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JUSTUS-LIEBIG-UNIVERSITÄT GIESSEN
Controlling und integrierte Rechnungslegung
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger
Informationen zur WBT-Serie
Anreizsysteme im Controlling
als Ergänzung zum Lehrstoff im Fach „Controlling“
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 2
A. Zur Einordnung der WBT-Serie
Der Lehrstoff im Fach „Controlling“ wird durch die WBT-Serie „Anreizsysteme im
Controlling“ ergänzt.
Die Vorlesungen in diesem Fach finden in der Regel als Präsenzveranstaltung im Hörsaal
statt. Folgende Lehrveranstaltungen werden angeboten:
- Einführung in das Controlling
- Controlling und Entscheidungsrechnungen
- Controlling und Koordinationsrechnungen
- Management Control Systems
- IFRS und Controlling
- Hauptseminar zum Wahlfach Controlling
Die Details zum Lehrstoff finden Sie in den Beschreibungen und Skripten zu den
Veranstaltungen, die als Download zur Verfügung stehen. Ergänzend werden ausgewählte
Inhalte durch Web-Based-Trainings (WBTs) abgebildet. Diese WBTs werden Ihnen im
Students‘ Personal Information Center (SPIC) bei den unterschiedlichen Vorlesungen unter
der Rubrik "WBT" zur Online-Absolvierung angeboten.
Das vorliegende Dokument beschreibt die Inhalte der WBT-Serie „Anreizsysteme im
Controlling“.
Die Inhalte der WBTs sind klausurrelevant – die Studierenden eignen sich die Inhalte im
Selbststudium an.
Für Ihr Selbststudium per WBT müssen Sie einen Internet-Zugang haben – dies entweder auf
Ihrem eigenen PC, auf den PCs im JLU-Hochschulrechenzentrum, in den JLU-Bibliotheken
oder dem PC-Pool des Fachbereichs. Bitte beachten Sie, dass Sie sich die erforderlichen
Zugangsberechtigungen frühzeitig besorgen.
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 3
B. Die Web-Based-Trainings Um den Lernstoff der Vorlesungen im Fach Controlling zu vertiefen, wird Ihnen eine Serie
von Web-Based-Trainings (WBTs) angeboten. Die WBTs bauen inhaltlich aufeinander auf
und sollten daher in der angegeben Reihenfolge absolviert werden.
WBT-Nr. WBT-Bezeichnung Bearbeitungs-
dauer
1 Die Prinzipal-Agenten-Theorie als theoretische Grund-lage für die Gestaltung von Anreizsystemen
90 Min.
2 LEN-Basismodell im Hidden-Action-Fall 90 Min.
3 Ausgewählte Implikationen der Prinzipal-Agenten-Theorie für die Controllerarbeit
90 Min.
4 Grundlagen des Profit-Center-Managements 90 Min.
5 Anreize zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung im Profit-Center
90 Min.
6 Grundlagen des Investitionscontrollings 90 Min.
7 Dezentrale Investitionssteuerung 90 Min.
8 Anreizgestaltung im Kontext der Unternehmens-steuerung
90 Min.
Die Lernziele und Inhaltsgliederungen zu den einzelnen WBTs werden nachfolgend in diesem
Dokument gezeigt. Alle WBTs stehen Ihnen rund um die Uhr bis zum Ende der Vorlesungs-
zeit online zur Verfügung. Sie können jedes WBT beliebig oft durcharbeiten. In jedem WBT
sind enthalten:
Vermittlung des Lernstoffes,
interaktive Übungen zum Lernstoff,
abschließende Tests zum Lernstoff.
Wenn Sie ein WBT vollständig durchgearbeitet haben, werden Ihre Testergebnisse individuell
für Sie innerhalb Ihres SPIC-Accounts festgehalten. So können Sie jederzeit erkennen, wel-
ches WBT Sie wann, wie oft und mit welchen Testergebnissen absolviert haben.
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 4
C. Organisation und Inhalte der WBTs Zielgruppe der WBTs
Studierende des Fachs Controlling an der JLU Gießen.
Zeitbedarf für die WBTs
Ca. 90 Min. pro einzelnem WBT (siehe Angaben zu den WBTs)
Vollständige Informationen
Alle Informationen, Begleitmaterialien, Downloads, Links, News, Online-Forum und
WBTs stehen gebündelt in Ihrem SPIC zur Verfügung.
Fachliche Voraussetzungen für die Absolvierung der WBT-Serie
Stoff der Lehrveranstaltung „Einführung in die BWL“ im ersten Studiensemester
BWL Bachelor an der JLU Gießen
Geübte Bedienung des Betriebssystems MS-Windows und eines Web-Browsers
Grundlagen der Bedienung der Software-Produkte MS-Excel und MS-Word
Technische Voraussetzungen für die Absolvierung der WBT-Serie
Personal Computer mit Web-Browser (MS-IE oder Firefox), Internet-Zugang
Microsoft Windows und Microsoft Excel sowie den Adobe Acrobat Reader
(Version 6 oder höher)
SPIC-Account im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der JLU Gießen
Technische Hilfestellung zur WBT-Nutzung
Wie Sie einen SPIC-Account im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der JLU Gie-
ßen erhalten und wie Sie eventuelle Probleme beim Aufrufen der WBT lösen, erfahren
Sie in unserem Hilfedokument, das wir Ihnen im Downloadbereich der Professur anbie-
ten.
Begleitende Betreuung zu den WBTs
Betreutes Online-Forum zu den Lehrveranstaltungen im WiWi-Portal.
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 5
WBT-Nr. 1 Die Prinzipal-Agenten-Theorie als theoretische
Grundlage für die Gestaltung von Anreizsystemen
Lernziele: - Verschiedene theoretische Rahmenparadigmen zur Analyse der Unternehmensrech-
nung darstellen
- Die Grundlagen der Prinzipal-Agenten-Theorie erklären - Spezialisierung und Koor-
dination als gegenläufige organisatorische Prinzipien
voneinander abgrenzen
- Die Performance-Messung als bedeutsamen Teil der Controllerarbeit begründen
- Zusammensetzung von Anreizsystemen kennen
Kap. 1: Konzeptionelle Grundlagen der ökonomischen Theorie
Thema Stichworte Literatur
Die KB-Consul-
ting GmbH
Story: Vorstellung der KB-Consulting und der Bierfass
AG als deren Kunde.
Auftrag: Optimierung der Steuerung dezentraler Manager
Pfaff/Weißenberger (1999),
S. 111 ff.
Erlei/Leschke/Sauerland
(2007), S. 43 ff.
Bühner (2004), S. 112 ff.
Bea/Haas (2001), S. 373 ff.
Der Referent Story: Vorbereitung einer Schulung zur Agency-Theorie
durch Simone Hanich
Theoretische Rah-
menparadigmen
Überblick über die Ökonomische Theorie:
Neoklassische Mikroökonomie
Neue Institutionenökonomie
- Property-Rights-Theorie
- Transaktionskostentheorie
- Prinzipal-Agenten-Theorie
- Neuere Informationsökonomie
Neoklassische Mik-
roökonomie
Annahmen über:
- ökonomische Akteure
- Unternehmen
- Märkte
Neue Institutionen-
ökonomie
Unternehmen als Institution
Interdependenzen in Unternehmen verhindern Koordinati-
on über reinen Preismechanismus
Transaktionsträger als Mittelpunkt der Analyse
Ziel: Effizienzverluste durch Anreizprobleme minimieren
Aufzählung verschiedener Teilansätze
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 6
Property-Rights-
Theorie
Eigentums- und Verfügungsrechte als Mittelpunkt der
Analyse
Anreizprobleme durch Übertragung von Rechten
Rechtsordnungen zur Minderung der Anreizprobleme
Praxisanwendung: Ermittlung optimaler Eigentümerstruk-
turen
Kritik
Transaktionskosten-
theorie
Basiert auf der Frage nach dem Existenzgrund von Firmen
Drei Grundannahmen:
- Begrenzte Rationalität
- Opportunismus
- Unvollständige Verträge
Koordinationskosten und Transaktionskosten als Existenz-
grund
Praxisanwendung: Entscheidungen über Strategische Alli-
anzen, Auslandsengagements und Integrationsgrad
Kritik
Prinzipal-Agenten-
Theorie Untersucht Vertrag zwischen Prinzipal und Agent
Normativer und positiver Zweig als grundlegende Strö-
mungen
Gestaltung und Durchführung von Verträgen unter Be-
rücksichtigung von asymmetrischer Informationsver-
teilung und Zielkonflikten
Ziel: Steuerung des Agenten im Sinne des Prinzipals
Kritik
Neue Informations-
ökonomie
Bedeutung der Informationsverteilung für die qualitativen
Eigenschaften von Marktgleichgewichten
Adverse selection und moral hazard als Folge der Informa-
tionsasymmetrie
Vergleich Neo-
klassik vs. Neue
Institutionenöko-
nomie
Analysemittelpunkt
Ökonomische Akteure
Marktgegebenheiten
Unternehmen
Test: Rahmen-
paradigmen
Multiple-Choice-Test
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 7
Kap. 2: Prinzipal-Agenten-Theorie
Thema Stichworte Literatur
Grundlagen der
Prinzipal-Agen-
ten-Theorie
Story: Simone Hanich ruft sich Prinzipal-Agenten-Theorie
ins Gedächtnis
Zentrale Annahmen:
- individuelle Nutzenmaximierung
- begrenzte Rationalität
- Prinzipal risikoneutral und Agent risikoavers
Grundlegende Modellstruktur:
