Post on 24-Feb-2016
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Proveedores de servicios para redes de próxima generación
Ésta es la oportunidad de mercado que está más cerca de cruzar el abismo. Representa la conversión total de las redes tradicionales de conmutador de circuito a redes IP, las que hasta la fecha han transportado nuestro tráfico de Internet.
Este servicio representa una enorme inversión en bienes de equipo por parte del sector de proveedores de equipamiento de red, incluido Cisco.
Virtualización de centros de datos• Esta oportunidad es más una teoría que una realidad aunque, ya están en
marcha.• Sin embargo, en su plena materialización, todo el centro de datos sería
como un solo ordenador gigante, y el autobús en el que viajarían todos los datos de acá para allá lo conducirían los conmutadores de red IP.
• El mayor desafío para la materialización de esta visión es la resistencia de los sistemas vigentes y de los proveedores de software a la eliminación de barreras de categoría necesaria para que esto ocurra.
• Estas barreras ocasionan ineficiencias que afectan al producto y al mercado y generan jugosos beneficios para la actual generación de proveedores.
• El cambio a un sistema más abierto amenaza con indiferenciar estos posicionamientos. ¿qué tipo de innovación puede solventar este problema?
• La respuesta es una versión modificada de la innovación de plataforma.
El hogar en red• En el mercado del hogar en red, la cosa cambia totalmente. Aquí tenemos
una visión de futuro que no depende de la planificación del proveedor con sistemas complejos.
• Los mercados de bienes de consumo rara vez se desarrollan bajo la dirección de las arquitecturas en las que se apoya el proveedor, como Microsoft, Sony y Oracle han aprendido para gran disgusto suyo.
• En lugar de eso, se forman a través de actos espontáneos de auto-organización, simplemente apareciendo, en efecto, como por arte de magia.
• En realidad, la jugada ganadora consiste en ver pasar el desfile de cerca y subirse al primer carro que se pueda.
• Linksys y Cisco, las dos empresas comparten totalmente un enfoque pragmático de sus mercados centrado en la innovación de producto, regido por la religión de la tecnología y enormemente sensible a las innovaciones competitivas.
• La diferencia estriba en que el modelo de I+D suntuoso que sigue Cisco requiere que la empresa guíe al mercado mediante la innovación de producto, mientras que la estrategia de I+D magro en la que se apoya Linksys requiere que la empresa vaya por detrás aunque a poca distancia.
• A partir de esta única distinción se derivan una serie de consecuencias para las ventas, los servicios, el marketing, la logística y las finanzas, esencialmente las consecuencias que dimanan de la distinción entre el modelo de sistemas complejos y el de operaciones de volumen.
• La mejor práctica en estos casos es combinar los dos modelos y a la vez mantenerlos a distancia el uno del otro. De esta forma se crea una protección incorporada contra cualquiera de los dos caminos que tome la evolución del mercado.
• Los mercados evolucionan siguiendo ambos caminos: con una estrategia de protección, si nos quedamos rezagados en el ciclo de diseño correspondiente a los sistemas complejos, podremos recuperar terreno en la fase final de la cadena de producción dentro de las operaciones de volumen.
LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN LOS
MERCADOS MADUROS
• Una vez termina la oleada inicial de adopción dentro de una nueva categoría las tasas de crecimiento remiten drásticamente.
• El mercado se estabiliza, adoptando un patrón que denominaremos el punto medio indefinidamente elástico, y la jerarquía de grandes proveedores se va consolidando cada vez más.
• Comparada con los mercados en crecimiento, la rentabilidad de la inversión es más baja en términos absolutos, pero cuando se le aplica un descuento por riesgo, muchas veces es más apetecible.
• Lo que hay es una dinámica continuada de refinamiento que determina la creación de un mercado maduro, el cual es fácil trabajar cada vez más cerca del producto, del cliente y de los procesos.
• Entender este cambio de clima ha sido difícil para el sector tecnológico: acostumbrado a los mercados en crecimiento originados por las continuas mejoras en la relación calidad/precio a que ha conducido la miniaturización de los semiconductores, apenas tiene una historia detrás en la que basarse para actuar en la fase de madurez del mercado.
