Post on 29-Jul-2016
description
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
PARA SUPER HELADOS CREMOSA S.A DE C.V., 2008
TRABAJO DE GRADUACIÓN PARA OPTAR AL TITULO DE
LICENCIATURA EN MERCADEO
PRESENTADO POR:
MARÍA DEL CARMEN ALVARADO ERAZO
KIRIAM MARÍA JOSÉ MENJÍVAR MENJÍVAR
MARIZOL RODRIGUEZ MOLINA
SAN SALVADOR, OCTUBRE 2009.
UNIVERSIDAD PEDAGÒGICA DE EL SALVADORFACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
AUTORIDADES UNIVERSITARIAS
INGENIERO LUIS MARIO APARICIORECTOR
LICENCIADA CATALINA MERINO DE MACHUCAVICE-RECTORA
LICENCIADO MANUEL ANTONIO ORTEGADECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS
UNIVERSIDAD PEDAGÒGICA DE EL SALVADORFACULTAD DE CIENCIAS ECONÒMICAS
MIEMBROS DEL JURADO
LICENCIADO RAMON ANTONIO CANALESPRESIDENTE
LICENCIADA MERCEDES YESENIA JAIMES HERRERAPRIMER VOCAL
INGENIERO TOMAS ALFONSO MAZASEGUNDO VOCAL
LICENCIADA CARMEN IVETTE ALVARENGA LAZOASESORA
Dedicatoria.
Agradezco a Dios todo poderoso y a la Virgencita María por darme salud,
fortaleza, perseverancia, optimismo y voluntad para alcanzar una meta más
en mi vida.
A mi madre María Olimpia Erazo de Alvarado quien siempre ha estado con
migo apoyándome, cuidándome y sobre todo dándome su amor; a mi padre
Guadalupe Alvarado que aunque ya no se encuentra en este mundo, hasta el
último día de su partida estuvo pendiente de mí.
A mis hermanos y hermanas, Nicolás, Abel, Rutilio, Jesús, Orbelina,
Marina, Elsi y Delmi que cuando los necesite o estuve en dificultades
siempre estuvieron con migo y de alguna manera me ayudaron a seguir
adelante.
A mi esposo Javier Antonio Sánchez por su apoyo incondicional, por
ayudarme a enfrentar las situaciones difíciles que se me presentaron, por
confiar en mí, por darme amor y principalmente a mi hijo Javiercito. Los
amo y les dedico todo mi esfuerzo y amor; Que Dios los bendiga.
A la Licda. Carmen Alvarenga Lazo por haber sido comprensiva cuando
más lo necesitaba. Al jurado evaluador, especialmente al Lic. Ramón
Canales gracias por brindarnos sus conocimientos y ofrecernos apoyo
incondicional.
Gracias a mis compañeras Kiriam Y Marizol por haber estado perseverando
siempre a la par de mí para lograr nuestras metas.
Finalmente les agradezco a mis familiares y amigos que de alguna manera
me ayudaron dándome ánimo para continuar mis estudios. Gracias por sus
oraciones. Mil veces gracias a todos los que creyeron en mí y contribuyeron
para que tuviera éxito en mis estudios a pesar de todos los obstáculos que se
me presentaron y que me ayudaron a seguir por un buen camino.
María del Carmen Alvarado Erazo
Dedicatoria
Agradezco a Dios Todopoderoso y a la Santísima Virgen María por haber
iluminado mi camino y vida, por darme fortaleza y paciencia para lograr
llegar a mi meta y por poner en mi destino a las personas indicadas para
obtener éste triunfo.
Quiero agradecer a mis padres Fermín Oscar Menjivar y Rosa Amelia de
Menjivar por todo el esfuerzo que han hecho para que lograra culminar mi
carrera, por estar en todos los momentos que los necesité, por enseñarme a
seguir adelante y no rendirme jamás, los amo con todas mis fuerzas, ¡gracias
por haberme dado lo mejor!
A mis hermanos Ronny, Karen, Rosa Amelia e Indra, por haber estado
junto a mí en los momentos que mas los necesitaba y haberme brindado su
apoyo, los quiero mucho y gracias por todo!
A mi Gaelito que es sin duda una motivación muy grande para lograr éste
triunfo y enseñarle a superar cualquier obstáculo.
Agradezco muy especialmente a Alexander por ser mi apoyo y darme fuerza
para no rendirme, por creer en mí y ayudarme a enfrentar los retos de la
vida, sobre todo por darme la mayor felicidad de mi vida! Te quiero mucho!
A mis incondicionales compañeras de tesis Marizol y Carmen, por haber
creído que lo íbamos a lograr y ser perseverantes hasta el último momento de
nuestro proyecto, por soportarme y tenerme paciencia! Marizol aunque estés
lejos sabes que tenes un lugar muy especial en mi vida, las quiero mucho!
