Post on 18-Mar-2018
PwC
Octavio Carranza
Líder de Tecnologías para
Supply Chain Management de
PricewaterhouseCoopers México
Finanzas logísticas
OPERACIONES, COSTO Y VALOR:
UNA HOJA DE RUTA SIMPLIFICADA
Finanzas, logística Operaciones, costo y valor: una hoja de ruta simplificada
Strictly Private and Confidential
PwC
Temas de Discusión
• Antecedentes
• ¿Porqué el alineamiento estratégico es “el” elemento crítico para tener una cadena de abasto “buena”?
• ¿Qué significa alineamiento estratégico?
• El rol central de las métricas en el alineamiento estratégico
• ¿Como materializo todo en un sistema de mejoras?
• ¿Todo esto genera rentabilidad o valor?
• ¿Todo esto aplica a servicios?
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PwC
Strategic Supply Chain , Benchmarking sistemático, Miembro fundador del Supply-Chain Council, Desarrolló el Supply-Chain Operations Reference-model® (SCOR®), Reporte annual de tendencias en Supply Chain: Más de 300 ejecutivos de supply chain por 5 años.
Hay una larga experiencia, años avalando lo que diremos…
PRTM PwC
4
PLAN
SOURCE MAKE DELIVER
RETURN
• Consultora líder en el mundo, lider en servicios de impuestos y auditoría, con amplia experiencia en SCM
® Supply-Chain Operations Reference-model® (SCOR®) is a registered
trademark of the Supply-Chain Council, Inc.
Finanzas, Logística, Operaciones, costo y valor: una de ruta simplificada
PwC’s PRTM Management Consulting
PwC
¿Qué significa alineamiento estratégico? Porqué el alineamiento estratégico es “el” elemento crítico para tener la cadena adecuada?
5
PwC
Una estrategia de cadena de suministro debe considerar “Las 5 disciplinas clave” de la gestión estratégica de cadenas
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1 2
3
4
5
Strategic Supply Chain Management: The Five Disciplines for Top Performance; Cohen, Roussel; McGraw-Hill; 2004
1-Ver tu cadena como un activo estratégico
2-Desarrollar una arquitectura de procesos de “punta a punta”
3-Diseñar tu organización para el “desempeño”
4-Construir el modelo colaborativo correcto
5- Emplear métricas para direccionar el éxito del negocio
PwC
Te pasa algo de esto…?
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• Compañía petroquímica global • Estrategia fuerte de Supply Chain • Fuerte foco e inversión en mejoras de cadena • Procesos y organización complejos BAJA RENTABILIDAD
¿Optimiza por el gusto de optimizar?
• Compañía global de materias especiales • Líder en producto e innovación; su principal competidor sigue
una estrategia de “bajo costo” • Control de políticas de servicio al cliente y precios pobres
BAJA RENTABILIDAD
Sirve a sus clientes a “cualquier costo”
• Línea de productos de salud de consumo masivo • Expandiendose globalmente; características de demanda de
clientes ampliamente variables
• Un solo modelo de gestión de la cadena • Baja responsividad RENTABILIDAD DECLINANTE
¿Trata de ser “todo” para “todos”?
El problema común en todas estas cadenas era la falta de una estrategia operativa clara.
PwC
$ $ $
$ $ $
$ $ $
La estrategia operativa alinea personas, procesos y tecnología
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Resultados
Enfoca la definición de…
Estrategia Claramente definida y comunicada. Plataforma de competencia
Diseño de Cadena, Procesos y Arquitectura IT Enfocada y afinada
Guía el diseño de…
Modelo de Organización Roles y talento dirigidos por la estrategia y los procesos
Es responsable de alcanzar…
Indicadores de Performance claves KPIs enfocados con alto impacto en objetivos estratégicos
La falta de alineación crea pérdidas de beneficio
PwC
Una estrategia operativa efectiva empieza con una “plataforma competitiva” clara
El decatleta campeón es uno que:
• No se prepara para ganar todos los eventos
• Reconoce sus propias fortalezas y debilidades
• Conoce las fortalezas y debilidades de sus competidores
• Fija objetivos de performance para cada evento
• Se enfoca en entrenarse para alcanzar esos objetivos
• Acumula los mejores puntos totales considerando todo los eventos
El decatleta es un buen ejemplo de como definir una plataforma de competencia.
