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R E C L U T A M I E N T O , S E L E C C I Ó N E I N D U C C I Ó N D E L P E R S O N A L
Semana 4 Reclutamiento, selección e inducción del
personal
Introducción
En esta lectura trabajaremos con conceptos muy importantes
relacionados con el comportamiento de las personas en la
organización.
Este concepto te permitirá comprender las bases de la
administración de las personas en la organización, para así poder
entender la importancia de los procesos de reclutamiento,
selección e inducción de las personas a la organización.
El liderazgo, tema tratado en esta semana, reviste especial
importancia en la administración de las personas, ya que
determina el comportamiento de las mismas en el equipo de
trabajo; si el liderazgo se ejerce de manera adecuada, entonces
los resultados del equipo tendrán que ser óptimos, si no fuese así,
se encontrarán problemas de organización, integración y
desarrollo.
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Objetivo de aprendizaje
Reconocer las diferentes formas de comportamiento humano en la
organización y la formación de equipos de trabajo.
Contenido de la Semana
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El comportamiento humano y el trabajo en equipo
El estudio de las organizaciones se ha especializado a lo largo de
los años, estudiando las diferentes áreas de la administración. En
esta especialización ha destacado el estudio de las relaciones
entre los colaboradores de la empresa, las relaciones de
diferentes niveles jerárquicos, el impacto del entorno en el
comportamiento de los mismos y todos de los factores que inciden
en la conducta, motivaciones y desarrollo de los recursos
humanos.
El análisis del comportamiento de las personas en la
organización estará fundamentado en el análisis del
comportamiento de las personas en su entorno, de las variables
culturales, socioeconómicas, de formación y capacitación
profesional; así como el llamado proceso de aprendizaje.
Estudiar el comportamiento de las personas implica analizar varios
conceptos, aprenderemos en primer lugar la motivación y el
liderazgo situacional.
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Teoría de Hershey y Blanchard
En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las
distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros
del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que
se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce
un liderazgo adecuado a las necesidades y circunstancias del
equipo.
Vale la pena recordar que en las teorías clásicas de liderazgo
se establece que existen diversos tipos de líderes, definidos de
acuerdo a su estilo personal (autocrático, democrático, etc.), sin
embargo, en el liderazgo situacional, de manera independiente a
la personalidad del líder, éste deberá adaptar su forma de
comportarse ante cada uno de los miembros del grupo de acuerdo
a las características de cada uno de ellos.
Los tres factores de estudio que permitirán al líder determinar
la forma de actuar con cada uno de sus colaboradores son:
a. Tarea
b. Relación
c. Madurez
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Niveles de madurez del colaborador
El nivel de madurez del colaborador puede ubicarse en 4 niveles:
• Nivel M1: Expresa baja madurez técnica y baja madurez
psicológica. En este nivel los individuos no son competentes para
hacer un determinado trabajo (conseguir un objetivo concreto) y no
están motivados para el logro del mismo.
• Nivel M2: Se refiere a los individuos con baja madurez técnica
y alta madurez psicológica. No son competentes (conseguir un
objetivo concreto), pero sí están motivados para el logro del
mismo.
• Nivel M3: Comprende a las personas con alta madurez
técnica y baja madurez psicológica. Son competentes para hacer
este trabajo (conseguir objetivo concreto), pero no están
motivados para el logro del mismo.
• Nivel M4: Incluye a individuos con alta madurez técnica y alta
madurez psicológica. Son competentes para realizar el trabajo
(conseguir objetivo concreto), y están motivados para el logro del
mismo.
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En la siguiente gráfica se muestra en qué estilo de liderazgo
puede ubicarse cada uno de los niveles de madurez:
DE APOYO
NIVEL M2
COACHING
NIVEL M1
DELEGACIÓN
NIVEL M4
DIRECCIÓN
NIVEL M3
Com
port
amie
nto
de
apoy
o
BAJO
ALTO
Comportamiento Directivo ALTO
BAJO
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El nivel de conocimiento técnico es uno de los principales
indicadores para determinar el tipo de colaborador que tenemos, el
conocimiento técnico deberá demostrarse a través de acciones
precisas (trabajo de campo) y no sólo de lo que el colaborador
dice o aparenta saber, es recomendable realizar trabajos de
supervisión que permitan constatar que el colaborador sabe y
conoce lo que se está haciendo.