A la Lic. Carmen Ivette Alvarenga por habernos guiados y brindarnos todo
su apoyo, por enseñarnos a luchar para lograr nuestra meta e impulsarnos a
defender siempre nuestras ideas, por estar siempre con nosotras hasta lograr
nuestro triunfo, al Lic. Ramón Canales por tener paciencia y ayudarnos en
lo que nosotras necesitamos, al jurado evaluador por su comprensión y
esfuerzo en hacernos ver nuestras fallas y logros.
A Camila, Anthony, a mi abuela Mamechi, primos, tíos y demás familia por
compartir conmigo éste triunfo que llena de satisfacción mi vida.
A mis amigas y amigos por brindarme su apoyo y animarme a seguir
adelante.
Kiriam Maria Josè Menjivar.
Dedicatoria
En primer lugar quiero agradecer a Dios quien es el que nos permite lograr
todos nuestros sueños.
Quiero agradecer a mi hijo Alejandro Enrique Álvarez quien ha sido la
fuente de inspiración para el logro de este proyecto.
A mis padres Santos Molina Rivas y Argelio Rodríguez por darme fuerzas
para continuar y no flaquear en el camino.
A mis hermanos por el apoyo incondicional y ejemplo de unidad a lo largo
de mi vida.
Quiero dar un especial agradecimiento a mis dos compañeras de tesis
Kiriam Menjivar y María del carmen Alvarado quienes trabajaron
arduamente para que el proyecto fuera una realidad.
De igual manera agradezco la dirección y soporte por parte de la Licda.
Carmen Ivette Alvarenga.
Un agradecimiento muy especial por el constante apoyo a Gabriel Ernesto
Azmitia y María Teresa Azmitia.
Así como también a todas las personas que contribuyeron de alguna o de
otra forma a que este proyecto fuera todo un éxito en especial a Margarita
Chinchilla.
Marizol Rodriguez Molina
INDICE
INTRODUCCIÓN.
CAPITULO I. MARCO CONCEPTUAL
1.1 OBJETIVOS 03
1.1.1 Objetivo general 03
1.1.2 Objetivos específicos 03
1.2. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 04
1.2.1 Antecedentes del Programa de Administración de la
Relación con el cliente (CRM)
1.2.1.1 Marketing dirigido hacia el cliente
04
06
1.2.2 Antecedentes de la Empresa. 09
1.3. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 11
1.4. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 14
1.5. ALCANCES Y LIMITACIONES. 17
1.5.1 Alcances 17
1.5.2 Limitaciones 23
1.6. RECUENTO DE CONCEPTOS Y CATEGORÍAS A
UTILIZAR
26
CAPITULO II. MARCO TEORICO
2.1 FUNDAMENTACION TEORICA METODOLOGICA 29
2.1.1 Programa 29
2.1.1.1 Conceptos de programas 29
2.1.1.2 Elementos de los programas 30
2.1.1.3 Características de programas 36
2.1.1.4 Importancia de los programas 36
2.1.1.5 Tipos de programas 37
2.1.1.5.1 Clasificación de los programas 38
2.1.1.6 Condiciones que deben cumplir los programas 39
2.1.1.7 Reglas para elaborar programas 40
2.1.2 Administración 41
2.1.2.1 Conceptos de administración 41
2.1.2.2 Breve historia de las empresas 41
2.1.2.3 La historia de las empresas puede dividirse en seis 43
Etapas
2.1.2.4 Funciones administrativas 44
2.1.2.5 Roles del Gerente 45
2.1.2.6 Habilidades del Gerente 46
2.1.3 CRM (Costumer Relationship Management) 46
2.1.3.1 Conceptos de CRM 46
2.1.3.2 Antecedentes del CRM 47
2.1.3.3 Implantando el CRM 49
2.1.4 El Cliente 51
2.1.4.1 Conceptos de Cliente 51
2.1.4.2 Como clasificar clientes 51
2.1.4.3 Aplicar herramientas de diferenciación 52
2.1.4.4 La satisfacción del cliente 52
2.1.4.5 Fidelización del cliente 53
2.1.4.6 El cliente clave 54
2.1.4.6.1Como se desarrollan estrategias para aumentar el
Negocio con el cliente clave
58
2.1.4.7 La vinculación efectiva 59
2.1.4.7.1 Comunicación entre empresa y cliente 60
2.1.4.7.2 La voz del cliente 60
2.1.4.7.3 Niveles e instrumentos de relaciones con el cliente 62
2.1.4.8 Niveles de las relaciones con los clientes 62
2.1.4.8.1 Importancia de las relaciones con los clientes 63
2.1.4.8.2 Instrumentos específicos del marketing para crear
lazos más fuertes con los clientes
63
2.1.4.8.3 Conexión con clientes cuidadosamente
Seleccionados
64
2.1.5 Estrategia 65
2.1.5.1 Conceptos de Estrategia 65
2.1.5.2 Componente de estrategias 65
2.1.5.2.1 Definición de los componentes de estrategia 66
2.1.5.3 Proceso de Estrategia 67
2.1.5.4 Tipos de Estrategia 68
2.1.5.5 Tipos de Estrategias empresariales 69
2.1.5.5.1 Estrategias competitivas 69
2.1.5.5.2 Criterios para evaluar la estrategia empresarial 70
2.1.5.6 Herramientas conceptuales para la planeación
Estratégica
70
2.1.5.7 Actividades Básicas para la planeación estratégica 73
2.2 CONSTRUCCION DEL MARCO EMPÍRICO 74
