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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Aplicación de la filosofía de manufactura esbelta “lean
manufacturing”, en los procesos de despacho de productos
terminados, Caso AFFINIA de Venezuela C.A
AUTORES:
Lino Méndez C.I. 15.579.851
Carlos García C.I. 17.258.930
Bárbula, mayo de 2010
http://www.ing.uc.edu.ve/�
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Aplicación de la filosofía de manufactura esbelta “lean
manufacturing”, en los procesos de despacho de productos
terminados, Caso AFFINIA de Venezuela C.A Trabajo Especial de Grado presentado ante la Ilustre Universidad de Carabobo, para optar al Título
de Ingeniero Industrial
Tutor: AUTORES:
Prof. Andrés Giménez García M. Carlos D.
Méndez C. Lino A.
Bárbula, mayo de 2010
http://www.ing.uc.edu.ve/�
INTRODUCCION
En todas las actividades comerciales de hoy en día y con el fin de sobrevivir
en el mercado, es de vital importancia mantener una alta competitividad con
respecto al resto de los rivales comerciales; esto se logra ofreciendo a los clientes
no solo productos de calidad, sino también atractivas condiciones en las cuales
pueden adquirir el producto, enmarcando así el cómo, cuándo y cuánto.
Las tres interrogantes anteriormente mencionadas involucran todos los
aspectos de la cadena de suministros que dependiendo del modo en que esta se
comporte va a dar respuesta a esas interrogantes. Si bien es cierto que el sistema de
producción es de vital importancia a la hora de dar calidad y disminuir los costos
del proceso; no hay que olvidarse de una de las actividades más importantes, la
cual es de colocar el producto al alcance de los clientes y es aquí donde entra en
acción el sistema de almacenaje, logística y distribución de la empresa.
Como se menciona posteriormente, no vale de nada producir un insumo en
tiempo record y con una calidad optima, si este va a permanecer almacenado por
largos periodos de tiempo y su calidad se va a ver comprometida debido al mal
manejo en la distribución y almacenamiento del mismo.
Con el fin de estudiar y mejorar esta última etapa de la mayoría de las cadenas
de suministros; es que se ha desarrollado este trabajo de grado; en el cual
aplicando una filosofía de manufactura esbelta “LEAN MANUFACTURING”, se
va a analizar por completo el sistema de despacho de la empresa AFINIA de
Venezuela; donde se estudiaran todas y cada una de la necesidades y expectativas
de los clientes que intervienen en dicho proceso, con la finalidad de filtrar los
desperdicios que en él se presentan y dejar solo los elementos indispensables para
su optimo funcionamiento.
Se estudiara también, como el aplicar esta filosofía, facilita en gran medida el
análisis de procesos y establece parámetros detallados para poder mejorarlos.
INDICE
Contenido Portada
RESUMEN
INTRODUCCION
CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………. 5
1.1 Planteamiento del problema…………………………………………... 6
1.2. Objetivos…………………………………………………………….. 11
1.2.1. Objetivos General………………………………………………. 11
1.2.2. Objetivo específicos……………………………………………. 11
1.3. Justificación……….…………………………………………........... 12
1.4. Alcance de la investigación…………………………………………. 14
1.5. Limitaciones……………………………………………………….... 14
CAPITULO II. MARCO DE REFERENCIA 15
2.1. Antecedentes………………………………………………………... 17
2.2. Marco teórico………………………………………………………. 19
2.2.1 Almacén………………………………………………………… 19
2.2.2 Picking………………………………………………………….. 19
2.2.3 Logística de negocios…………………………………………... 21
2.2.4 Tiempo de ciclo de un pedido………………………………….. 22
2.2.5 Procesamiento del pedido……………………………………… 22
2.2.5.1 Preparación del pedido…………………………………… 22
2.2.5.2 Transmisión del pedido…………………………………... 22
2.2.5.3 Entrada del pedido………………………………………….. 23
2.2.5.4 Surtido……………………………………………………. 23
2.2.6 Cadena de suministros…………………………………………. 23
2.2.7. Lean manufacturing………………………………………….. 23
2.2.8. Desperdicios del Lean Manufacturing………………………… 24
2.2.8.1. Sobreproducción…………………………………………. 24
2.2.8.2. Transporte………………………………………………… 24
2.2.8.3. Tiempo de espera………………………………………… 24
2.2.8.4. Sobre procesamiento……………………………………... 25
2.2.8.5. Exceso de inventario……………………………………... 25
2.2.8.6. Defectos……………………………………………….. 25
2.2.8.7. Movimientos Innecesarios……………………………….. 25
2.2.8.8. Talento Humano…………………………………………. 25
2.2.9. Principios de Lean Manufacturing…………………………… 25
2.2.10. Herramientas del Lean Manufacturing………………………. 26
2.2.10.1. Value Stream Mapping…………………………………. 26
2.2.10.2. Calidad total…………………………………………….. 27
2.2.10.3. Reducción de tiempos de Cambio………………………. 27
2.2.10.4. Kanban………………………………………………….. 27
2.2.10.5. Sincronización entre el tiempo de ciclo y tiempo Takt…. 27
2.2.10.6. Kaizen…………………………………………………… 29
2.2.10.7. Flujo por piezas…………………………………………. 29
2.2.10.8. Gestión de almacenes…………………………………… 29
2.2.10.9. Poka Yoke………………………………………………. 29
2.2.10.10. Diagrama Causa-Efecto……………………………….. 30
CAPITULO III. MARCO METODOLOGICO 31
3.1. Marco metodológico…………………………………………………. 33
3.1.1 Nivel de la investigación………………………………………… 33
3.1.2 Diseño de la investigación………………………………………. 33
3.1.3 Fuentes y técnicas de recolección de información…………….... 34
3.1.3.1 Observación directa………………………………………… 34
3.1.3.2 Entrevistas informales……………………………………… 34
3.1.3.3 Fuentes bibliográficas…………………………………….. 34
3.1.3.4 Datos históricos…………………………………………… 35
3.2. Fases de la investigación…………………………………………….. 35
3.2.1 Fase I recolección de información……………………………… 35
3.2.2 Fase II situación actual…………………………………………. 35
3.2.3 Fase III propuestas de mejoras…………………………………. 36
3.2.4 Fase IV evaluación de las propuestas…………………………... 36
CAPITULO IV. SITUACION ACTUAL………………………………… 37
4.1. Productos…………………………………………………………….. 39
4.2. Almacén……………………………………………………………… 42
4.3. Área pre despacho…………………………………………………… 43
4.4. Personal disponible…………………………………………………… 43
4.5. Materiales y equipos…………………………………………………. 44
4.6. Flota de transporte…………………………………………………… 47
4.7. Clientes………………………………………………………………. 48
4.8. Proceso de recepción de pedidos…………………………………….. 49
4.9. Recepción y consolidación de pedidos………………………………. 54
4.10. Recolección “picking”………………………………………………. 54
4.11. Facturación…………………………………………………………. 55
4.12. Despacho……………………………………………………………. 55
4.13. Expectativas de los clientes………………………………………… 55
CAPITULO V. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL 65
5.1 Análisis del sistema de emisión de pedidos y despacho………………. 67
5.2. Análisis de desperdicios…………………….……………………….. 70
CAPITULO VI. PROPUESTAS DE MEJORAS 77
6.1. Propuesta Nº 1. ……………………………………………………… 79
6.2. Propuesta Nº 2……………………………………………………….. 81
6.3. Propuesta Nº 3………………………………………………………... 84
6.4. Propuesta Nº 4……………………………………………………….. 87
6.5. Propuesta Nº 5………………………………………………………... 90
6.6. Beneficios…………………………………………………………….. 93
6.6.1. Beneficios cualitativos………………………………………… 93
6.6.2. Beneficios cuantitativos……………………………………….. 95
CONCLUSIONES 97
RECOMENDACIONES 99
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 101
INDICE DE FIGURAS
FIGURA 4.1. Filtro de aceite automotriz…………………………………. 40
FIGURA 4.2. Filtro aceite automotriz pesado…………………………… 40
FIGURA 4.3. Filtro aceite automotriz unidad sellada…………………… 40
FIGURA 4.4. Filtro panel de aire automotriz…………………………… 41
FIGURA 4.5. Filtro de aire automotriz redondo………………………… 41
FIGURA 4.6. Filtro de combustible…………………………………….. 42
FIGURA 4.7. Filtro refrigerante………………………………………… 43
FIGURA 4.8. Filtro de aire industrial…………………………………… 43
FIGURA 4.9. Organigrama de planificación y distribución……………… 46
FIGURA 4.10. Montacargas Clark eléctrico……………………………… 47
FIGURA 4.11. Montacargas toyota eléctrico…………………………….. 47
FIGURA 4.12. Montacargas toyota a gas………………………………… 48
FIGURA 4.13. Transpaleta HYSTER……………………………………. 49
FIGURA 4.16. Camión modelo NPR…………………………………….. 50
FIGURA 4.17. Inicio pagina Web………………………………………. 52
FIGURA 4.18. Menu inicio……………………………………………… 52
FIGURA 4.19. Opcion nuevo pedido……………………………………. 53
FIGURA 4.20.Carga del pedido………………………………………… 53
FIGURA 4.21. Entrar pedido…………………………………………… 54
FIGURA 4.22. Mensaje de conformidad………………………………… 55
FIGURA 5.1. Diagrama de flujo sistema de emisión y coordinación…… 67
FIGURA 5.2. Diagrama sistema facturación y despacho………………… 68