• En la industria de los ordenadores PC, hemos visto como tres empresas emblemáticas (Compaq, IBM y HP) han sido víctimas del gasto excesivo en I+D. Mientras Dell, ha aprovechado indirectamente todas las inversiones de sus competidores capturado su I+D de rebote en su cadena de distribución mundial.
• Para prosperar los equipos los equipos de gestión tienen que reorientar su visión a la dinámica del mercado.
• El modelo más útil para ayudar a esta reorientación se denomina fractalización del mercado.
• En los mercados maduros los clientes están dispuestos a pagar una pequeña prima por los productos que son de su agrado, pero esa prima corresponde a un precio de bien de consumo que está en descenso. Luego para mantener los márgenes, los proveedores deben reducir los costes del núcleo aun cuando añadan valor a la superficie.
• El modelo fractal deja claro que mucho tiempo después de que la base de clientes ha hecho su conjunto de compras dentro de la categoría, el consumo puede crecer sustancialmente. Pero para que este crecimiento se mantenga, debe estar motivado por la innovación.
TIPOS DE INNOVACIÓN EN LOS MERCADOS MADUROS
• Los tipos de innovación en los mercados maduros se dividen en dos zonas anchas.
• Si ahora establecemos una correlación entre estas dos zonas, sus tipos de innovación y el modelo fractal, vemos cómo interactúan para crear valor en los mercados maduros.
• Los tipos de innovación que dan la prioridad a la cercanía con el cliente generan cambios en la superficie del producto.
• El producto principal se mantiene igual, pero uno o dos de sus atributos secundarios sufren modificaciones. Estos atributos secundarios diferenciados se superponen a un sustrato relativamente indiferenciado.
• Todos éstos son modos de añadir valor a lo que desde un punto de vista puramente funcional es un producto genérico relativamente constante e indiferenciado que puede compararse con una frase melódica cantada sobre un bajo continuo
Mientras los proveedores puedan inventar nuevos
productos para satisfacer a los clientes
Habrá posibilidades de rentabilidad
todavía si explotar
Y así extraer un aumento de ganancias
y beneficios
Por tanto, para prosperar además de generar
variantes novedosas en la superficie
Hay que encontrar maneras de
economizar en el núcleo subyacente
Este último punto nos lleva a la segunda clase
de innovación en los mercados maduros
La innovación que da prioridad a la excelencia operativa y que se centra en la extracción de
recursos procedentes del sustrato.
Consiste en reducir los costes mediante la optimización de
costos sustituyendo los componentes patentados.
Pero hay otras maneras de aumentar la eficacia en el sustrato: desde la innovación de integración
a la reingeniería de procesos pasando por la migración de valor.
• Aquí vemos una diferencia importante respecto a la innovación en los mercados en crecimiento:
• En los mercados en crecimiento el enfoque se centraba ante todo en la superficie y las empresas tenían que elegir una innovación de entre cuatro posibles y descartar las demás.
• En cambio en los mercados maduros se produce una combinación de estrategias dirigidas a la superficie y al sustrato con la idea general de que hay que especializarse en una y considerar la otra como algo secundario.
El enfoque de la innovación en la zona de proximidad del cliente
Elegir un tipo de innovación dentro de la zona de proximidad con el cliente es, por tanto, una decisión sensible al ciclo de vida.
¿Debemos orientarnos hacia la innovación de ampliación de línea?
• La ampliación de línea representa la primera vez que rellenamos el espacio fractal al modificar un producto de éxito en uno o dos aspectos para servir mejor a segmentos relativamente más grandes.
• El objetivo sigue siendo aumentar nuestra cuota de mercado y para ello se adopta una solución de funcionamiento vinculada a un contexto más específico.
El modelo de operaciones de volumen se presta particularmente a la innovación de ampliación de línea. Esta circunstancia permite a las empresas inundar los mercados de
manera agresiva antes de que sus competidores puedan neutralizar su ventaja competitiva. Entre las empresas que han triunfado con esta estrategia figuran:
TYLENOL: reemprendió una
diversificación para comercializar
medicinas para las alergias y amplió su gama de productos
al segmento de niños, mujeres y
enfermos de artritis.