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PwC
Una estrategia operativa efectiva empieza con una “plataforma competitiva” clara
“Drivers” de estrategia Supply Chain Strategy primarios
• Confiabilidad
• Flexibilidad & Responsividad
• Cost0
• Desempeño de activos
Lo mismo aplica a la estrategia de negocio y a las cadenas - las compañías “ganadoras” escogen cuidadosamente los “eventos” específicos donde el desempeño ganador es un imperativo.
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“Drivers” de estrategia de negocios primarios
• Innovación
• Cost0
• Servicio
• Calidad
PwC
La estrategia operativa define características operativas y prioridades
• Directo desde planta
• Pallets o camión completo
• Sin manipuleo intermedio
• Tiempo de entrega más largo
• Sin cambios de órdenes
Implicaciones Operativas
Objetivo hacia el cliente
Objetivo Financiero
• Desde CDs
• Cargas mixtas
• Pallets customizados
• CT más cortos
• Cambios de órdenes “Gestionados”
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Plataforma de Competencia
Precio más bajo Satisfaccion del cliente
Market Share y Volumen Precios Premium y márgenes mayores
Liderazgo en Costos Liderazgo en Servicio
PwC
El rol esencial de las métricas y el Benchmarking en el alineamiento estratégico
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PwC
Traduciendo la plataforma competitiva en objetivos estratégicos de Supply Chain
¿En que dimensiones necesitamos tener un desempeño de liderazgo?
¿Como debe operar la cadena de abasto para permitir un desempeño dominante?
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Innovación
Costo
Calidad
Desven-
taja Paridad Ventaja Lider
Servicio:
Confiabilidad
Servicio:
Flexibilidad y
Responsividad
Costo
Activos y
Capital
Servicio
Plataforma de Negocios competitiva
Objetivos estratégicos de Supply Chain
PwC
Se emplean los Benchmarks para cuantificar objetivos y estimar la propuesta de valor
Ilustración – datos de ejemplo
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Desempeño de la Cadena versus población escogida
Perspectivas
Clave
Métricas de Nivel 1 Oportunidad
importante
En desventaja Promedio o
media
Ventaja Best-In-Class Valor a partir de
alcanzar objetivos
de la cadena
Desempeño de
entrega
Desempeño de
entrega a pedido
Aumento del 3 -
5% en ingresos
($6M Benef.
Operativos)
Fill Rate
Lead Time de
orden
Orden perfecta
Flexibilidad y
responsabilidad
Flexibilidad
(20% aumento)
Aumento en
satisfacción del
cliente Tiempo de
respuesta de
cadena
Costo Costo de Supply
Chain Management
-$22M/año
Activos Total de días de
inventario
-$32M una vez
Cash-to-Cash
Cycle Time
-$3.4M una vez
Beneficio potencial anualizado (US$)
Ahorros totales potenciales de efectivo por única vez (US$)
$28M
$26M Objetivo estratégico
de performance
PwC
Alineando los procesos de mejora y ejecución con objetivos estratégicos
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Metricas
Procesos SCOR de Nivel 3
Plan
Source
Make
Deliver/Return
Enable
Impacto de mejoras potenciales en cada proceso en cada métrica
Importancia de cada métrica
Métricas enfocadas al cliente Métricas Internas
Ordenes Completas
CT orden CT Cadena Flexib. Costo
Cadena
Costo de bienes
vendidos
Días de Inventario
RONOA
Procesos con el mayor impacto en las métricas
más críticas
PwC
Sobre Mapas
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PwC
SCOR® da una estructura que ayuda a las compañías a enfrentar problemas en la cadena a todos los niveles, desde el estratégico al táctico
Definir Plataforma de competencia
SCOR Nivel 1 • Estrategia de Negocios y Operaciones • Plataforma de competencia y drivers clave • Métricas primarias de desempeño
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“Necesitamos comprender mejor y definir como competimos”
Configurar la Cadena
SCOR Nivel 2 • Configuración de red de Supply Chain • Estrategia a nivel de procesos (v.g. MTO) • Componentes de métricas de desempeño