FIGURA 5.3. Sistema de facturado luego de carga de camión…………… 69
FIGURA 5.4. Areas criticas del proceso………………………………… 70
FIGURA 5.5. Area pre despacho………………………………………… 72
FIGURA 5.6. Mercancía envasillos almacen PT ………………………… 72
FIGURA 5.7. Columna de mercancía en zona de pre despacho………… 74
FIGURA 5.8. Diagrama Causa efecto………………………………. 76
FIGURA 6.1. Nueva imagen pagina Web………………………………. 80
FIGURA 6.2. Diagrama de flujo del nuevo proceso……………………… 80
FIGURA 6.3. Hoja de calculo Casilla peso y volumen camion………… 82
FIGURA 6.4. Hoja de calculo Casilla filtro………………………………. 83
FIGURA 6.5. Hoja de calculo Casilla Cantidad………………………… 83
FIGURA 6.6. Hoja de calculo Casilla peso y volumen………………… 84
FIGURA 6.7. Hoja de calculo Casilla peso y volumen total……………… 84
FIGURA 6.8. Hoja de calculo Casilla peso y volumen pedido…………… 85
FIGURA 6.9. Hoja de identificación. ………………………………. 89
FIGURA 6.10.nuevo diagrama de proceso……………………………. 96
INDICE ANEXOS
Anexo Nº 1. Almacén PT…………………………………………………. 95
Anexo Nº 2. Zona de pre despacho……………………………………… 96
Anexo Nº3. Racks almacén PT…………………………………………… 97
Anexo Nº 4. Paleta almacén PT…………………………………………… 98
Anexo Nº 5. hoja de orden-pedido……………………………………… 99
Anexo Nº 6. Paleta Propuesta…………………………………………… 100
Anexo Nº 7. Nueva zona de pre despacho………………………………… 101
INDICE TABLAS
Tabla Nº 1.1. Comparación entre los tiempos metas y actuales 9
Tabla Nº 4.1. dimensiones y características empaques 44
Tabla Nº 4.2. Especificaciones montacargas 48
Tabla Nº 5. Clientes Filtros WIX 102
Tabla Nº 6. Productos activos filtros WIX 104
Tabla Nº 6.1. Características producto críticos 87
Tabla Nº 6.2. Capacidad Camión 87
Tabla Nº 6.3. reducción de tiempo en procesos 96
Tabla Nº 7. Tiempo de despacho 81
Tabla Nº 8. Tiempo de recolección 113
Tabla Nº 9. Tiempo de facturación. 115
Tabla Nº 10. Tiempo de respuesta logistica 117
Tabla Nº 11. Caracteristicas por producto 127
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Aplicación de la filosofía de manufactura esbelta “lean
manufacturing”, en los procesos de despacho de productos terminados. Caso AFFINIA de Venezuela C.A
Tutor Académico: Ing. Andrés Giménez. Lino Méndez C.I. 15.579.851
Carlos García C.I. 17.258.930
RESUMEN
Este trabajo tiene como objetivo la aplicación de una filosofía de manufactura esbelta “lean manufacturing” a la logística de despacho de mercancía para la empresa AFFINIA DE VENEZUELA, división filtros WIX. Valencia, tomando en cuenta los procesos que intervienen para poder realizar el mismo, basándonos en esta filosofía y determinando los desperdicios que incurren en cada proceso; desde la recepción de pedidos hasta su respectivo despacho, utilizando herramientas Tales como diagrama causa efecto, entrevistas directas con el personal involucrado se evidencia desperdicios tales como; defectos, Movimientos innecesarios, tiempo de esperas, talento humano, sobre producción inventario excesivo, tiempo de demora, transporte, Estos desperdicios se evidencia con los tiempos que espera un pedido por ser facturado 28,48 días, para su entrega total 33,96 días y el pedido espera en el área de pre despacho 5,92 días. En los procesos de despacho también se evidencia tiempos elevados de respuesta; tiempo de carga y envío 96,82 minutos y movimientos que atentan contra la salud del trabajador. Tomando en cuenta las herramientas que nos facilita la filosofía de manufactura esbelta se propuso un sistema aprueba de errores en el momento de ingresar un pedido por la pagina Web, un sistema de comparación volumétrica a la hora de la recolección de mercancía, y una nueva distribución del ares de pre despacho.
Palabras claves: manufactura esbelta, filosofía, desperdicio, cliente,
despacho, Kankan, 5”s”, poka yoke.
http://www.ing.uc.edu.ve/http://www.ing.uc.edu.ve/
CAPITULO I.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Si el problema tiene solución, preocuparse no vale de nada y si el problema no tiene solución no
vale de nada procurarse. Anónimo.
5
6
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Toda empresa establecida o en formación en un mercado industrial busca
siempre la supervivencia en el mismo de forma competitiva. Esta búsqueda lleva
décadas, es por esto que se han llevado a cabo estudios para la elaboración de
métodos, técnicas o cualquier herramienta que ayude a que una empresa trabaje de
forma exitosa, este éxito se puede resumir en un conjunto de actividades relacionadas
entre sí, para lograr el objetivo de satisfacer una necesidad.
La mayoría de las estrategias para lograr que el tiempo de respuesta de una
cadena de suministro sea el acorde para satisfacer las inquietudes de cuánto, cómo,
dónde y cuando un cliente quiere su mercancía van enfocadas a atacar las operaciones
o procesos que transforman la materia prima en un producto terminado. Pero para que
este producto llegue a manos de un cliente pasa primero por una variedad de
actividades y decisiones que lo llevan a su destino.
Un proceso de distribución mal diseñado podría fracturar cualquier cadena de
suministro que ha fabricado un producto en un tiempo óptimo. Es en este caso en
donde la logística de cada empresa manejara el flujo del producto y cada proceso que
tenga que realizar para completar su recorrido desde que un cliente realiza un pedido
hasta que llega a sus manos.
La distribución de un pedido comprende desde la toma o emisión de una
orden de compra por parte de un cliente lo que lleva a la búsqueda de los productos
en almacenaje y la selección de los mismos, su facturación, despacho y envió al
cliente. Un plan de trabajo que ataque estas actividades de forma que se realicen en el
tiempo requerido por el cliente y la empresa, de forma eficiente conlleva al
cumplimiento de satisfacer la necesidad del cliente lo cual es uno pilares para llegar
7
al éxito empresarial.
Para este caso en particular, la empresa AFFINIA de Venezuela, división
filtros Wix, Valencia. Actualmente, debido al crecimiento constante que ha venido
experimentando la empresa y al aumento de su participación en el mercado de venta y
suministro de una gran variedad de filtros de aceite y aire, los cuales son para uso
industrial y automotor, se ha venido evidenciando en el área de pre-despacho una
serie de inconvenientes que reducen significativamente el rendimiento del proceso.
La problemática tiene su génesis, en que la empresa carece de un sistema de
planificación que le permita formular una buena distribución en el arreglo de los
pedidos que van a ser próximamente entregados a sus respectivos clientes, esto se
evidencia desde la misma emisión de un pedido por parte de los clientes hasta la
llegada de la mercancía a manos del mismo. A continuación se presenta una breve
descripción de las actividades que se realizan en el proceso de despacho de la
empresa:
1. El cliente emite un pedido, vía Internet o fax.
2. El pedido se carga al sistema (Baam) y llega a la jefatura de despacho.
3. La jefatura de despacho genera un reporte de búsqueda en donde se
encuentra todos los productos solicitados por el cliente
4. Entrega el reporte al almacenista quien es el encargado de realizar la
recolección de la mercancía.
5. El almacenista coloca la mercancía encontrada en el área de pre
despacho de acuerdo ala zona de ubicación del cliente.
6. Una vez apartada la mercancía se dispone a realizar su respectiva
factura.
8
7. El despachador selecciona la mercancía a despachar, la verifica y
carga en el camión para su respectiva entrega al cliente.
En la actualidad el tiempo de entrega de un pedido desde que el cliente hace
su solicitud es en promedio de 16,82 días, siendo la meta de la empresa para esto de 5
días, lo que nos evidencia que una demora de 11,82 días. Este tiempo es elevado
debido a la mala sincronización de las actividades involucradas en el proceso.
El tiempo que tarda en facturar un pedido desde su respectiva emisión y
recolección es de 28,48 días en promedio, mientras que la meta a alcanzar es de 4,94
días para esta actividad; evidenciándose el incumplimiento de las metas impuestas
por la empresa, como se evidencia en la tabla 1.1
Tabla N° 1.1. Comparación entre los tiempos meta y los actuales de la
empresa.
