Post on 08-Jul-2020
Rabobank
Jaarverslag 2016
1
Pillar 3 report
Een overzicht van het risico-management en de Capital Adequacy van de Rabobank.
Company Financial Statements 2016 Rabobank
De balans en de winst-en-verliesrekening van de Rabobank met toelichting.
Consolidated Financial Statements 2016 Rabobank
De balans en de winst-en-verliesrekening van de gehele Rabobank Groep, met toelichting.
Corporate governance
Terugblik van de raad van commissarissen op 2016. Uitleg over de nieuwe governance-structuur van de Rabobank.
Bestuursverslag
Overzicht van de strategie, ontwikkelingen, financiële resultaten, maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid binnen de Rabobank
Jaarverslag 2016
254
16 a
ugus
tus
2017
- 10
:18 168
298
Verklarende woordenlijst 399
Colofon 403
152
4
Corporate governance
Bestuursverslag
Consolidated Financial Statements
Company Financial Statements
Pillar 3 report
2 Rabobank Jaarverslag 2016
Voorwoord
De Rabobank heeft in 2016 haar transitie voortvarend ingezet. We zijn een leidende, klantgeoriën-teerde coöperatieve bank in Nederland en in food en agri wereldwijd. We willen een substantiële bijdrage leveren aan het welzijn en de welvaart in Nederland en aan het duurzaam voeden van de wereld. Ik ben er trots op dat – dankzij de grote inzet van onze medewerkers – alle bedrijfsonderdelen, in binnen- en buitenland, betere prestaties hebben laten zien en dat de klanttevredenheid onder onze 8,7 miljoen klanten gestegen is. Door de ontwikkeling die wij in 2016 hebben doorgemaakt, kijken wij met vertrouwen vooruit.
Tevreden klantenOnze strategie richting 2020 kent drie pijlers: een excellente
klantbediening, een verbetering van onze financiële resul-
taten en een flexibele en sterkere balans. Op alle drie terreinen
hebben we in 2016 gedaan wat we van plan waren te doen.
Dankzij de inzet van onze medewerkers, investeringen in digita-
lisering, organisatieaanpassingen en verbeteringen in service en
productaanbod is onze klantentevredenheid omhooggegaan.
Onze marktaandelen in Nederland zijn gestegen of op een
hoog niveau gebleven en in het buitenland hebben we onze
positie van leidende food- en agribank verder uitgebouwd.
In 2016 hebben we vele nieuwe initiatieven genomen om onze
klantbediening te verbeteren en te innoveren. Dat wij onze
klanten nu de mogelijkheid bieden om binnen een week een
hypotheek af te sluiten, is daarvan een goed voorbeeld. Klanten
met een hypotheek bieden we sinds 1 juli 2016 rente middeling
aan. Zakelijke klanten met een kredietbehoefte kleiner dan
1 miljoen euro bieden we binnen een dag duidelijkheid over
hun financieringsaanvraag. In sectoren als de glastuinbouw, de
varkenshouderij en de melkveehouderij vervult de Rabobank
een regierol bij het vinden van oplossingen voor structurele
problemen. We nemen hierin samen met de sector onze
verantwoordelijkheid.
Voor onze Wholesale-klanten hebben we een leidende rol in
vele belangrijke (food- en agri-) transacties kunnen vervullen,
zowel in Nederland als internationaal. Global Finance Magazine
riep ons recentelijk uit tot Best Commodity Finance Bank.
Voor het internationale rurale bedrijf was 2016 ook een zeer
succesvol jaar, met hoge klanttevredenheidsscores en groei van
de kredietportefeuille. Een van de hoogtepunten was het Farm
to Fork-evenement in Australië over innovatie in het food- en
agridomein, illustratief voor onze inzet om klanten te verbinden
en kennis te delen.
Nieuwe coöperatieve structuurOp 1 januari 2016 hebben wij onze nieuwe coöperatieve struc-
tuur ingevoerd, die ons klantgerichter en doelmatiger maakt.
Lokale Rabobanken richten zich binnen de nieuwe aansturing
optimaal op de bediening van onze Nederlandse klanten.
Taken die hieraan ondersteunend zijn, voeren we waar mogelijk
centraal uit. Deze beweging hebben we in 2016 met succes
ingezet.
Goede resultaten, sterke bankIn financieel opzicht kende 2016 twee gezichten. Dankzij
een goed operationeel resultaat kwam de nettowinst uit op
2.024 miljoen euro. Door de aantrekkende economie zagen we
de kosten kredietverliezen sterk dalen en we wisten kosten-
besparingen te realiseren. Het resultaat werd sterk neerwaarts
beïnvloed door eenmalige posten zoals reorganisatiekosten,
een extra voorziening voor de compensatie van zakelijke
klanten met een rentederivaat en afboekingen op het belang
in Achmea. Onderliggend bedroeg het bedrijfsresultaat voor
belastingen 4.090 miljoen euro, 14% meer dan in 2015.
Een sterke kapitaalpositie is een van de voornaamste pijlers
onder de strategie van de Rabobank. We streven in 2020 naar
een common equity tier 1-ratio van minimaal 14% en naar een
totale kapitaalratio van minimaal 25%. Ook in 2016 hebben we
onze kapitaalbuffers verder versterkt. Dit is mede te danken aan
de verkoop van Athlon. Door de recente uitgifte van nominaal
1,5 miljard euro nieuwe Rabobank Certificaten voldoen wij
ook met onze fully loaded common equity tier 1-ratio versneld
aan onze doelstelling van minimaal 14% en anticiperen we op
een mogelijke verhoging van de kapitaaleisen. De balans is in
2016 verlicht, onder andere door de verkoop van hypothecaire
leningen aan beleggers en de verdere focus op kernactiviteiten.
Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3
3 Voorwoord
VooruitzichtDe Rabobank zal in 2017 verder investeren in haar dienst-
verlening. Onze digitale activiteiten en innovatie krijgen priori-
teit. We combineren dit met ons karakter van lokaal verankerde
bank die dichtbij haar klanten staat. In het buitenland benutten
we het groeipotentieel van Rural Banking en door onze focus
op food en agri versterken we met Wholesale onze leidende
positie in de food- en agriketen. We doen dit in een omgeving
waarin de economische groei wat aantrekt, maar waarin tege-
lijkertijd mondiaal sprake is van economische en politieke
onzekerheid. In Europa zullen de gevolgen van de Brexit en de
uitslagen van de verkiezingen in Nederland, Duitsland en Frank-
rijk een rol spelen.
Al met al geeft de ontwikkeling die de Rabobank in 2016 heeft
doorgemaakt, vertrouwen voor 2017. Wij zijn onze klanten en
medewerkers zeer dankbaar voor hun grote betrokkenheid
bij de coöperatieve Rabobank. We leven in een wereld die te
maken heeft met grote onzekerheden voor zowel individuele
burgers als voor de maatschappij als geheel. Het is binnen die
context dat wij een rotsvaste plaats zien voor een coöperatieve
bank die invulling geeft aan de wensen en doelen van onze
particuliere en zakelijke klanten in Nederland en in food en
agri wereldwijd.
Daarnaast beogen we minder kredieten op onze eigen balans
te houden. Ook in 2017 gaan we door met het verlichten van
onze balans.
MedewerkersWij zijn onze medewerkers zeer dankbaar voor hun inzet in
het intensieve jaar 2016. De transitie van de bank verloopt in
hoog tempo en gaat ook in 2017 door. Dit vraagt veel van onze
mensen. Uit intern onderzoek weten we dat er brede steun
bestaat voor de strategische koers van de Rabobank en dat de
loyaliteit aan de missie van de Rabobank hoog is, maar ook dat
het tempo van de ontwikkelingen voor veel interne druk zorgt.
Veel collega’s zien hun vertrouwde werkplek verdwijnen als
gevolg van de digitalisering van onze dienstverlening en het
doorvoeren van noodzakelijke verbeteringen in vooral de back-
office en ondersteunende diensten. Om het commitment vast
te houden en de bevlogenheid te bevorderen, introduceren we
onder meer een nieuw performance management-systeem dat
gericht is op persoonlijk leiderschap en het vergroten van vak-
manschap. Daarnaast lanceren we een programma dat mentale
en fysieke fitheid stimuleert. We maken werk van diversiteit:
vrouwen bekleden inmiddels 25,8% van de topfuncties binnen
de Rabobank.
Maatschappelijke betekenisDe Rabobank heeft ook in 2016 bijgedragen aan vele maat-
schappelijke initiatieven en goede doelen door de inzet van
onze eigen mensen en het ter beschikking stellen van kennis,
netwerken en financiële middelen. Ons coöperatief dividend,
waarvan de ledenraden van de lokale Rabobanken de bestem-
ming bepalen, bedroeg 49 miljoen euro. Dit bedrag komt
rechtstreeks ten goede aan de lokale gemeenschappen waarin
de Rabobank actief is. We hebben veel erkenning gekregen
voor onze inspanningen op het gebied van duurzaamheid.
De Rabobank bezet de (gedeelde) eerste plaats onder finan-
ciële instellingen in de Nederlandse Transparantie Benchmark
en is elfde op de ranglijst van meer dan 200 grote Nederlandse
ondernemingen. RobecoSAM plaatst de Rabobank op de
zevende positie van haar wereldwijde ranglijst met meer dan
100 internationale banken en geeft een maximale score voor
onze bijdrage aan het klimaat. Sustainalytics beoordeelt de
Rabobank als de nummer 1 voor haar positieve impact op het
milieu, op basis van een analyse van 396 banken wereldwijd.
Onze samenwerking met FMO en Norfund onderstreept onze
sterke betrokkenheid bij de duurzame groei en ontwikkeling
van Afrika en de Afrikaanse financiële sector. Gezamenlijk
investeren wij in Afrikaanse banken om groei te stimuleren.
Noemenswaardig is ook dat we in 2016 onze eerste Green
Bond uitgaven, ter waarde van 500 miljoen euro. De opbrengst
hiervan investeren we in duurzame energieprojecten, zoals
windparken en zonnepanelen.
Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3
Bestuursverslag
5 Inhoudsopgave
Welkom bij het jaarverslag van de Rabobank 6
Kerngegevens 10
Over de Rabobank 12
Onze output en impact 19
Prestaties verbeteren 20
Versterken kapitaalratio’s 52
Flexibiliseren balans 56
Afwegen risico en rendement 58
Herstellen vertrouwen 64
Vergroten transparantie 69
Digitaliseren dienstverlening 72
Betrekken stakeholders 77
Samenwerken aan duurzaamheid met klanten 82
Stimuleren duurzame landbouw 87
Steunen vitale gemeenschappen 91
Uitbreiden circulaire economie 97
Ontwikkelen van talent en vaardigheden 103
Stimuleren diversiteit en gelijkwaardigheid 107
Verantwoord belonen 109
Bestuur 122
Verklaring getrouw beeld 125
Bijlagen 126
Bijlage 1: Over dit verslag 126
Bijlage 2: Samen Duurzaam Sterker 128
Bijlage 3: Feiten en cijfers duurzaamheid 132
Bijlage 4: Dialoog met maatschappelijke
organisaties en klanten 138
Bijlage 5 Global Reporting Initiative 142
Inhoudsopgave
Leeswijzer
Het jaarverslag omvat het bestuursverslag almede het hoofd-
stuk Corporate governance. Het hoofdstuk Verslag raad
van commissarissen maakt geen deel uit van het wettelijke
bestuursverslag.