2.2.1 Diseño y validación de instrumentos de investigación 74
2.2.1.1 Diseño del cuestionario para la encuesta 75
2.2.1.1.1 Encuesta para clientes 83
2.2.1.1.2 Análisis de la información obtenida 86
2.2.1.2 Diseño de la entrevista para vendedores 99
2.2.1.2.1 Entrevista estructurada para vendedores 100
2.2.1.2.2 Análisis de la información obtenida 103
2.3 FORMULACION TEORICA METODOLOGICA DE
LO INVESTIGADO
111
2.4 DESARROLLO Y DEFINICIÓN TEÓRICA 129
CAPITULO III: MARCO OPERATIVO
3.1 DESCRIPCIÓN DEL SUJETO DE LA
INVESTIGACIÓN
145
3.2 PROCEDIMIENTO PARA RECOPILACIÓN DE
DATOS
147
3.3 ESPECIFICACIÓN DE LA TÉCNICA PARA EL
ANÁLISIS DE LOS DATOS
151
3.4 CRONOGRAMA 152
3.5 RECURSOS EMPLEADOS PARA LA REALIZACIÓN
DE LA INVESTIGACIÓN
154
3.6 ÍNDICE PRELIMINAR SOBRE EL INFORME FINAL 156
3.7 BIBLIOGRAFÍA
3.7.1 Bibliografía General y Utilizada 158
ANEXOS
INTRODUCCIÓN
La Administración de la Relación con el cliente es una excelente estrategia
utilizada por las empresas, para brindar un mejor servicio que le permite
mantener y retener su cartera de clientes; y, con ello, aumentar la rentabilidad
empresarial.
Los gerentes de marketing se interesan cada vez más por mantener a sus
empresas en el mercado; y el caso de Super Helados Cremosa, S.A. de C.V.
no es la excepción; por lo que se vuelve necesario hacer una investigación
sobre un programa de administración de la relación con el cliente. La presente
investigación titulada “Programa de Administración de la relación con el Cliente
para Super Helados Cremosa S.A DE C.V., 2008” está dividida en 3 capítulos
que se detallan a continuación:
El capítulo I: Denominado Marco Conceptual, describe todos los aspectos
relacionados con los antecedentes del problema, los cuales permiten tener un
panorama general de cómo el marketing ha evolucionado hasta llegar a
contribuir a lo que se conoce hoy día como Administración de Relación con el
cliente (CRM), el cual es considerado como una verdadera filosofía
empresarial, que permite atraer, retener y profundizar las relaciones con los
diferentes clientes, principalmente con aquellos que representan una mayor
rentabilidad (cliente clave) sin dejar de lado a los pequeños.
Asimismo, se presentan los antecedentes de la empresa Super Helados
Cremosa S.A. de C.V., sus inicios, la evolución y cómo funciona en la
actualidad. Otra parte importante que se presenta es la justificación que
muestra la necesidad de hacer una investigación sobre el Programa de
Administración de la Relación, además contiene la situación problemática de
dicha empresa y la probable solución que se daría al problema. Asimismo, se
mencionan las diferentes posiciones de los autores en relación al concepto de
Administración de la Relación con el cliente, los cuales están reflejado
detalladamente en los alcances y limitaciones. Finaliza este capítulo con el
recuento de conceptos y categorías más importantes que se utilizarán a lo
largo de este documento, entre los cuales se pueden mencionar: Programa,
Administración, CRM, Cliente y Estrategia.
Capítulo II: Marco teórico, incluye la fundamentación teórica metodológica,
donde se mencionan aspectos relacionados con Programa, Administración,
CRM, Cliente y Estrategia; en Programa se enfatizan definiciones de diferentes
autores, se dan a conocer las características, clasificación y reglas para su
elaboración. Administración es otra categoría muy importante en la
investigación por lo que se hace una breve historia de las empresas, las
funciones administrativas, los roles del gerente y las habilidades que el gerente
administrativo debe tener. El CRM es de suma importancia en esta
investigación, por lo cual se citan distintas definiciones y los antecedentes de
éste. Luego se describen todos los aspectos relacionados al Cliente y
Estrategia.
En este capítulo, se plantea la construcción del marco empírico, donde se
detalla el diseño y validación del instrumento, así también el análisis de la
información que se obtuvo, al hacer la encuesta a los clientes y entrevista a
vendedores de Super Helados Cremosa S.A. de C.V.; presenta la formulación
teórica-metodológica donde se contraponen las teorías estudiadas con lo
encontrado en la investigación de campo. Este capítulo finaliza con el
desarrollo y definición teórica donde se plantean diferentes propuestas para la
empresa, ya que desea mantener, retener e incrementar su cartera de clientes.