Tiempos (días)
O. Inicial-O. Final Meta Actual Recepción - Facturación 4,94 28,48
Facturación - Entrega total 1,53 5,92 Recepción - Entrega total 6,47 33,96
Los productos no tienen una disposición fijo en el almacén y se disponen de
360 puestos por nivel en los rack, de 3 niveles cada uno, ocasionando tiempos
elevados en la búsqueda y recolección; de 99,25 minutos por pedido, además
numerosos recorridos que realizan los operarios en la búsqueda de los productos.
La mercancía seleccionada en la recolección “picking”, supera la
disponibilidad de espacio ofrecida por el área de pre despacho, lo cual genera una
9
saturación de mercancía en esta área, por lo que los almacenistas colocan paletas de
mercancía en los pasillos del almacén entorpeciendo el paso en los mismos y la
posterior localización de esa mercancía a la hora de su respectivo despacho. Esta
mercancía permanece en esta área antes de ser despachada un tiempo de 5,92 días en
promedio, tiempo en el cual no se le realiza ninguna actividad que le agregue valor.
Aunque los pedidos se encuentran agrupados según la ubicación del cliente en
el territorio nacional, la manera en que se decide cuales van a ser despachados ese
día, se hace de manera arbitraria por el despachador con el solo criterio que el de
despachar la zona más congestionada.
La carga de las mercancías en el transporte no se realiza de forma directa,
debido a que se debe realizar la verificación, donde la gran mayoría de los casos
faltan o sobran productos. Ante la carencia de un sistema de carga preciso, la
documentación de despacho que se tiene que emitir y preparar abarca un tiempo en
promedio de 9,17 minutos.
No se tiene planificado el número de despachos que se van a realizar al día, en
otras palabras, se desconocen las cantidades a ser despachadas, así como el sitio hacia
el cual se va a despachar.
Los problemas antes mencionados afectan considerablemente los niveles de
servicio de cualquier empresa y para este caso en particular a Filtros WIX, y si no se
solucionan seguirán afectando considerablemente el nivel del servicio de la empresa y
la alejan de cumplir las expectativas que poseen sus clientes, tanto internos como
externos.
10
1.1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
¿La aplicación de la filosofía lean al proceso de despacho de la empresa
Affinia de Venezuela, permitirá identificar y posteriormente eliminar o disminuir los
desperdicios asociados al proceso?
1. 2 OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo general
Aplicar la filosofía de manufactura esbelta “lean manufacturing” para el
análisis de los procesos de despacho de producto terminados de la empresa con la
finalidad de identificar y disminuir los desperdicios asociados al proceso.
1.2.2. Objetivos específicos.
• Evaluar la situación actual en los procesos que intervienen para el
despacho y los criterios de distribución del producto terminado.
• Identificar y analizar todas las variables que se ven involucradas en un
proceso de despacho y distribución de los productos.
• Establecer criterios esbeltos “lean” que permitan mejorar el proceso
de recolección “picking”.
• Identificar los desperdicios que puedan presentar cada uno de los
procesos de despacho.
• Proponer una mejor distribución física del almacén de pre-despacho
que mejore el proceso.
11
• Proponer mejoras al sistema de toma y procesamiento de pedidos de
los clientes utilizando herramientas de la manufactura esbelta
“Filosofía lean”.
1.3 JUSTIFICACION
Las organizaciones de hoy están envueltas en un proceso de cambio, esta
circunstancia enfrenta a productores y consumidores de una manera casi igual en un
mundo globalizado. Además, el cambio es un valor organizacional, tendiente a lograr
dentro de la esfera productiva, tres objetivos:
• Maximizar la rentabilidad de la empresa.
• La satisfacción del cliente.
• Maximizar el bienestar de los empleados y las comunidades.
Tomando en cuenta estos valores y que en los mercados de hoy el precio no lo
decide todo, ya que estos están integrados con altas expectativas y consientes de las
tendencia hacia la calidad, saben lo que quieren, cuando y como; clientes que
moldean o protagonizan estructuras caracterizadas por inevitables niveles de
transformación y nacientes tecnologías.
Es esta tendencia al cambio es lo que impulsa a la empresa Affinia de
Venezuela C.A. a plantearse la posibilidad de reorganizar el actual sistema de
despacho, con la finalidad de disminuir los tiempos de carga y darle fluidez al
proceso, al mismo tiempo que se incrementa la calidad del servicio, además de
permitir tener bajos niveles de inventario, reduciendo así los costos operativos de la
12
empresa; por último el planteamiento de nuevos criterios de distribución permitirá
garantizarle a la empresa que sus clientes estén satisfechos debido a que los productos
llegaran a su destino cuando ellos lo requieran y en optimas condiciones, además que
este plan permitirá que el personal involucrado desarrolle su potencial al máximo en
un excelente ambiente de trabajo.
La implementación de la filosofía de manufactura esbelta, nos va a permitir
efectuar de una manera sencilla y metódica, la identificación de todos los problemas y
desperdicios que toman lugar en el proceso de despacho y de esta manera establecer
los criterios y propuestas pertinentes para la disminución o eliminación de ellos.
Es importante visualizar que de no proceder con la identificación de los
desperdicios; el único resultado que se puede esperar es que estos se agraven y
generen nuevos desperdicios, haciendo más difícil su control y posterior eliminación.
Este trabajo especial de grado también busca erradicar la cultura propensa a
errores que se ha vuelto costumbre en el área de distribución de mercancía los cuales
han traído como consecuencia que no se alcancen los objetivos que se propone la
empresa como se observo en la figura 1.1 de la sección anterior.
13
1.4 ALCANCE DE LA INVESTIGACION
La investigación se encuentra enmarcada en el área de logística, puesto que
abarca conceptos de almacenamiento y despacho; esta fue llevada a cabo en los
departamentos de venta y despacho de la empresa Affinia de Venezuela, C.A.
Este trabajo de grado abarcara la implementación de lo que es la filosofía lean,
en la que se contempla el análisis exhaustivo del proceso de despacho, con la
finalidad de identificar a los clientes que intervienen en el, así como sus
requerimientos; posteriormente se generaran una serie de propuestas diseñadas
específicamente para resolver o disminuir los desperdicios identificados a lo largo del
estudio. Para fines de este trabajo, las propuestas no serán implementadas.
1.5 LIMITACIONES:
Las limitaciones presentes en investigación son las siguientes:
• El horario en que son efectuadas las operaciones involucradas en
nuestra investigación no está determinado y es muy variable.
• La amplia gama de productos tanto en tipo, forma y volumen que
maneja la empresa.
• La generalización de técnicas de despacho que abarque la gran gama de
empresas en el mercado industrial.
• El área de pre despacho es limitada y no se puede extender de ser
necesario, esta área esta a la entrada del almacén de productos
terminados y se divide por un pasillo el cual es por donde se transita en
dicho almacén, estas dos secciones cuentan con un espacio limitado de 8
metros de profundidad por 12 metros de largo cada una.
14
CAPITULO II.
MARCO DE REFERENCIA
15
16
2.1 ANTECEDENTES
(1) Vásquez (1999), planteo un sistema de despacho par la disminución del
tiempo de carga de los camiones. Este nuevo proceso llevo a una nueva logística que
se pudo medir de forma cuantitativa al disminuir el tiempo de servicio en el proceso
de despacho de mercancía en un 30% del sistema que se tenía anteriormente. Este
trabajo es de gran ayuda ya que está enfocado en el área donde se desenvuelve la
investigación en curso aportando información necesaria para realizar un despacho de
forma eficiente para aumentar los niveles de servicios de una cadena de suministro.
(2) Toro y Méndez (2002), realizaron en la misma empresa antes mencionada
un trabajo basado en la elaboración de un plan de mejoras en el almacén de
productos terminados y en el área de despachos el cual tomo en cuenta aspectos
como: forma de despachar la mercancía, las nuevas tecnologías y personal necesario
entre otros. Lo cual genero una disminución en el ciclo de despacho, permitiendo
aumentar el tiempo de repuesta de la empresa. Este trabajo es de gran ayuda debido a
las herramientas utilizadas por los autores para evaluar y plantear un sistema de
despacho más eficiente con comparación al tenido por la empresa en el pasado.
(3) Contreras y De Gouveia, (2008) En este trabajo los autores realizaron
estudios en el área de despachos de productos terminados de JOHNSON &
JOHNSON de Venezuela S.A. Tomando en cuenta la diferencia de los inventarios
físicos y lógicos, el exceso de recorrido y la poca flexibilidad del proceso, el análisis
de estas y los demás factores que intervienen en el proceso llevo a los autores a través
de diagramas de Ishikawa, cronometrado y análisis sistemático de manejo de
materiales las propuestas de la implantación de un búfer de productos terminados
para solventar la demanda diaria, clasificando los productos en categorías de mas
demanda diaria. Este trabajo de grado nos aporta ayuda en cuenta a herramientas y
17
criterios de decisión para un proceso de distribución especialmente en la separación
de la mercancía y su distribución en almacén.