AMERICAN EXPRESS: ha sabido
diferenciarse de Visa y Master Card
ampliando su franquicia de
tarjetas de crédito.
PEOPLE: acabó segregándose para
aprovechar el extraordinario
interés que generó
LEXUS: éste es un ejemplo de lo que la
empresa puede hacer cuando su
marca no ocupa el espacio adyacente en el que quiere
entrar.
• Boeing 737• EMC• SWISS RE
• La ampliación de línea es esencialmente una decisión de poder.
• En general, la ejecución de la ampliación de línea no entraña por si misma ningún riesgo.
• Pero sí que existe un peligro que hay que tener en cuenta:– La lógica de las ampliaciones de línea le tentará, a veces,
a cruzar la línea divisoria entre las dos arquitecturas.• Ésta sería, casi con toda seguridad, una mala idea.
¿Debemos orientarnos hacia la innovación de mejora?
• A diferencia de las ampliaciones de línea, las innovaciones de mejora tienen como primer objetivo obtener más ganancias con los márgenes aplicados a los clientes ya existentes.
Algunas empresas que han conseguido separación competitiva gracias a la innovación de mejora:
RELOJES SWATCH
PAMPERS & HUGGIES
MONTBLANCBARBIE
Los productos de los sistemas complejos también pueden
renovarse mediante innovaciones de mejora si son
suficientemente distintivas
El objetivo es complementar la innovación de producto de ciclo largo, como muestran
los sigs. Ejemplos:BOEING
OTISCATERPILLAR
• Las innovaciones de mejora consolidan las posiciones de mercado actuales y otorgan precios con prima para el vendedor, siendo además un factor a tener en cuenta su situación general en el seno de la categoría.
• Un modelo util para el análisis del universo de posibilidades de realizar una innovación original es la cadena de consumo McGrath and McMillan, en la que intervienen catorce fases diferentes desde el principio hasta el final.
¿Debemos orientarnos hacia la innovación de marketing?
• Tanto las ampliaciones de línea como la innovación de mejora modifican el producto para hacerlo más competitivo de cara a grupos más específicos de clientes objetivos.
• Pero también se puede aumentar la competitividad del mismo producto modificando otros aspectos del marketing mix.
Empresas que han conseguido una apreciable ventaja competitiva mediante la innovación de marketing
NIKE
AVON
AMERICAN GIRL
APPLE
En general, las tácticas utilizadas son bien conocidas y emuladas
con frecuencia, pero la capacidad de generar separación competitiva
es poco común.
El objetivo fundamental es crear proximidad con una comunidad
exclusiva dentro de la cual su empresa es el único vendedor que ha penetrado en el círculo interior.
Algunas empresas que han sabido operar de forma invisible son:
McKINSEY GE HEALTHCARE
BERKSHIRE HATHAWAY
• El marketing de los sistemas complejos pretende afirmar una posición única y privilegiada validada por consenso por terceros imparciales, lo cual supone establecer y mantener relaciones exclusivas con grupos influyentes, gente que sueñe valorar su privacidad.
• Este tipo de marketing contrasta frontalmente con técnicas de marketing más público propias de las empresas de operaciones de volumen.
• Por tanto, cuando una empresa de operaciones de volumen busca un jefe de marketing, es fundamental que contrate a un líder con la formación adecuada.
¿Debemos orientarnos hacia la innovación basada en la experiencia?
• La innovación basada en la experiencia diferencia los productos centrándose en el intervalo de tiempo que los clientes pasan en contacto directo con el producto, el vendedor o el proveedor de ventas y servicios, así como la cualidad de su interacción con los procesos y productos que intervienen.
DISNEYLANDIA
CIRQUE
DU SOLEIL
AMERI
CAN ONLINE
PROGRESSIV
E INSURANCE
Empresas que
han tenido éxito con la
innovación
basaa en la
experiencia
El enfoque de la innovación basada en la experiencia, dirigido al usuario final, es eficaz para las operaciones de volumen en los mercados de consumo porque el usuario y el comprador son la misma persona o están estrechamente relacionados.