El Capítulo III: denominado marco operativo inicia con la descripción del sujeto
de investigación el cual incluye la evolución del CRM durante la investigación
hasta llegar a la necesidad de desarrollar un Programa de Administración de la
Relación con el cliente para Super Helados Cremosa, S.A. de C.V., además se
da a conocer el proceso que se tuvo que hacer para la recopilación de los
datos, así mismo la técnica que se utilizó para el análisis de estos, a través de
un cronograma se muestra el tiempo que se empleo para cada proceso y
finalmente los recursos utilizados para el desarrollo de la investigación.
CAPITULO I. MARCO CONCEPTUAL
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo general
Conocer la relación con el cliente que tiene la empresa Super Helados
Cremosa S.A. de C.V. a fin de proponer un programa de Administración de
la Relación.
1.1.2 Objetivos específicos
1.2.1 Diagnosticar la cartera de clientes con el fin de conocer el
comportamiento de compra.
1.2.2 Diseñar un programa de Administración de la Relación con el cliente
que permita mantener, retener y profundizar la relación entre Super
Helados Cremosa S.A. de C. V. y su cartera de clientes.
1.2 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
1.2.1 Antecedentes del programa de administración de la relación con el
cliente (CRM)
Así como el ser humano ha evolucionado con sus rasgos físicos, su manera de
pensar y razonar, el marketing no se ha quedado atrás porque las organizaciones
han descubierto la importancia que tiene para sus organizaciones. Dejando atrás
aquella definición de marketing en la que sólo se enfocaba a la satisfacción de
necesidades y deseos mediante el intercambio.
El marketing inició con los colonizadores que practicaban el trueque. Aunque el
comercio en gran escala empezó a tomar forma durante la revolución industrial, a
fines de la década de 1800, desde entonces el marketing a pasado por tres etapas
sucesivas de desarrollo; iniciando con la orientación a la producción, orientación
a las ventas y orientación al marketing.1 Más adelante nace una nueva filosofía
que pone de relieve la orientación hacia el cliente. Y la coordinación de las
actividades de marketing para conseguir los objetivos de desempeño corporativo.
Etapa de orientación a la producción:
En éste período, la demanda de bienes excedía a la oferta y la prioridad en los
negocios era producir gran cantidad de productos en forma eficiente. Para
entonces, no se empleaba el término marketing.
Etapa de orientación a las ventas:
En esta etapa, el problema principal ya no consistía en producir o crecer lo
suficiente, sino en cómo vender la producción. Se caracterizó por un amplio
recurso a la actividad promocional con el fin de vender los productos que la
empresa quería fabricar.
1Stanton, William J., Etzel Michael J., Walter, Bruce J., (2000) Fundamentos de Marketing, (11a.
edición) México , Mc Graw Hill, págs. 7-11
Etapa de orientación al marketing:
Las empresas se centran en identificar lo que quiere la gente y dirigen todas las
actividades corporativas a atenderlas con la mayor eficiencia posible. En esta
etapa las empresas se dedicaban más al marketing que a la simple venta.
En cuarenta años, el marketing ha pasado de estar orientado hacia el cliente a
estar centrado en el cliente, y ahora a ser dirigido hacia el cliente.2 El marketing en
los años sesenta estaba orientado hacia el cliente y contaba con herramientas
preparadas fáciles de comprender, como el ciclo de vida del producto, el marketing
mix (el producto adecuado, con la distribución adecuada, el producto adecuado y
con la promoción apropiada, junto con un énfasis sustancial en la cuota del
mercado. A comienzos de los setenta, unas ideas más sofisticadas sobre la
segmentación del mercado y la situación del producto mostraron un cambio sutil
en dirección para pasar a centrarse en el cliente.
En los años ochenta, el objetivo se trasladó al análisis competitivo y los recursos
sustanciales se dirigieron a prever las estrategias rivales y adelantarse a ellas. La
informática abrió oportunidades para el almacenamiento de datos y el análisis, lo
que contribuyó al fortalecimiento a lo que hoy se conoce como el CRM. Por otra
parte el marketing se vio implicado en una guerra contra la competencia, y, una
vez más, la realidad fue que las compañías se desviaban de la prioridad principal:
que es satisfacer las necesidades de los clientes.3 A pesar de eso ha
evolucionado hasta llegar a la Gestión de Relación con el Cliente Clave; que
permite la verdadera integración de las relaciones del marketing, ventas y
servicios y una mejor planificación y utilización más rentable de los recursos.
En la actualidad, la Administración de las Relaciones con el Cliente se conoce con
el acrónimo CRM (Customer Relationship Management) y alude a la creación de
una infraestructura organizacional preactiva que facilita la entrega de soluciones
2Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el Cliente, Pearson Educación, 2002, Pág.38.
3Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el Cliente, Pearson Educación, 2002, Pág.39.
apropiada para atraer, retener y fidelizar al cliente, construyendo así una relación a
largo plazo. Desde 1960 hasta 1990, los comerciantes lucharon por definir su
función. Es interesante advertir el sutil cambio de énfasis a medida que el
marketing recorría su propia curva de experiencia desde un enfoque mecánico a
uno firmemente anclado en el comportamiento humano:
1.2.1.1 Marketing dirigido hacia el cliente
AÑO CONCEPTO
1960
“Los resultados de las actividades empresariales que dirigen el flujo de
bienes y servicios de fabricante a usuario”. (American Marketing
Association)
1967
“El análisis, la organización, la planificación y el control de los recursos
de la compañía que afectan al cliente, las políticas y las actividades con
vistas a satisfacer las necesidades y deseos de grupos de clientes
elegidos con beneficio”. (Philip Kotler, Dirección de Marketing, Prentice
Hall, 2000.)
1980
“La actividad humana dirigida a satisfacer las necesidades y los deseos
mediante procesos de intercambio” (Philip Kotler, Dirección de
Marketing, Prentice Hall, 2000.)
1985
“El proceso de planificación y ejecución de la concepción, la fijación de
precios, la promoción y la distribución de ideas, bienes y servicios para
crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales y
organizativos” (American Marketing Association)
1990
“Un proceso social y de dirección por el cual los individuos y los grupos
obtienen aquello que necesitan y quieren mediante la creación, el
ofrecimiento y el intercambio de productos e valor con otros” (Philip
Kotler, Dirección de Marketing, Prentice Hall, 2000)
1991
“La tarea empresarial de establecer, mantener y potenciar las
relaciones con el cliente de forma rentable”( Philip Kotler- cita extraída
de una conferencia, Bruselas, 1991
Fuente: Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el Cliente, Pearson Educación, 2002, págs.54-55.
Como filosofía empresarial, la Gestión de las Relaciones con el cliente clave es,
quizá, el desarrollo más importante en la evolución desde los años sesenta; como
prolongación natural de la segmentación del mercado permite la verdadera
integración de las funciones del marketing, ventas y servicios, la clarificación de
las prioridades de la compañía y una mejor planificación y una utilización más
rentable de los recursos. 4 Se dice que es una prolongación natural de la
segmentación del mercado, pues se considera a cada cliente actual y potencial,
como un segmento de mercado específico.
Prácticamente se puede asegurar que, en cuarenta años, el marketing ha
evolucionado notablemente a favor del cliente.
Empresa que ha implementado el CRM
Swisscom, compañía prestadora de servicios de telecomunicaciones, ejerció hasta
hace poco tiempo el monopolio en Suiza de los servicios telefónicos de línea fija,
móvil y de Internet, los cuales ofrecía a todos los segmentos de clientes su
mercado nacional y de otros ocho países. Con todo, su magnifico desempeño
financiero, así como su exitosa conversión en la sociedad por acciones en octubre
de 1998, demuestra sus grandes capacidades para reaccionar rápidamente y
transformarse en una compañía orientada a la administración de la relación con el
cliente (CRM).
1. Veinte meses después de la liberación, Swisscom seguía siendo el líder
dominante del mercado en todas las áreas de servicio.
2. En los últimos 12 meses, los volúmenes de comunicación en línea fija y móvil
aumentaron en 12 y más de 60%, representativamente.
3. Las ganancias y utilidades se incrementaron sustancialmente en comparación
con el año anterior.
4Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el Cliente, Pearson Educación, 2002, Pág.3
Esto fue así a pesar de la entrada en el mercado de un gran número de
competidores en todas las áreas de productos y servicios, y del drástico descenso
de los precios apenas un par de meses después de la privatización.
La visión de CRM de Swisscom se desprendió de sus retos internos y externos y
se basó de una pregunta “¿Cómo podemos retener a nuestros clientes más
importantes en forma más eficaz y eficiente?” Para hacer realidad su visión de
CRM, esta compañía desarrollo tres elementos estratégicos de CRM.
1. Una segmentación de mercado para identificar a los clientes de alto valor.
2. Un concepto de posicionamiento para su oferta de productos y servicios
conserva el primer sitio en todos los mercados objetivos importantes.
3. Una concreta “guía de caminos” para ejecución del CRM con objeto de adoptar
la orientación al cliente y establecer relaciones duraderas con los clientes
principales.
La lealtad puede entenderse como la sensación de deber algo a alguien. Los
clientes se volverán leales cuando reciban más de lo que esperan. Por esa razón,
para Swisscom “es importante ser capaz de rebasar las necesidades y
expectativas, por esa razón para lograr que sus clientes se mantengan leales a
ella es necesario hacer una segmentación efectiva, la cual solo se lograra si se
toman en cuenta los siguientes criterios:
1. El tamaño del segmento debe ser suficientemente grande
2. La estructura del segmento debe ser homogénea y distinta de la de otros
segmentos
3. El segmento debe ser estable a su estructura de necesidades durante un
periodo prolongado”.5
5Brown, Stanley A, “Administración de las Relaciones con los clientes”, Oxford University Press,
2001, Pág.243-246.
Debido a que para el año 1998 representaba para Swisscon un gran desafío, ya
que para ese entonces la entrada de nuevos competidores era notable, los
clientes se volvían más exigentes, especialmente en términos de precio y servicio.