(4) Velásquez y Cunin (2009), en su trabajo especial de grado el cual tiene
como objetivo la aplicación de la filosofía lean al proceso de validación que se
llevaba a cabo en Pfizer Venezuela S.A. el cual es la forma en que la empresa
farmacéutica presenta ante sus auditores. Los autores recaudaron la información
necesaria para la elaboración del trabajo a través de entrevistas con formatos
estructurados, además de la aplicación de las técnicas de observación directa. Con la
información requerida se proceso y analizo a través de diagramas causa efecto, mapa
de flujo de valor. Se aplico tormentas de ideas con el personal que interviene
directamente en los procesos de validación, obteniendo 20 desviaciones de las cuales
seleccionaron 3 mediante uso de matrices de priorización. Finalmente aplicando las
herramientas pertinentes para poder aplicar la filosofía “lean manufacturing”, se
diseño un manual práctico que contiene una metodología derivada del análisis
realizado al proceso de validación para Pfizer de Venezuela S.A.
18
2.2 MARCO TEORICO.
En la siguiente sección se definirán conceptos básicos para el entendimiento
de los sistemas de despacho y cada una de las actividades relacionadas para hacer
posible la entrega de un pedido.
2.2.1. Almacén
Un almacén es un lugar o espacio físico para el almacenaje de bienes. Los
almacenes son usados por fabricantes, importadores, exportadores, comerciales,
transportistas, clientes, etc.
Tiene su origen en la palabra árabe "Al Majzan" (Majzan significa depósito).
2.2.2. Picking
Se denomina así, en el campo de la logística, al proceso de recolección de
material extrayendo unidades o conjuntos empaquetados de una unidad de
empaquetado superior que contiene más unidades que las extraídas. En general
cuando se recoge material abriendo una unidad de empaquetado.
Puede ser un picking de unidades cuando se extraen productos unitarios de
una caja, o un “picking” de cajas, cuando se recogen cajas de una paleta o de un
contenedor, también llamado “Parking”.
El “Picking” es un proceso básico en la preparación de pedidos en los
almacenes que afecta en gran medida a la productividad de toda la cadena logística ya
que en muchos casos es el cuello de botella de la misma. Normalmente es un proceso
19
intensivo en mano de obra y su optimización y mecanización una de las formas de
mejorar el rendimiento de la cadena de logística interna de las empresas.
Su mejora pasa, como es lógico, por eliminar las partes menos productivas del
proceso. La parte más improductiva suele estar relacionada con el desplazamiento
entre las distintas ubicaciones donde se va a efectuar el proceso de picking de los
diferentes productos.
Para eliminar dichos desplazamientos hay dos soluciones normalmente
divergentes; una se basa en la modificación de los procedimientos para disminuir los
desplazamientos (básicamente servicio agrupado de pedidos) y la otra en automatizar
con maquinaria el transporte de los contenedores de producto sobre los que se va a
realizar el proceso de “picking”, hasta un puesto central de “picking” donde se sitúa
el operario que va efectuar dicha labor. Este primer proceso es denominado asimismo
Picking por oleadas, mientras que el segundo es una consolidación de “picking”.
La primera de las opciones, servicio agrupado de pedidos o “picking” por
oleadas, basa su eficacia en el concepto estadístico de ruta óptima; esta ruta recorre de
forma óptima las distintas posiciones de recogida de producto y que empieza a tener
relevancia a partir de un cierto número de posiciones diferentes a recorrer. Siendo la
distancia recorrida entre operaciones de recogida, inversamente proporcional al
número de líneas de pedido a servir en el lote, su eficacia es directamente
proporcional al número de pedidos agrupados para su servicio simultáneo. Esta
agrupación tiene como límite los condicionantes físicos de llenado de los
contenedores de recogida, por lo que aparecen varias soluciones para aumentar el
número de pedidos agrupados, a aplicar en función de las características de rotación
de los productos. Básicamente se pueden reducir a dos, “batch picking” y “pick to
box”.
20
El “batch picking”, el más tradicional, se basa en una extracción conjunta del
material de todos los pedidos agrupados y una separación posterior de las cantidades
de cada referencia que van en cada pedido.
2.2.3. La logística de negocios
La logística es la parte del proceso de la cadena de suministro que planea,
lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivo de bienes y
servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el
punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.
(Tomado de las normas del concejo de la dirección logística, a través de la página
Web del CLM: http://www.clm.org.)
Según R. Ballou, 2004 en “LOGÍSTICA, administración de la cadena de
suministro” (5). La logística también se ocupa del flujo de los servicios, así como de
los bienes físicos, un área de crecientes oportunidades de mejora. También surgiere
que la logística es un proceso, es decir, que influyen todas las actividades que tienen
un impacto en hacer que los bienes y servicios estén disponibles para los clientes
cuando y donde desean adquirirlos.
Elementos importantes en el servicio logístico al cliente:
♦ Entrega a tiempo.
♦ Rapidez de atención a un pedido.
♦ Condiciones del producto.
♦ Documentación requerida.
21
2.2.4. Tiempo de ciclo de un pedido
El tiempo de ciclo del pedido puede definirse como; el tiempo transcurrido
entre el momento en que se levanta un pedido del cliente, una orden de compra o una
solicitud de servicio y el momento en que el producto o servicio es recibido por el
cliente.
El ciclo del pedido contiene todos los eventos relacionados con el tiempo que
da forma al tiempo total requerido para que el cliente reciba un pedido.
2.2.5. Procesamiento del pedido
Está representado por el número de actividades incluidas en el ciclo del
pedido del cliente; específicamente, incluyen la preparación, la transmisión, la
entrada y el surtido.
2.2.5.1. Preparación del pedido.
Se refiere a las actividades de recopilar la información necesaria sobre los
productos y servicios deseados, así como la requisición formal de los productos que
se vayan a comprar. Puede incluir elegir un vendedor apropiado, llenar un formulario
de pedido, determinar la disponibilidad de existencias o seleccionar la información
del pedido de un menú en la página web.
2.2.5.2. Transmisión del pedido.
Se refiere a la transferencia de la solicitud del pedido desde su punto de origen
hasta el lugar donde pueda manejarse su entrada. La transmisión del pedido puede
22
efectuarse de manera manual o electrónica; de esto va a depender la velocidad de
transmisión.
2.2.5.3. Entrada del pedido
Se refiere a las tareas que tienen lugar antes de efectuar el levantamiento real
del pedido. Como son la comprobación precisa de la información del pedido,
comprobación de la disponibilidad, preparación de la documentación, comprobación
del estado de crédito y facturación.
2.2.5.4. Surtido
Son las actividades físicas requeridas para adquirir los artículos mediante la
recuperación de existencias o la producción, empacar los artículos para el envío,
programar el envío para su entrega y preparar la documentación para el envío. Todos
estos factores van a depender de cada empresa y su sistema de despacho.
2.2.6. Cadena de suministros.
La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la
organización, la tecnología y la infraestructura física que permite la transformación
de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que son
ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su demanda.
2.2.7. Lean manufacturing
Lean manufacturing (6) (Manufactura esbelta) es una filosofía de gestión
enfocada a la reducción de los 7+1 tipos de "desperdicios" (sobreproducción, tiempo
23
de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento, defectos,
humano) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora,
el tiempo de producción y el costo se reducen. Las herramientas "lean" (en inglés,
"sin grasa") incluyen procesos continuos de análisis (kaizen), producción "pull" (en el
sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke).
Un aspecto crucial es que la mayoría de los costes se calculan en la etapa de
diseño de un producto. A menudo un ingeniero especificará materiales y procesos
conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos
del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste según el ingeniero, pero a base de
aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas
organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño del
producto.
2.2.8. Desperdicios del Lean Manufacturing (7):
2.2.8.1. Sobreproducción: Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida por el cliente. Se considera como el principal y la causa de
la mayoría de los otros desperdicios.
2.2.8.2. Transporte: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren distancias cortas; también incluye el movimiento de materiales,
partes o producto terminado hacia y desde el almacenamiento.
2.2.8.3. Tiempo de espera: Operarios esperando por información o materiales
para la producción, esperas por averías de máquinas o clientes esperando en el
teléfono.
2.2.8.4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: Realizar
procedimientos innecesarios para procesar artículos, utilizar las herramientas o
24
http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizenhttp://es.wikipedia.org/wiki/Kanbanhttp://es.wikipedia.org/wiki/Poka_yoke
equipos inapropiados o proveer niveles de calidad más altos que los requeridos por el
cliente.
2.2.8.5. Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima,
producto en proceso y producto terminado. El principal problema con el exceso
inventario radica en que oculta problemas que se presentan en la empresa.
2.2.8.6. Defectos: Repetición o corrección de procesos, también incluye re-
trabajo en productos no conformes o devueltos por el cliente.
2.2.8.7. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario
realice aparte de generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en
la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose,
etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.
2.2.8.8. Talento Humano: Este es el octavo desperdicio y se refiere a no
utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios.
Cuando los empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte
en ideas, oportunidades de mejoramiento, etc.
2.2.9. Los principios clave del lean manufacturing son:
• Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero defectos, detección y
solución de los problemas en su origen
• Minimización del despilfarro – eliminación de todas las actividades que no
son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los
recursos escasos (capital, gente y espacio)
• Mejora continua – reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la información
25
• Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el
cliente final, no empujados por el final de la producción
• Flexibilidad – producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de
producción
• Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información
Lean Manufacturing, es básicamente todo lo concerniente a obtener las cosas
correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta,
minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio.