Empresas que
han creado ventaja competitiva:
EL FORO ECONÓMIC
O MUNDIAL
IBM
THE GARTNER GROUP
Por lo que respecta a los sistemas complejos
• El primer requisito es el acceso directo al comprador económico
• El segundo es una nítida satisfacción que genere verdadero liderazgo de pensamiento
• Finalmente, aunque no es exactamente requisito, es muy útil disponer de un empresario carismático que organice la experiencia y mantenga la red en activo mientras llegan los acontecimientos.
Estrategia de innovación en la zona de excelencia operativa
• En este contexto, examinaremos los cuatros tipos de innovación mencionados anteriormente y de nuevo observaremos una progresión de izquierda a derecha partiendo del extremo más cercano al producto en sí – la innovación de optimización de costos - , hasta llegar al más alejado de él – la innovación de migración de valor -.
¿Debemos orientarnos hacia la innovación de optimización de costos?
• Las empresas del modelo de operaciones de volumen se diferencian con la optimización de costos cuando saben captar la esencia de un producto de manera simple, y reducir drásticamente los costes de los demás elementos.
Ejemplos
BIC
SOUTHWEST
BUY. COM
Existen varias claves para la implantación de una estrategia basada en la optimización del valor en las empresas de operaciones de volumen.• la primera es disponer de un núcleo permanente de valor que mantenga la diferenciación competitiva una vez efectuadas todas las reducciones de costes, ya sea el diseño del producto, la marca, el modelo de negocio, la escala o cualquier otro producto•La segunda clave es efectuar las reducciones de costes de forma tan rigurosa y continua que ningún competidor podrá meterse.•La tercera es diseñar cada proceso de forma escalable.
Entre las empresas de sistemas complejos que han innovado en esta área figuran:TSMC (1987)
INFOSYS (1981)
OPEN SOURCE MOVEMENT
La clave de la diferenciación mediante la optimización del valor en el modelo de los sistemas complejos estriba en desarrollar o partir de una visión modular de la cadena de valor que posibilite la especialización de su empresa en un elemento utilizando la escala, la tecnología y el conocimiento para diferenciarse visiblemente de sus competidores sobre la base del precio.
¿Debemos orientarnos hacia la innovación de integración?
• La innovación de integración reúne un sinfín de componentes dispares y gestionados por separado y los fusiona en un solo sistema.
• Las principales ventajas que supone para el cliente son:– La reducción de problemas– Una mayor facilidad de uso
Las empresas que han obtenido ventaja
competitiva prolongada figuran:
MICROSOFT
YAHOO
SWISS ARMY KNIFE LEGOLa innovación de integración en los mercados de operaciones de
volumen supone un cierto grado de ubicuidad e indiferenciación a un nivel más atomizado.Cuando hablamos de sistemas complejos, la propuesta de valor de la innovación es diferente.En este caso lo importante es el coste continuo que supone la complejidad de mantenimiento de sistemas que ya no son diferenciadores.
Algunas empresas de sistemas complejos que se han diferenciado con éxito son:
SAP
IBM
AVNET
INTEL
Lo que diferencia la innovación de integración
en los sistemas complejos y en las operaciones de
volumen es que los elementos que se integran
no se han diferenciado pero han dejado de ser
elementos activos en los esfuerzos del cliente de cara
a la creación de valor y actualmente se les
considera como costes gravosos.
¿Debemos orientarnos hacia la innovación de proceso?
• En los mercados maduros, a medida que el propio producto se va estandarizado, los procesos que conducen a su creación, entrega y soporte post-venta adquieren un interés creciente debido a la posibilidad de diferenciación que ofrecen.
• En la arquitectura de las empresas de operaciones de volumen, este tipo de innovación de proceso suele obtener resultados que conforme a una opinión ortodoxa no serían posibles pero que cuando la innovación tiene éxito, constituye uno de esos logros que son enormemente diferenciadores.
DELL
SALESFORCE.CO
M
MCDONAL
D’S
TOYOTA
Ejemplos:
La clave de la innovación de proceso en las empresas de operaciones de volumen es una combinación de ideas originales y ejecución rigurosa, haciendo hincapié en lo segundo.