- nicht-kooperartiv spieltheoretisches Modell
- sequentielle Zugmöglichkeit
- asymmetrische Informationen
Pfaff/Weißenberger (1999),
S. 111 ff.
Jost (2001), S. 11 ff.
Ewert/Wagenhofer ( 2008),
S. 400 ff.
Picot/Dietl/Frank (1999),
S. 82-94.
Weißenberger(1997),
S. 135 ff.
Zentrale Probleme
der Delegations-
situation in dezen-
tral geführten Un-
ternehmen
Informationsasymmetrie:
- Hidden Characteristics
- Hidden Action
- Hidden Information
- Hiddden Intention
Zielkonflikte
- Originäre Zielkonflikte
- Derivative Zielkonflikte
Originäre Ziel-
konflikte
Folge unterschiedlicher subjektiver Präferenzen der Akteure
Beispiele:
- Konstruktion
- Management
Derivative Ziel-
konflikte
Entstehen durch die Organisation des Unternehmens
Beispiele:
- Marketing
- Bank
Hidden
Characteristics
Unbekannte Eigenschaften des Agenten vor Vertragsab-
schluss
Folge: adverse selection
Beispiele:
- Einstellungsgespräch
- Versicherung
Hidden Action Unbekannte Aktionen des Agenten nach Vertragsabschluss
Folge: moral hazard
Beispiele:
- Unternehmen
- Werkstatt
Hidden Informa-
tion
Informationsvorsprung des Agenten
Gefahr der Ausnutzung dieses Vorsprunges
Folge: moral hazard
Beispiel:
- Medizinsche Behandlung
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 8
Hidden Intention Prinzipal hat keine Möglichkeit, opportunistisches Handeln
des Agenten zu sanktionieren
Folge: Hold-up-Problem
Beispiele:
- Autozulieferer
- Projektleiter
Test: Prinzipal-
Agenten-Theorie
Drag&Drop-Test
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 9
Kap. 3: Delegation von Leitungsmacht im Unternehmen
Thema Stichworte Literatur
Spezialisierung Story: Vortrag Simone Hanich; beantwortet Fragen von Ralf
Ratlos
Informationsasymmetrien als Folge der Spezialisierung
Spezialisierungsrichtungen
- Sachbezogen
- Personenbezogen
Definition Spezialisierung
Ewert/Wagenhofer ( 2008),
S. 395-407.
Weißenberger (1997),
S. 57-72.
Gründe und Fol-
gen der Speziali-
sierung
Spezialisierung als Folge fehlenden Wissens über relevante
Entscheidungsparameter und/oder auf Grund fehlender Fä-
higkeiten zur Informationsverarbeitung
Isolierte Lösungsoptimierung führt nicht zum Gesamtopti-
mum
Notwendigkeit von Koordinationsaktivitäten
Koordination führt zu Verknüpfung der Teilprobleme auf
die Gesamtzielsetzung hin
Spezialisierung
vs. Koordination
Koordination und Spezialisierung als gegenläufige organisa-
torische Prinzipien
Vorteil Koordination: Erreichbarkeit des Gesamtoptimums
Nachteil Koordination: Kosten der Koordination
Vorteile Spezialisierung: Verbesserung Arbeitsproduktivität,
Senkung Problemlösungskosten und Verantwortlichkeits-
zuordnung
Nachteile Spezialisierung: Gesamtoptimum wird nicht au-
tomatisch erreicht
Koordinationsbe-
darfe im Unter-
nehmen
Abstimmungsbedarfe durch Interdependenzen
Sachliche Koordination:
- Ressourcenverbund
- Erfolgsverbund
- Risikoverbund
- Bewertungsverbund
Personelle Koordination:
- Asymmetrische Information
- Zielkonflikte
Lösung von
Koordinations-
problemen
Sachliche Koordination:
- simultane Planungsansätze
- Problem der Informationsbeschaffung
- Problem der rechnerischen Lösung der Modelle
Personelle Koordination:
- Abbau von Wissensvorsprüngen des Agenten
- Ausübung von Leitungsrechten im Sinne der Instanz
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 10
Kooperationsde-
signs
Koordination personenbezogener Spezialisierung
Ziel: Minderung des Erwartungsnutzens des Prinzipals mini-
mieren
Definition Kooperationsdesigns
Beispiele Kooperationsdesigns:
- Performance-Messung
- Budgets
- Verrechnungspreise
Test: Delegation
von Leitungsrech-
ten
Multiple-Choice-Test
Kap. 4: Performance-Messung
Thema Stichworte Literatur
Anreizgestaltung Koordination personenbezogener Spezialisierung mit Hilfe
der Performance-Messung
Bereitstellung von Kennzahlen im Rahmen eines Anreizsys-
tems
Anreizsysteme als Motivationsinstrument zur Management-
beeinflussung
Ewert/Wagenhofer ( 2008),
S. 404 f.
Riegler (2000), S. 146-153.
Elemente von
Anreizsystemen
Drei Komponenten von Anreizsystemen:
- Entlohnungsart
- Entlohnungsfunktion
- Performance-Maße
Controllerauf-
gaben
Beeinflussung von Belohnungsart und Belohnungshöhe
durch Controller
Richtung des Verhaltens beeinflussen
Intensität der Anreizwirkung bestimmen
Abschlusstest
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 11
WBT-Nr. 2 LEN-Basismodell im Hidden-Action-Fall Lernziele:
- Verständnis des LEN-Modells in seinen Grundzügen
- Formales Verständnis der first-best- und second-best-Lösung und Interpretation dieser
Lösungen
- Grenzen der Prinzipal-Agenten-Theorie bezüglich der analytischen Lösung von
Anreizproblemen kennen
Kap. 1: Grundlagen des LEN-Modells
Thema Stichworte Literatur
Bierfass AG Story: Auftrag der KB-Consulting: Entwicklung eines
Anreizsystems, das neuen Profit Center-Leiter der Bierfass
AG motiviert, hohe Leistung zu erbringen.