2.2.10. Herramientas del Lean Manufacturing:
Estas son algunas de las herramientas utilizadas para eliminar o disminuir
desperdicios en una cadena de suministros siguiendo una filosofía lean manufacturing
(8).
2.2.10.1. Value Stream Mapping (VSM)
Un mapa que muestra todas las acciones (de valor añadido y sin valor
añadido) necesarias en términos de flujo del material físico y flujo de información
para entregar un producto al cliente. Esta herramienta ha sido desarrollada por el Prof.
Mike Rother junto con James Womack y Dan Jones. Es una herramienta estratégica y
operativa que permite englobar la situación actual de la empresa y, a la vez, mostrar
los puntos clave de mejora con el fin de llegar a un estado futuro ideal de flujo,
producción tirada y perfección en las cadenas de valor.
26
2.2.10.2. Calidad Total (TQM)
Un compromiso total con la mejora de la compañía en términos de hacer las
cosas correctamente. La calidad total se logra a través de mediciones constantes y la
supervisión y requiere un esfuerzo continuo por parte de cada persona que trabaja en
una compañía. La estrategia de TQM requiere cambios sistemáticos en el enfoque de
la gerencia, redefinición de cargos, rediseño de estructuras organizativas, aprendizaje
de nuevas habilidades por cada empleado y reorientación de metas. Estas prácticas
conllevan finalmente a una mayor satisfacción del cliente.
2.2.10.3. Reducción de Tiempos de Cambio (SMED)
Una serie de técnicas fundadas por Shigeo Shingo para el cambio de formato
de las máquinas de producción en menos de diez minutos. El término se aplica
siempre que un dispositivo de producción se asigne para realizar un funcionamiento
diferente. El tiempo que se destina al cambio se mide desde la última pieza buena tipo
A hasta que se produzca la primera pieza buena tipo B. El objetivo a largo plazo
siempre es que los tiempos de cambio sean instantáneos y no interfieran de forma
alguna con el flujo continuo de la producción.
2.2.10.4. Circuitos Kanban
Un sistema de control visual que consiste en pequeñas tarjetas adheridas a las
cajas de piezas que regulan el flujo tirado señalando las fases productivas previas y la
entrega del producto en cada paso. Es el mecanismo principal que permite el sistema
de flujo tirado, así como la visibilidad de programas de producción. Un Kanban
autoriza la fase anterior de producción para hacer más partes.
27
2.2.10.5. Sincronización entre el Tiempo Ciclo y el Tiempo Takt
Tiempo ciclo - el tiempo requerido para completar un ciclo de
funcionamiento. Es decir, el tiempo necesario para producir un producto o una pieza,
expresado en minutos y segundos. Tiempo takt - es el ritmo de la demanda del
cliente: el tiempo de producción disponible dividido por la proporción de la demanda
del cliente. Por ejemplo, si los clientes exigen 240 productos por día y la fábrica
opera durante 480 minutos por día, el tiempo takt es de dos minutos; si los clientes
quieren dos nuevos productos diseñados por mes, el tiempo takt es de dos semanas.
Cronometrando el ritmo de la demanda de acuerdo con las actividades operativas en
la empresa, el tiempo takt es el corazón de cualquier sistema de "Lean
Management".La sincronización entre el tiempo ciclo y el tiempo takt se utiliza con el
fin de eliminar el despilfarro en tiempos de espera, transportes innecesarios, exceso
de inventario y para acelerar y agilizar la producción. El no sincronizar o regular los
tiempos, conlleva retrasos en los plazos de entrega y como consecuencia, cancelación
de pedidos. Por otro lado, si el producto se fabrica con demasiada anticipación,
pueden formarse montañas de inventario. La sincronización entre el tiempo ciclo y el
tiempo takt es el pilar principal del sistema JIT.
2.2.10.6. Kaizén
Es la mejora continua y aumentativa de una actividad para crear más valor con
menos desperdicio. También se le llama Punto-Kaizen (para mejoras pequeñas) y
Proceso-Kaizen (para mejoras más importantes).
28
2.2.10.7. One-Piece-Flow (Flujo por Pieza)
Una situación en la que los productos proceden, por producto completado a la
vez, a través de varios funcionamientos en el diseño, toma de órdenes, y producción,
sin interrupciones, devoluciones, o desperdicios. Contraste con producción en lotes.
2.2.10.8. Gestión de Almacenes – Wharehouse management
Todas las actividades relacionadas con la recepción, almacenaje, y despacho
de materiales a y desde la producción o centros de distribución. Wharehouse
management se enfoca en la optimización de los recursos para el almacenaje y el
cumplimiento de los compromisos de servicios a los clientes. La optimización de
almacenes con estrategias inteligentes ayuda a reducir los costes de almacenamiento.
La minimización del recorrido se da por sobreentendido. Se reducen los errores y se
ahorra tiempo con códigos de barra y sistemas visuales de control, que pueden
soportar todo el sistema de gestión de ubicaciones.
2.2.10.9. Poka-yoke
Un poka yoke es simplemente prueba de errores, es un dispositivo
(generalmente) destinado a evitar errores; algunos autores manejan el poka yoke
como un sistema anti-tonto el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier
maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados, de esta
manera, no provocando accidentes de cualquier tipo; originalmente que piezas mal
fabricadas siguieran en proceso con el consiguiente costo. Estos dispositivos fueron
introducidos en Toyota en la década de los 60, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro
de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya
29
existían poka yoke, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en
una técnica, hoy común, de calidad. (9)
2.2.10.10. Diagrama Causa Efecto.
El 'Diagrama de Ishikawa', también llamado diagrama de causa-efecto, es una
de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la
industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de
problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los
productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japonés Dr.Kaoru Ishikawa en
el año 1943. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse
también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica
sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que
es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se
escribe a su derecha.
30
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
31
32
3.1. MARCO METODOLOGICO
3.1.1. Nivel de la investigación
En la investigación se identifican y analizan las características y variables del
área de estudio, con el fin de las posibles acciones y sus causas de las variables
asociadas a los procesos de distribución de mercancía midiendo cada uno de los
efectos para la mejora de los procesos en cuanto a la satisfacción del cliente. En base
a esto se puede concluir que esta investigación es del tipo descriptivo.
3.1.2. Diseño de la investigación
Este trabajo de investigación es del tipo proyecto factible, teniendo en cuenta
que según el manual de la UPEL (2005), “el proyecto factible consiste en la
investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo
viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o
grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías,
métodos o procesos. El proyecto debe tener apoyo en una investigación de tipo
documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades”. (10)
De acuerdo a la definición anterior, esta investigación es como se había dicho
de tipo factible, porque presenta propuestas de mejoras a través de los estudios a las
variables envueltas en un proceso de distribución de una empresa, que para este caso
será AFFINIA de Venezuela división de filtros Valencia.
33
3.1.3. Fuentes y técnicas de recolección de información
Para el desarrollo de esta investigación se requiere recolectar información de
los entes relacionados con el proceso, es por esto que será de forma directa de la
siguiente forma:
3.1.3.1. Observación directa
Observar el proceso de distribución de mercancía en cada uno de sus pasos,
desde el momento en que un pedido es cargado en el sistema y todo su recorrido y los
procesos asociados para que el mismo llegue a manos del cliente.
3.1.3.2. Entrevistas informales
Se realizaran entrevistas personales a todos los involucrados en la distribución
de los pedidos, esto constara de preguntas directas sobre el proceso de cada persona
tomando en cuenta cada actividad por particular.
También se necesitara acudir a las fuentes secundarias como:
3.1.3.3. Fuentes bibliografías
Consulta de fuentes bibliografías relacionadas con la logística de negocios y
todo lo relacionado con el flujo de un producto en su distribución al cliente, con la
finalidad de encontrar herramientas que ayuden al análisis de las variables
relacionadas con el proceso.
34
3.1.3.4. Datos históricos Recurrir a datos históricos relacionados con las variables que se encuentran
presentes en el área de estudio, en este caso los registros históricos de consumo,
entrada y salida de material se encuentran en el sistema Baam el cual es el que
maneja la empresa AFFINIA de Venezuela división de filtrado Valencia.
3.2. FASES DE LA INVESTIGACION
3.2.1. Fase I: recolección de la información
Esta fase comprenda la recolección de la información pertinente en cada una
de las ares y procesos a través de, los individuos que intervienen en el proceso, para
la investigación, se basa toda la información del proceso.
3.2.2. Fase II: descripción de la situación actual de un proceso de
distribución de mercancía.
Después de la recolección de la información se realizara la descripción de la
situación actual del proceso tomando en cuenta cada proceso, desde que entra un
pedido al sistema, su separación, espera en área de pre despacho planificación de la
ruta y despacho.
Elaboración de mapas del proceso con sus respectivos requerimientos actuales
y decisiones que involucra cada proceso.
Medición de tiempo y recursos requeridos en cada actividad.