“Necesitamos reevaluar la estructura de nuestra cadena”
Alinear objetivos de desempeño, prácticas y sistemas
SCOR Nivel 3 • Procesos básicos y flujos • Métricas de diagnóstico • Mejores prácticas • Facilitadores de Software
“Necesitamos entender mejor y definir nuestro proceso de ejecución”
Implementar Procesos y Sistemas
SCOR Nivel 4 • Flijos detallados y especificaciones • Implantación del sistema y configuración • Diagrama de flujos de procesos • Roles y responsabilidades
“Tenemos problemas específicos, detallados que necesitamos resolver en nuestro proceso de ejecución”
PwC
Una estrategia completa de cadena se define en 5 componentes
Plataforma de competencia de la cadena
• Vínculos a la estrategia de negocios
• Establece características clave de éxito con foco en las “pocas y vitales” areas que requieren desempeño “Best-in-Class” para el negocio
Objetivos estratégicos de Desempeño
• Cuantifica la plataforma de competencia en las métricas críticas para tener éxito
• Se apoya en Benchmarking de desempeño para establecer objetivos que hagan sentido
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DominantAdvantageParity
Dis-
advantage
Net Asset Turns
Cash-to-Cash Cycle Time (days)
Inventory Days of Supply
Freight Cost
Total Supply Chain Management Costs
- Headcount
Upside Delivery Flexibility
Fill Rate (Pickup)
OTIFIC (Delivered)
MetricsSevere Dis-
advantage
Performance vs. Competition
Cash
SERVICE
Flexibility & Responsive-ness
Inte
rnal F
acin
g M
etric
sC
usto
mer F
acin
g M
etric
s
Cost
SERVICE
Reliability of Supply
Strategic Characteris-tics
DominantAdvantageParity
Dis-
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Net Asset Turns
Cash-to-Cash Cycle Time (days)
Inventory Days of Supply
Freight Cost
Total Supply Chain Management Costs
- Headcount
Upside Delivery Flexibility
Fill Rate (Pickup)
OTIFIC (Delivered)
MetricsSevere Dis-
advantage
Performance vs. Competition
Cash
SERVICE
Flexibility & Responsive-ness
Inte
rnal F
acin
g M
etric
sC
usto
mer F
acin
g M
etric
s
Cost
SERVICE
Reliability of Supply
Strategic Characteris-tics
= Current Performance = Strategic Target
SERVICE
Leverage scale of supply and breadth of logistics network to
provide clearly superior availability and to grow volumes
to fully utilize increased production capacity.
COST
Utilize strong distribution planning and execution processes and
systems to provide high flexibility of supply at lowest possible cost
CASH
Align AP/AR cycles to industry norms.
Sample Data—For Reference Only
Supply Chain Performance Versus Custom Population
Key
PerspectivesLevel 1 Metrics
Major
OpportunityDisadvantage
Average
or MedianAdvantage
Best-
In-Class
Value from achieving Supply
Chain Goals
Delivery Performance to Request
Order Fulfillment Lead Time
Perfect Order Fulfillment
Upside Flexibility (20% Increase)
Supply Chain Response Time
Increase in Customer
Satisfaction
Supply Chain Management Cost –$22M/year
Total Inventory Days of Supply –$32M one-time
Cash-to-Cash Cycle Time –$3.4M one-time
Delivery
Performance/
Quality
Flexibility and
Responsiveness
Cost
Assets
Fill Rate3–5% increase in
revenue
($6M Oper. Profit)
12.8%
97
72
139
4
82%
88%
84%
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Total of Potential Annualized Profit Benefit (US$) $28M
Total of Potential One-Time Cash Savings (US$) $36M
Strategic
Performance
Target
PwC
Una estrategia completa de cadena se define en 5 componentes
Diseño de la Cadena de Abasto
• Define la estructura física general, canales, socios, modelos operativos (v.g. MTO/MTS), y la organización
Capacidades estratégicas y brechas
• Define las capacidades requeridas para alcanzar la plataforma de competitividad y los objetivos de desempeño
• Identifica brechas en las capacidades actuales vs. requerimientos nuevos
Hoja de ruta de iniciativas estratégicas
• Programa secuenciado de esfuerzos requeridos para implementar nuevas estructuras, modelos de organización y capacidades mejoradas.