En una empresa de sistemas complejos las cosas son algo diferentes. Aunque la visión y la ejecución rigurosa siguen siendo factores de éxito claves, aquí se hace más hincapié en lo primero que en lo segundo.
Esto se debe a que la situación de cada cliente es intrínsecamente única y continuamente cambiante.
Ejemplos de empresas de sistemas complejos que han obtenido diferenciación competitiva
CELERA
BP
BANDAG
NUCOR
Innovaciones de proceso como las
descritas alejan a las empresas unas de otras
dentro de su sector competitivo y difieren del tipo de innovación
de proceso día a día que se requiere para
mantener la eficacia en los mercados estándar
de una categoría envejecida.
¿Debemos orientarnos hacia la innovación de migración de valor?
• Los principios fundamentales de la innovación de migración de valor son:– Percibir el desgaste de valor en las funciones
afianzadas– Prever hacia dónde se dirige la migración de valor– Llegar allí antes que la competencia.
Empresas con éxito con este tipo de innovación
GILLETE
WAL-MART
Marvel ComicsLa empresa ha visto que su valor esta migrando desde los
medios impresos a la propiedad intelectual cesible, ya que su archivo de personajes de comics es un semillero de éxitos de taquilla de películas franquicia.
SABREEn sus orígenes era un servicio interno de reservas de
vuelo, pero el sistema Sabre se separo de American Airlines para convertirse en una empresa independiente, superando a su empresa matriz que el valor migraba de la propia aerolínea a los proveedores de información que contratan pasaje para ellos
Cada una de estas innovaciones de migración de valor requería de un cambio en el modelo de negocios.
La clave de la migración de valor en las empresas de operaciones de volumen es descubrir el potencial latente de los recursos infravalorados; adquirirlos y aprovecharlos en dirección descendente a medida que la migración de valor se va haciendo más llamativa y dominante.
La migración de valor es una consecuencia inevitable del ciclo de vida de maduración de una categoría, y la pregunta que usted debe formularse no es “si” sino
“cuándo” debe convertirse en la estrategia de diferenciación adecuada para su empresa.
El primer indicador es su base de usuarios.
¿ Qué porcentaje de su valor total de activos está
inmovilizando en estas relaciones frente a una tecnología de próxima
generación que le daría una base de usuarios
sustancialmente nueva?Cuando mayor es el
porcentaje, tanto más importante es que continúe con la migración de valor.
El segundo indicador es el tamaño del mercado.
Los modelos de bienes de consumo y mantenimiento actúan como corrientes de rentas vitalicias y eso los hace merecedores de una nota alta en virtud de su baja volatibilidad, lo cual
está bien si el tamaño de la corriente de ingresos es
grande.
Un tercer indicador es la fase del ciclo de vida de madurez de la categoría.Si la infraestructura del
producto maduro sobre la cual descansa la cadena de
valor está a punto de ser victima de una disrupción,
si se está saliendo del medio indefinidamente
elástico para entrar en fase de declive, entonces debe
reevaluarse la oportunidad.
Estrategia de innovación de Cisco en los mercados maduros
En el sector de sistemas empresariales, fuente de la mitad de los ingresos de la empresa, las tasas de crecimiento están justo en la frontera de los dos dígitos; es momento que la empresa se embarque en una estrategia de innovación para un mercado maduro.
El modelo de tipos de innovación no existía en el momento en que la empresa estaba tomando sus decisiones de gestión, pero aun así éste revela la lógica que las sustenta.
Veamos cómo actúa esa lógica:1. Cisco es una empresa de
sistemas complejos. Tanto ella como sus competidores tienen la misma fuerza en el terreno
de la proximidad con el cliente.Por lo tanto la empresa debe procurar en especializarse en
un tipo de innovación perteneciente a la Zona de
Excelencia Operativa.
2. Podemos sentirnos más cómodos descartando la
innovación de migración de valor. El mercado no esta tan maduro como para que sus
fuentes originales de creación de valor se hayan agotado; las
soluciones no están tan indiferenciadas como para optar por la innovación de
proceso.