Como resultado de ello, la lealtad de los clientes se volvió prácticamente
inexistente por esa razón se tenía que buscar estrategias que les permitieran
mantener su rentabilidad debido a que estaban en peligro de perder la lealtad de
sus clientes y con ello significaba una disminución de ingresos para la compañía,
por esa razón era importante mantener la lealtad de los clientes para evitar que la
empresa incurriera en costos en la recuperación de clientes ya que implicaría un
costo adicional a la empresa, para evitarlo se vio en la necesidad de concentrarse
mas en lo que necesitaban sus clientes y así mantener su lealtad con ello se
lograría una relación duradera que le generaría mayores utilidades.
1.2.2 Antecedentes de la Empresa Super Helados Cremosa S.A de C.V.
Para crear una empresa se necesita fortaleza, valor, esfuerzo, calidad y buen
servicio, para la Señora Marta Núñez de Águila fue un reto muy grande formar su
propia empresa, dedicada a la producción y comercialización de Helados.
En el año 1983 comienza a producir helados teniendo como base unos baldes de
lata y una pequeña refrigeradora, teniendo gran aceptación. A un año y medio de
haber iniciado el negocio decide buscar intermediarios comerciales (tenderos) los
cuales le permitirían incrementar los volúmenes de venta piensa en trabajar con
las tiendas que estaban cerca del lugar donde ella vivía. Se da cuenta que la
demanda va creciendo así que decide agrandar su negocio y compra un vehículo
para transportar el helado, distribuirlo por las tiendas e incrementar su mercado.
La empresa fue creciendo poco a poco, al punto que tuvieron la necesidad de
construir un edificio donde pudiera producir más y satisfacer a sus clientes. En
1994 instalaron su empresa en la Colonia La Rábida, San Salvador, que a la fecha
se mantiene en el mismo lugar. En ese tiempo la empresa funcionaba bajo el
nombre de Alcides Águila, fue hasta 1998 que se legaliza como razón social y
adoptan el nombre de Super Helados Cremosa S.A de C.V. formada por seis
socios los cuales son miembros de la familia Águila. Debido a la aceptación que
han tenido, ellos distribuyen su producto por todo el país, manteniendo una
excelente calidad en el producto, precios accesibles, buen servicio y atención al
cliente.
La empresa cuenta con maquinaria, tecnología y equipos de purificación de agua,
para demostrar que es un producto de excelente calidad y que es una empresa
que se esfuerza por ofrecer lo mejor, generar empleos y lograr ampliar la
cobertura de su mercado. Super Helados Cremosa S.A de C.V. es una empresa
que se mantiene en el mercado ofreciendo su producto y luchando por alcanzar
sus metas y objetivos. El personal de esta empresa está comprometido a atender
con prontitud, respeto y honestidad.
1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Cada día las empresas se enfrentan a diferentes retos que supone el entorno,
principalmente las exigencias que representan las fuerzas como la competencia y
la tecnología. Toda empresa busca obtener rentabilidad, crecer y su
supervivencia, por esta razón debe estar preparada para enfrentar con éxito los
desafíos que se le presenten.
Las fuerzas competitivas del mercado han forzado a las empresas a moverse
hacia el establecimiento de relaciones de apoyo entre sí y a recoger las exigencias
crecientes del mercado. En medio de todos los cambios que se han generado
como la globalización, la desregulación, la intensificación de la competencia, el
auge de los negocios electrónicos, entre otros; las empresas han redescubierto
que tratar bien al cliente es la mejor fuente de rentabilidad y de crecimiento
sostenido en las ventas.
La clave del éxito de toda empresa radica en concentrarse en las necesidades de
los clientes con el propósito de proporcionar productos y servicios satisfactorios,
para luego administrar la relación con el cliente y garantizar su satisfacción; de
esta manera la empresa se asegura que las compras sean recurrentes.
En la actualidad, muchas compañías están adoptando el CRM como una
estrategia empresarial crucial para la misión. Estas compañías están rediseñando
sus procesos internos y externos, y los sistemas de información relacionados, con
el propósito de facilitar a los clientes la posibilidad de hacer negocios con ellos.
“El CRM ofrece varias ventajas más que el marketing tradicional de los medios de
masas entre las que se pueden mencionar:
Disminuye los costos de publicidad.
Facilita la posibilidad de dirigirse hacia clientes específicos, concentrándose en
sus necesidades.
Permite a las empresas competir por los clientes con base en los servicios, y
no en los precios.
Evita gastar demasiado en clientes que tienen poco valor o muy poco en los
que tienen mucho valor.
Acelera el tiempo que se necesita para desarrollar y comercializar el producto.
Mejora el uso del canal del cliente, aprovechando así al máximo cada contacto
con un cliente".6
Un Programa de Administración de la Relación con el Cliente permite conocer
mejor los comportamientos de compra, necesidades, gustos, deseos y
expectativas de los clientes y, a la vez, permite ofrecer productos y servicios
satisfactorios, de esta manera, el programa contribuye a aumentar la lealtad de los
ya existentes y disminuye los costos excesivos en la creación de nuevos clientes.