La madurez psicológica se determinará a través de algunos rasgos
de conducta perfectamente definidos:
a. Disposición.
Deberá medirse la disposición del colaborador a realizar diferentes
tareas, esta disposición debe estar directamente relacionada con
la asertividad, de modo que el colaborador no realice tareas sólo
por mostrar disposición, sino por compromiso real con su trabajo.
Por ejemplo: Se le pide a un colaborador de nuevo ingreso
permanezca un tiempo adicional para estudiar los productos de la
empresa, esto se relaciona directamente con su puesto, por lo que
deberá aceptar hacerlo con gusto.
b. Asertividad.
Ser asertivo implica hacer lo correcto, sin que se dañe el trabajo
de los demás y sin afectaciones a terceros, a menos que se corra
el riesgo de dañarse uno mismo.
Por ejemplo: Se le pide a un colaborador de nuevo ingreso que
vaya a la tintorería a dejar la ropa de su jefe, el colaborador
asertivo deberá negarse de manera cortés, el no asertivo aceptará
para simular buena disposición.
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c. Sociabilidad.
El colaborador y sobre todo el colaborador de ventas deberá ser
sociable, tener capacidad para relacionarse con los demás y no
generar conflicto. El colaborador realiza actividades que le
permiten una buena relación de trabajo sin que por ello se caiga
en el exceso de relación.
Por ejemplo: Se pide a los colaboradores de nuevo ingreso que
pidan asesoría a los más experimentados y se observa la
capacidad de cada uno de ellos para obtener información y
relacionarse.
d. Identidad.
La identidad aplica para nuevos y viejos colaboradores, y lo que se
mide es la identidad con las marcas, políticas y demás elementos
de la empresa.
Por ejemplo: Se pide a los colaboradores describan alguna marca
o producto o definan alguna política, etc.
Considerando el nivel de madurez y combinándolo con la relación
y la tarea se pueden obtener los cuatro estilos de liderazgo que se
derivan de la teoría de Hershey y Blanchard.
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Estilo Directivo del Líder
Este tipo de líder se caracteriza porque ejecuta un alto
comportamiento directivo basado en órdenes e instrucciones al
equipo, sin tomar mucho en cuenta sus opiniones; en otras
palabras se enfoca en la realización de tareas y deja de lado la
parte de establecimiento de relaciones con su personal.
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Es un estilo de liderazgo de comunicación unilateral descendente,
mediante el cual el líder decide el papel de los seguidores, y les
dice que tarea deben realizar, cómo, cuándo y dónde han de
realizarla.
Este estilo de liderazgo es aplicable para personas con alta
madurez técnica y baja madurez psicológica, debido a que son
personas con toda la capacidad para realizar una tarea, pero se
encuentran poco motivados. Esto provoca sentimientos de
rechazo y rebeldía en el colaborador, por lo tanto el líder debe
enfocarse en tratar de descubrir cuáles son las razones por las
que éste se encuentra poco motivado y paulatinamente tratar de
llevar al colaborador hacia un Nivel M4.
Características del Líder Directivo.
• Reconoce el entusiasmo y la adquisición de habilidades.
• Define objetivos, fechas y prioridades.
• Define roles, alcances y restricciones.
• Toma el liderazgo en planes de acción y resolución de
problemas.
• Organiza y comparte información y recursos.
• Desarrolla un plan para el aprendizaje y práctica de nuevas
habilidades.
• Enseña y muestra cómo hacerlo.
• Da ejemplos de lo que un buen trabajo podría ser.
• Checa y monitorea frecuentemente el aprendizaje para dar
retroalimentación.
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¿Cómo es el colaborador que requiere un liderazgo directivo?
Nuevo, Entusiasta, Baja Competencia, Alto Compromiso.
• Nuevo a las tareas y objetivos, inexperto.
• Ansioso por aprender, dispuesto a aceptar dirección.