3. Cuando examinamos la innovación de optimización de valor, resulta que la empresa
ya ha dado pasos significativos en dos terrenos.
4. Todo lo anterior nos lleva a tener que considerar muy
seriamente la innovación de integración como vector
principal de diferenciación para los negocios de enrutamiento y
conmutación de la empresa.
Cisco se está especializando en la innovación de integración en la Zona de Excelencia Operativa y consiguiendo éxitos con esta estrategia.
Veamos por qué Cisco no erigiría los otros tipos:
1. La innovación de mejora es simplemente prematura. La funcionalidad subyacente de la red no está tan indiferenciada como para que las mejoras puedan imponerse a la próxima generación de mejoras funcionales.
2. La innovación de marketing se nos antoja excesiva. Por su condición de gorila de la categoría, Cisco ya goza de acceso privilegiado a prácticamente todos los clientes. ¿ Qué más puede conseguir la innovación del marketing?
3. La innovación basada en la experiencia es desacertada porque hay muchos otros asuntos urgentes que abordar antes.
7La gestión de la innovación en los
mercados en declive
En una categoría en declive, el equipo de gestión debe reconocer que el problema no tiene que ver con los resultados de la
empresa, aunque éstos puedan agravarlo. Este concepto es a menudo difícil de asimilar para los equipos de gestión orientados a la ejecución, acostumbrados a conseguir sus metas superando
los resultados de la competencia.
Las opciones
fundamentales en un
mercado en declive
consisten en
renovarse o cosechar e
irse.
La renovación representa
un desplazami
ento de categoría,
lo cual supone nuevos clientes objetivo, nuevas
necesidades de
mercado, nuevos
productos y nueva
cadena de valor.
Lo que se debe hacer es movilizar
a toda la empresa en
un descenso a
tumba abierta en el que no
hay segundas
oportunidades.
No se puede
emprender una
segunda vez el
camino hacia la
renovación. Hay que
acertar a la primera.
La mayoría de los
esfuerzos de
renovación exitosos
reposicionan a la
empresa sacándola
de una categoría en declive
para colocarla en
una categoría
en crecimiento y no en una categoría madura.
No disfruta de la
ventaja de impulsar
una innovación disruptiva porque su
gestión lleva
demasiado tiempo y el riesgo de
fracasar es demasiado
grande.
No goza de la
oportunidad de optar por
la innovación
de plataforma porque es un recién
llegado a la categoría y carece de los activos necesarios.
sus opciones se
limitan a dos tipos de innovación:
la de aplicación y
la de producto.
Las empresas grandes
probablemente elegirán
la innovación
de producto.Para las
empresas pequeñas
lo aconsejable
es que marquen
como objetivo la innovación
de aplicación.
Una vez elegido el objetivo de la renovación, se presentan dos caminos para conseguirla.La elección depende del tiempo y el rango que a la sazón ostenten nuestros
competidores naturales.
Renovación orgánicaSi su empresa conserva la capacidad y
vitalidad necesarias para ostentar el liderazgo de producto, el desafío de la
renovación orgánica no consiste en adoptar innovaciones impresionantes en una nueva categoría sino contrarrestar la
tendencia natural de su empresa a rechazarlas.
Ejemplo:INTEL. La empresa inventó la DRAM
(memoria dinámica de acceso) y alcanzó el liderazgo aprovechando la oleada de adopción que desplazó la memoria de núcleo magnético para sustituirla por el
chip de silicio. También en el negocio del microprocesador supo consolidarse como proveedor exclusivo de la industria de los
ordenadores personales.
Renovación mediante adquisiciónAunque el declive de las categorías puede considerarse inevitable a menudo coge por sorpresa a los equipos de gestión, ya sea
porque llegan demasiado tarde o porque el declive es más rápido de lo previsto. Las
empresas que pasan por esto deben optar por la renovación mediante adquisición. Está renovación no requiere de una crisis
que la provoque; es la única forma de innovación que puede aplicarse
paralelamente a otras sin perturbarlas.Ejemplo:
GATEWAY. Adquirió renombre con su ordenador personal de bajo coste que acabo con la competencia de los de
Packard Bell. Sin embargo cuando Dell entró arrastrando la industria, la empresa
se vio en una posición de ventaja competitiva frágil. La empresa abordó el
problema adquiriendo eMachines, empresa líder en venta al detalle de PCs.