Esto conlleva a tener en cuenta que las empresas deben replantear su forma de
visualizar al cliente dirigiendo todos los esfuerzos mercadológicos hacia ellos. Por
tanto, la gestión de la relación con el cliente permite la verdadera integración de
las relaciones del marketing, ventas, servicios y una mejor planificación e
utilización más rentable de los recursos.
La Administración de la Relación con el Cliente es de gran beneficio para cualquier
tipo de empresa no importando su tamaño y desde luego para la Empresa Súper
Helados Cremosa S.A de C.V la cual se dedica a la producción y distribución de
6Johnston, Mark W. Administración de ventas, 7ª edición, McGraw-Hill Interamericana, México,
2004, Pág. 73-75
helados. Ellos están pasando por una etapa muy difícil, ya que sus ventas han
disminuido notablemente y conscientes de eso, al igual que muchas empresas que
se encuentran en el mercado salvadoreño, desean mantener, retener e
incrementar su cartera de clientes y puede obtenerse, diseñando un Programa de
Administración de la Relación con el cliente el cual le permitirá generar relaciones
rentables y satisfactorias.
Actualmente, la empresa ha tenido una reducción en las ventas, lo cual se
considera que es consecuencia de no contar con un programa que les permita
conocer a profundidad qué es lo que esperan de sus productos y de la compañía,
y de esa forma poder suplir sus expectativas obteniendo así relaciones duraderas.
Por otra parte, al realizar un estudio real sobre el Programa de Administración de
la Relación con el Cliente se dará a la empresa Súper Helados Cremosa S.A de
C.V una valiosa información, la cual le permitirá crear lazos más fuertes entre la
empresa – cliente así como también conocer las dificultades con la que cuenta y
proponer alternativas que contribuyan al crecimiento de la empresa.
Es necesario crear un Programa de Relación que permita identificar las
oportunidades potenciales de crecimiento de un determinado cliente, así como los
mecanismos apropiados para comunicarse, ya que a través de esta información
podrá identificar las características de cada uno y lograr que ambas partes tengan
un incentivo para asegurarse de que esa relación se prolongue durante muchos
años.
1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La razón de ser de toda empresa es sin duda alguna: el cliente, viéndolo como un
todo y como eje central de las actividades del marketing, ya que para que una
empresa tenga éxito es necesario identificar y conocer las necesidades, gustos,
preferencias, deseos, expectativas de los clientes, así como sus comportamientos
de compra; para poder crear y ofrecer productos y servicios acordes a esas
necesidades.
Pocos años atrás las empresas comenzaron a darse cuenta de lo importante que
eran los clientes para su sobrevivencia de tal manera que se fueron centrando con
mayor fuerza en ellos, aunque no contaban con las herramientas necesarias para
segmentarlos ni para establecer el grado de rentabilidad de cada uno de ellos.
Hoy día establecer y mantener relaciones de beneficio mutuo y a largo plazo con
los clientes es algo que debería estar en el núcleo de la razón de ser de toda
empresa, y por lo tanto, ser la actividad primordial en cualquier compañía.
La Administración de la Relación con el Cliente (CRM) es una verdadera filosofía
empresarial que permite atraer, retener y profundizar las relaciones con los
diferentes clientes, principalmente con aquellos que representan una mayor
rentabilidad (clientes clave). Al definir un cliente o cuenta clave, se debe evaluar
de los clientes la magnitud del negocio que ya se tiene con él, pero es más
importante conocer el potencial actual y futuro de los clientes; recordando que en
este tipo de administración, es fundamental conocer al cliente, y el grado de
participación que tiene para la empresa, como también el grado de participación
que tiene ese cliente con la competencia.
La definición de la cuenta clave o cliente clave estará influida por el potencial de
las ventas, los beneficios y el crecimiento, por lo cual se hace necesario la
utilización del Análisis de Pareto. El Análisis de Pareto es conocido como la ley
80/20 lo que significa que el 20% de los clientes el 80% de los ingresos de la
compañía, por lo que se hace necesario concentrar los esfuerzos mercadológicos
hacia ellos, sin dejar de lado aquellos que representan baja rentabilidad.
Esquema de la cartera de cliente 80/20
CARTERA
CLIENTES DE LA EMPRESA
CANTIDAD VALOR
80% de los clientes
20% de aporte a lacartera
80% de aporte de losclientes
20% de los clientes
Fuente: Grupo de trabajo de graduación
La administración de la Relación con el Cliente persigue, entre otras cosas,
maximizar los esfuerzos, ya que Philip Kotler considera que cuesta entre cinco y
diez veces más, atraer a un cliente nuevo que conservar a uno antiguo satisfecho.
En un ambiente tan competitivo se hace necesario que las empresas cuenten con
herramientas y estrategias que les permitan mantenerse en el mercado, teniendo
en cuenta las constantes exigencias de los clientes. El cliente toma decisiones y si
la empresa no cumple con sus expectativas corre el riesgo de que se vaya con la
competencia y por lo tanto perderlo.