• Entusiasta, activo, optimista.
• No sabe lo que ellos saben, así que ellos están haciendo las
cosas mal.
• Confianza basada en esperanza y adquisición de habilidades,
sin realidad.
Estilo Coach del Líder.
Este estilo se caracteriza por la comunicación bilateral y el apoyo
socioemocional. En otras palabras persuade al colaborador para
que lleve a cabo una determinada tarea en un tiempo establecido.
Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que
desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus
funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para
reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de
participación y cohesión. Los miembros del grupo tienen niveles
bajos de competencia y su motivación varía como consecuencia
de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder.
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Características del líder Coach.
• Incluir al elemento en el entendimiento de objetivos y planes
de acción, pero tomando las decisiones finales.
• Escuchar las preocupaciones e ideas de los empleados.
• Proveer perspectiva acerca del progreso que se está
obteniendo.
• Involucrar al individuo en resolución de problemas y toma de
decisiones.
• Ayuda al empleado a analizar éxitos y fracasos y considerar
alternativas.
• Da consejos e ideas: comparte ejemplo del trabajo de otros.
• Provee información, recursos y entrenamiento para continuar
construyendo y afinando habilidades.
• Explica el por qué (acerca de qué y cómo).
Alienta, provee retroalimentación frecuente y aplaude la
construcción de competencias. Este estilo de liderazgo es ideal
cuando hablamos de colaboradores, que aunque tengan un bajo
nivel de desempeño técnico y de motivación, se nota que pueden
desarrollar ciertas competencias y mejorar niveles de motivación.
¿Cómo es el colaborador que requiere un liderazgo de Coaching?
Desilusionado, Aprendiz, Baja/Moderada Competencia, Bajo
Compromiso.
• Tiene poco conocimiento y algunas habilidades pero sin ser
competente todavía.
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• Frustrado, podría estar listo para renunciar.
• Desmotivado, saturado, confundido.
• Desarrollando y aprendiendo, necesita reafirmar que los
errores son parte del proceso de aprendizaje.
• Poco confiable, inconsistente.
Estilo “de apoyo” del líder
En este estilo, el líder y colaborador participan en la tarea de
decisión mediante la comunicación bilateral y una conducta
facilitadora por parte del líder, ya que los colaboradores tienen la
habilidad, el conocimiento y la motivación para realizar la tarea.
El líder asesora, concede mayor importancia a los esfuerzos y
rendimiento de los miembros del grupo y produce un ascenso en
sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control sobre
las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre
los miembros. Éstos han conseguido una mayor adaptación a las
situaciones y una adecuada integración.
Características del Líder “de apoyo”.
• Inspirar al elemento el liderazgo en establecimiento de
objetivos, planeación y resolución de problemas.
• Hacer preguntas, atender preocupaciones y reaccionar como
dueño del negocio.
• Facilitar autosuficiencia para evaluación y resolución de
problemas.
• Preguntar, ¿Cómo puedo ayudar?
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• Compartir experiencia y colaborar cuando se le solicita.
• Proveer apoyo, reasegurar motivación. Aplaudir la existencia
de capacidad y construir compromiso.
• Considerar éxitos del pasado y habilidades para generar
confianza.
• Si la motivación es baja. Sugerir caminos para lograr el
objetivo más interesante o retador.
• Remover obstáculos para cumplir con el objetivo.
Este estilo de liderazgo es muy adecuado con personal que,
aunque tenga un bajo nivel de conocimientos técnicos, sin
embargo posee un alto nivel de motivación. En otras palabras, son
personas que tienen una actitud positiva y desean aprender y
contribuir con sus logros personales y los de la organización.
¿Cómo es el colaborador que requiere un líder de apoyo?
Capaz, pero cauteloso, Alta/Moderada Competencia, Compromiso
Variable
• Generalmente es auto-dirigido pero necesita oportunidades
para probar ideas con otros.
• Algunas veces inseguro, dudoso, incierto.
§ No siempre seguro; autocritico, puede necesitar ayuda en
utilizar sus habilidades objetivamente.
§ Puede aburrirse con un objetivo o tarea.