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Metrics
Level 3
Processes
Plan
Source
Make
Deliver/Return
Enable
On-Time
DeliveryOFLT
Make
FlexibilityTSCMC COGS
Inventory
DOS
C2C
Cycle
Time
Net Asset
Turns
Internal-Facing MetricsCustomer-Facing Metrics
Processes with
highest impact on the most
critical metrics
Impact of potential
H&V improvement in each process on each metric
Importance of
each metric
CONFIDENTIAL | 34TOTAL SC Strategy Discussion Doc—23 February 2010 | © 2010 PRTM Proprietary
Example Supply Chain Strategic Roadmap
1. Step 1: Basic S&OP
2. Step 2: Mature S&OP
Implementation Timeline in Quarters Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
S&
OP
1. Step 1: Common System Level
2. Step 2: System-wide Upgrade
3. Step 3: Enterprise-wide System
Inte
g.
Pla
n
1. SBU 1 Pilot/Process (incl. MTO/MTS)
2. SBU 2 Evaluation Process
3. SBU 3 Evaluation Process
4. SBU 4 Evaluation Process
C&
PM
1. Organizational Structure/LSS Mgmt Process
2. Training
3. Lean-Six Sigma SWAT team rotations
4. On-going LSS ImplementationLe
an
-6 σ
2008 2009
Repeat C&P
Semi-annually
Timing TBD
Key: Meetings/Major Milestones Process Design Implementation Analysis Review Process
PwC
La hoja de ruta es el “output” crítico de la estrategia de cadena de abastecimiento
• Enfoca recursos e inversiones en las iniciativas más críticas para el éxito de la estrategia de negocios.
o Evitar una “lista de almacén” de iniciativas, enfocar esfuerzos en 4-6 iniciativas estratégicas.
• Crea un vehículo de comunicación claro para asegurar alineamiento y comprensión a lo largo de toda la empresa.
• Establece una estructura clara para la gestión de programas, alocación de recursos, y responsabilidad de resultados.
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CONFIDENTIAL | 34TOTAL SC Strategy Discussion Doc—23 February 2010 | © 2010 PRTM Proprietary
Example Supply Chain Strategic Roadmap
1. Step 1: Basic S&OP
2. Step 2: Mature S&OP
Implementation Timeline in Quarters Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
S&
OP
1. Step 1: Common System Level
2. Step 2: System-wide Upgrade
3. Step 3: Enterprise-wide System
Inte
g.
Pla
n
1. SBU 1 Pilot/Process (incl. MTO/MTS)
2. SBU 2 Evaluation Process
3. SBU 3 Evaluation Process
4. SBU 4 Evaluation Process
C&
PM
1. Organizational Structure/LSS Mgmt Process
2. Training
3. Lean-Six Sigma SWAT team rotations
4. On-going LSS ImplementationLe
an
-6 σ
2008 2009
Repeat C&P
Semi-annually
Timing TBD
Key: Meetings/Major Milestones Process Design Implementation Analysis Review Process
PwC
Casos y Cosas
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PwC
Farma
Transformación operativa
PRTM en PwC ha dado soporte tanto a transformaciones de I+D como de cadena de suministro.
En una farmacéutica global, se definió una estrategia de cadena de suministro y se armonizaron prácticas a lo largo de un portfolio de negocios complementarios. La transformación incluyó diseño organizacional, medición de performance, ventas y planeación de operaciones y optimización de la red de distribución.
