvos taikymo prielaidos
1. Rinka nėra pakankamai pripildyta produktų ir paslaugų
2. Galima suformuoti didesnį vartotojų poreikį
3. Bendra rinka auga, o konkurentų dalys santykinai mažėja
4. Efektyvus ir ekonomiškai naudingas marketingas
5. Tiesioginis ryšys tarp veiklos apimčių ir rezultatyvumo
2011.03.07
16
Produktų tobulinimo strategijos realizavimas
Tobulinant produktą, suteikiant jam naujų savybių
Didinant asortimento platumą ir gilumą
Kuriant iš esmės naujus produktus
Kuriant naujus
produktus jau esamiems vartotojams
Produkto tobulinimo strategijos taikymo prielaidos
1. Vartotojai pasitiki firma
2. Kai konkuruojama šakoje su dažnais technologijos
pasikeitimais, veikiančiais poreikių struktūrą ir vartotojų
elgseną.
3. Konkurentai siūlo konkurencingesnius produktus
4. Konkuruojama augančioje šakoje
5. Organizacija turi pakankamus produkto tobulinimo ir
novacinius sugebėjimus
2011.03.07
17
Rinkos plėtros strategijos taikymas
Yra galimybė panaudoti naujus kanalus, kurie yra pigesni, efektyvesni, pasiekiantys specifines rinkas.
Organizacija sėkmingai plečia ir tobulina savo veiklą.
Yra naujos ar iki tol neidentifikuotos rinkos.
Organizacija turi pakankamą organizacinį, kvalifikacinį potencialą ir resursus, kad galėtų plėtoti šią veiklą.
Naujai įkurtų biznio vienetų strategijų tipai
1. Agresyvus augimas su žemais vartotojų reikalavimais
2. Agresyvus augimas per naujų produktų konkurencingumą
3. Agresyvus augimas per siaurą specializuotą produktą
4. Kontroliuojamas augimas per plačią produktų grupę
5. Kontroliuojamas augimas per padidintą kainą ir tiesioginį pardavimą
6. Ribotas augimas mažoje rinkoje su ypatingu produktu ir aukštu serviso lygiu
7. Vidutinis augimas per laipsniškai naujų kanalų naudojimą
8. Ribotas augimas, parduodant retai perkamus produktus įvairiose rinkose
2011.03.07
18
Specializuotos veiklos strategija
Leidžia suformuoti organizacijos sugebėjimus, koncentruojant visus organizacijos resursus ir pajėgas bei vadybinę kompetenciją siekiant tapti firma, vienoje veikloje pasiekiančia tobulumo
Įgalina naudoti sukauptą patirtį tam, kad organizacija būtų novatoriška
Savo esminių sugebėjimų pagrindu suformuoti organizacijai aukštus veiklos kokybės firmos įvaizdį
Posūkio strategija
Pagrindinė idėja yra “apeiti” iškilusias problemas, jei jas išspręsti sunku arba neapsimoka.
Taikoma tuomet, kai esamieji ir numatytieji veiklos rezultatai netenkina strateginių prioritetų.
Didžiausią vaidmenį parenkant tokią strategiją vaidina du problemos aspektai – veiksniai, lemiantys organizacijos sėkmę ir laikas.
2011.03.07
19
Posūkio strategijos taikymo prielaidos
Kai vykdo neveiksmingą galimybių
naudojimo bei pavojų vengimo
strategiją, neefektyviai pasitelkia savo resursus ir
sugebėjimus, o veikla neatitinka menedžerių
turimų sugebėjimų
Turto valdymo keitimo metodai
1. Antrinių įmonių, filialų ar kitų visiškai autonomiškų darinių
išskyrimas iš bendros visumos
2. Atsisakymas
3. Valdžios struktūros keitimas susijęs su organizacijos
personalo įgalinimo struktūros ir pobūdžio pakeitimu
2011.03.07
20
Bankroto strategija
Bankrotas paprastai vertinamas kaip neigiamas visos jos
nesėkmingos veiklos rezultatas
Kiekvienoje organizacijoje ir jos išorėje yra nemaža įtakos grupių, turinčių nevienodus, o neretai netgi priešingus interesus, ir
lemiančių priimamus sprendimus
Susijungimas ir įsigijimas
Susijungimas ‐ dvi ar daugiau organizacijų jungiasi į vieną
Įsigijimo strategija yra susijungimo strategijos atmaina, kai viena organizacija vienokiu ar kitokiu būdu įsigyja kitos organizacijos akcijų paketą arba tiesiog ją nuperka iš savininko.
2011.03.07
21
Įsigijimo strategijos suteikiamos galimybės
1. Įeiti į naujas rinkas
2. Įsigyti naujas biznio veiklas
3. Įsigyti naują veiklos technologiją
4. Įgyti naujų žinių ir sugebėjimų
5. Pagilinti vertikalią integraciją
6. Pagerinti diversifikuotos kompanijos BV rinkinį ir kt.
Susijungimo ir įsigijimo tipai
Prievartinis įsigijimas –kai įsigyjamoji organizacija tam
priešinasi, tačiau yra įjungiama
Paprasta veiklos išplėtimas – kai įsigyjama firma, kurioje numatoma atlikti tik minimalius
pakeitimus arba visai jų nedaryti
Partnerinis susijungimas – kai šiuo veiksmu siekiama integruoti įsigyjamą firmą į
technologinį ar kitokį procesą ir taip gauti geresnių veiklos
rezultatų
Esminis įsigytos firmos pertvarkymas po susijungimo
2011.03.07
22
Funkcinių veiklų strategijų formavimo ypatumai
• Kiekvienai organizacijai žmonės yra svarbus išteklinio potencialo
komponentas, leidžiantis realizuoti ir valdyti veiklą
• Naujos strategijos organizacijoje įgyvendinimas visuomet joje sukelia
nemaža pokyčių, todėl dalis žmonių gali priešintis šiems pokyčiams tokiu
mastu, kad strategijos įgyvendinimas gali tapti iš viso neįmanomas
Žmogiškųjų išteklių strategijos vertinimas
Ryšys su bendrąja organizacijos strategija
Svarbiausios charakteristikos
Diversifikuotos organizacijos suderinamumas
Strategijos pritaikymas prie organizacijos bendrosios strategijos ir išorinės aplinkos pokyčių
Žmogiškųjų išteklių strategijos kontrolė
Žmogiškųjų išteklių strategijos realizavimo laiko ribojimai
2011.03.07
23
Funkcinių veiklų strategijų formavimo ypatumai
Vadovavimas
Svarbiausios jėgos grupės
Pokyčių įgyvendinimo stilius
Svarbiausios išorinio spaudimo jėgos
Adaptacijos prie pokyčių kultūra
KLAUSIMAI IR KOMENTARAI
http://cid‐b77a211e75457f9e.office.live.com/
http://aurimas‐gircys.blogspot.com/