Mitarbeiter erklären dem Vorstandsvorsitzenden, Herrn
Fassmann, wie LEN-Modell dabei Hilfe leisten kann
Wagenhofer/Ewert (1993),
S. 373-379.
Weißenberger (2003),
S. 64-67.
Interdependenzen
von
Anreizsystemen
und Aufgabende-
legation
Entstehung von Informationsasymmetrien bei Aufgabende-
legation
Gestaltung von Anreizsystemen
Erklärungen zu Anreizsystemen:
- Entlohnungsfunktion
- Bemessungsgrundlage
Erklärung von Aufgabendelegation:
- Aktionswahl des Agenten
- Produktionsfunktion
Nutzenfunktion des Agenten
Nutzenfunktion des Prinzipals
Definition des
LEN-Modells
Formaler Aufbau des Prinzipal-Agenten-Modells
Zeigt, wie die Bestandteile von Anreizsystemen und Aufga-
bendelegation aufeinander wirken und ausgestaltet werden
sollten
Annahmen des Modells bezüglich:
- Entlohnung des Agenten (linear)
- Risiko-Nutzen-Funktion des Agenten (exponentiell)
- Produktionsfunktion des Agenten (normalverteilt)
Die Produktions-
funktion des
Agenten
Formale Beschreibung der Produktionsfunktion
Erklärung der Terme
Der Erwartungs-
nutzen des Prinzi-
pals
Formale Beschreibung des Erwartungsnutzens des risiko-
neutralen Prinzipals
Erklärung der Terme
Der Erwartungs-
nutzen des Agen-
ten (1)
Formale Beschreibung des Erwartungsnutzens des risiko-
aversen Agenten
Erklärung der Terme
Erklärung des Reservationsnutzens
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 12
Der Erwartungs-
nutzen des Agen-
ten (2)
Umformulierung des Erwartungsnutzens des Agenten auf
Grund der LEN-Annahmen
Kap. 2: Lösung des LEN-Basismodells
Thema Stichworte Literatur
Lösungsweg des
LEN-Basismo-
dells
Lösung des LEN-Basismodells im Hidden Action-Fall mit
Hilfe des Rekursionsprinzips
Aufstellung der Reaktionsfunktion des Agenten
Erklärung der Terme
Wagenhofer/Ewert (1993),
S. 373-379.
Weißenberger (2003),
S. 67 f.
Interpretation des
1. Schritts
Interpretation der Reaktionsfunktion des Agenten
2. Schritt des Lö-
sungswegs
Ermittlung des Beteiligungsparameters durch den Prinzipa-
len
Erklärung der Nebenbedingungen:
- incentive constraint
- participation constraint
Erklärung der Terme
Interpretation des
2. Schritts
Interpretation der participation constraint
Erklärung der Funktion der participation constraint
3. Schritt des Lö-
sungswegs
Erklärung des weiteren Vorgehens
Ermittlung der Erwartungsnutzen beider Parteien durch den
Beteiligungsparameter und die Reaktionsfunktion möglich
Optimale Lösung stellt Nash-Gleichgewicht dar
Kap. 3: Interpretation der Modellergebnisse
Thema Stichworte Literatur
Vorgehen bei der
Interpretation der
Modellergebnisse
Beschreibung des Vorgehens:
- Ermittlung der optimalen Lösung im first-best-Fall
- Ermittlung der optimalen Lösung im second-best-Fall
- Vergleich der Erwartungsnutzen des Prinzipals
Ziel: Minimierung der agency-Kosten
Wagenhofer/Ewert (1993),
S. 373-379.
Weißenberger (2003),
S. 68-71.
Lösung im first-
best-Fall (1)
Erklärung des first-best-Falles:
- Keine Informationsasymmetrien und Zielkonflikte auf
Grund fehlenden Risikos
- Rückschluss von Output auf Aktion des Agenten
Berechnung des Beteiligungsparameters des Prinzipals
Erklärung der Terme
Lösung im first-
best-Fall (2)
Berechnung der Reaktionsfunktion des Agenten
Herleitung der fixen Entlohnung aus participation constraint
Interpretation der Ergebnisse
Erklärung der Terme
Weitere Varianten
der first-best-
Lösung
Betrachtung zweier Varianten:
- Lösung des first-best-Falles bei Unsicherheit und risiko-
neutralem Agenten
- Lösung des first-best-Falles bei Unsicherheit und genau-
er Beobachtbarkeit der Arbeitsleistung des Agenten
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 13
Zwischenfazit Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse und Implika-
tionen für den Auftraggeber der KB-Consulting:
- Fehlende Risikoteilung
- Beobachtung der Aktionen des Agenten durch Output
- Maximale Arbeitsleistung
- Verpachtungslösung
Benchmark für second-best-Fall
Lösung im se-
cond-best-Fall (1)
Erklärung des second-best-Falles:
- Berücksichtigung von Zielkonflikten und asymmetri-
schen Informationen
- Kein vollständiger Rückschluss von Output auf Aktion
des Agenten möglich
Erklärung des Beteiligungsparameters des Prinzipals
Zwischenschritt: Berechnung der fixen Entlohnung
Erklärung der Terme
Lösung im se-
cond-best-Fall (2)
Berechnung des Beteiligungsparameters mit Hilfe der fixen
Entlohnung
Berechnung der Reaktionsfunktion des Agenten
Erklärung der Terme
Lösung im se-
cond-best-Fall (3)
Ermittlung des Erwartungsnutzens des Prinzipals im second-
best-Fall und Vergleich mit Erwartungsnutzen im first-best-
Fall
Interpretation der Differenz als agency-Kosten
Zwischenfazit Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse und Implika-
tionen für den Auftraggeber der KB-Consulting:
- nicht optimale Risikoteilung
- vollständige Beobachtung der Aktionen des Agenten
nicht möglich
- Forderung einer Risikoprämie vom Agenten
- Aktionsniveau und Beteiligungsparameter niedriger als
im first-best-Fall
Bezeichnung des Nutzenverlusts als agency-Kosten
Agency-Kosten Formale Darstellung der agency-Kosten
Agency-Kosten als Folge suboptimaler Risikoteilung
Implikationen für Bierfass AG
Grafische Darstel-
lung der agency-
Kosten
Film: Grafische Darstellung der agency-Kosten
Ausgewählte Fra-
gen zur second-
best-Lösung
Änderung der second-best-Lösung in Abhängigkeit vom Ri-
sikoaversionsmaß
Änderung der second-best-Lösung in Abhängigkeit der exo-
genen Unsicherheit
Fixe Entlohnung als Lösungsansatz in Abhängigkeit vom
exogenen Risiko
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 14
Kap. 4: Kritische Würdigung der Prinzipal-Agenten-Theorie
Thema Stichworte Literatur
Grenzen der Prin-
zipal-Agenten-
Theorie (1)
Modelltheoretische Vorgehensweise: Linearität der Entloh-
nungsfunktion als Beispiel
Mechanism Design: Genaue Kenntnis des Prinzipals über
das Risikoaversionsmaß des Agenten als Beispiel
Wagenhofer/Ewert (1993),
S. 373-379.
Grenzen der Prin-
zipal-Agenten-
Theorie (2)
Unzureichende Berücksichtigung verhaltenstheoretischer
Erkenntnisse: Einstellungskriterien als Beispiel
Abschlusstest
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 15
WBT-Nr. 3 Ausgewählte Implikationen der Prinzipal-Agenten-
Theorie für die Controllerarbeit
Lernziele: - Grundlegende Möglichkeiten zur Reduktion der agency-Kosten darstellen können
- Das Controllability-Prinzip und seine Problematik aus agency-theoretischer Perspekti-
ve verstehen
- Die Zusammensetzung von Anreizsystemen darstellen können
- Bescheid wissen über die Komponenten der monetären Entlohnung von Führungskräf-
ten
Kap. 1: Agency-Kosten
Thema Stichworte Literatur
Die Bierfass AG Story: Bierfass AG als Neukunde der KB-Consulting
Auftrag: Controllingabteilung der Bierfass AG bezüglich der
Steuerung von dezentralen Managern fortbilden
Treffen von Simone Hanich, Mitarbeiterin der KB-
Consulting, mit Johannes Horsting, dem CFO der Bierfass
AG.
Weißenberger (2003),
S. 33-52.
Picot/Dietl/Frank (1999),
S. 82 ff.
Kieser/Walgenbach (2007),
S. 78-100.
Spezialisierung
im Unternehmen
Spezialisierungsvorteile als Treiber der Aufgabendelegation
in Unternehmen
Ausnutzung von Spezialisierungsvorteilen durch personelle
Verbundeffekte begrenzt
Auswirkungen der Verbundeffekte lassen sich als agency-
Kosten definieren
Agency-Kosten Erwartungsnutzenverlust des Prinzipals durch Zielkonflikte
bzw. asymmetrische Information
Formal: Differenz des Erwartungsnutzens des Prinzipals
zwischen first-best- und second-best-Lösung im agency-
Modell
Folge der suboptimalen Risikoteilung zwischen Prinzipal
und Agent
Prinzipal muss agency-Kosten durch geschickte Vertrags-
gestaltung minimieren
Komponenten der
agency-Kosten
Agency-Kosten sind in drei Komponenten unterteilbar:
- Wohlfahrtskosten
- Kontrollkosten
- Signalisierungskosten
Test zu den Kom-
ponenten der
agency-Kosten
Drag&Drop-Test
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 16
Kap. 2: Performance-Messung als Aktionsfeld des Controllers
Thema Stichworte Literatur
Trennung von Ei-
gentum und Lei-
tungsmacht
Agency-Kosten als Folge der Delegation von Leitungs- bzw.