De publicaties op de website van de Rabobank waarnaar in
dit jaarverslag wordt verwezen zijn geen onderdeel van het
jaarverslag, met uitzondering van de bepalingen van de
Code Banken.
Dit verslag is opgesteld in overeenstemming met de
G4-richtlijnen van het Global Reporting Initiative (GRI) in
overeenstemming met de comprehensive-optie.
Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3
6 Rabobank Jaarverslag 2016
Welkom bij het jaarverslag van de Rabobank
De Rabobank streeft er als klantgerichte, coöperatieve bank naar waarde te creëren voor klanten, relaties en andere stakeholders. Dit jaar hebben we opnieuw stappen ondernomen om onze verslag-legging relevanter te maken voor onze stakeholders door ons model voor waardecreatie te tonen vanuit invalshoeken die voor hen van belang zijn.
Het jaarverslag 2016 is niet alleen een overzicht van financiële
prestaties. Het verslag geeft juist een integrale benadering,
waarbij de nadruk ligt op de waardecreatie en impact van de
Rabobank. Door zowel financiële als niet-financiële informatie
te verstrekken, hopen we dat we onze stakeholders een helder
beeld kunnen geven van de toegevoegde waarde die we onze
klanten en de maatschappij bieden.
Deze benadering rust op twee pijlers: ons waardecreatiemodel
en onze materialiteitsmatrix. Ons waardecreatiemodel gaat over
de manier waarop wij economische, sociale en ecologische
waarde creëren met onze natuurlijke hulpbronnen, businessmodel
en strategische prioriteiten. De kernthema’s in de materialiteits-
matrix zijn onderwerpen die van strategisch belang zijn voor
onze stakeholders en het langetermijnsucces van de Rabobank.
Het is onze missie om een substantiële bijdrage te leveren aan
welvaart en welzijn in Nederland, en aan de duurzame pro-
ductie van voedsel op wereldniveau. Onze ambitie is om de
meest vooraanstaande klantgerichte bank in Nederland te zijn
én de leidende food- en agribank in de wereld. Onze strategie
is om producten en diensten te bieden die waarde toevoegen
voor onze klanten in Nederland en wereldwijd in de food- &
agri-sector, om een ijzersterke bank te worden met sterke
kapitaal- en liquiditeitsbuffers voor financiële soliditeit en
hoge ratings.
Het raamwerk van het IIRC (International Integrated Reporting
Council) voor geïntegreerde verslaglegging is als uitgangspunt
genomen voor het opstellen van de inhoud en de opzet van
ons bestuursverslag. Het bestuursverslag is opgesteld in over-
eenstemming met de G4-richtlijnen van het Global Reporting
Initiative in overeenstemming met de Comprehensive-
optie (GRI G4). De GRI G4-index is in Bijlage 5 opgenomen.
Doorlopende stakeholderdialoog1
Wij hechten veel belang aan een strategische, constructieve
en proactieve dialoog met onze stakeholders. We baseren
de inventarisatie van materiële verslagonderwerpen op de
dialogen die we gedurende het jaar met de volgende stake-
holdergroepen voerden: klanten, leden, medewerkers, maat-
schappelijke organisaties, overheden, politici, toezichthouders
en andere banken. Op deze manier krijgen we een goed beeld
van wat onze stakeholders belangrijk vinden.
Onze omgevingElk jaar analyseren we externe trends en ontwikkelingen die van
invloed zijn op ons werk. In 2016 zagen we veel veranderingen
op het gebied van consumentengedrag, technologie, innovatie,
marktspelers, regelgeving, economie en maatschappij. Al deze
nieuwe trends en ontwikkelingen betekenen kansen en uit-
dagingen voor de Rabobank.
Samenvattend:
• De behoeften van de klant zijn aan het veranderen. Virtuele
interactie neemt steeds meer de plaats in van persoonlijk
contact. We moeten daarom investeren in de kwaliteit van
onze diensten en in innovatie om onze dienstverlening aan
de klant te verbeteren.
• Technologische vooruitgang brengt een proactieve, efficiënte
klantbenadering met zich mee en biedt ons mogelijkheden
om online dienstverlening te combineren met persoonlijke
aandacht.
• Er zijn ruime mogelijkheden om onze branchekennis en ons
nationaal/internationaal netwerk verder uit te breiden ten
behoeve van onze klanten en omgeving.
• Om aan de behoeften van de klant te voldoen, moeten we
innovaties in, en met betrekking tot, de financiële sector pro-
actief monitoren en strategische partnerschappen aangaan.
1 Meer inzicht in onze dialoog met stakeholders wordt gegeven in
Bijlage 4 en in het hoofdstuk Betrekken stakeholders.
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
ST.17.009 RN Waardecreatiemodel 2017 NL vDEF.pdf 1 15-03-17 14:38
Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3
7 Welkom bij het jaarverslag van de Rabobank
C
M
Y
CM
MY
CY
CMY
K
ST.17.009 RN Waardecreatiemodel 2017 NL vDEF.pdf 1 15-03-17 14:38
8 Rabobank Jaarverslag 2016
Menselijk en maatschappelijk kapitaalMet de implementatie van onze nieuwe strategie blijft de
focus van de Rabobank gericht op het menselijk kapitaal en
empowerment van medewerkers door deskundigheid en
ondernemerschap te stimuleren en de nadruk te leggen op
ontwikkeling en training, diversiteit onder medewerkers en
organisatiecultuur.
Als leidende, klantgerichte coöperatieve bank met 1,9 miljoen
leden, 8,7 miljoen klanten en ruim 45.000 medewerkers neemt
de Rabobank haar rol als maatschappelijk verantwoorde bank
serieus. We nemen deel aan vele lokale, branche- en keteninitia-
tieven en ondersteunen zowel zakelijke als particuliere klanten,
waarbij we duurzaamheid actief bevorderen.
Intellectueel kapitaalHet intellectueel kapitaal van de Rabobank omvat 120 jaar
kennis over bankzaken en deskundigheid in de food- en agri-
business. We gebruiken onze kennis om klanten innovatieve
producten en diensten te bieden in lijn met continue econo-
mische veranderingen en sociale trends.
Financiële middelenDe Rabobank biedt financiële middelen aan klanten over de
hele wereld. We hebben producten en diensten op het gebied
van bankieren, vermogensbeheer en leasing tot verzekeringen
en vastgoed. Met 40,5 miljard euro eigen vermogen, 347,7
miljard euro aan toevertrouwde middelen en 188,9 miljard euro
wholesalefunding is de Rabobank een ijzersterke bank met
sterke kapitaal- en liquiditeitsbuffers voor financiële soliditeit en
hoge ratings.
Bij het uitvoeren van onze strategie wil de Rabobank vast-
houden aan haar model voor waardecreatie, zodat we een
betekenisvolle coöperatieve en ijzersterke bank kunnen blijven
waarop onze leden, klanten, de maatschappij en onze mede-
werkers kunnen vertrouwen.
Rabobank JaarverslagU kunt onze verslagen op een computer, tablet of mobiel
apparaat lezen via rabobank.com/jaarverslag. Kijk ook eens
naar ons jaaroverzicht dat een samenvatting geeft van de
resultaten die we in het afgelopen jaar hebben behaald en
de toegevoegde waarde van deze resultaten laat zien voor
klanten, maatschappij en medewerkers. Ons jaaroverzicht is
een website met informatie en verhalen uit de praktijk met
foto’s, infographics, animaties en filmpjes.
Vragen over ons jaarverslag kunt u stellen via:
jaarverslagen@rabobank.nl
• Vanwege de huidige economische situatie en andere
factoren moeten we op een kosteneffectieve basis werken.
• Toezichthouders en nieuwe wet- en regelgeving (zoals
de voorgestelde wijzigingen op Basel III) hebben een
toenemende impact op de wijze waarop banken hun
diensten kunnen aanbieden.
• Diverse maatschappelijke veranderingen laten een wereld-
wijde trend zien richting het coöperatieve model. Samen staan
we sterker in een veranderende en onzekere wereld.
MaterialiteitHet verslag geeft invulling aan de onderwerpen van het
verslagjaar 2016. De materialiteitsanalyse biedt inzicht in de
keuzes die zijn gemaakt voorafgaand aan het opstellen van
het verslag. Dit heeft geleid tot een materialiteitsmatrix die de
onderwerpen toont die aandacht behoeven, aangezien ze een
substantiële impact hebben op zowel onze stakeholders als op
de Rabobank zelf. Alle materiële thema’s vallen op hun plaats
in de output van het waardecreatiemodel. Informatie over hoe
materialiteit wordt bepaald, staat in Bijlage 1.
Ons waardecreatiemodelHet waardecreatiemodel geeft een helder overzicht van ons
vermogen om waarde te creëren op de korte, middellange en
lange termijn. Als input voor ons waardecreatiemodel onder-
scheiden we drie belangrijke kapitaalstromen: menselijk en
maatschappelijk kapitaal, intellectueel kapitaal en financiële
middelen. Deze input resulteert in ons businessmodel, waarin
de missie, visie en strategie van de Rabobank zijn opgenomen.
Tot slot worden de output en de impact van het waardecreatie-
model geordend naar onze 15 materiële thema’s die zijn
ontleend aan de materialiteitsmatrix. Met de uitvoering van
onze materiële thema’s geven we invulling aan de Sustainable
Development Goals van de Verenigde Naties (SDG’s). In het
waardecreatiemodel koppelen we de materiële thema’s aan
specifieke SDG’s. Meer informatie over onze invulling van de
SDG’s vindt u in het hoofdstuk ‘Over de Rabobank’.
KerninputDe kerninput vormt de basis voor onze strategie en ons
business model, waarmee we onze missie en ambitie kunnen
volbrengen en zowel onze output als onze impact op leden,
klanten, de maatschappij en onze medewerkers kunnen
maximaliseren.
Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3
9 Welkom bij het jaarverslag van de Rabobank
Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3
10 Rabobank Jaarverslag 2016
Kerngegevens
Kerngegevens
Bedragen in miljoenen euro’s 2016 2015 2014 2013 2012
Vermogen en solvabiliteit
Eigen vermogen 40.524 41.197 38.871 38.534 42.080
Common equity tier 1-vermogen 29.618 28.754 28.714 28.551 29.253
Tier 1-vermogen 37.079 35.052 33.874 35.092 38.358
Toetsingsvermogen 52.873 49.455 45.139 41.650 42.321
Risicogewogen activa 211.226 213.092 211.870 210.829 222.847
Resultaatgegevens
Baten 12.805 13.014 12.889 13.072 13.607
Bedrijfslasten 8.594 8.145 8.055 9.760 9.003
Toezichtsheffingen 483 344 488 197 196
Bijzondere waardevermindering van goodwill en investeringen in geassocieerde deelnemingen 700 623 32 42 -9
Kosten kredietverliezen 310 1.033 2.633 2.643 2.350
Belastingen 694 655 -161 88 158
Nettowinst uit voortgezette bedrijfsactiviteiten 2.024 2.214 1.842 342 1.909
Nettowinst uit beëindigde bedrijfsactiviteiten 0 0 0 1.665 149
Nettowinst 2.024 2.214 1.842 2.007 2.058
Ratio’s
Common equity tier 1-ratio 14,0% 13,5% 13,6% 13,5% 13,1%
Fully loaded common equity tier 1–ratio 13,5% 12,0% 11,8% 11,1% -
Tier 1-ratio 17,6% 16,4% 16,0% 16,6% 17,2%
Kapitaalratio 25,0% 23,2% 21,3% 19,8% 19,0%
Equity capital ratio 15,0% 14,7% 14,4% 16,1% 15,3%
Leverageratio 5,5% 5,1% 4,9% 4,8% 4,7%
Loan-to-depositratio 1,22 1,25 1,32 1,35 1,39
Rendement tier 1-vermogen 5,8% 6,5% 5,2% 5,2% 5,4%
ROIC 5,2% 6,0% - - -
Efficiencyratio exclusief toezichtsheffingen 67,1% 62,6% 62,5% 74,7% 66,2%
Efficiencyratio inclusief toezichtsheffingen 70,9% 65,2% 66,3% 76,2% 67,6%
Nettowinstgroei -8,6% 20,2% -8,2% -2,5% -21,7%
Rendement op activa 0,30% 0,33% 0,28% 0,27% 0,28%
Rating
Standard & Poor’s A+ A+ A+ AA- AA-
Moody’s Investors Service Aa2 Aa2 Aa2 Aa2 Aa2
Fitch Ratings AA- AA- AA- AA- AA
DBRS AA AA AA (high) AAA AAA
Duurzaamheidsrating
Dow Jones Sustainability Index (positie) 7 5 12 - -
Sustainalytics (positie) 2 11 40 - -
Omvang dienstverlening
Balanstotaal 662.593 678.827 681.086 669.095 750.710
Kredietportefeuille private cliënten 424.551 433.927 429.731 434.691 458.091
Toevertrouwde middelen 347.712 345.884 326.288 326.222 334.271
Wholesalefunding 188.862 203.218 216.529 219.057 253.672
Ondersteunen lokale gemeenschappen
Rabobank Foundation (binnen- en buitenland) 16,9 13,1 15,7 12,9 15,2
Coöperatiefondsen (lokale Rabobanken) 49,0 38,1 36,8 44,5 44,2
Donaties Rabobank Groep 6,5 6,9 8,0 8,0 4,6
Emissies en klimaatvoetafdruk
CO2 -uitstoot bedrijfsvoering (x 1.000 ton CO2) 180 182 198 208 -
CO2 -uitstoot per fte (ton CO2) 3,7 3,5 3,6 3,5 -
Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3
11 Kerngegevens
Kerngegevens
2016 2015 2014 2013 2012
Particuliere klanten
Net Promotor Score (NPS adviseur) 41 33 17 12 -
Customer Effort Score (CES dagelijkse bankzaken) 67 64 68 66 -
Customer Advocacy Score (CAS adviseur) 79% 76% 61% 59% -
Tevredenheid dagelijkse bankzaken 8,2 7,9 7,8 7,7 -
Private banking-klanten
Net Promotor Score (NPS adviseur) 46 37 29 20 -
Customer Effort Score (CES dagelijkse bankzaken) 70 64 68 66 -
Customer Advocacy Score (CAS adviseur) 84% 81% 70% 64% -
Tevredenheid dagelijkse bankzaken 8,1 7,8 7,8 7,7 -
Bedrijven
Net Promotor Score (NPS adviseur) 36 21 10 1 -
Customer Effort Score (CES dagelijkse bankzaken) 55 43 52 43 -
Customer Advocacy Score (CAS adviseur) 71% 62% 53% 48% -
Tevredenheid dagelijkse bankzaken 8,4 7,3 7,1 6,9 -
Dichtbij
Leden (x 1.000) 1.927 1.945 1.959 1.947 1.918
Aantal gebruikers mobiel bankieren (x 1.000)1 3.079 2.469 2.271 1.784 1.086
Beschikbaarheid internet betalen & sparen2 99,7% 99,8% 98,9% - -
Beschikbaarheid mobiel bankieren2 99,7% 99,8% 99,0% - -
Buitenlandse vestigingsplaatsen 382 403 440 769 759
Vestigingen 475 506 547 656 826
Marktaandelen (in Nederland)
Hypotheken 21% 20% 22% 26% 31%
Sparen 34% 35% 36% 38% 39%
Handel, industrie en dienstverlening (HID) 41% 42% 39% 44% 43%
Food & agri 84% 84% 85% 85% 85%
Duurzaam financieren bedrijven (bedragen in miljoenen euro’s)
Totaal duurzaam financieren 18.791 19.240 19.501 18.916 6.537
Duurzaam 14.039 15.044 14.868 14.941 4.611
Access to finance 1.643 1.573 1.659 1.820 1.926
Maatschappelijke dienstverlening 3.110 2.623 2.973 2.155 -
Duurzame woningen particuliere klanten (bedragen in miljoenen euro’s)
Duurzame hypotheken 32.128 - - - -
Energielabel A in Rabobank-portefeuille 16% - - - -
Duurzaam beheerd en bewaard vermogen en duurzame funding (bedragen in miljoenen euro’s)
Totaal duurzaam beheerd en bewaard vermogen 6.320 4.965 4.465 4.609 3.751
Duurzaam beheerd en bewaard vermogen voor klanten 3.835 2.843 2.101 1.739 963
Duurzame funding 2.485 2.122 2.364 2.870 2.788
Personeelsgegevens (bedragen in miljoenen euro’s)
Aantal medewerkers (intern in fte’s) 40.029 45.658 48.254 56.870 59.628
Aantal medewerkers (extern in fte’s) 5.538 6.355 5.658 6.034 6.081
Aantal medewerkers (totaal in fte’s) 45.567 52.013 53.912 62.904 65.709
Personeelskosten 4.521 4.786 5.086 5.322 5.325
Medewerkers vitaliteit score 66% 64% 63% 67% 65%
Ziekteverzuim 3,6% 3,7% 3,7% 3,5% 3,6%
Vrouwen in dienst 51,7% 51,8% 53,3% 53,5% 53,6%
Vrouwen in hogere functies (≥ schaal 8) 25,8% 28,6% 28,5% 27,6% 27,4%
Opleidingsinvesteringen 78 79 77 91 89
Opleidingsinvesteringen in euro’s per fte 1.945 1.734 1.604 1.603 1.530
1 Gebruikers die minimaal eens in de drie maanden inloggen.
2 Gemiddelde beschikbaarheid gemeten over 12 maanden.
Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3
12 Rabobank Jaarverslag 2016
Over de Rabobank
Profiel van de RabobankUltimo 2016 telde de Rabobank 103 lokale Rabobanken.
Het ledenaantal kwam uit op 1.927.000. Bij de Rabobank werken
circa 40.029 interne medewerkers (in fte’s) en 5.538 externe
medewerkers (in fte’s). We zijn actief in 40 landen.
Binnenlands retailbankbedrijfIn Nederland is de Rabobank een prominente speler op de
woninghypotheek-, spaar-, betaal-, beleggings- en verzekerings-
markt. Daarnaast is ze een belangrijke financiële dienstverlener
voor het midden- en kleinbedrijf, de food- en agrisector en
het grootzakelijke segment. Ultimo 2016 hadden de lokale
Rabobanken 475 vestigingen en 2.141 geldautomaten. Met een
compleet pakket aan diensten worden in Nederland circa
6,5 miljoen particuliere klanten en ongeveer 800.000 zakelijke
klanten bediend. Het personeelsbestand van het binnenlands
retailbankbedrijf bedraagt in totaal circa 17.455 fte’s (inclusief
hypotheekbedrijf Obvion als dochteronderneming van
de Rabobank).
Nederlands en internationaal wholesalebankbedrijf en internationaal rural- en retailbankbedrijfWholesale, Rural & Retail (WRR) heeft een internationaal netwerk
met kantoren en dochterondernemingen in diverse landen.
Klik hier voor een volledig overzicht van onze bancaire diensten
voor bedrijven. Daarnaast heeft de Rabobank met Rabo Direct
verschillende internetspaarbanken. Het wholesalebankbedrijf
bedient de grootste bedrijven in het binnen- en buitenland:
grote ondernemingen, financiële instellingen, handelaren en
private equity partijen. Rural banking richt zich op het aan-
bieden van financiële oplossingen voor de specifieke behoeften
van boeren en hun gemeenschappen in een geselecteerd
aantal landen met een belangrijke food- en agrisector (F&A).
Ultimo 2016 bedroeg het totale personeelsbestand van het
wholesalebankbedrijf en internationale rural- en retailbank-
bedrijf 7.808 fte’s. Behalve de resultaten van WRR worden de
resultaten van Treasury gepresenteerd binnen het segment
wholesale banking en rural en retail banking.
Alle sectoren in Nederland dragen bij aan de visie Bankieren
voor Nederland. Buiten Nederland ligt de focus op de food-
en agrisector en gerelateerde handelssectoren. Met behulp
van een wereldwijd kantorennetwerk bedienen de Rabobank
en haar dochterondernemingen klanten binnen de food-
en agrisector, variërend van telers tot de industriële sector.
De combinatie van diepgaande kennis en een wereldwijd
netwerk maakt ons de leidende food- en agribank in de wereld.
Met specialisten per sector bedienen we de hele voedsel-
waardeketen. We adviseren onze klanten en prospects in deze
sectoren door ze toegang te bieden tot financiering, kennis en
ons netwerk. De Rabobank is actief in de belangrijkste voedsel-
producerende landen, zoals de Verenigde Staten, Australië,
Nieuw-Zeeland, Brazilië en Chili, en in landen met een hoge
voedselconsumptie. Onze visie op voedselzekerheid en de rol
van de Rabobank hierin, zoals beschreven in onze Banking for
Food visie, vindt u hier.
DLLDLL is binnen de Rabobank de specialist op het gebied van
leasing. Met vendor finance worden wereldwijd fabrikanten
en distributeurs ondersteund bij de afzet van producten en
diensten. In meer dan 30 landen biedt DLL financierings-
oplossingen aan voor de landbouw, foodsector, zorg, clean
technology, transportsector, de bouw en kantoor- en indus-
triële technologie. Ook levert DLL integrale financiële oplos-
singen die de hele levenscyclus van activa ondersteunen.
Op 1 december 2016 heeft DLL haar mobiliteitstak Athlon,
actief in 11 Europese landen, verkocht aan Daimler Financial
Services. Meer informatie over deze transactie vindt u hier.