35
3.2.3. Fase III: propuestas de mejoras.
Generar herramientas o métodos que ayuden a las mejoras de cada proceso
relacionado con la distribución de mercancía tomando en cuenta el valor y
necesidades de cada individuo que interactúa en el sistema y el cliente final.
3.2.4. Fase IV: Evaluación de las propuestas.
En esta fase se realizara una evaluación económica de las propuestas
estableciendo la relación costo beneficio, con la finalidad de evaluar el impacto de un
sistema logístico de distribución de pedidos, para este caso AFFINIA de Venezuela
división de filtros Valencia.
36
CAPITULO IV.
SITUACION ACTUAL.
37
38
En este capítulo se describirá la situación actual que posee la empresa, para
ello es importante saber con que cuenta la empresa tanto a nivel físico como logístico.
4.1. Productos.
El manejo del producto terminado pieza importante en el sistema de despacho
en toda empresa, ya que las características y propiedades del mismo definirán la
forma de su traslado y carga en los camiones para su respectiva llegada a los clientes
comerciales.
En el caso de AFFINIA de Venezuela división Filtros wix, se comercializa
con filtros automotrices e industriales los cuales se dividen a su vez en filtros de
aceite, aire.
4.1.1. Filtros automotrices:
4.1.1.1. De aceite:
Como se muestran en las figura Nº 4.1 y 4.2, los filtros de aceites son cuerpo
cilíndrico metálico, los extremos son planos, existen 2 formas de empacar estos
filtros; la primera es en paquetes de 6 y 12 unidades con una película de plástico
termo encogido.
La otra forma es donde cada filtro es introducido en una caja rectangular
como se visualiza en la figura Nº 4.3, y se empacan de igual forma, en empaques de 6
y 12 unidades en una película de plástico temo encogido.
39
En la actualidad la empresa comercializa aproximadamente 274 de estos
filtros, los cuales tienen un peso comprendido entre 0,179 Kg. y 1,120 Kg. Y
comprenden dimensiones entre 68x68x78 mm y 130x130x176 mm.
Figura Nº 4.1. Filtro de aceite automotriz.
Figura Nº 4.2. Filtro de aceite automotriz pesado.
Figura Nº 4.3. Filtro de aceite automotriz unidad sellada.
40
4.1.1.2. De Aire:
Estos filtros son de forma rectangular y circular como lo muestra la figura Nº
4.4 y Nº 4.5 respectivamente, cada filtro va dentro de una caja de forma rectangular
la cual también se puede apreciar en la figura Nº 5, estos filtros vienen en empaques
de 6 unidades envueltos con una película de plástico termo encogido.
Figura Nº 4.4 Filtro panel de aire automotriz.
Figura Nº 4.5. Filtro de aire automotriz circular.
La empresa comercializa aproximadamente 31modelos de estos filtros, las
medidas de las cajas de estos van desde 202x165x50 Mm. hasta 320x277x77 Mm. y
un peso comprendido entre 0,195 Kg. y 0,850 Kg.
41
4.1.1.3. De Combustible:
Estos filtros al igual que los de aceite son de forma cilíndrica con la
característica que son de dimensiones pequeños y no solo tienen el cuerpo metálico
sino también plástico, ver figura Nº 4.6.
Estos filtros se despachan dentro de cajas de cartón corrugados en cantidades
de 24 y 48 unidades por caja, las dimisiones de las mismas van desde 172x172x317
Mm. hasta 526x400x240 Mm.
Figura Nº 4.6. Filtro de combustible.
4.1.1.4. Refrigerantes:
Poseen características y dimensiones similares a los de aceite, como se pueden
apreciar en la figura Nº 4.7.
La otra forma es donde cada filtro es introducido en una caja rectangular
corrugada, y se empacan de igual forma que los filtros de aceite, en empaques de 6 y
12 unidades en una película de plástico temo encogido.
42
http://images.google.co.ve/imgres?imgurl=http://www.aceiteramichelena.com/imagenes/filtro.jpg&imgrefurl=http://www.aceiteramichelena.com/lubricantes.htm&usg=__0GtABOQUKm6PmOmu0vcI_MXO-RE=&h=275&w=242&sz=42&hl=es&start=71&um=1&itbs=1&tbnid=aEGUuyTOIVT4YM:&tbnh=114&tbnw=100&prev=/images?q=fltro+de+combustible+wix&start=60&um=1&hl=es&sa=N&ndsp=20&tbs=isch:1http://images.google.co.ve/imgres?imgurl=http://www.aceiteramichelena.com/imagenes/filtro.jpg&imgrefurl=http://www.aceiteramichelena.com/lubricantes.htm&usg=__0GtABOQUKm6PmOmu0vcI_MXO-RE=&h=275&w=242&sz=42&hl=es&start=71&um=1&itbs=1&tbnid=aEGUuyTOIVT4YM:&tbnh=114&tbnw=100&prev=/images?q=fltro+de+combustible+wix&start=60&um=1&hl=es&sa=N&ndsp=20&tbs=isch:1http://images.google.co.ve/imgres?imgurl=http://www.aceiteramichelena.com/imagenes/filtro.jpg&imgrefurl=http://www.aceiteramichelena.com/lubricantes.htm&usg=__0GtABOQUKm6PmOmu0vcI_MXO-RE=&h=275&w=242&sz=42&hl=es&start=71&um=1&itbs=1&tbnid=aEGUuyTOIVT4YM:&tbnh=114&tbnw=100&prev=/images?q=fltro+de+combustible+wix&start=60&um=1&hl=es&sa=N&ndsp=20&tbs=isch:1
La empresa comercializa en la actualidad con solo 4 modelos de estos filtros,
sus dimensiones son iguales que los filtros de aceite vistos en el punto 4.1.1.1.
Figura Nº 4.7. Filtro refrigerante.
4.1.2. Filtros Industriales:
4.1.2.1 De Aire:
Son de forma cilíndrica pero poseen una pantalla Malla en el diámetro interior
de la pared del filtro para dar protección y fuerza a los medios filtrante del elemento
y pantalla en el diámetro exterior para la fuerza del elemento de malla, ver figura Nº
4.8.
La empresa comercializa 282 modelos de estos filtros, los cuales son
despachados en cajas de cartón corrugado y viene una unidad por caja. Las
dimisiones de las mismas van desde 172x172x317 Mm. hasta 526x400x240 Mm. Su
peso varía entre 0,950 Kg. Hasta 6 Kg.
Figura Nº 4.8. Filtro de aire industrial
43
4.1.3. Dimensiones criticas de cajas y empaques.
En la tabla Nº 4.1, se muestra las medidas criticas de las cajas como de los
empaques donde van a ser despachados cada uno de los filtros de la empresa.
Tabla Nº 4.1. Dimensiones y características de empaque y cajas.
TIPO CARACTERISTICA DIMENSION
MINIMA
DIMENSION
MAXIMA
Aceite Plástico termo
encogido
330x220x86 440x330x185
Aire panel Plástico termo
encogido
330x212x150 554x320x231
Combustible Cartón corrugado 172x172x317 526x400x240
Refrigerantes Plástico termo
encogido
330x220x86 440x330x185
Aire industrial Cartón corrugado 172x172x317 335x335x600
Fuente: Lino Méndez y Carlos García.
4.2. Almacén.
El almacén de producto terminado de filtros wix. Valencia, es un galpón
rectangular el cual cuenta con 5 pasillos, 9 columnas de racks que se extienden hasta
el final del almacén, los racks son de 4 niveles. En total se dispone de1512 puestos en
todo el almacén. En la anexo Nº 1, se puede visualizar el plano del mismo.
44
4.3. Área de pre despacho.
Esta área se encuentra en la entrada al almacén de productos terminados, esta
dividida en dos secciones; una de 14,50 metros de largo por 8,28metros de
profundidad, la otra de 12,8 metros de largo por 7,10 metros de profundidad
separadas por un pasillo de 4 metros de ancho por el cual transita todo el personal
para entrar y salir del almacén, ver anexo Nº 2.
4.4. Personal disponible.
Para el proceso completo de despacho, la empresa cuanta con una
recepcionista en el departamento de ventas encargada de recibir la llamada o el fax de
los clientes, un(a) jefe de almacén, 6 operarios encargados del almacén y recolección
de órdenes, un despachador el cual se encarga de la carga de la mercancía y su
respectivo chequeo.
En la figura Nº 4.9 se puede visualizar el organigrama del área en estudio y la
cantidad de personal laboral.
45
Figura Nº 4.9. Organigrama planificación y distribución.
SUPERINTENDENTE DE PLANIFICACIÓN Y
DISTRIBUCIÓN
ANALISTA DE VENTAS
COORDINADORA DE PLANIFICACIÓN (1)
ANALISTA DE FACTURACIÓN (1)
ANALISTA DE DESPACHO (1)
OPERARIOS (6)
4.5. Materiales y equipos:
4.5.1. Equipos de seguridad.
El personal de almacén porta sus botas de seguridad tanto dentro del mismo
como en las oficinas. Los almacenistas adicionalmente utilizan cascos de seguridad y
guantes de tela.