Entscheidungsbefugnissen
Irrelevanz von Aspekten der Anreizgestaltung im Fall einer
zentralisierten Entscheidungsfindung
Weißenberger (2003), S.
71-84.
Wagenhofer (2008), S. 521-
524.
Riegler (2000), S. 146-173.
Weißenberger (1997),
S. 54-62.
Kooperations-
designs
Kooperationsdesigns dienen der Koordination personen-
bezogener Spezialisierungen in Unternehmen
Definition von Kooperationsdesigns
- Menge an sanktionierten Verhaltensregeln
- Gehen Anreize zum Handeln oder zum Unterlassen aus?
Beispiele:
- Performance-Messung
- Budgets
- Verrechnungspreise
Aufgabe Controlling: mit der Gestaltung von Koopera-
tionsdesigns verbundene Bewertungsprobleme lösen
Performance-
Messung als Ak-
tionsfeld des
House of Con-
trolling
Mit der Performance-Messung einhergehende Aufgaben
sind ein wesentliches Aktionsfeld der Controllerarbeit
House of Controlling:
- IGC-Controller-Leitbild
- Planung
- Berichtswesen
- Performance-Messung
- derivative Aktionsfelder
- Rollenverständnis der Controller
Performance-
Messung
Aufgaben des Controllers innerhalb der Performance-
Messung:
- Verrechnungspreisgestaltung
- Kontrollen zur Verhaltenssteuerung
- Bereitstellung von Kennzahlen
Performancegrößen als Basis für Anreizsysteme
Kennzahlen als
wesentlicher Be-
standteil von An-
reizsystemen
Anreizsysteme als Motivationsinstrument
Aktivitäten des Managers mit den Zielsetzungen des Eigen-
tümers durch Anreizsysteme abstimmen
Nutzenmaximierung:
- Mitarbeiter strebt hohe Entlohnung an
- Eigentümer strebt Unternehmenswertsteigerung an
Beurteilungsgröße (Kennzahl) dient als zentrales Verbin-
dungsstück zwischen Mitarbeiter- und Eigentümerpers-
pektive
Bereitstellung von
Kennzahlen
Aufgabe des Controllers bei der Bereitstellung von Kenn-
zahlen ist die Beratung des Managements bezüglich
- Belohnungsart
- Belohnungshöhe
Belohnungsart und Belohnungshöhe haben einen Einfluss
auf den Mitarbeiternutzen
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 17
Belohnungsart Einfluss auf "Richtung des Verhaltens“ der Mitarbeiter
nehmen:
Formulierung von Performance-Maßen:
- Inputorientierte Performance-Maße
- Outputorientierte Performance-Maße
Belohnungshöhe Beratung des Managements bei der Bestimmung der Intensi-
tät der Anreizwirkung
Gestaltung der Entlohnungsfunktion:
- Fixe Vergütungsformen
- Variable Vergütungsformen
Kontrolle Kontrolle besitzt Feed-back- und Feed-forward-Funktion
Feed-back-Funktion im Kontext der Unternehmenssteuerung
relevant
Anreizeffekte durch Verpflichtung zur Kontrolle
Verschiedene Durchführungsstrategien der Kontrolle
- Ausmaß
- Häufigkeit
Einflussfaktoren auf Durchführungsstrategie:
- Kosten der Kontrolle
- Risikoaversion des Mitarbeiters
Anforderungen an
Anreizsysteme
Controller muss bei der Gestaltung des Performance-Maßes
verschiedene Anforderungen beachten:
- Anreizkompatibilität
- Controllability-Prinzip
- Dynamische Aspekte
Anreizkompa-
tibilität
Für ihre Eignung zum Zwecke der Verhaltenssteuerung
müssen Beurteilungsgrößen verschiedene Prinzipien erfül-
len:
- Verhaltenssteuerungsprinzip
- Verifizierbarkeitsprinzip
- Informationsprinzip
- Prinzip der relativen Erfolgsmessung
- Prinzip der Manipulationsfreiheit
- Kostenvergleichsprinzip
Controllability-
Prinzip
Definition Controllability: nur vom Manager beeinflussbare
Größen dürfen in die Beurteilungsgröße des Managers auf-
genommen werden
Berücksichtigung des Controllability-Prinzips nur einge-
schränkt sinnvoll
- Beurteilungsgröße evtl. nicht mehr anreizkompatibel
- Unternehmen interessiert die unbereinigte Größe
Dynamische As-
pekte
Dynamische Aspekte müssen im Rahmen der Performance-
Messung berücksichtigt werden
Dynamische Aspekte:
- Ratchet-Effekt
- Risikoreduktionseffekt
- Zeitpräferenzenproblem
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 18
Test: Perfor-
mance-Messung
Multiple-Choice-Test
Kap. 3: Anreizsysteme
Thema Stichworte Literatur
Elemente von
Anreizsystemen
Anreizsysteme dienen der Lösung personeller Koordinati-
onsprobleme
Drei Komponenten von Anreizsystemen:
- Entlohnungsart
- Entlohnungsfunktion
- Performance-Maße
Riegler (2000), S. 146-153.
Ewert/Wagenhofer ( 2008),
S. 404 f.
Pellens/Crasselt/Rockholtz
(1998), S. 14-19.
Stern/Shiely/Ross (2002), S.
189 ff.
Weißenberger(2003),
S. 275-280.
Monetäre Entloh-
nung von Füh-
rungskräften
Vier Komponenten der monetären Entlohnung von Füh-
rungskräften in der Praxis:
- Fixe Basisentlohnung
- Kurzfristige Prämie
- Aktien(-options)pläne
- langfristige Bonuspläne
Abschlusstest
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 19
WBT-Nr. 4 Die Prinzipal-Agenten-Theorie als theoretische
Grundlage für die Gestaltung von Anreizsystemen
Lernziele: - Kennenlernen verschiedener Organisationsstrukturen
- Verständnis unterschiedlicher Center-Konzepte
- Budget als Steuerungsgröße für dezentrale Unternehmenseinheiten verstehen
- Sinnhaftigkeit und Ermittlungsmöglichkeiten von Verrechnungspreisen
Kap. 1: Organisationsstrukturen
Thema Stichworte Literatur
Der Vortrag Story: Jan Holsten soll einen Vortrag halten. Simone
Hanich hilft bei Literaturrecherche
Vortragsthemen:
- Holding-Strukturen
- Center-Strukturen
- Budgetierung
- Verrechnungspreise
Ewert/Wagenhofer (2007),
S.401 f.
KKR (2008).
Metro AG (2008).
Roth/Behme (1997),
S. 22-25.
Siemens (2007).
Weißenberger (2003), S.45. Entscheidungsfin-
dung im Konzern
Fundierung fremder Entscheidungen
Dezentrale Autonomie durch Aufgabendelegation
Schaffung von Anreizen für dezentrale Entscheidungsträ-
ger
Holding-Strukturen Zentrale Aufgaben der Zentrale verschiedener Holding-
Strukturen
Grad der dezentralen Autonomie verschiedener Holding-
Strukturen
Beispiele:
- Finanzholding
- Strategische Managementholding
- Stammhauskonzern
Finanzholding Fallbeispiel: KKR
Strategische Mana-
gementholding
Fallbeispiel: Metro AG
Stammhauskonzern Fallbeispiel: Siemens AG
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 20
Center-Strukturen Verringerung von Komplexität und Gewinn von Marktnä-
he und Flexibilität durch Zerlegung eines Gesamtunter-
nehmens
Delegation von Weisungsbefugnissen und dabei zu beach-
tende Faktoren
Unterscheidung zwischen:
- Cost Center
- Expense Center
- Revenue Center
- Profit Center
- Investment Center
Cost Center Verantwortung für Effizienz der Leistungserstellung
Anwendungsbereiche: Produktion und Service Center
Steuerungsmöglichkeit: Kostenbudgets
Expense Center Verantwortung für Ausgaben
Anwendungsbereiche: Marketing und Forschung und Ent-
wicklung
Steuerungsmöglichkeit: Ausgabenbudgets
Revenue Center Verantwortung für Erlöse
Anwendungsbereich: Marketing
Steuerungsmöglichkeit: Einnahmen- bzw. Erlösbudgets
Profit Center Verantwortung für Gewinn
Anwendungsbereiche: Geschäftsfelder und Regionen im
Stammhauskonzern
Steuerungsmöglichkeit: Vorgabe des Bereichsergebnisses
Investment Center Verantwortung für ein- und mehrperiodige Entschei-
dungen bzgl. der Leistungserstellung und -verwertung
Anwendungsbereiche: Geschäftsfelder und Regionen in
einer geschäftsführenden Holding oder Finanzholding.