Per 31 december 2016 bedroeg het personeelsbestand van DLL
4.675 fte’s (inclusief externe medewerkers).
Onze organisatiestructuur ondersteunt onze ambitie om een vooraanstaande klantgerichte coöpe-ratieve bank te zijn in Nederland en een leidende food- en agribank in de wereld. Om onze klanten van dienst te zijn is de Rabobank actief op het gebied van bankieren voor particulieren en bedrijven, private banking, leasing en vastgoed. In Nederland richt de Rabobank zich op brede financiële dienst-verlening en internationaal op het bedienen van onze klanten in de food- en agrisector. De Rabobank heeft circa 8,7 miljoen klanten.
Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3
https://www.rabobank.com/nl/products-and-solutions/index.htmlhttps://www.rabobank.com/nl/about-rabobank/food-agribusiness/vision-banking-for-food/index.htmlhttps://www.rabobank.com/nl/press/search/2016/20161201-athlon-finale.html
13 Over de Rabobank
2016 Rabobank in één oogopslag
De Rabobank wil een substantiële bijdrage leveren aan het welzijn en de welvaart in Nederland en aan het duurzaam voeden van de wereld.
Missie
Nederland
Marktaandelen in Nederland
Dochters en deelnemingen
Wereld
Hypotheken Sparen Food en agriHandel, industrie endienstverlening (HID)
103 lokale banken met 475 vestigingenen 1,9 miljoen leden
382 buitenlandse vestigingen
21% 34% 41% 84%
Betalen• MyOrder
Zakelijk• Rembrandt (51%)
Hypotheken• Obvion
Leasing• DLL (Freo)
Verzekeringen• Achmea (29%)
Vastgoed• BPD Europe B.V. • Bouwfonds IM• FGH Bank
Internationaal retail• ACC Loan Management • BGZ BNP Paribas (7%)
Partnerbanken• Banco Terra (45%)• Banco Regional (38%) • BPR (15%)• NMB (35%)• Zanaco (46%)• Banco Sicredi (24%)• DFCU (28%)• Banco Finterra (15%)• LAAD (8%)
8,7 miljoen klanten
1,2 miljoen internationale klanten7,5 miljoen Nederlandse klanten
14 Rabobank Jaarverslag 2016
Nederland de komende jaren voor staat. Zo stimuleren we
duurzame welvaart en welzijn in Nederland. Met Bankieren voor
Nederland willen wij het Nederland van de toekomst vanuit drie
invalshoeken versterken:
1. We verbeteren het verdienvermogen van Nederland door
ons te richten op de groeithema’s mobiliteit, vitaliteit, food
en agri, grondstoffen, water en wonen, het bevorderen van
ondernemerschap en het ondersteunen van duurzame
innovatie.
2. We stimuleren een optimale levensloop van Nederlandse
huishoudens door ze te ondersteunen bij het nemen van
financiële beslissingen.
3. We versterken de leefomgeving van lokale gemeenschappen
door de inzet van coöperatief dividend en onze lokale parti-
cipatieagenda. Dankzij onze lokale aanwezigheid kunnen we
inspelen op relevante regionale problemen.
Banking for FoodDe Rabobank is toonaangevend in de mondiale food- en agri-
sector. De agrarische oorsprong van de Rabobank heeft aan
deze positie bijgedragen en de bank wil ook in de toekomst
een relevante en duurzame bijdrage leveren aan de food- en
agrisector. We vergroten onze commerciële slagkracht door
onze klantfocus te verscherpen, de ketenaanpak te integreren,
onze kennis te ontsluiten, intern beter samen te werken en nog
meer in te zetten op innovatieve mogelijkheden. Met Banking
for Food willen we een prominente rol spelen in het maat-
schappelijke debat over het brede voedselvraagstuk. Ook willen
we producenten en consumenten, boeren en burgers met
elkaar te verbinden. Omdat de Rabobank marktleider is in de
agrarische sector in Nederland, zijn Bankieren voor Nederland
en Banking for Food nauw met elkaar verweven. Onze kennis en
ons netwerk in de Nederlandse food- en agrisector vormen de
wortels van de Rabobank.
Samen Duurzaam Sterker (SDS)Door ons te focussen op onze visies Bankieren voor Nederland
en Banking for Food werken we met onze klanten en zaken-
partners aan het vormgeven van een succesvolle coöperatieve
Rabobank. Een integraal onderdeel van deze visies is het SDS-
programma, waarin we onze ambities voor onze bijdrage aan
een duurzame ontwikkeling voor 2020 hebben vastgelegd.
In het programma staan vijf thema’s centraal en benoemen
we veertien kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) voor 2020.
Deze groepsbrede duurzaamheidsthema’s zijn:
• versterken van de vitaliteit van gemeenschappen
• versnellen van duurzame landbouw en voedselvoorziening
• samenwerken met zakelijke klanten bij de verduurzaming van
hun bedrijf
• optimaal financieel advies voor particuliere klanten combineren
met een positieve bijdrage aan duurzame ontwikkeling
VastgoedRabo Vastgoedgroep, FGH Bank en Rabo Real Estate Finance
maken deel uit van het vastgoedsegment van de Rabobank.
Rabo Vastgoedgroep bestaat uit BPD en Bouwfonds IM.
BPD is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van woningen
en commercieel vastgoed en Bouwfonds IM voor vastgoed-
investeringen. Rabo Vastgoedgroep is actief in Nederland en
op een veel kleinere schaal in Frankrijk en Duitsland.
Rabo Real Estate Finance is in november 2016 gelanceerd in het
kader van de integratie van de gespecialiseerde vastgoedbank
FGH Bank binnen de Rabobank. Rabo Real Estate Finance is
een nieuwe financieringsorganisatie voor vastgoed waarin de
vastgoedkennis en -expertise van de FGH Bank en de Rabobank
samenkomen. Dankzij de kennis van bankzaken van Rabo Real
Estate Finance, haar brede aanbod van producten en diensten
en haar grote netwerk binnen Nederland is de Rabobank gepo-
sitioneerd als een sterke speler in de Nederlandse commerciële
vastgoedmarkt. Per 31 december 2016 bedroeg het personeels-
bestand van het vastgoedsegment 1.493 fte’s (inclusief externe
medewerkers).
Missie en visie
Onze missie De Rabobank wil een substantiële bijdrage leveren aan het welzijn en de welvaartin Nederland en aan het duurzaam voeden van de wereld
Onze visie De Rabobank is een leidende klantgeoriënteerde coöperatieve bank in Nederland en in food en agri in de wereld.
Via onze klanten willen we een bijdrage leveren aan welvaart
en welzijn in Nederland en aan het duurzaam voeden van de
wereld. Dat is onze missie. Het is een missie die voortkomt uit
onze coöperatieve achtergrond en onze agrarische oorsprong,
en die ons de mogelijkheid geeft om een betekenisvolle coöpe-
ratie te kunnen zijn. Zo blijven we ook op lange termijn succes-
vol voor onze klanten, leden, medewerkers en de maatschappij.
Uit deze missie stamt onze visie om de meest klantgerichte
bank en wereldwijd leider binnen de food- en agrisector te zijn.
De visies Bankieren voor Nederland en Banking for Food
definiëren onze focus en geven betekenis aan de klantgerichte
coöperatie. Duurzaamheid maakt integraal deel uit van beide
visies, zoals beschreven in onze duurzaamheidsstrategie Samen
Duurzaam Sterker.
Bankieren voor NederlandDe Rabobank voelt zich sterk verbonden met haar klanten en
leden en daarmee met de toekomst van Nederland. Gaat het
goed met onze klanten, dan gaat het goed met de bank.
Als coöperatieve bank kunnen we ons onderscheiden door
een gerichte bijdrage te leveren aan de uitdagingen waar
Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3
15 Over de Rabobank
StrategieIn 2016 gingen we van start met de implementatie van het
Strategisch Kader 2016-2020, dat beschrijft hoe we onze
ambities willen realiseren. Deze strategie biedt een verscherpte
focus op het verbeteren van onze dienstverlening aan klanten
en het realiseren van een fundamentele verbetering van onze
financiële prestaties om ons succes in de toekomst veilig te
stellen. Om onze ambities voor 2020 waar te maken, richten we
ons op drie kernopdrachten:
1. Excellente klantfocusIn Nederland streven we naar de positie van de meest klant-
gerichte bank van het land. Ook buiten Nederland streven we
naar een stijging van de klanttevredenheid. We zijn ervan over-
tuigd dat daarin onze kracht en ons onderscheidend vermogen
ligt. De Rabobank ondergaat in de komende jaren een funda-
mentele transformatie in werkwijze, cultuur, houding en gedrag.
Hiermee spelen we in op de veranderende klantwensen, het
onbestendige economische klimaat, de verwachtingen van
de maatschappij en de strengere eisen van toezichthouders.
We willen de meest klantgerichte bank in Nederland en in de
wereldwijde food- en agrisector worden. We doen dit door in
te zetten op een excellente basisdienstverlening, door altijd op
sleutelmomenten het dichtst bij onze klanten te zijn en door
invulling te geven aan onze rol als financieel regisseur.
2. Flexibiliseren en beperken van de balansWe verwachten een verdere aanscherping van de regelgeving
in de komende jaren, bijvoorbeeld door de implementatie
van de voorgestelde hervormingen op Basel III en MREL.
Om onze positie als ijzersterke bank te behouden, is het daarom
noodzakelijk om onze balans te flexibiliseren. Zo willen we
balansoptimalisatie bereiken door, onder andere, delen van
onze kredietportefeuille door te plaatsen naar externe partijen
en door een liquiditeitsbuffer aan te houden die past bij het
lagere balanstotaal. We volgen nauwlettend de voortdurende
ontwikkelingen met betrekking tot de Basel-regelgeving.
De definitieve uitkomst daarvan bepaalt uiteindelijk de mate
van balansreductie, zonder daarbij afbreuk te doen aan onze
andere financiële doelstellingen voor 2020.
3. PrestatieverbeteringOm onze positie als ijzersterke bank te behouden, moet er ook
een prestatieverbetering plaatsvinden. Ons streven voor 2020
is een verbetering van het brutoresultaat (voor belasting) van
2 miljard euro (exclusief de effecten van de balansreductie)
ten opzichte van 2014. Dit willen we realiseren door verbete-
ringen binnen onze centrale organisatie, de lokale Rabobanken
en de internationale organisatie. De resultaatsverbetering
moet tot stand komen door zowel hogere inkomsten als
lagere kosten, via meer efficiency en nieuwe manieren van
• onze inzet: onze toewijding aan duurzame ontwikkeling
wordt gedragen door professionele medewerkers, die
duurzaamheid als een vanzelfsprekend onderdeel van de
klant bediening zien
Aan de hand van veertien KPI’s meten we de voortgang van de
realisatie van onze duurzaamheidsambities. De resultaten delen
we met onze stakeholders, onder andere via het jaarverslag,
infographics, publicaties en periodieke gesprekken. We gaan
de dialoog aan met onze stakeholders en stellen mede op
basis hiervan periodiek onze doelen bij. Dit moet ertoe leiden
dat onafhankelijke ratingbureaus ons in 2020 rekenen tot de
meeste duurzame, mondiaal opererende, banken.