Principios fundamentales para alcanzar el éxito con la Renovación orgánica:
1. El liderazgo que supervisa el cambio suele venir desde dentro y no desde fuera. El líder debe conocer muy bien las cultura de las empresa para recibir la confianza de está y dirigir durante el proceso de transformación.
2. Aunque la transformación no siempre requiere de los abandonos de categoría radicales, si exige que el equipo de gestión invierta grandes cantidades en un negocio en ciernes, en un momento en que son sus negocios maduros los que aportan grandes flujos de fondos.
3. Se requiere de una organización madura para superar a las empresas de nueva creación en una zona de innovación que suele favorecer al recién llegado.
La innovación mediante adquisición otorga a los equipos de gestión una nueva oportunidad para soltar el lastre que impedía obtener buenos resultados y aprovechar activos que todavía son vitales.
Factores decisivos en la innovación mediante adquisición:
1. Ya sea en las empresas de sistemas complejos o en un entorno de operaciones de volumen, se debe contar con un liderazgo ejecutivo frío y determinante.
2. Integración posterior a la fusión. Las fusiones entre iguales son extremadamente difíciles de ejecutar, por lo que es mejor gestionarla como una fusión entre “desiguales” en la que un equipo está claramente al mando y el otro se adapta a las nuevas prioridades.
3. El equipo directivo debe poner atención en los cambios del mercado a que dará lugar a la integración. Todos los cargos de la empresa, empezando por el CEO, deben celebrar reuniones mensuales para dar impulso a la migración hacia el nuevo posicionamiento de categoría.
Estrategia de innovación de Cisco en los mercados en declive
Cisco y la renovación orgánicaSe entiende por renovación orgánica en un mercado en declive la inversión en
I+D dentro de la empresa para atrapar la siguiente gran oleada, rescatando así a la empresa de la espiral descendente de
una categoría o sector en declive. Aunque Cisco aún tiene pendiente
abordar esta situación, lo cierto es que esta trabajando en una variante de esta labor porque prevé un futuro en el que la
red, tal y como la entendemos hoy, podría quedar marginada.
Cisco y la renovación mediante adquisición
En la década de 1990, probablemente Cisco era más conocida por su
extraordinariamente activa estrategia de fusiones y adquisiciones.
8La gestión de la innovación en su
empresa
El hecho de que existan muchos tipos de innovaciones es algo muy positivo. Permite a los equipos de gestión ser
razonablemente optimistas con respecto a sus oportunidades para diferenciarse con éxito de sus
competidores, y permite que empresas con aptitudes muy diferentes puedan encajar en una misma economía.
Pero que existan muchos tipos de innovación también conduce a un marco conceptual algo complicado.
¿ Qué hay que hacer para pasar de este amplio abanico de posibilidades a un alineamiento concentrado
alrededor de un solo vector de innovación?
1. Comparta la ideaLos equipos de gestión no tienen suficiente tiempo para elaborar
estrategias, por lo que el coste de oportunidad de adoptar una
metodología novedosa es alto. Introduzca las ideas
fundamentales
3. Analice la categoría objetivoEl objetivo es obtener una
perspectiva clara de la dinámica actual de la categoría objetivo y
de la naturaleza de las oportunidades de la empresa de
cambiar el panorama competitivo.
4. Reduzca el número de tipos de
innovación en estudio
Después de repasar cada tipo en el
resumen invite al equipo a proponer tipos de innovación
que puedan ser descartados.
5. Estudie opciones atractivas
Forme una coalición de patrocinadores ejecutivos, uno por
cada tipo de innovación que
todavía se halle en fase de estudio. Estos ejecutivos
apoyarán equipos multifunción
(equipos Darwin).
7. Implique a toda la organización
Una vez elegido un vector de
innovación hay que pedir a cada función
dentro de la organización que formule su papel y sus procesos a la luz de la elección
realizada.