Steuerungsmöglichkeiten: Vorgaben des Return on In-
vestments oder des Residualgewinns
Fallbeispiel: Marek
Bau AG
Organigramm und Situationsbeschreibung der Marek Bau
AG
Zuordnung von Center-Arten zu den Unternehmensberei-
chen:
- Mareks Bau-Shop
- Hochbau
- Jaceks Tiefbau AG
- Finanzen
- Marketing
- Verwaltung
Test: Organisati-
onsstrukturen
Multiple-Choice-Test
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 21
Kap. 2: Steuerung dezentraler Unternehmenseinheiten
Thema Stichworte Literatur
Definition der
Budgetierung
Story: Simone Hanich und Jan Holsten sammeln Informati-
onen zum Thema Budgetierung
Definitionen:
- Budget im weiteren Sinne
- Budget im engeren Sinne
- Budgetierung
Coenenberg (1973)
S. 373-382.
Friedl (2003), S. 275-281.
Ewert/Wagenhofer (2007),
S.429 f.
Weber/Schäffer (2006),
S. 197-209. Budgetmerkmale Erklärung der Budgetmerkmale:
- Zukunftsbezug
- Periodenbezug
- Umsetzung übergeordneter Pläne
- Wertmäßige Formulierung
- Bereichsbetrachtung
- Vorgabecharakter
Budgetarten Abgrenzung verschiedener Budgetarten über:
- Vorgabegröße
- Wertgröße
- Flexibilität
- Verbindlichkeit
- Ebene der Planungshierarchie
Budgetfunktionen Erläuterungen der Budgetfunktionen:
- Planungsfunktion
- Kommunikationsfunktion
- Koordinationsfunktion
- Motivationsfunktion
- Kontrollfunktion im engeren Sinne
Budgetentwick-
lung
Herleitung von Budgets aus Vergangenheitswerten
Formulierung von Budgets mit Hilfe von Prognosewerten:
- Herleitung aus standardisierter bzw. Normalbetrachtung
- Herleitung aus Optimalbetrachtung
Verhaltensorientierte bzw. normative Festlegung von Bud-
gets
Ermittlung von Budgets über Vergleichswerte
- Vergangenheitsorientierte Benchmarks
- Zukunftsorientierte Benchmarks
Partizipationsgrad
der Budgeterstel-
lung
Partizipation der Bereichsleiter am Prozess der Budgeterstel-
lung
- Top-Down-Budgetierung
- Bottom-Up-Budgetierung
- Gegenstromverfahren
Verrechnungs-
preise
Story: Jan Holsten bereitet letztes Präsentationsthema vor
Leistungstransfer zwischen Unternehmensbereichen und
Konkurrenz um knappe Ressourcen führen zu Koordinati-
onsproblemen
Verrechnungspreise als Koordinationsmechanismus
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 22
Definition und
Auswirkungen
Definition von Verrechnungspreisen
Beispiel für Verrechnungspreis
Einfluss von Verrechnungspreisen auf Ergebnis
verschiedner Unternehmenseinheiten
Beispiel für Ergebnisbeeinflussung
Einfluss von Verrechnungspreisen auf Entscheidungen des
dezentralen Managements
Beispiel für Entscheidungsbeeinflussung
Funktionen von
Verrechnungs-
preise
Erklärung von Internen Funktionen:
- Koordination dezentraler Einheiten
- Interne Erfolgsermittlung
- Anreizgestaltung für Manager
Erklärung von externen Funktionen:
- Externe Erfolgsermittlung
- Optimierung der Steuerlast
- Preisrechtfertigung
Ermittlungs-
methoden
Darstellung der Ermittlungsmöglichkeiten von Verrech-
nungspreisen:
- Marktorientierte Verrechnungspreise
- Kostenorientierte Verrechnungspreise
- Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise
Marktorientierte
Verrechnungs-
preise
Vorteile von marktorientierten Verrechnungspreisen
Voraussetzungen für Verwendung marktorientierter Ver-
rechnungspreise:
- Existenz eines externen Marktes
- Externer Markt offen für Unternehmensbereiche
- verbindlicher Marktpreis
- Marktpreisstabilität
- Korrektur der Marktpreise um Nebenkosten
Kostenorientierte
Verrechnungs-
preise
Verrechnungspreisermittlung auf Basis von Grenzkosten
Probleme dieser Ermittlungsmethode
Verhandlungs-
basierte Verrech-
nungspreise
Preisverhandlung im Einzelfall
Vorteile und Probleme dieser Ermittlungsmethode
Test: Steuerung
dezentraler Ein-
heiten
Multiple-Choice-Test
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 23
WBT-Nr. 5 Anreize zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung im Profit Center
Lernziele: - Notwendigkeit von Anreizsetzung zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung kennen
- Motivationsinstrumente zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung verstehen
- Beurteilung des Offenlegungsprinzips und seiner Konsequenzen
Kap. 1: Konflikt zwischen Koordinations- und Vorgabefunktion von
Budgets
Thema Stichworte Literatur
Die Milchmann
AG
Story: Die Milchmann AG besitzt drei Profit Center
(HappyCow, Frohgurt, Gießener Käsewerke) und Simone
Hanich von der KB-Consulting soll ein Anreizsystem erar-
beiten, das die Bereichsleiter zur wahrheitsgemäßen Be-
richterstattung motiviert
Ermöglichung einer optimalen Budgetierung durch wahr-
heitsgemäße Berichterstattung
Friedl (2006) S. 519 f.
Schierenbeck/Lister (2002)
S. 60.
Vorgabe- und
Koordinations-
funktion
Möglicher Grund für die Wichtigkeit von Anreizen zur
wahrheitsgemäßen Berichterstattung
Definitionen:
- Vorgabefunktion
- Koordinationsfunktion
Der Konflikt Beschreibung des Konflikts zwischen Koordinations- und
Vorgabefunktion
Situationsbeschreibungen:
- Vorgaben auf Grund unwahrer Berichte und ihre Folge
- Vorgaben allein durch Zentrale
Folgerungen aus
dem Konflikt
Story: Simone Hanich informiert Jan Holsten über ihre ers-
ten Ergebnisse in einem Dialog
Notwendigkeit zur Schaffung von Anreizen zur wahrheits-
gemäßen Berichterstattung
Maximalpreis der Informationsbeschaffung so hoch wie
Vorteil des Lügens
Möglichkeiten zur
Problemlösung
Story: Fortsetzung des Dialogs
Frage nach Abschaffung der Dezentralisation als Lösungs-
möglichkeit und Nennung von Gegenargumenten
Nennung von Lösungsmöglichkeiten:
- Weitzman-Schema
- Osband-Reichelstein-Schema
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 24
Kap. 2: Budgetierung und wahrheitsgemäße Berichterstattung
Thema Stichworte Literatur
Weitzman-
Schema
Gestaltung der Entlohnung in Abhängigkeit von der wahr-
heitsgemäßen Berichterstattung
Erklärung der Entlohnungskomponenten im Schema:
- Basisprämie
- Prämie für zusätzlichen Erfolg
- Prämienabzug bei Zielverfehlung
Ewert/Wagenhofer (2007),
S. 417-429.
Friedl (2006), S. 519-532.