GroeipadWe boekten dit jaar een betekenisvolle voortgang met het
implementeren van Samen Duurzaam Sterker. We zijn zeer
tevreden over de voortgang ten aanzien van de doelen die we
hebben gesteld voor onze bijdrage aan een duurzame ont-
wikkeling voor 2020. Voor alle KPI’s geldt dat we een meetsys-
teem hebben ingesteld, de kwaliteit ervan hebben verbeterd
en/of voortgang hebben geboekt bij het realiseren van de feite-
lijke doelstellingen.
In lijn met de verwachtingen van onze stakeholders streven
we ernaar om op een volledig geïntegreerde manier te rappor-
teren over onze activiteiten. Dit vergt een verdere integratie in
het sturen op en rapporteren over financiële en niet-financiële
doelstellingen, activiteiten en resultaten. We zullen daarom
de aansturing van en de rapportage over Banking for Food,
Bankieren voor Nederland en Samen Duurzaam Sterker volgend
jaar verder integreren.
Ook de kwaliteit van het verzamelen van data moeten we
verder verbeteren. We ontwikkelen nieuwe software om dit te
realiseren. De integratie met de managementcyclus voor onze
twee visies gaan we voor dit doel versterken. Dit vergt een
verdere integratie van de bestaande managementinformatie-
systemen en -processen. Deze activiteiten gingen dit jaar van
start en zetten we voort tot de oplevering volgend jaar. Daar-
naast zullen we de KPI’s van Samen Duurzaam Sterker duide-
lijker formuleren met behulp van de praktische ervaring die we
de afgelopen twee jaar hebben opgedaan bij de implementatie
van de KPI’s. We verwachten dat de beschreven activiteiten
het mogelijk maken om tot een snellere realisering te komen
van de doelstellingen, meting van de voortgang en de verslag-
legging daarover.
Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3
16 Rabobank Jaarverslag 2016
velijke domeinen kort-cyclisch kunnen sturen. Dit doen ze op
basis van doelstellingen die zijn vertaald in concrete activi-
teiten, KPI’s en duidelijk toegewezen verantwoordelijkheden.
Deze aanpak zorgt ervoor dat de lijnorganisatie het voortouw
blijft nemen in het transitieproces.
Sustainable Development GoalsDe Rabobank is een coöperatieve bank met diepe wortels in de
maatschappij, opgericht door en voor arme boerenbedrijven.
Hun reactie op de problemen waar zij in die tijd mee gecon-
fronteerd werden, vertoont verrassende parallellen met de
wereldwijde uitdagingen waar we nu voor staan. Tegenwoordig
is de schaal van de problemen veel groter door de beperkte
natuurlijke hulpbronnen waarover de aarde beschikt om de
snelgroeiende wereldbevolking en de toenemende ongelijk-
heid aan te pakken. De zeventien Sustainable Development
Goals (SDG’s) die de Verenigde Naties hebben opgesteld, zijn
een duidelijke benchmark voor de uitdagingen die we samen
moeten oplossen.
De doelstellingen zijn in 2015 ontwikkeld in samenwerking
met bedrijven, maatschappelijke organisaties en andere
partijen. Het streven is om armoede te bestrijden, de planeet
te beschermen en welvaart voor iedereen te waarborgen.
De doelstellingen zijn onderdeel van een nieuwe duurzame
ontwikkelingsagenda die binnen de komende vijftien jaar moet
worden gerealiseerd. De Rabobank draagt bij aan het realiseren
van de SDG’s met financiële ondersteuning, het delen van
kennis en het verbinden van partijen. We hebben onze bijdrage
aan de SDG’s verankerd in onze strategische ambitie omdat we,
als maatschappelijke bank, een verantwoordelijkheid voelen
om een betekenisvolle bijdrage te leveren aan het realiseren
van de zeventien doelen. Met onze visies Banking for Food en
Bankieren voor Nederland en ons programma Samen Duurzaam
Sterker oefenen we direct invloed uit op de SDG’s. Indirect doen
we dit onder meer via projecten van de Rabobank Foundation
en Rabo Development.
Onderstaande infographic laat zien hoe we werken aan het
realiseren van de doelstellingen. De doelen waaraan we een
primaire bijdrage leveren, zijn groter afgebeeld in de info-
graphic. De andere relevante SDG’s zijn ingekleurd en de SDG’s
waarvoor onze impact beperkt is, zijn grijs afgebeeld.
Impact vereist focus. Daarom richten we onze activiteiten en
partnerschappen lokaal en wereldwijd op de uitdagingen
waaraan we de grootste maatschappelijke bijdrage kunnen
leveren. Die samenwerking is zichtbaar in onze samenwerking
met bijvoorbeeld het WNF en de WFO, onze betrokkenheid bij
het World Economic Forum en onze actieve bijdrage aan de
ronde tafels voor food en agri. Als toonaangevende food- en
werken. Hierbij verbetert de efficiencyratio naar een niveau
van circa 53-54% in 2020 en behalen we een rendement op
geïnvesteerd vermogen (ROIC) van ten minste 8%. Klik hier voor
meer informatie.
VersnellersDe strategie vraagt om een substantiële transformatie van
de Rabobank. Gezien de grootte van de uitdaging, en om de
implementatie en realisatie te versnellen, zetten we gelijktijdig
in op drie versnellers om de transformatie te realiseren.
1. Het versterken van innovatiekracht: Innovatiekracht is
essentieel voor zowel een uitmuntende klantfocus als voor de
vormgeving van een ijzersterke bank. Door innovatie kunnen
we onze eigen diensten verbeteren en snel reageren op
kansen in de markt. Daarnaast is innovatie essentieel voor het
bieden van ondersteuning bij de strategische problemen van
onze klanten.
2. Medewerkers in hun kracht: Het realiseren van de
strategische doelstellingen vereist een transformatie naar
een organisatie waarin er ruimte is voor vakmanschap en
ondernemerschap, met voortdurende aandacht voor ont-
wikkeling en opleiding, diversiteit van medewerkers en een
goede, lerende organisatiecultuur.
3. Betere coöperatieve organisatie: De nieuwe governance-
structuur zal bijdragen aan de transformatie die onze organi-
satie nodig heeft om de strategie te realiseren. Hierdoor zal er
een organisatie ontstaan die flexibel is voor de toekomst en
die zich richt op maximaal lokaal ondernemerschap.
ImplementatiestrategieHet Strategisch Kader 2016-2020 initieerde een groepsbreed
transitieproces, dat bestaat uit een breed scala aan verander-
initiatieven met impact op onze organisatiestructuur, de
manier waarop we werken en de manier waarop we onze
klanten bedienen. Naast vele initiatieven in de lijnorganisatie
implementeren we diverse grote strategische projecten.
De strategische implementatieagenda is opgesteld op basis
van de vier strategische pijlers: volledige klantfocus, ijzersterke
bank, betekenisvolle coöperatie en medewerkers in hun kracht.
Het transitieproces is dynamisch en kunnen we aanpassen op
veranderende omstandigheden.
Een integraal proces voor de coördinatie van de transitie is
essentieel voor een coherente implementatie van de strategi-
sche doelen. Dit proces ging in 2016 van start en zetten we de
komende jaren voort. De implementatie van de strategie wordt
gefaciliteerd door een centraal coördinatie team voor prestatie-
verbeteringen en strategische initiatieven. Dit team rapporteert
periodiek aan de raad van bestuur, de raad van commissarissen
en de toezichthouders. We hebben processen ingericht,
waardoor de leden van de raad van bestuur in hun respectie-
Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3
17 Over de Rabobank
Bankieren voor Nederland
Banking for Food
SCHOON DRINKWATEREN GOEDE SANITAIREVOORZIENINGEN
Einde aan honger • Wereldwijd 102 miljard euro aan investerin-
gen om duurzame voedselvoorziening te stimuleren
• Meer dan 200 kennisrapporten over food en agri aan relaties aangeboden
• Partijen in de food- en agriketen verbinden door het organiseren van evenementen, zoals Farm2Fork Summit en Foodbytes!
2
Gezondheid en welzijn• Financieren van meer dan 21.000
zakelijke klanten in de zorgsector • 8 miljard euro aan investeringen in
ziekenhuizen, jeugdzorg en ouderenzorg
3
Einde aan armoede• Rabo Foundation investeert 28,7 miljoen
euro om armoede terug te dringen• Positieve impact op 4,7 miljoen kleinschali-
ge boerenbedrijven in ontwikkelingslanden• Positieve impact op 450.000 kwetsbare
personen in Nederland
1
Herstel ecosystemen en behoudbiodiversiteit• 326 miljoen euro aan investeringen in
biologische landbouw en 23 miljoen euro in natuurbehoud
• Partner in de Tropical Rain Forest Alliance 2020
15
Veilige en duurzame steden • 72,8 miljoen beschikbaar gesteld via onze
maatschappelijke fondsen en donaties• Lanceren van de ‘Groenhypotheek’,
waarbij 50 miljoen beschikbaar is gesteld voor het verduurzamen van woningen
• Ondersteuning van 381 nieuwe lokale initiatieven met geld, kennis en onze netwerken
11
Vrouwen en mannen gelijk• 48 events georganiseerd om vrouwen te
versterken binnen Rabobank• Doelstelling om in 2020 ten minste 30%
vrouwen op directieniveau te hebben
5
Klimaatverandering aanpakken • 70 miljoen euro voor projecten gericht op
CO2-reductie via een impactlening aan 100 klanten
• Het weren van kolenwinning, �nanciering van kolencentrales en gasboringen in de Waddenzee
13
Partnerschappen voor de doelen• Betrokken bij meerdere VN-organisaties
op het gebied van voedselzekerheid, voeding en landbouw
• Partnership met het WNF voor duurzame productie
• Betrokken bij het World Economic Forum
17
Fatsoenlijke banen en economische groei • 121,4 miljard euro aan investeringen in het
Nederlandse bedrijfsleven en 101,9 miljard euro wereldwijd om economische groei te stimuleren
• De positie van banken in opkomende economieën versterken en toegang tot lokale bankdiensten verbeteren voor meer dan 10 miljoen klanten
8
Bescherming van zeeën en oceanen• Ondersteunen van klanten om duurzame
aquacultuur operaties te ontwikkelen
14
Goed onderwijs• Samen met klanten bijdragen aan het onderwijs
van meer dan 1,8 miljoen leerlingen en studenten
• Rabobank Foundation traint meer dan 268.000 boeren in ontwikkelingslanden
4
Innovatie en duurzame infrastructuur• 570 miljoen euro aan investeringen in de
bouw en infrastructuur sector• 85 miljoen euro aan investeringen in
informatie- en communicatietechnologie• Samen met ontwikkelingsbanken, 428
miljoen euro aan investeringen in industrie in opkomende markten
9
Duurzame en betaalbare energie• 2,3 miljard euro aan investeringen in
hernieuwbare energie • Uitgifte van de eerste Groenobligatie
(500 miljoen euro)
7
Vrede, veiligheid en rechtvaardigheid• Stimuleren van investeringsfondsen om te
voldoen aan de UN Principles for Responsi-ble Investment en de UN Global Compact Principles
• Bijdragen aan het IMVO-convenant voor duurzame ontwikkeling
16
Duurzame consumptie en productie• 18 miljard euro aan duurzame �nanciering en
2,5 miljard euro in duurzame fondsen• Twee Circular Economy Challenges opgestart
(impact op 24 bedrijven)• Actief in 9 ronde tafel initiatieven voor
duurzame ketens en het leveren van 2 visies op waardeketens
12
PARTNERSCHAPPENVOOR DE DOELEN
EINDE AANARMOEDE
EINDE AANHONGER
GEZONDHEIDEN WELZIJN
GOEDONDERWIJS
VROUWEN ENMANNEN GELIJK
DUURZAME ENBETAALBAREENERGIE
FATSOENLIJKE BANENEN ECONOMISCHEGROEI
INNOVATIE EN DUURZAMEINFRASTRUCTUUR
MINDERONGELIJKHEID
VEILIGE ENDUURZAME STEDEN
DUURZAMECONSUMPTIEEN PRODUCTIE
KLIMAATVERANDERINGAANPAKKEN
BESCHERMINGVAN ZEEËN ENOCEANEN
HERSTELECOSYSTEMENEN BEHOUDBIODIVER-SITEIT
VREDE, VEILIGHEIDEN RECHTVAARDIG-HEID
agribank is het onze hoogste prioriteit om hard te werken
aan het realiseren van voedselzekerheid voor de groeiende
wereldbevolking (SDG 2 Einde aan honger). In de komende
jaren moet de productie door zowel grootschalige als klein-
schalige boeren duurzaam verhoogd worden en beter verdeeld
zijn. We zijn vastberaden om hierin te investeren.