§ Hace contribuciones productivas.
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El líder que delega
Implica que el colaborador tiene la total iniciativa. El líder delega
porque el colaborador tiene un alto nivel de madurez y un alto nivel
de conocimiento técnico.
El colaborador desea y es capaz de responsabilizarse frente a la
tarea, dirigiendo así su propio comportamiento hacia la
consecución del objetivo.
Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los
miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento
como consecuencia del dominio de las habilidades y
conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y
confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de
pertenencia al grupo.
Características del líder que delega.
• Espera que el empleado tome el cargo y mantenga a todos
informados.
• Espera que el empleado tome responsabilidad por el
establecimiento de objetivos, planes de acción, así como
toma de decisiones y confirmación de planes.
• Confía en el juicio del empleado.
• Espera que el empleado evalúe su propio trabajo e innove
continuamente.
• Motiva al empleado a retarse a sí mismo para conseguir
mayores niveles de desempeño.
• Provee oportunidades para compartir conocimiento y
habilidades, guiar y enseñar a otros.
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• Reconoce valores y recompensa contribuciones.
• Provee recursos adicionales cuando son requeridos.
¿Cómo es el colaborador que requiere un líder que delega?
Independiente, Exitoso, Alta Competencia, Alto Compromiso
• Reconocido por otros como un experto.
• Consistentemente competente y confiado justificado.
• Confía en su habilidad para trabajar independientemente y es
seguro de sí mismo.
• Inspirado e inspira a otros.
• Proactivo; probablemente se le pida hacer muchas cosas.
Equipos de trabajo
Para poder comprender la forma en que se logra el trabajo en
equipo dentro de la organización, deberemos iniciar analizando
algunos conceptos:
Un grupo se puede definir como dos o más personas
interactuando con otro u otros que tiene características comunes
identificadas y que persiguen un fin común, aunque éste no esté
definido.
El equipo de trabajo es un tipo de grupo pequeño que en el
ámbito laboral, idealmente esta constituido por menos de 30
miembros, se conforman para realizar una actividad específica
como puede ser un proyecto de trabajo determinado.
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A partir de los dos anteriores podemos comprender que dentro de
la empresa siempre hablaremos de equipos de trabajo, aunque los
grupos puedan existir y deban estudiarse.
Beneficios del trabajo en equipo.
Entre muchos otros, algunos de los beneficios de un equipo de
trabajo son:
a. Aprendizaje:
La capacidad de que los miembros del equipo logren
mayores conocimientos y habilidades por la interacción
diaria.
b. Autoadministración:
El equipo debería poder funcionar sin un líder, los miembros
conocen su función y la realizan sin necesidad de ser
supervisados.
c. Multidisciplinariedad:
Los equipos están formados por personas con diferentes
habilidades y aptitudes, ésto permite su crecimiento y
desarrollo.
d. Cultura Organizacional:
El tener personas con diferentes ideologías, razas, religiones y
en general la diversidad, permite que la empresa adquiera
mayor capacidad intercultural.
e. Sentido de pertenencia:
Los individuos desarrollan lealtad hacia la empresa gracias a
la pertenencia que desarrollan para el equipo
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Los beneficios son aplicables a cada una de las áreas y las
personas dentro de la organización, en la medida en que los
equipos sean más eficientes, los beneficios serán más evidentes.
Estructura y dinámica de los equipos de trabajo.
Para comprender la estructura y dinámica de los equipos de
trabajo, es necesario comprender dos ideas importantes:
La primera está más relacionada con la noción de que el equipo es
algo así como la organización, ambiguamente definida, sin
características precisas.
La segunda pareciera estar más ligada al modelo deportivo (de
donde surge la palabra), por lo que sus principales características
serían:
a. Persona.
b. Tarea.
Dinámica de los equipos de trabajo.
Los equipos de trabajo funcionan a partir de dos dinámicas
posibles, la especialización y la co-especialización.
Especialización:
Los conocimientos y experiencias profesionales, la actualización
permanente, son factores incidentes en la realización de toda
tarea.