Osband/Reichelstein (1985),
S. 107-115.
Weitzman (1976),
S. 251-257.
Entlohnungsfunk-
tion
Erklärung der Entlohnungsfunktionen bei zusätzlichem Er-
folg und Zielverfehlung
Erklärung der Entlohnungsparameter a*, a1 und a2
Beispiel für das
Weitzman-Sche-
ma
Fallbeispiel Frohgurt: Situationsbeschreibung
Test: Zuordnung von Werten zu Entlohnungsparametern
Tabelle mit Prämien, die sich aus der Situationsbeschrei-
bung ergeben, und Interpretation dieser Prämien
Voraussetzungen Voraussetzungen für die wahrheitsgemäße Berichterstattung
auf Grund einer Entlohnung nach dem Weitzman-Schema:
- Risikoneutralität des Managers
- Fehlende Möglichkeit zur Kollusion
Berichtsinterpre-
tation
Betrachtung des Falls von Unsicherheit des Agenten bzgl.
des Ergebnisses, aber Kenntnis der Ergebnisverteilung
Bericht verzerrter Größen
Interpretation des Berichts durch die Zentrale bei risikoneut-
ralem Agenten
Praxisbeispiel
HappyCow
Story: Vorschlag von Simone Hanich für Prämiensystem
gemäß Weitzman-Schema
Darstellung der Fälle:
- geplanter Erfolg < realisierter Erfolg
- geplanter Erfolg > realisierter Erfolg
Test: Nennung der verwendeten Bonusparameter a*,a1 und
a2
Schwächen des
Weitzman-Sche-
mas
Darstellung der Schwächen:
- Eingeschränkte Lösung von moral-hazard-Aspekten
- Problem der Notwendigkeit der Berichtsinterpretation
Hinweis auf Osband-Reichelstein-Schema
Osband-Reichel-
stein
Darstellung der Entlohnungsfunktion nach Osband-
Reichelstein
Beispiel für das
Osband-Reichel-
stein-Schema
Fallbeispiel Frohgurt: Situationsbeschreibung
Auflistung weiterer Annahmen
Tabelle mit Prämien, die sich aus Situationsbeschreibung
ergeben, und Interpretation dieser Prämien
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 25
Vergleich der bei-
den Schemata
Darstellung der Überlegenheit des Osband-Reichelstein-
Schemas anhand von Gemeinsamkeiten mit dem Weitzman-
Schema und Unterschieden zum Weitzman-Schema
Gemeinsamkeiten:
- wahrheitsgemäße Berichte bei sicherem Ergebnis
- Kollusionsgefahr
Unterschiede:
- (Un-)Abhängigkeit der Prämiensätze vom berichteten
Wert
- Interpretationsnotwendigkeit der Managementberichte
Offenlegungs-
prinzip
Wahrheitsgemäße Berichterstattung durch wahrheitsindu-
zierten Vertrag
Beispiel für das
Offenlegungs-
prinzip
Fallbeispiel Gießener Käsewerke: Zielkonflikt von Bereichs-
leiter und Zentrale bei Budgetierung eines Projekts
Allgemeine Darstellung des Ablaufs von Auftragsanfrage
bis Budgetfestlegung
Nennung von vier Möglichkeiten der Budgetzuteilung:
- Vertrauen auf Berichte des Agenten
- Entscheidung durch Zentrale
- Motivation des Agenten zur Informationsoffenlegung
- Kalkulatorischer Abschlag
Szenario 1: Ver-
trauen
Agent berichtet Kosten in Höhe von Erlösen, um maximalen
slack zu realisieren
Szenario 2: Ent-
scheidung durch
Zentrale
Probleme bei Entscheidung durch Zentrale:
- Annahme ungünstiger Aufträge
- Ablehnung günstiger Aufträge
- Tendenz des Ressourcenbedarfs zu Maximalkosten
Szenario 3: Moti-
vation durch Of-
fenlegung
Dem Agenten werden Erlöse komplett zugewiesen
Agent erhält Vorteil des Lügens
Problem: Kein Gewinn für Zentrale
Szenario 4: Kal-
kulatorischer Ab-
schlag
Zuweisung der Erlöse nach kalkulatorischem Abschlag
Folge: Deckungsbeitrag der Zentrale ist strikt positiv
Lösung von Steuerungsproblemen durch Ansatz kalkulatori-
scher Kostenkomponenten
Abschlusstest
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 26
WBT-Nr. 6 Grundlagen des Investitionscontrollings
Lernziele: - Aufgaben des zentralen Investitionscontrollings kennenlernen
- Vor- und Nachteile von interner und externer Erfolgsmessung verstehen
- Das optimale Investitionsprogramm bei symmetrischen Informationen
bestimmen können
Kap. 1: Aufgaben des zentralen Investitionscontrollings
Thema Stichworte Literatur
Die Holzhacker
GmbH
Story: Holzhacker AG als Neukunde der KB-Consulting er-
teilt dieser den Auftrag, den Investitionsprozess im Unter-
nehmen zu optimieren.
Problem: schnelles Unternehmenswachstum führt zu Ineffi-
zienz im Investitionsprozess
Littkemann (2006),
S. 567 ff.
Reichmann (2006),
S. 287 ff.
Arbeitskreis"Finanzierung"
der Schmalenbach-Gesell-
schaft ( 1994), S. 899-903.
Zentrales Investi-
tionscontrolling
Festlegung der maximal verfügbaren Mittel für die einzelnen
Unternehmensbereiche als Ziel der Investitionsbudgetierung
Aufgaben zentralen Investitionscontrollings:
- Outputmessung
- Instrumentenbereitstellung
- Nachgelagerte Aufgaben
Messung des er-
warteten Outputs
von Investitions-
projekten
Aufgaben zentralen Investitionscontrollings: Implementie-
rung eines Berichtssystems, welches die entscheidungsnot-
wendigen Informationen für die Zentrale bereitstellt
Informationen:
- Informationsbedarfe der Unternehmensbereiche
- Erwartete Projektrendite
- Mögliche Projektrisiken
Bereitstellung von
Instrumenten
Unterstützung bei der zieloptimalen Auswahl von Investi-
tionsprojekten
Instrumente zur Reihung der Investitionsprojekte bereitstel-
len:
- qualitative Entscheidungsmodelle
- quantitative Entscheidungsmodelle
Nachgelagerte
Aufgaben
- Servicefunktion
Unterstützung/Gestaltung von Planung, Kontrolle und Ko-
ordination der Investitionsprozesse
- Sicherstellung von Leitungsrechten der Zentrale
Nutzung von Investitions-/Erfolgsbudgets
Test: Aufgaben
des Investitions-
controllings
Drag&Drop-Test: Zuordnung von beschriebenen Aufgaben
zu den verschiedenen Aufgabenbereichen
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 27
Kap. 2: Bestimmung des optimalen Investitionsprogramms bei symmet-
rischen Informationen
Thema Stichworte Literatur
Das optimale In-
vestitionsbudget
der Holzhacker
AG
Story: Treffen der KB-Mitarbeiter Simone Hanich und Jan
Holsten
Vorgehensbesprechung: Zuerst Ermittlung des optimalen
Investitionsprogramms unter Annahme symmetrischer In-
formationen
Hauptproblem: Bestimmung des optimalen Investitions-
programms unter Berücksichtigung der verfügbaren Finanz-
mittel
Ewert/Wagenhofer (2008),
S. 463-474.
Grundannahmen Darstellung der getroffenen Annahmen zur Ermittlung des
optimalen Investitionsprogramms:
- Unternehmen
- Zahlungsüberschüsse
- Finanzmittel
- Manager
- Anreizsysteme
first-best-Lösung Zentrale hat die Maximierung des Endwerts des Zahlungs-
mittelbestandes zum Ziel
Finanzierungsbeschränkung ist zu beachten
Nichtnegativitätsbedingung: keine weitere Finanzierungs-
möglichkeit außer vorhandenen Eigenmitteln
Grundlegende Lö-
sungsstruktur
- Aufstellung Lagrange-Funktion
- Optimierung über Kuhn/Tuckersche Bedingung
- Ergebnis: Entscheidungsvariablen für
- Investitionsvolumina der einzelnen Bereiche
- am Kapitalmarkt angelegte Mittel
Fall 1: Geldan-
lagemöglichkeit
am Kapitalmarkt
Berechnung der Lösung
Ergebnis: Bereiche betreiben Kapitalwertmaximierung
Folge: Für alle Mittel wird mindestens der Kapitalmarktzins
erreicht
Ausnahme: In Bereiche investierte Mittel
Fall 2: Geldanlage
am Kapitalmarkt
nicht optimal
Lagrange-Multiplikator λ übersteigt grundsätzlich den Fak-
tor ρ = 1+i
Optimales Investitionsvolumen: der mit λ-1 berechnete
Grenzkapitalwert muss gleich null sein
Problematik der
first-best-Lösung
im Fall 2
Bei Kapitalwertdarstellung des Problems wird Zinssatz als
bekannt vorausgesetzt
Problem: relevanter Zinssatz erst nach Lösung des Optimie-
rungsproblems bekannt; dann faktisch nicht mehr relevant
Problemlösung: Aufzählung von Situationen, in welchen die
Annahme des relevanten Zinssatzes gerechtfertigt ist
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 28
Kap. 3: Wertorientiertes Management
Thema Stichworte Literatur
Wertorientiertes
Management
Story: Feststellung von Informationsasymmetrien
Heutige Konzepte zur Steuerung von Unternehmen mit In-
formationsasymmetrien: Wertorientiertes Management
Definition Wertorientiertes Management: Ausrichtung der
Unternehmenssteuerung an Eigentümerzielen (Marktwert-
maximierung)
Bedarf an Kennzahlen zur Abbildung des Marktwertes:
- Externe Erfolgsmessung
- Interne Erfolgsmessung
Plaschke (2003), S. 114-
119; 155-172.