In Nederland en in het wereldwijde food- en agridomein
werken we hard aan het stimuleren van economische groei en
fatsoenlijke werk (SDG 8 Fatsoenlijke banen en economische
groei). In de komende jaren zullen we onze rol als financieel
regisseur verder ontwikkelen. Dit betekent dat we de aandacht
niet primair richten op de lening, maar ook op samenwerking
met de klant om de juiste vorm van funding en het juiste
netwerk te vinden.
Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3
18 Rabobank Jaarverslag 2016
Klimaatverandering is mogelijk het meest urgente probleem voor
onze maatschappij (SDG 13 Klimaatverandering aanpakken).
We zien het als een topprioriteit om een wezenlijke bijdrage te
leveren aan de oplossing van dit probleem. Ons marktaandeel
stelt ons hiertoe in staat. Allereerst doen we dit door onze
klanten in Nederland te stimuleren om energiebesparingen
door te voeren. Wereldwijd leveren we een bijdrage door
funding en door het maken van duidelijke keuzes.
Tot slot heeft het volgende traditionele gezegde voor ons als
coöperatieve bank speciale betekenis: ‘Als je er snel wil komen,
ga dan alleen. Als je ver wil komen, ga dan samen.’ Daarom zijn
we altijd op zoek naar partners om een maximale impact te
realiseren (SDG 17 Partnerschappen voor de doelen).
Van oudsher hebben we altijd een belangrijke rol gespeeld in
lokale gemeenschappen (SDG 11 Veilige en duurzame steden).
Ook al neemt het aantal fysieke kantoren af, we maken zeer
zeker nog deel uit van de lokale gemeenschappen waar we
onze wortels hebben. Hierdoor kunnen we een wezenlijke
bijdrage leveren aan het behoud van de vitaliteit binnen lokale
gemeenschappen – zelfs wanneer die onder druk komt te staan.
Verantwoord consumeren in een circulaire economie (SDG 12
Duurzame consumptie en productie) is essentieel voor de
transitie die we teweeg moeten brengen met het oog op
de groeiende wereldbevolking. Dit raakt de kern van onze
klant bediening op zowel het gebied van kennis als funding.
Ondernemers kunnen aanhaken bij deze transitie door te
investeren in circulaire bedrijfsmodellen.
Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3
19 Onze output en impact
Onze output en impact
De Rabobank streeft ernaar waarde te creëren voor onze stakeholders en de samenleving. In de huidige wereld met veranderend klantgedrag, technologische ontwikkelingen en een complexe economische omgeving zijn goede functionele prestaties op zichzelf niet voldoende om waarde te creëren. De meest duurzame waarde wordt gecreëerd door bestendige relaties met alle stakeholders en door efficiënt in te spelen op klantbehoeften.
We illustreren onze output en impact vanuit vier verschillende
invalshoeken: ijzersterke bank, volledige klantfocus, betekenis-
volle coöperatie en medewerkers in hun kracht. Deze vier
invalshoeken bestrijken vijftien economische, maatschappelijke
en milieugerelateerde onderwerpen die direct gekoppeld zijn
aan onze strategische pijlers, nieuwe governance en mede-
werkers, en illustreren onze output en impact in 2016.
Ze laten zien dat we goed op koers liggen om onze strategische
doelen te bereiken. De onderliggende financiële resultaten
zijn verbeterd, het nieuwe governance-model maakt ons
klantgerichter, en onze klanttevredenheid is gestegen dankzij
de inspanningen van onze medewerkers. De onderwerpen
belichten ook aspecten die aandacht behoeven vanwege hun
substantiële impact op zowel onze stakeholders als op de
Rabobank zelf.
Strategische pijler Materieel onderwerp Verwijzing
IJzersterke bank Prestaties verbeteren Pagina 20
IJzersterke bank Versterken kapitaalratio’s Pagina 52
IJzersterke bank Flexibiliseren balans Pagina 56
IJzersterke bank Afwegen risico en rendement Pagina 58
Volledige klantfocus Herstellen vertrouwen Pagina 64
Volledige klantfocus Vergroten transparantie Pagina 69
Volledige klantfocus Digitalisering dienstverlening Pagina 72
Volledige klantfocus Betrekken stakeholders Pagina 77
Betekenisvolle coöperatie Samenwerken aan duurzaamheid met klanten Pagina 82
Betekenisvolle coöperatie Stimuleren duurzame landbouw Pagina 87
Betekenisvolle coöperatie Steunen vitaliteit van gemeenschappen Pagina 91
Betekenisvolle coöperatie Uitbreiden circulaire economie Pagina 97
Medewerkers in hun kracht Ontwikkelen talent en vaardigheden Pagina 103
Medewerkers in hun kracht Stimuleren diversiteit en gelijkwaardigheid Pagina 107
Medewerkers in hun kracht Verantwoord belonen Pagina 109
Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3
20 Rabobank Jaarverslag 2016
Prestaties verbeteren
KlanttevredenheidTevreden klanten zijn onze hoogste prioriteit. Een hoge klanttevredenheid is alleen mogelijk als we ons richten op de behoeften en verwachtingen van onze klanten. We streven ernaar om gewone dagelijkse bankdiensten buitengewoon goed aan te bieden. We staan klaar op belangrijke momenten in het leven van onze klanten, en we zijn bereid dat extra stapje te zetten. Voor Rural & Retail gebruiken we drie scoresystemen om de klanttevredenheid te meten: de Net Promoter Score (NPS) voor onze adviseurs, de Customer Effort Score (CES) voor het gemak waarmee klanten bankzaken kunnen doen bij ons, en de Customer Advocacy Score (CAS) voor de mate waarin klanten vinden dat we in hun belang handelen. Voor Wholesale gebruiken we Greenwich om de klant-tevredenheid te meten. We meten ook de klanttevredenheid over de beschikbaarheid en kwaliteit van onze kennis en producten met betrekking tot duurzaamheid. Het afgelopen jaar zijn de tevredenheids-scores van zowel onze zakelijke als particuliere klanten sterk verbeterd.
Klanttevredenheid ten aanzien van duurzame producten en dienstenAls coöperatieve, klantgerichte bank die duurzaamheid in haar
producten en diensten heeft geïntegreerd, willen we de klant-
tevredenheid ten aanzien van dit onderwerp meten. Daarnaast
vinden we het belangrijk dat onze diensten beschikbaar blijven
voor iedereen, ook voor kwetsbare groepen. In ons duurzaam-
heidsprogramma Samen Duurzaam Sterker hebben we KPI’s
opgenomen die de klanttevredenheid meten onder particuliere
klanten, zakelijke klanten en kwetsbare groepen.
Particuliere en kwetsbare klantenWe meten periodiek hoe tevreden onze particuliere klanten zijn
over onze betrokkenheid, ons financieel advies en de manier
waarop we helpen hun ambities en persoonlijke financiële
doelen te realiseren met passende producten. We proberen
onze klanttevredenheidsscore elk jaar te verbeteren. We meten
ook de tevredenheid van klanten uit kwetsbare groepen, zoals
ouderen, mensen met dementie en mensen met verstandelijke
of lichamelijke beperkingen. Dit wordt gemeten door een
breed, extern onderzoek.
Onze output en impact
Bedrijven
100
80
60
40
20
0
2013 2014 2015 2016
NPS
CES
CAS
Particuliere klanten
100
80
60
40
20
0
2013 2014 2015 2016
NPS
CES
CAS
Private banking klanten
100
80
60
40
20
0
2013 2014 2015 2016
NPS
CES
CAS
Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3
21 Onze output en impact: Prestaties verbeteren
KPI: Het percentage van de particuliere en private banking-
klanten dat geïnteresseerd is in duurzaamheid en aangeeft
dat dit onderwerp naar tevredenheid is besproken in het
klantgesprek neemt jaarlijks toe.
Tevreden particuliere en private banking-klanten 3
Aantal klanten in % dat ‘ja’ antwoordde (n=553) 2016 2015
Het onderwerp duurzaamheid is in het afgelo-pen jaar tijdens een adviesgesprek met de klant besproken 4 5
Aantal klanten in % dat aangaf dat duurzaam-heid is besproken en dat ‘tamelijk tevreden’ en ‘redelijk tevreden’ is (n=30)
Hoe tevreden zijn klanten over de wijze waarop dit onderwerp met hen is besproken? 89 88
In 2016 zijn er wederom veel inspanningen geleverd om
duurzame producten en diensten te ontwikkelen voor onze
particuliere klanten. We introduceerden de Groenhypotheek
en lanceerden een campagne over verantwoord beleggen.
Meer informatie over deze onderwerpen vindt u in het hoofd-
stuk ‘Werken aan duurzaamheid met onze klanten’. Daarnaast
zijn we begonnen met het trainen van onze financieel adviseurs
om duurzaamheid in klantgesprekken aan de orde te stellen.
Hiermee zullen we in 2017 doorgaan. Wij menen dat deze
activiteiten hebben bijgedragen aan hogere klanttevreden-
heidsscores voor duurzaamheid zoals genoemd in de twee
bovenstaande KPI’s. We zien wel dat duurzaamheid maar met
een relatief klein percentage klanten (4%) is besproken, dat
strookt niet met onze inspanningen. We streven ernaar dit
percentage in 2017 te verhogen. Aan de andere kant gaf 89%
van de klanten met wie duurzaamheid is besproken aan dat
ze tevreden waren over de manier waarop het onderwerp
is besproken.