4.5.2. Equipos de oficina.
En el departamento se cuenta con 3 computadoras marca IBM Pentium 4 CPU
3.00 GHZ, 504Mb de RAM, las cuales son para la coordinadora de distribución,
analista de facturación y otra para el analista de despacho. También se cuanta con una
impresora de facturas marca EPSON modelo dfx-9000.
46
4.5.3. Equipos de transporte.
4.5.3.1. Montacargas.
En el almacén se dispone de 3 montacargas; 2 eléctricos, uno marca toyota ver
figura Nº 4.10, y otro marca Clark ver figura Nº 4.11, para las labores internas del
almacén, uno a gas ver figura Nº 4.12, el cual es utilizado para el despacho de
mercancía y su respectiva entrada de producción al almacén. En la tabla Nº 4.2, se
puede visualizar las especificaciones de cada uno.
Figura Nº 4.10. Montacargas Clark eléctrico.
Figura Nº 4.11. Montacargas toyota eléctrico.
47
Figura Nº 4.12. Montacargas toyota a gas.
Tabla Nº 4.2. Especificación de montacargas.
MARCA MODELO COMBUSTIB PESO
MAXIMO
ALTURA
MAXIMA
CLARK NPR20 ELECTRICO 1800 Kg. 5 Mts.
TOYOTA 42-7fg25 GAS 3780 Kg. 5 Mts.
TOYOTA 6fbr15 ELECTRICO 1500 2,75 Mts.
Fuente: L. Méndez, C. García.
4.5.3.2. Transpaletas.
Para el área de almacén de productos terminados se cuenta con 5 transpaletas
manuales marca Hyster, ver figura Nº 4.13, que cuentan con un peso máximo de 2
toneladas. Estas son utilizadas para el traslado interno de la mercancía en las paletas.
48
Figura Nº 4.13. Transpaleta Hyster.
4.5.3.3. Estantería.
El almacén e productos terminados cuenta para el almacenaje de la mercancía
con 189 racks metálicos, los cuales son de 4 niveles y en cada nivel caben 2 paletas,
ver anexo Nº 3. Estos racks están posicionados a lo largo del almacén de producto
terminado (PT) en 9 columnas de 21 racks cada una.
4.5.3.4. Paletas
Las paletas utilizadas para almacenaje y manejo de la mercancía en el área de
pre despacho son paletas de madera de dos vías, ver anexo Nº 4.
4.6. Flota de transporte externo.
La empresa no dispone de transporte propio, es por esto que la misma tiene a
sus servicios 2 flotillas de camiones, las cuales proporcionan a la empresa camiones
NPR ver figura Nº 4.14, para la entrega de la mercancía a los clientes. Estos se
encuentran a las afueras de la empresa esperando su entrada para la carga.
49
Figura Nº 4.14. Camión NPR.
4.7. Clientes
Otro factor que desempeña pieza importante es la ubicación de los clientes ya
que esto afecta la toma de decisiones para armar las rutas de despacho.
En la tabla Nº 5, se muestra los clientes comerciales de la empresa y su
respectiva ubicación en el territorio nacional. En total se cuentan con los siguientes
números de clientes por zona:
1. Zona occidental: 16 clientes.
2. Zona oriente: 9 clientes.
3. Zona central: 10 clientes.
4. Zona metro: 11 clientes.
Hay que destacar que en la zona central de los 10 clientes existentes 5 están
ubicados en valencia, especialmente el mas importante para la empresa; Mayor Beval,
es cuál es el que posee la mayor participación de pedidos hacia la empresa Afina de
Venezuela división filtros WIX, valencia.
50
4.8. Proceso de recepción de pedidos.
Desde que un cliente efectúa un pedido hasta que este lo recibe, intervienen
una serie de procesos y operaciones que hacen posible que esto suceda y del cual va a
depender la satisfacción de los clientes involucrados en la actividad comercial; estos
procesos pueden variar dependiendo de la actividad económica de la empresa, la
cantidad y variedad de productos que se manejen, así como también la cartera de
clientes que posea la empresa.
Debido a la relevancia de los aspectos anteriormente señalados, se procederá a
describir la situación actual de cada uno de los procesos involucrados en el manejo de
pedidos del caso en estudio.
Procesos:
4.8.1. Emisión de pedidos:
Cada cliente puede efectuar sus pedidos a través de dos maneras diferentes
como son la página web y faxes.
4.8.1.1 Vía pagina Web: el cliente debe seguir los siguientes pasos:
1. Se accede a la siguiente dirección electrónica (www.wixfilters.com.ve); en
la cual se va a desplegar el menú que se muestra en la figura Nº 4.15, donde el cliente
debe ingresar a la opción “área del cliente”.
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http://www.wixfilters.com.ve/
Figura Nº 4.15. Inicio pagina Web.
2. Posteriormente el cliente debe ingresar su nombre de usuario y contraseña,
las cuales debieron ser facilitadas previamente por Afina, ver figura Nº 4.16.
Figura Nº 4.16. Menú usuario.
3. Se ingresa a la opción de “nuevo pedido”, ver figura Nº 4.17.
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Figura Nº 4.17. Opción nuevo pedido.
4. Como se puede ver en la figura Nº 4.18, se despliega un menú donde el
cliente debe ingresar el código del producto, la cantidad requerida, así como la
dirección donde debe ser despachado el pedido; de igual manera el sistema otorga al
cliente de manera automática el número de su orden. Una vez ingresado por completo
el pedido, el cliente debe presionar el botón “completar pedido” para verificar la
solicitud.
Figura Nº 4.18. Carga del pedido.
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5. Una vez que se ha verificado que toda la información del pedido sea
correcta, se debe proceder a oprimir el botón “enviar pedido” para hacer efectiva la
solicitud, ver figura Nº 4.19.
Figura Nº 4.19. Enviar pedido.
6. Una vez finalizado la solicitud, el sistema mostrara el siguiente mensaje en
pantalla, “El pedido ha sido enviado satisfactoriamente”, siendo este el último paso
en la realización de pedidos, véase figura Nº 4.20.
54
Figura Nº 4.20. Mensaje de conformidad.
Una vez terminado el proceso de solicitud del pedido, el cliente puede
consultar los mismos, 20 minutos después de haber realizado la solicitud a través de
la misma página Web.
4.8.1.2. Vía Fax.
El pedido es enviado vía fax por los clientes, este es recibido por la encargada
del departamento de compras en donde ella con la información del fax ingresa a la
página web www.wixfilters.com.ve con su código y descarga la información en el,
siguiendo los pasos mencionados en la sección anterior.
Posterior al ingreso del pedido, la información del mismo se transmite de
forma automática al BAAM, el cual es el sistema actualmente utilizado por la
empresa.
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http://www.wixfilters.com.ve/
4.9. Recepción y consolidación de pedidos.
Una vez que se carga el pedido en el sistema, la jefatura de despacho se
dispone a imprimir la orden y entregársela posteriormente a los almacenistas para su
recolección, esta orden contiene los códigos de la mercancía solicitada el inventario
de sistema el cual varia con el real, la ubicación en sistema del producto la cual no se
cumple y la cantidad requerida por el cliente. Los detalles de la orden se pueden en
anexo Nº 5.
Si al momento de realizar el “picking” no se encuentra existencia de algún
producto solicitado se emite un “backorder” el cual son las órdenes pendientes de los
productos, este se activa cuando entra mercancía al almacén y se dispone a emitir la
orden de backorder.
4.10. Recolección “Picking”.
Se entrega la orden a los almacenistas los cuales separan la mercancía y
verifica ,la existencia de la misma en el almacén, de ser mayor la cantidad requerida
que el inventario existente lo restante pasa a un backorden, luego de arman el pedido
en una o varias paleta, la cual identifican con el nombre del cliente en la zona de pre
despacho; la zona de pre-despacho respectiva a cada cliente viene dado según la
región del país donde este se encuentre localizado, de esta manera en una misma zona
de pre-despacho podemos encontrar varios clientes, esto no se cumple las mayoría de
las veces ya que cuando la zona se encuentra llena de mercancía se coloca en
cualquier sitio disponible.
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4.11. Facturación.
Posteriormente se entrega la lista chequeada al analista de facturación, para la
realización de la factura y su respectivo archivado; la factura se efectúa de manera
manual en el sistema.
A través del Baam se realiza la factura, esta se realiza de dos (2) formas
diferentes, la primera es por orden en la cual la analista entra al sistema con la orden
que le entrega el almacenista después de apartar el pedido, se fija el numero de orden
en él sistema y se dispone a introducir cada código de los productos y este realiza la
factura, la segunda es cuando existe el backorder en donde la analista fija es el código
del producto para luego introducir los números de orden asociados a ese producto e
introduce las cantidades del producto a despachar por cliente.
4.12. Despacho.
Una vez facturado el pedido, el despachador dependiendo del
congestionamiento que esté presente en el área de pre-despacho procede al
levantamiento del mismo, el cual es efectuado de manera visual y depende
exclusivamente del juicio del despachador; posteriormente se posiciona la mercancía
cerca del camión para su respectiva verificación y carga. Luego de que los pedidos se
han cargado por completo, el despachador se dispone a preparar la documentación
pertinente a las facturas y rutas de cada pedido.