Weber/Bramsemann/
Heineke/Hirsch (2004), S.
19 ff; 55-84; 247-253.
Küpper (2001), S. 126 ff.
Externe Erfolgs-
messung
Unmittelbares Abstellen auf die beobachteten Marktwerte
Kennzahlen:
- Aktienrendite
- Total Business Return
Interne Erfolgs-
messung
Approximation des Marktwertes und seiner Veränderungen
über Daten der internen Rechnungslegung
Kennzahlen:
- Economic Value Added
- Cash Value Added
Preinreich-Lücke-
Theorem
Aussage: Netto-Kapitalwert eines Projekts entspricht der
Summe aller diskontierten Residualgewinne.
Zwei Bedingungen
Externe vs. Inter-
ne Erfolgsmes-
sung
Vergleich von Vor- und Nachteilen beider Erfolgsmessungs-
arten:
- Manipulationsanfälligkeit
- Ermittlungsaufwand
- Kapitalmarktbezug
Abschlusstest
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 29
WBT-Nr. 7 Dezentrale Investitionssteuerung
Lernziele: - Verschiedene Bemessungsgrundlagen als Anreiz zur Umsetzung des richtigen Investi-
tionsprogramms im Falle ausreichender Finanzmittel beurteilen können
- Verfahren zur Lösung des Problems abweichender Zeitpräferenzen kennenlernen
- Verschiedene Anreizschemata zur Durchsetzung des optimalen Investitionspro-
gramms bei knappen Finanzmitteln erläutern können
- nicht-finanziellen Managerinteressen durch Performance-Maß-Anpassung begegnen
können
Kap. 1: Implementierung des optimalen Investitionsprogramms bei aus-
reichenden Finanzmitteln
Thema Stichworte Literatur
Holzhacker
GmbH
Story: Neukunde beauftragt KB-Consulting, den Investiti-
onsprozess im Unternehmen zu optimieren. Simone Hanich
präsentiert der Holzhacker GmbH die Ergebnisse
Darstellung Investitionsprozess
Ewert/Wagenhofer (2008),
S. 474-485.
Grundannahmen Darstellung der getroffenen Annahmen:
- Anreizsysteme
- Bereichsmanager
- Finanzmittel
- Unternehmen
Es bestehen Informationsasymmetrien
Lösungsvor-
schläge
Ziel Zentrale: Bereichsmanager zur Umsetzung des optima-
len Investitionsprogramms motivieren
Mögliche Bemessungsgrundlagen:
- relative Bemessungsgrundlagen
- Return on Investment (ROI)
- Cashflow Return on Investment (CFROI)
- absolute Bemessungsgrundlagen
- Bereichsgewinn
- Bereichsresidualgewinn
Bemessungs-
grundlage Be-
reichsgewinn
Variable Entlohnung abhängig vom Bereichsgewinn
Ziel Bereichsmanager: Maximierung des Bereichsgewinns
Angestrebtes Investitionsprogramm größer als das optimale
Überinvestitionsanreize
Bemessungs-
grundlage Return
on Investment
Manager versuchen ROI ihres Bereiches zu maximieren
Unterinvestitionsanreize:
- Manager wählt nur Investitionsprojekt mit höchstem ROI
- geringst mögliches Investitionsvolumen bei Volumen-
vorgabe
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 30
Bemessungs-
grundlage Be-
reichsresidual-
gewinn
Interpretation: Manager wird durch Kapitalkosten Sollge-
winn vorgegeben
Manager versucht, Bereichsgewinn zu maximieren
Implementierung des optimalen Investitionsprogramms
möglich
Informationsasymmetrien haben keine nachteilige Wirkung
mehr
Implementierung
des Residual-
gewinnkonzepts
Unterscheidung Profit Center und Investment Center
Für Einsatz im Investment Center bestens geeignet
Im Profit Center ist der Einsatz nur eingeschränkt sinnvoll:
- Zentrale implementiert Investitionsprogramm
- Schwerpunkt: wahrheitsgemäße Berichterstattung
Test: Optimales
Investitionspro-
gramm
Multiple-Choice-Test
Kap. 2: Problematik des EVA bei der dezentralen Investitionssteuerung
und Überwindungsmöglichkeiten
Thema Stichworte Literatur
Mehrperiodige
Investitionspro-
jekte
Story: Simone Hanich zeigt die Grenzen des Residual-
gewinnkonzepts und entsprechende Gegenmaßnahmen auf:
- abweichende Zeitpräferenzen
- knappe Finanzmittel
- Ressourcenpräferenzen der Manager
Ewert/Wagenhofer (2008),
S. 486-513; 541-550.
Arbeitskreis"Finanzierung"
der Schmalenbach-Gesell-
schaft ( 1994), S. 909-913.
Friedl (2003), S. 520-525.
Abweichende
Zeitpräferenzen
Planungshorizont des Managers stimmt nicht mit dem des
Eigentümers überein
Problem: Projekte mit positivem Kapitalwert weisen zu Be-
ginn meist negative Zahlungsüberschüsse auf
Gefahr: negative EVA zu Projektbeginn und folglich negati-
ve variable Entlohnung des Managers
Verlust des Anreizes zur Implementierung des optimalen In-
vestitionsprogramms
Lösungsmöglichkeiten:
- relative Residualgewinne
- relatives Beitragsverfahren
Relative Residual-
gewinne
Beurteilungsgröße berechnet sich aus der Differenz des
EVA der aktuellen und der vorherigen Periode
Beurteilungsgröße früher positiv als auf Basis von EVA
Kann Problem der abweichenden Zeitpräferenzen aber nur
abmindern und nicht vollständig lösen
Relatives Bei-
tragsverfahren
Gedanke: Projekt mit positivem Kapitalwert muss in jeder
Periode einen positiven Residualgewinn aufweisen
Lösung: Verteilung des Kapitaldienstes in Abhängigkeit
vom Zahlungsüberschuss der Perioden
Kapitaldienst:
- Abschreibungsraten
- kalkulatorischer Zinssatz
Führt zu einer Lösung des Zeitpräferenzproblems
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 31
Gefahren des rela-
tiven Beitrags-
verfahrens
- Cashflows müssen ex ante einschätzbar sein
- Starke Schwankungen des optimalen Zinssatzes
- Abschreibungen widersprechen den kaufmännischen
Gepflogenheiten
Knappe Finanz-
mittel
Unternehmen muss in der Planung berücksichtigen, dass ei-
gene Finanzmittel begrenzt sind
- Ressourcenverbund muss berücksichtigt werden
- Anreize zur verzerrten Berichterstattung
- individuelle Optimierung führt nicht zum Gesamtopti-
mum
- Versagen individueller Anreizschemata
- Bedarf für Anreizschemata, die Erfolge der anderen Be-
reiche berücksichtigen
Profit-Sharing Variable Entlohnung der Manager: Beteiligung in Höhe von
α am Gesamtgewinn des Unternehmens
Beurteilungsgröße ist der gesamte Unternehmensgewinn
Anreiz zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung gegeben
Probleme:
- Trittbrettfahrerprobleme
- weitere Gleichgewichte neben wahrheitsgemäßer
Berichterstattung
Groves-Schema Wahrheitsgemäße Berichterstattung ist die dominant beste
Strategie
Entlohnung ist die spezifische Gewinnsumme:
- Anteil am berichteten Gewinn anderer Bereiche
- Anteil am realisierten Gewinn des eigenen Bereichs
Gefahr der Collusion auch hier gegeben
Ressourcenprä-
ferenzen
Manager ziehen nicht ausschließlich Nutzen aus finanzieller
Entlohnung , sondern auch aus zugeteilten Ressourcen
Folgen:
- unmodifizierter Residualgewinn löst nicht das Problem
- Gefahr der Überinvestition
Ausreichende Fi-
nanzmittel
Lösung des Problems durch Kapitalkostenerhöhung
Zins muss modifiziert werden
Problem der Ressourcenpräferenzen lässt sich somit im In-
vestment Center lösen
Knappe Finanz-
mittel
Lösung des Problems durch Berechnung der Beurteilungs-
größe mit dem modifizierten Zinssatz:
- Profit-Sharing
- Groves-Schema
Investitionen in
Synergien
Gefahr der Unterinvestition in konzernweite Synergien
Bereichsleiter bekommt nur einen Teil der Erträge seiner In-
vestition
Bedarf an strategischer Einflussnahme durch die Zentrale
Teilweise Rücknahme der Delegation von Entscheidungs-
rechten im Investitionsprozess
Abschlusstest
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 32
WBT-Nr. 8 Anreizgestaltung im Kontext der Unternehmens-Steuerung
Lernziele: - Darstellung des Gesamtrahmens der Unternehmenssteuerung
- Zusammenhänge der einzelnen Komponenten des Steuerungsrahmens erklären können
- Wissen über Unternehmenssteuerung in der Praxis
Kap. 1: Ausrichtung
Thema Stichworte Literatur
Die HMW AG Story: Jan Holsten, der Geschäftsführer der KB-Consulting,
trifft sich mit seinem alten Freund Karl Luhr, dem CFO der
HMW AG. Karl Luhr berichtet von neuer geplanter Division
"Sportwagen" und bittet um Tipps.