Zakelijke klantenJaarlijks meten we het percentage zakelijke klanten dat aangeeft
dat duurzaamheid naar tevredenheid is besproken in het klant-
gesprek. In Nederland doen we dat voor klanten van de lokale
Rabobanken na ieder klantcontact via de zogenaamde lokale
klantmonitor.
Typische duurzame producten voor particuliere klanten zijn:
verantwoorde beleggingsfondsen en de Groenhypotheek, die
gericht is op verlaging van de CO2-uitstoot in woningen en
gelijktijdige verhoging van het wooncomfort. Voor dit soort
producten is het noodzakelijk dat onze medewerkers begrijpen
wat duurzaamheid inhoudt en hun kennis over dit onderwerp
delen met klanten tijdens gesprekken. Zie voor meer informatie
het hoofdstuk ‘Werken aan duurzaamheid met onze klanten’.
Voor klanttevredenheid onder particuliere klanten hebben we
de volgende KPI’s geformuleerd:
KPI: In 2020 vindt meer dan 80% van de particuliere klanten uit
kwetsbare groepen dat ze bij de Rabobank hun bankzaken goed
kunnen afhandelen.
Tevreden klanten uit kwetsbare groepen 1
Aantal klanten in % dat ‘tamelijk tevreden’ en ‘redelijk tevreden’ is (n=938) 2016 2015
Bij de Rabobank kunt u uw bankzaken moeite-loos en zonder problemen afhandelen 72 73
In 2016 hebben we onze dienstverlening aan kwetsbare groepen
voortgezet via het programma Samen Bankieren. Dit programma
is erop gericht om ook kwetsbare klanten in Nederland toegang
te blijven bieden tot bankdiensten. In het najaar hebben we
een televisiecampagne gelanceerd om het grote publiek over
deze diensten te informeren. Dit heeft echter nog niet geleid
tot hogere tevredenheidscijfers. Toch gaan we verder met het
programma, we verwachten dat de effecten beter zichtbaar
zullen zijn in 2017 en we zijn van mening dat deze diensten
onderdeel zijn van de identiteit van onze coöperatieve bank.
KPI: Het percentage particuliere en private banking-klanten dat
aangeeft dat ze goed geadviseerd zijn over mogelijkheden om
hun financiën bij hun ambities te laten aansluiten en bediend
zijn met de daarbij passende producten, neemt jaarlijks toe.
Tevreden particuliere en private banking-klanten 2
Aantal klanten in % dat ‘tamelijk tevreden’ en ‘redelijk tevreden’ is (n=1.160) 2016 2015
De Rabobank geeft mij goed advies over hoe ik mijn financiële zaken kan regelen zodat deze optimaal aansluiten bij mijn wensen 48 44
De producten die de Rabobank mij adviseert passen goed bij mijn persoonlijke wensen 55 52
1 Bron: Miles Research. Gemeten in Nederland.
Antwoordcategorieën: tamelijk tevreden, redelijk tevreden, neutraal,
redelijk ontevreden, tamelijk ontevreden, geen mening
2 Bron: National NPS Benchmark. Gemeten in Nederland.
Antwoordcategorieën: tamelijk tevreden, redelijk tevreden, neutraal,
redelijk ontevreden, tamelijk ontevreden, geen mening
3 Bron: National NPS Benchmark
Antwoordcategorieën: tamelijk tevreden, redelijk tevreden, neutraal,
redelijk ontevreden, tamelijk ontevreden, geen mening
Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3
22 Rabobank Jaarverslag 2016
Hypotheek binnen een weekIn mei 2016 lanceerde de Rabobank een nieuwe dienst,
‘hypotheek binnen een week’, om potentiële huizenkopers
snel zekerheid te kunnen geven. Ook potentiële kopers met
een variabel inkomen en zzp’ers kunnen erop rekenen dat er
binnen een week een getekende hypotheekofferte ligt.
Deze nieuwe dienst leverde ons de Gouden Spreekbuis 2016
en de Bronzen Effie 2016 op. Volgens het Effie-juryrapport is
de Rabobank er goed in geslaagd de boude belofte van een
hypotheek binnen een week waar te maken. De jury compli-
menteerde de Rabobank met haar interne organisatie, scherpe
inzichten, gedurfde strategie en goede uitvoering, en voegde
eraan toe dat de unieke propositie de dalende trend van het
marktaandeel heeft doorbroken.
MKB-financiering in één dagDe Rabobank biedt MKB-ondernemers met een financie-
ringsvraag tot 1 miljoen euro en een goed plan binnen één
dag duidelijkheid over hun financieringsaanvraag. Met een
antwoord binnen één dag spelen we in op de behoefte van
klanten aan snelheid en duidelijkheid. In 2016 ontvingen
we 12.600 aanvragen, en het aantal online aanvragen groeit.
In december 2016 diende 38% van onze klanten hun financie-
ringsaanvraag (< 1 miljoen euro) online in. In september 2016
organiseerde de Rabobank de ‘Dag van het Nieuwe Financieren’.
Tijdens dit landelijke evenement konden klanten deelnemen
aan workshops, hun ondernemingsplannen pitchen en nieuwe
vormen van financiering ontdekken.
In totaal verstrekken de lokale Rabobanken dagelijks 58 miljoen
aan financieringen aan MKB-ondernemingen. Dit bedrag bestaat
voor 83% uit leningen en voor 17% uit doorlopende kredieten.
Nieuwe initiatieven met alternatieve financierings-bronnen gelanceerdDe Rabobank investeert graag in haar klanten. We kijken ook
naar nieuwe soorten diensten en financiële oplossingen.
Dat betekent dat we klanten ook adviseren over oplossingen
die we niet zelf financieren. Crowdfunding is daar een goed
voorbeeld van. In onze rol als financieel adviseur zijn we in 2016
raamovereenkomsten aangegaan met verschillende platformen
voor crowdfunding.
In mei 2016 lanceerde de Rabobank een pilot onder de naam
Rabo & Co, waarbij MKB-ers geld lenen van vermogende klanten
van de bank. Deze vorm van ‘peer-to-peer lending’ is een aan-
vulling op bestaande financieringsvormen zoals het regulier
bankkrediet en crowdfunding. Rabo & Co brengt ondernemers
en vermogende klanten van de bank samen. Ondernemers
plaatsen hun financieringsaanvraag op het platform en ver-
KPI: Het percentage zakelijke klanten dat aangeeft dat
duurzaamheid naar tevredenheid is besproken in het klant-
gesprek neemt jaarlijks toe.
Klanten die de Rabobank een goede gesprekspartner voor duurzaam/maatschappelijk ondernemen vinden
Als % per zakelijke klantgroep 2016 2015 2014
Bedrijven met minder dan 1 miljoen euro omzet (n=1.998) 14 10 nb
Bedrijven met meer dan 1 miljoen euro omzet (n=3.001) 15 11 nb
De cijfers over 2016 zijn gebaseerd op 48 van de 103 deel-
nemende banken in Nederland (een stijging ten opzichte van
34 in 2015) en niet al onze klanten hebben de vragenlijst ont-
vangen. Dit betekent dat het geen representatief onderzoek is.
Daarom is het moeilijk om de gegevens van de verschillende
jaren met elkaar te vergelijken. Daarnaast bleef de Rabobank de
klanttevredenheid ten aanzien van duurzaamheid onder zake-
lijke klanten op dezelfde manier meten, maar de segmentatie
van onze klanten is aangepast. Ook dat maakt de cijfers minder
goed vergelijkbaar.
Toch blijven we deze cijfers beoordelen als indicatoren voor
de ontwikkeling van de klanttevredenheid. De gepresenteerde
cijfers tonen het percentage van de klanten dat de stelling
‘De Rabobank is een goede gesprekspartner voor duurzaam
ondernemen’ heeft beoordeeld als ‘heel goed’ of ‘uitstekend’.
In 2017 willen we de meting van de klanttevredenheid ten
aanzien van duurzaamheid opnemen als standaardvraag voor
onze zakelijke klanten in Nederland.
Excellente dagelijkse bankdienstenOnze bancaire diensten vormen de basis voor optimale klant-
gerichtheid. Klanten hebben behoefte aan financiële oplossingen
en goed advies. Vragen van klanten moeten snel, in één keer
en via het door hen gewenste kanaal worden afgehandeld.
Alle dagelijkse bankdiensten zouden, idealiter, online beschik-
baar moeten zijn.
Dichterbij onze klantenExcellente klantfocus houdt in dat we de verwachtingen van
onze klanten overtreffen. We willen ervoor zorgen dat klanten
bij ons blijven bankieren door ze op belangrijke momenten te
ondersteunen. Het aantal fysieke contactmomenten in de vesti-
gingen is gedaald, maar klanten stellen nog steeds prijs op een
persoonlijk gesprek wanneer belangrijke financiële beslissingen
genomen moeten worden. Dat betekent dat we investeren om
de klantervaring extra bijzonder te maken op die momenten
waarop we de klant wél zien. We investeren niet in nieuwe ves-
tigingen, maar zorgen wel in het hele land voor nieuwe fysieke
contactpunten. Denk hierbij aan bezoek aan huis of bij het
bedrijf van de klant en met aanwezigheid in winkels of online.
Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3
https://www.rabobank.com/nl/press/search/2016/20160525_financiering_via_vermogenden.html
23 Onze output en impact: Prestaties verbeteren
mogende klanten geven aan welke lening ze willen meefinan-
cieren. Rabobank neemt zelf voor minimaal 51% deel in iedere
financiering.
We ondersteunen onze klanten en economische ontwikkeling
ook door onze netwerken te delen. Zo bieden onze Meet &
Grow-bijeenkomsten MKB-klanten die op zoek zijn naar finan-
ciering de gelegenheid om kennis te maken met partijen die
wellicht interesse hebben om ze te financieren.
Starters‘Sterk van start’ is onze belangrijkste boodschap voor starters.
We helpen ze om sterk van start te gaan met de kennis van
succesvolle ondernemers die hun eerlijke en persoonlijke
verhalen over beslissende momenten in hun ondernemerschap
delen. Er zijn meerdere redenen om een bedrijf te starten.
Wij richten ons op ondernemers die een droom hebben en die
willen groeien, met ambitie en passie voor het ondernemerschap
en een goed ondernemingsplan. Ikgastarten.nl is het online
kennisplatform voor startende ondernemers.
International Business NetworkEen van de grootste obstakels bij het betreden van nieuwe
markten in het buitenland is het vinden van goede en betrouw-
bare lokale partners en klanten. Het Rabo International Business
Network (RIBN) helpt ondernemers op weg met internationaal
zakendoen. Het RIBN biedt klanten van de Rabobank snel en
gemakkelijk toegang tot waardevolle zakelijke contacten, met
12.000 buitenlandse ondernemers in verschillende branches.