Se ayudó a la empresa a definir una estrategia de desarrollo temprano y a implementar cambios en todos los aspectos de la Fase III de programas clínicos. La iniciativa redujo ciclos de tiempo en un 25%, aumento la tasa de éxito de transferencias de tecnología por primera vez en una 90%, redujo cada programa clínico en un mínimo de 10 meses, y generó más de 230 millones de U$ en ahorros anuales.
22
PwC
Farma
23
Preparación Comercial
Se involucró con una empresa líder de biotecnología para transformar la compañía basada en investigación en una capaz de producción comercial. Se validaron y cubrieron gaps en diversas áreas operativas. Como resultado, la empresa lanzó exitosamente su primer producto comercial adelantándose al plan y alcanzó más de 1.5 billones en capitalización de mercado.
PwC
Farma
24
Expansión Internacional
Se trabajó con una biofarmacéutica líder para expandir sus operaciones comerciales en el mundo. Se definió una estrategia de operaciones para las principales áreas y se desplegaron operaciones en 13 países en un período de 6 meses. La compañía hizo la transición de un 65% del costo de sus operaciones internacionales a una base variable, y duplicó sus objetivos de reclutamiento, estableciendo además redes comerciales y regulatorias en cada país.
PwC
Farma
25
Estrategia de Manufactura
PRTM en PwC definió una estrategia operativa para mejorar la rentabilidad bursatil, y mantener el prestigio por servicio al cliente, calidad, cumplimiento regulatorio, seguridad y responsabilidad ambiental. Definiendo y enfocándose competencias clave, la compañía consolidó sitios de manufactura, mejoró ciclos de tiempo y cumplimiento regulatorio y aumentó la satisfacción del cliente, creando una cultura de empowerment. Se identificaron más de 600 millones de u$ en ahorros y se suprimió el uso de 1.5 billones de U$ en capital. En el largo plazo, la nueva estrategia creará una ventaja competivida y permitirá a la compañía alcanzar ahorros financieros significativos.
PwC
Compañía Top
23%
23%
7%
4%
Compañía Comparable
29%
29%
6%
10%
Compañía
Top
Compañía
comparable
Gasto Operativo 23% 29%
Gastos de venta y
gastos de admón.
23% 29%
Investigación +
Desarrollo
7% 10%
Publicidad 4% 6%
¿Por qué el Supply Chain Management es negocio? Diferencias significativas
Comparativo de gastos operativos
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Swink, Golecha y Richardson, Supply Chain Management Review, Marzo-Abril 2010
PwC
Mensajes de despedida
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PwC
Las estrategias de negocio y operativas deben reflejar nuevas realidades competitivas
Evolución de Prioridades “top” de Supply Chain
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2006 2008 2010 – 2012*
• Aumentar la satisfacción
del cliente
• Reducir capital de trabajo • Aumentar flexibilidad
para gestionar volatilidad
• Mejorar desempeño de
entrega
• Reducir costos • Aumentar la visibilidad de
la demanda
• Reducir el CT de
completamiento de
órdenes
• Rationalizar “footprints” • Gestionar de punta a
punta riesgo y costo
• Aumentar ventas • Aumentar
aprovisionamiento global
• Acelererar la introducción
de nuevos productos
Los procesos y las métricas deben evolucionar del mismo modo.
PwC
Mensajes de despedida
• La dinámica de competencia seguirá impulsando el cambio.
• Los procesos y las métricas deben evolucionar con los cambios estrátegicos del negocio y los consiguientes cambios operativos.
• El alineamiento estratégico de procesos y métricas con la estrategia del negocio es crítico.
• El Benchmarking es una herramienta valiosa para enfocar y alinear la estrategia con la ejecución.
29
Gracias
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refiere a PricewaterhouseCoopers S.C., la cual es una firma miembro de PricewaterhouseCoopers
International Limited, cada firma miembro constituye una entidad legal independiente.
MPC: 021229_AM_PresHojaRuta