Bungenstock/Weber (2004),
S. 1-7.
Preißler (2008) S. 35 f.,
S. 220 f.
Radke (1991) S. 332, S. 335,
S. 490. Steuerungs-
rahmen
Darstellung des Steuerungsrahmens
Ausrichtung Story: Jan Holsten erklärt die Komponente "Ausrichtung"
des Steuerungsrahmens und deren Bestandteile:
- Strategie
- Steuerungsverständnis
- Ziele
- Kennzahlen
- Maßnahmen
- Verantwortung
Strategie und
Steuerungsver-
ständnis
Story: Karl Luhr erklärt:
- Strategie der HMW AG und ihrer neuen Division
- Standortwahl der neuen Division
Ziele im Sport-
wagensegment
Präsentation einer Auswahl der wichtigsten Sach- bzw. Leis-
tungsziele, der monetären Ziele und Sozialziele:
- Anzahl verkaufter Autos
- Marktanteil
- Anzahl Mitarbeiter
- EBIT
- Umsatz
- Gesamtkapitalrentabilität
- Mitarbeiterzufriedenheit
Zielerreichung Erklärung der Zielerreichungsschritte Zielsetzung,
Kennzalen, Maßnahmen und Verantwortung anhand von
drei Beispielen:
- Marktanteil
- Gesamtkapitalrentabilität
- Mitarbeiterzufriedenheit
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 33
Zielerreichung
Marktanteil
Darstellung der angestrebten Marktanteile:
- 1 Jahr nach Markteintritt
- 5 Jahre nach Markteintritt
- 12 Jahre nach Markteintritt
Formale Darstellung der Kennzahlen:
- Marktanteil
- relativer Marktanteil
Aufzählung ausgewählter Maßnahmen:
- Aufbau von Vertriebskanälen
- Marketingmaßnahmen
- Serviceleistungen
Nennung des Verantwortlichen für die Zielerreichung:
- Vertriebsleiter
Zielerreichung
Gesamtkapital-
rentabilität
Darstellung der angestrebten Gesamtkapitalrentabilität:
- 1 Jahr nach Markteintritt
- 5 Jahre nach Markteintritt
- 12 Jahre nach Markteintritt
Formale Darstellung der Kennzahl:
- Gesamtkapitalrendite
Aufzählung ausgewählter Maßnahmen:
- Werksaufbau
- Implementierung des Rechnungswesens
- Sicherstellung der Finanzierung
Nennung des Verantwortlichen für die Zielerreichung:
- Bereichsleiter
Zielerreichung
Mitarbeiterzu-
friedenheit
Begründung der angestrebten Mitarbeiterzufriedenheit
Formale Darstellung der Kennzahlen:
- Fluktuationsrate
- Krankheitstage je Mitarbeiter
- Ausschussquote
Aufzählung ausgewählter Maßnahmen:
- Sicherheit am Arbeitsplatz
- Gute Bezahlung
- Familienfreundliche Arbeitszeiten
Nennung des Verantwortlichen für die Zielerreichung:
- Leiter der HR-Abteilung
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 34
Kap. 2: Strukturen
Thema Stichworte Literatur
Strukturen Story: Jan Holsten erklärt die Komponente "Strukturen" des
Steuerungsrahmens und deren Bestandteile:
- Prozesse/Organisation
- Instrumente
- Systeme
Bungenstock/Weber (2004)
S. 1-7.
Ewert/Wagenhofer (2007),
S. 429 f.
Küpper (2001) S. 152 f.
Weber/Schäffer (2006), S.
343 f. Organigramm Darstellung der Organisationsstruktur der HMW AG
Beschreibung der Verantwortungsbereiche der Abteilungen:
- Finanzen
- Marketing
- HR
- Einkauf
- Produktion
- Vertrieb
Ablauf der strate-
gischen Planung
Darstellung des strategischen Planungsprozesses in der
HMW AG
Erklärung der Bestandteile:
- Grundsatzbedingungen
- Ziel- und Strategieformulierung
- Strategische Programme
- Strategische und operative Budgetierung
Instrumente Erklärung ausgewählter Instrumente:
- Budgetierung
- Berichtswesen
Systeme Darstellung einzelner Bestandteile und Funktionen von IT-
Systemen
- Planung/Kontrolle
- Zugriffsrechte
- Sprache
- Datenmanagement
- IT
- Schnittstellen
- Software
- Hardware
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 35
Kap. 3: Menschen
Thema Stichworte Literatur
Menschen Story: Jan Holsten erklärt die Komponente "Menschen" des
Steuerungsrahmens und deren Bestandteile:
- Führungskräfte/Mitarbeiter
- Qualifizierung
- Anreize
Bungenstock/Weber (2004)
S. 1-7.
Holtbrügge (2007), S. 37-45.
Weber et al. (2001),
S. 112-114, S. 134, S. 179-
184.
Rekrutierung von
Führungskräften
Checkliste mit Anforderungen an Führungskräfte:
- Fachkompetenz
- Bereitschaft zur Auslandstätigkeit
- interkulturelle Kompetenz
- Fremdsprachenkenntnisse
- soziale Kompetenz
Rekrutierung von
Mitarbeitern
Darstellung der Vor- und Nachteile der Leiharbeit und der
Festanstellung
Qualifizierung Darstellung ausgewählter Qualifizierungsmaßnahmen für
Führungskräfte und Arbeiter
Anreize Nennung von Motivationszielen und möglichen Entloh-
nungskomponenten von Mitarbeitern und Führungskräften
Abschlusstest
Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 36
D. Literatur
Arbeitskreis "Finanzierung der Schmalenbach-Gesellschaft: Investitions-Controlling -
Zum Problem der Informationsverzerrung bei Investitionsentscheidungen in dezentrali-
sierten Unternehmen, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung,
46. Jg., Nr. 11, 1994, S. 899- 925.
Bühner, Rolf: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre; 10. Auflage;
München et al.: Oldenbourg 2004.
Bea, Franz Xaver/Haas, Jürgen: Strategisches Management; 3. Auflage;
Stuttgart: Lucius & Lucius 2001.
Bungenstock, Christian/Weber, Jürgen: Unternehmenssteuerung und Controlling - kein
Beratungsfeld für Technokraten, in: Handbuch der Unternehmensberatung (Loseblattwerk),
Kennzahl 3720; Berlin: Erich Schmidt Verlag 2004.
Coenenberg, Adolf G.: Verrechnungspreise zur Steuerung divisionalisierter Unternehmen,
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