Lees meer over ons wholesalebankingactiviteiten in het
hoofdstuk Wholesale banking en internationaal rural- en retail
banking.
Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3
https://www.rabobank.nl/bedrijven/zakelijk-financieren/rabo-meet-en-grow/https://www.rabobank.nl/bedrijven/zakelijk-financieren/rabo-meet-en-grow/
24 Rabobank Jaarverslag 2016
Financiële resultatenDe Rabobank opereert in een uitdagende omgeving die wordt gekenmerkt door veranderende klant-behoeften, ontregeling door innovatie, nieuwe concurrenten, veranderende economische omstandig-heden, marktvolatiliteit en strengere regelgeving. Het huidige monetaire beleid van de ECB maakt een langdurig lage rente zeer waarschijnlijk. Dit beperkt de mogelijkheden van banken om hun rente-marges te handhaven of te verbeteren. Tegelijkertijd worden de kapitaaleisen aangescherpt. Regel-geving zoals de voorgestelde hervormingen voor Basel III, minimumvereiste voor eigen vermogen en de in aanmerking komende passiva (minimum requirement for own funds and eligible liabilities – MREL) en totaal verliesabsorberend vermogen (total loss absorbing capacity – TLAC), zijn gericht op het in stand houden van een stabiel, concurrerend en toegankelijk banksysteem. Als gevolg van deze regelgeving wordt de Rabobank geconfronteerd met hogere kapitaaleisen en een hogere risico weging van activa. De Rabobank wil meer winst inhouden, maar het toevoegen van ingehouden winsten aan de reserves leidt slechts tot een beperkte toename van het beschikbare kapitaal. Daarom moet de Rabobank de stijging in haar kapitaalbehoefte beperken door de balans te reduceren en flexibiliseren. We moeten de balans flexibel houden om toekomstige groei voor onze klanten mogelijk te maken. Dus we blijven nieuwe diensten ontwikkelen om in te spelen op klantbehoeften, maar dan zonder de druk op onze balans te verzwaren. Rekening houdend met deze ontwikkelingen en uitdagingen, en zonder ons doel om een ijzersterke bank te blijven uit het oog te verliezen, hebben we de volgende financiële doelen gesteld voor de periode tot 2020.
Update realisatie financiële doelstellingenIn de onderstaande tabel staan de ambities zoals geformuleerd
in het Strategisch Kader 2016-2020 en de gerealiseerde doel-
stellingen op 31 december 2016 en 2015.
Samenvatting doelstellingen financieel kader 2016-2020
Bedragen in miljarden euro’s Gerealiseerd 2015 Gerealiseerd 2016 Ambitie 2020
Rentabiliteit ROIC 6,0% 5,2% >8%
Efficiencyratio (inclusief toezichtsheffingen) 65,2% 70,9% 53%-54%
Kapitaal Common equity tier 1-ratio 13,5% 14,0% >14%
Kapitaalratio 23,2% 25,0% >25%
Funding & liquiditeit Wholesale funding 203 189
25 Onze output en impact: Prestaties verbeteren
goodwill per jaareinde van het boekjaar) verminderd met aftrek
voor belangen van derden in het vermogen van de Rabobank.
De ten doel gestelde efficiencyratio voor 2020 is 53%-54%,
inclusief toezichtsheffingen.
Onderliggende resultaatverbetering op koersIn 2016 werd de nettowinst negatief beïnvloed door verschil-
lende bijzondere posten die leidden tot hogere bedrijfslasten.
Ook stond het bedrijfsresultaat vóór belastingen onder
druk door de waardevermindering van het belang van de
Rabobank in Achmea. Desalniettemin kwam de nettowinst
in 2016 uit op 2.024 (2.214) miljoen euro. Het rendement op
geïnvesteerd kapitaal bedroeg 5,2%, vergeleken met 6,0%
in 2015. De efficiencyratio inclusief toezichtsheffingen was
70,9% (65,2%).
De onderliggende resultaatverbetering ligt op koers om de
doelstellingen van het Strategisch Kader 2016-2020 te rea-
liseren; dit blijkt uit de ontwikkeling van het onderliggende
bedrijfsresultaat vóór belastingen. Het onderliggende bedrijfs-
resultaat vóór belastingen bedroeg 4.090 miljoen euro, een
stijging van 498 miljoen euro ten opzichte van 2015. Bij de
berekening van de onderliggende winst is een aanpassing
gemaakt voor de bijzondere waardevermindering van het
aandeelbelang van de Rabobank in Achmea, de boekwinst op
de verkoop van Athlon, de voorziening voor rentederivaten,
reorganisatiekosten en de fair value items hedge accounting en
structured notes. De onderliggende winst voor 2015 is tevens
gecorrigeerd voor de bijzondere waardevermindering van
goodwill voor Rabobank National Association (RNA). Wanneer
de toezichtsheffingen niet worden meegerekend, bedroeg de
onderliggende efficiencyratio in 2016 60,8%; dit is gelijk aan
2015. De onderliggende efficiencyratio inclusief toezichtshef-
fingen steeg met 1,1 procentpunt naar 64,6% (63,5%).
Ontwikkeling van onderliggend bedrijfsresultaat vóór belastingen
Bedragen in miljoenen euro’s 2016 2015
Bedrijfsresultaat vóór belastingen 2.718 2.869
Bijzondere waardevermindering belang Rabobank in Achmea en waardevermindering goodwill voor RNA 700 604
Boekwinst op de verkoop van Athlon -251 -
Voorziening voor rentederivaten 514 150
Reorganisatiekosten 515 245
Hedge accounting en structured notes -106 -276
Onderliggend bedrijfsresultaat vóór belastingen 4.090 3.592
Een daling van het aantal medewerkers is één van de gevolgen
van de transitie die de bank ondergaat. Ultimo 2016 loopt
de personeelsreductie bij de Rabobank voor op plan. In 2016
verlieten circa 5.200 fte’s de Rabobank als gevolg van het
grootschalige reorganisatieprogramma Performance Now.
Het personeelsbestand zal voor eind 2018 met nog eens
7.100 fte’s worden gereduceerd, als Performance Now volledig
is afgerond.
In 2016 daalde de totale personele bezetting (inclusief externe
medewerkers) met 6.446 fte’s naar 45.567 fte’s. De doelstelling
was een reductie van 4.000 fte’s in 2016. De grootste perso-
neelsreductie vond plaats bij de lokale Rabobanken. In de
tweede helft van 2016 werd de daling van het aantal mede-
werkers echt zichtbaar, evenals de snelheid van de personeels-
reductie. Naast de personeelsreductie heeft de versobering
van de secundaire arbeidsvoorwaarden bijgedragen aan
een afname van de personeelskosten. Door de verkoop van
Athlon verminderde het aantal medewerkers in december met
ongeveer 1.250 fte’s. Lees meer over de impact die de transitie
op het personeel heeft en de herplaatsing van personeel in het
hoofdstuk Ontwikkelen van talent en vaardigheden.
Een zorgvuldige herallocatie van activa zal bijdragen aan
hogere inkomsten. De Rabobank heeft keuzes gemaakt ten
aanzien van waar kapitaal het meest efficiënt kan worden
ingezet. Dit proces heeft de balans gereduceerd (lees meer over
dit onderwerp in het hoofdstuk Flexibiliseren balans). Met haar
portefeuillebeheer is de Rabobank toegankelijk gebleven voor
alle klanten in Nederland, terwijl de marges steeds beter zijn
afgestemd op het risicoprofiel van verstrekte leningen en kre-
dieten. We bleven ons focussen op de totaalrelatie met de klant.
In het belang van de klant treden we op als financieel regis-
seur en committeren we ons aan de geadviseerde oplossing.
We financieren onze klantbehoeften nu op een zodanige wijze
dat we de druk op de balans verder kunnen verlichten.
Terugkijken op financiële doelstellingen 2012-2016Drie van de vier financiële doelstellingen voor de periode
van 2012 tot 2016 zijn bereikt. Het huidige Strategisch Kader
bestrijkt de periode van 2016 tot 2020. Voor het jaar 2016 is de
realisatie van de doelen ook vergeleken met de oude doelstel-
lingen zoals beschreven in het Strategisch Kader 2012-2016.
Personeelsbestandin fte’s
31-122015
52.013 5.191
1.255
45.567 7.067
38.500
Performancenow
Athlon 31-122016
Performancenow
31-122018
Inhoudsopgave Voorwoord Bestuursverslag Corporate governance Company Financial StatementsConsolidated Financial Statements Pillar 3
26 Rabobank Jaarverslag 2016
In 2016 bleef de ‘Outlook’ bij alle ratingbureaus ‘Stable’, met
uitzondering van Moody’s die de ‘Outlook’ in november 2016
bijstelde van ‘Stable’ naar ‘Negative’. Moody’s stelt dat de
handhaving van de credit rating de verwachte verbeteringen
voortvloeiend uit het lopende herstructureringsprogramma
weerspiegelt, terwijl de negatieve ‘Outlook’ de uitvoerings-
risico’s, die inherent zijn aan de transformatie, weerspiegelt.
Een ijzersterke bank zijn en blijven is één van de pijlers in de
strategie van de Rabobank, en de verbetering van de krediet-
waardigheid leidt tot hogere ratings. Dit is wenselijk omdat
hogere ratings het voor de Rabobank mogelijk maken om op
de kapitaalmarkt funding aan te trekken tegen aantrekkelijke
voorwaarden.
T
Lees hier meer over de credit ratings van de Rabobank.
Duurzaamheidsratings van de RabobankDe Rabobank rekent duurzaamheid tot haar kernwaarden.
Wij zijn van mening dat onze bank een bijdrage moet leveren
aan duurzame ontwikkeling. Daarom implementeren we het
programma Samen Duurzaam Sterker. Op het terrein van
duurzaamheid worden onze activiteiten door twee onafhanke-
lijke ratingbureaus beoordeeld: Dow Jones Sustainability Index
en Sustainalytics.
Dow Jones Sustainability Index Rating
2016 2015 2014
Positie 7 5 12
Totaalscore 91 87 83
Sustainalytics
2016 2015 2014
Positie 2 van de 396 11 van de 422 40 van de 382
Totale ESG-score85
(Industry Leader)80
(Industry Leader)70
(Outperformer)
We zijn trots op onze sterk verbeterde scores, die voor ons
de effectiviteit van ons Samen Duurzaam Sterker-programma
bewijzen. Niettemin blijven we ons onverminderd inspannen
om onze duurzaamheidsprestaties verder te verbeteren.
De doelstellingen en de gerealiseerde cijfers voor 2016 worden
gepresenteerd in de onderstaande tabel.
Samenvatting doelstellingen financieel kader 2012-2016
Bedragen in miljarden euro’sGerealiseerd
2016Doelstelling
2016
Rentabiliteit Rendement tier 1-vermogen 5,8% 8%
Kapitaal Common equity tier 1-ratio 14,0% 14%
Kapitaalratio 25,0% >20%
Liquiditeit Loan-to-depositratio 1,22
27 Onze output en impact: Prestaties