4.13. Expectativas de los clientes.
En esta etapa estudiaremos las repercusiones que van a generar los procesos
en los distintos clientes del mismo tanto directos como indirectos, entendiéndose
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como clientes a todos aquellos entes o personas que se ven afectados por los
resultados del proceso.
A continuación se presenta un esquema donde se identifica a cada operación
del proceso de despacho y sus respectivos clientes.
OPERACIÓN 1: EMISIÓN DE PEDIDOS.
Cliente 1. Departamento de ventas.
Proveedor: Cliente comercial mediante la recepción del fax de pedido.
Operación que gestiona: Consolidación de pedidos.
Requerimientos (Expectativas): Al recibir el fax del cliente con su pedido,
este debe contener:
• Código del producto que solicita el cliente.
• Número de productos solicitados por cada tipo.
• Concordancia entre el pedido y la configuración de los empaques.
• Fecha estimada requerida para la entrega del pedido.
Situación actual:
• Las unidades solicitadas por el cliente no siempre corresponden a la
unidad de empaque.
Cliente 2. Jefatura de despacho.
Proveedor: Cliente comercial, Departamento de ventas.
Operación que gestiona: Consolidación de pedidos.
Requerimientos (Expectativas): El sistema debe proporcionarle al
coordinador de distribución de una manera completa y precisa la información recibida
a fin de permitir:
• Comprobación de la precisión de la información del pedido.
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• Comprobación de la disponibilidad de los artículos seleccionados.
• Preparación de la documentación necesaria de órdenes atrasadas o de
cancelaciones.
• Comprobación del estado de crédito de los clientes.
• Facturación.
OPERACIÓN 2: CONSOLIDACION DE PEDIDOS.
Cliente 4. Almacenista encargado de efectuar el “picking”.
Proveedor: Jefatura de despacho.
Operación que gestiona: Picking.
Requerimientos (Expectativas): Cuando la orden del cliente es suministrada
al almacenista, este requiere:
• Hoja de pedido por clientes o por productos.
• Ubicación exacta de los productos en el almacén.
• Coincidencia entre la información reflejada en la hoja de pedidos y la
realidad del almacén.
• Coincidencia entre el número de unidades solicitadas por producto y su
respectiva unidad técnica.
• Una buena distribución de planta (lay-out).
• La estructura del área de pre-despacho permita un fácil ingreso de la
mercancía una vez concluido el picking.
• Sistema de información que indique la ubicación exacta donde debe
ubicarse cada pedido en el área de pre-despacho.
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Situación actual:
• El almacenista a la hora de realizar el picking, no siempre encuentra
los productos requeridos.
• Los productos no tienen una ubicación fija en el almacén lo que
dificulta su búsqueda.
• En ocasiones la unidad técnica de producción, no coincide con la
cantidad de productos solicitados por el cliente.
• Debido a la configuración del área de pre-despacho, se dificulta el
acceso a esta con nuevos pedidos, donde en ocasiones simplemente se atraviesa en el
pasillo debido a la congestión del área.
• El pedido simplemente se ubica dependiendo del juicio del almacenista
dentro del área correspondiente a la zona de ubicación de cada cliente.
OPERACIÓN 3: Facturación.
Cliente 2: Jefatura de despacho.
Proveedor: Almacenista encargado de efectuar el picking.
Operación que gestiona: Facturación.
Requerimientos (Expectativas): Una vez que el almacenista ha efectuado el
picking, este entrega las órdenes de pedidos a la jefatura de despacho, indicando lo
que encontró y traslado al área de pre-despacho; al momento de facturar, la jefatura
de despacho requiere:
• Un sistema adecuado que permita determinar con exactitud la cantidad
de productos que puede transportar cada unidad de transporte, así como el arreglo que
debe llevar en la misma.
• Conocer previamente y con exactitud los pedidos que van a ser
despachados ese día con el fin de agilizar el proceso.
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Situación actual:
• El cálculo de la capacidad del camión con respecto a la cantidad de
pedidos que se pueden ingresar, es efectuado de manera visual, de forma que en
ocasiones no se pueden ingresar la totalidad de los pedidos contemplados en la
factura por lo que en esos casos se debe re facturar los pedidos.
• No existe una programación adecuada con respecto a que pedidos van
a ser despachados en la semana, por lo que no existe una relación entre el picking y el
despacho.
Cliente 5. Despachador.
Proveedor: Almacenista encargado de efectuar el picking.
Operación que gestiona: Recuperación de pedidos.
Requerimientos (Expectativas): Al momento del operario gestionar el
despacho, este necesita que:
• La estructura del área de pre-despacho permita una fácil recuperación
del producto a la hora de efectuar el despacho.
• Exista un sistema de información que indique la ubicación exacta de
cada pedido en el área de pre-despacho.
• El pedido se encuentre completo, o al menos coincida con la orden de
despacho.
• Un sistema que minimice el tiempo de verificación y conteo de los
pedidos.
• Una programación que establezca con anterioridad los pedidos que van
a ser despachados.
Situación actual:
• No existe un sistema de ubicación exacto a la hora de efectuar la
recuperación de los pedidos; si bien cada pedido se encuentra dentro de la zona de
ubicación de cada cliente, no indica su ubicación exacta dentro del mismo.
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• El lay-out del área de pre-despacho es altamente ineficiente, puesto
que a la hora de recuperar un pedido, puede que este bloqueado por otros y en esos
casos habrá que retirar a esos primeros hasta llegar al pedido a despachar.
• Al momento de efectuar el chequeo y conteo de la mercancía se pierde
mucho tiempo, además de que en ocasiones falta o sobra mercancía.
OPERACIÓN 5: DESPACHO.
Cliente 6: Chofer del camión.
Proveedor: Despachador.
Operación que gestiona: Distribución de los pedidos.
Requerimientos (Expectativas):
• El tiempo de despacho debe ser razonable; en el cual se contempla el
tiempo que dura la carga en el camión y la documentación.
Situación actual:
• Debido a los múltiples inconvenientes presentados a la hora de
recuperar los pedidos y a las ocasionales falta de productos en algunos pedidos, los
tiempos de despacho son excesivos, ocasionado demoras al chofer e imposibilitando
el posterior despacho de mas pedidos.
Cliente 7: Cliente comercial.
Proveedor: Chofer del camión.
Requerimientos:
• Los pedidos deben ser entregados en el lapso correspondiente a la meta
determinada por la empresa.
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• La mercancía debe llegar en óptimas condiciones.
• Con el fin de evitar confusiones, no se deben presentar más de una
unidad de transporte por factura.
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CAPITULO V. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL.
No podemos resolver problemas pensando de la misma manera que cuando los creamos. Albert Einstein
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Análisis de la situación actual y cuantificación de desperdicios.
5.1. Análisis del sistema de emisión de pedido y despacho.
El análisis de las actividades del proceso se efectuó mediante la elaboración
de 3 diagramas de flujos que explican a detalle cada aspecto del mismo, es a través de
estas herramientas que nos apoyamos para hacer un recorrido virtual del proceso y
dejar al descubierto sus fallos y debilidades.
Figura Nº 5.1. Diagrama de flujo sistema de emisión y coordinación de
producto.
Pagina web Fax
si noExiste
producto en almacen
Se emite orden de
produccion
Proceso de produccion
Proceso de recepción
de PT
Es recibido por el
coordinador de ventas
Jefe de distribucion
Se entrega la orden al
almacenista
A
Ingresa pedido
Se entrega la orden al
almacenista
AlmacénPT
Transporte de PT sin orden de compra
Proceso de
despacho
Se separa el producto con orden de compra
Se carga directa
mente en el sistema
Se carga manual
mente en el sistema
backorder
El sistema no especifica la
unidad técnica de empaque
No efectua los ajustes necesarios con respectoa
a la unidad tecnica de empaque y el pedido
Tiempo total del procesamiento del pedido: 10,2 min.
Fuente: L. Mendez y C. García.
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Figura Nº 5.2. Diagrama sistema facturación y despacho.
Se separa del almacen
de PT la orden del
cliente
Facturación de orden
Área depre-despacho
Carga en el camión Transporte
Se entrega la factura al
despachador
Se verifica capacidad del camión respecto a la orden
Pedidosentraron
completos al camión?
Re- facturación de pedidos
Pedido fue facturado?
No
Si
Si
No A
ATransporte TransportePT
Proceso de
despacho
Se efectúa de manera visual, lo que genera discrepancias entre la capacidad del camión respecto de la carga
Esta operación se tiene que efectuar por segunda vez
t/o: 9,65 min.
Debido a la configuración del área de pre-despacho, se dificulta la recuperación del pedido. t/o: 22,48 min.
Recuperación y arreglo del pedido
En esta operación se reportan ítems faltantes, sobrantes y
discrepancias entre la capacidad del camión respecto de la carga
t/o: 51 min.
Documentación
Tran
spor
te1
En esta operaciónno siempre
se encuentrantodos los
ítems requeridost/o: 99,25 min.
1Los productos no
facturados son devueltos al área de pre-despacho
t/o: 33 min.
t/o: 9,65 min.
t/o: 9,65 min.
Fuente: L. Me