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Co-especialización en equipo:
El conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte
de los individuos sea todo lo productivo que pueda.
El trabajo en equipo es una característica aprendida, no innata; y
para ser eficaz, se requiere realizar un proceso en el tiempo.
La dinámica del equipo dará origen a la conformación adecuada
de los mismos, incluyendo y excluyendo participantes, siempre a
partir de las características de:
Cohesión.
Asignación de roles y normas.
Comunicación.
Definición de objetivos.
Interdependencia positiva.
Roles en los equipos de trabajo.
Cada equipo cuenta con un número de miembros más o menos
comprometidos en un proceso de relación social. Cada una de
ellos desempeña un rol dentro del equipo que marca el tipo de
tareas a ejecutar y dispone de cierto “status”.
Es preciso definir exactamente los roles que desempeña cada
miembro del equipo.
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Administración de los equipos de trabajo
Para entender este concepto Eric Berné realizó un estudio de la
conducta humana, en el analizó la dinámica que se genera en la
interacción entre dos o más personas, y cómo crear un modelo de
trabajo que desarrolle relaciones sanas de crecimiento y no
simbióticas.
En general: los grupos o equipos son las unidades básicas de las organizaciones.
Aunque un equipo de trabajo debe auto-administrarse, es
necesaria la coordinación de un líder.
Parte de la administración del equipo incluye la comunicación, es
necesario que la misma se ejecute en forma efectiva y fluida para
que asegure la información oportuna entre los gerentes y los
subalternos, lo que facilitará una mayor compenetración sobre las
tareas que deben desarrollarse y por ende una mayor producción.
Los objetivos de una comunicación efectiva son:
• Eliminar la incertidumbre.
• Fortalecer la imagen.
• Aprovechar los recursos.
• Estimular un buen clima organizacional.
• Servir de balance entre la organización y el entorno.
La delegación y toma de decisiones en los equipos de trabajo se
realiza bajo alguna de las siguientes formas:
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Adaptación mutua: Es un mecanismo informal, simplemente
vamos a trabajar en equipo pudiendo cambiar la tarea a realizar
con total flexibilidad. En este sistema no es la autoridad la que
dirige sino el acuerdo entre las partes.
Supervisión directa: Uno de los agentes se convierte en jefe
introduciendo mecanismos de autoridad, siendo él el encargado de
dividir el trabajo y encomendar a cada agente la tarea que debe
realizar y en qué momento hacerlo.
Normalización de procesos: En el momento en el que aparecen
las normas, la estructura se burocratiza; aparece una tercera
persona o unidad que llamamos analista que diseña y normaliza
los procesos, el jefe sólo controla que se cumplan las normas.
Normalización de habilidades: Se trata de buscar agentes que
traigan las normas consigo, es decir, se trata de contratar a los
trabajadores que ya saben como hacer el trabajo.
Normalización de resultados: Se le concede libertad al
empleado pero se le fijan unos resultados, no se le dice cómo
hacerlo ni las habilidades que debe tener.
Normalización de reglas: Menos importante que las anteriores,
consiste en el establecimiento de normas de trabajo en equipo,
delegación, y en general, todas las actividades relacionadas.
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Para enriquecer el tema
• Delgado Torres, N. & Delgado Torres, D. (2003), El Líder y el Liderazgo:
Reflexiones, Revista Interamericana de Bibliotecología. Pág 75-88
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=179018081
005
• Franco, C. (2001), Factores para la dirección y efectividad de los equipos
de trabajo. Estudios gerenciales. Pág 27-31
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/src/inicio/ArtPdfRed.jsp?iCve=21208103
• Godínez A. (2011) Liderazgo situacional y lideres empresariales 1, Ignition
bussines lab.
http://www.youtube.com/watch?v=JA5iWrmCcxE
• Godínez, A. (2011)Liderazgo situacional y lideres empresariales 2, Ignition
bissines lab.
http://www.youtube.com/watch?v=pAw6VT5pJPw
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REFERENCIAS Sastre Miguel/ Aguilar Eva. (2010). Dirección de Recursos Humanos. Un enfoque estratégico. Mc.Graw Hill. México.