Super Helados Cremosa S.A. de C.V. se encuentra en una situación difícil, ya que
en los últimos meses sus ingresos han disminuido significativamente.
Están consientes de lo importante que son los clientes para su sobrevivencia; de
tal manera que desean entablar relaciones sólidas con ellos, que les permita
crecer y mantenerse en el mercado. Sin embargo, la empresa desconoce el
proceso y los elementos del Programa de Administración de la Relación con el
Cliente (CRM); la cual permite conocer sus necesidades, gustos, preferencias y
comportamiento de compra, asimismo se puedan dar soluciones donde ambas
partes obtengan beneficios.
Por esa razón, se ven en la necesidad de hacer un estudio minucioso que les
permita conocer qué es realmente lo que quieren y necesitan los clientes de dicha
empresa y de ésta forma evitar que se vayan con la competencia, contribuyendo a
generar beneficios para ambas partes, en donde se consoliden relaciones a largo
plazo y así evitar que la empresa incurra en costos innecesarios.
La administración de relaciones con los clientes deberá ser el compromiso de
Super Helados Cremosa S.A. de C.V. para hacer de la experiencia del cliente el
centro de sus prioridades y para asegurar que todos los sistemas, procesos de
incentivos estén dirigidos hacia sus públicos internos y externos, así como todos
los recursos de información apoyen y consoliden esa relación.
1.5 ALCANCES Y LIMITACIONES
1.5.1 Alcances
Se ha abierto un gran debate alrededor del tema de la Administración de la
Relaciones con los clientes, dentro de las comunidades académica, tecnológica,
empresarial y de los medios de comunicación, desde principios de 1997. A causa
de este debate y de las numerosas personas que han contribuido a él, existen
distintas definiciones e interpretaciones del CRM.
Pedro J. Reinares Lara y José Manuel Ponzoa Casado (en su obra titulada
Marketing Relacional).
Los autores centran todas las actividades de marketing dirigidas a establecer,
desarrollar y mantener intercambios exitosos en el concepto de Marketing
relacional.
El marketing relacional un concepto nacido con la literatura del marketing de la
década pasada (Christopher et al., 1991; Grönroos, 1994; Gummesson, 1994;
Morgan y Hunt, 1994 Benett, 1996). Desarrollado esencialmente para las teorías
del marketing de servicios y para el acercamiento del canal al marketing industrial,
el marketing relacional ha sido el responsable del cambio fundamental de
dirección en la corriente del marketing (por ej.: Grönroos, 1994; Morgan y Hunt,
1994; Greenberg y Li, 1998, y Gummesson, 1998).
Otros autores desarrollan el concepto de marketing relacional a partir del análisis
de los principios fundamentales del marketing y más concretamente, la orientación
al mercado: Coolí y Jaworski (1990), Narver y Salter (1990) o Cadogan y
Diamantopoulos (1995).
En España, Vásquez, Santos y Sanzo (1998) también son partidarios de
conceptuar el marketing relacional a partir de la orientación al mercado de las
empresas. Para ello proponen el desarrollo de las siguientes actividades:
Orientar toda empresa hacia el mercado buscando un equilibrio entre los
objetivos de las empresas y los clientes.
Analizar y anticipar la evolución del mercado.
Desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar el posicionamiento deseado a
largo plazo.
Negociar con la dirección y demás áreas, con el fin de desarrollar estrategias y
cultura de marketing en todos los estamentos de la empresa.
Fomentar un marketing relacional, integrando al cliente en el diseño, fabricación
y venta de productos.
Para Pedro J. Reinares Lara y José Manuel Ponzoa Casado el CRM es tan solo
un proceso tecnológico basado en el punto de vista de aquellas compañías de
tecnología que ofrecen herramientas o soluciones para el control o gestión de
partes de los procesos de relación con las organizaciones.
Carlos Eduardo Guerrero
Para este autor, en su obra titulada: Atraiga, enamore y retenga a sus clientes,
el CRM es una poderosa estrategia de administración que permite capturar,
analizar y evaluar de forma sistemática la información que se capta del cliente y
del mercado, con el fin de conocerlo, determinar sus necesidades particulares,
compararlo con otros perfiles, seleccionarlo y adoptar los productos y servicios a
sus necesidades para lograr su satisfacción.
Alude a la creación de una infraestructura organizacional proactiva que facilita la
entrega de soluciones apropiadas para atraer, retener y fidelizar al cliente,
construyendo una relación a largo plazo.
Entre sus alcances Carlos Guerrero considera que la tecnología es parte del
sistema que contribuye en el almacenamiento de datos en forma organizada,
permitiendo hacer un análisis, evaluación y solución a las expectativas del cliente
y administración del descontento. Aunque para muchos el CRM sólo es un
software sofisticado que utiliza alta tecnología para agilizar las transacciones con
los clientes.
Para él, la comunicación en el CRM es una función estratégica porque
interconecta a todas las áreas de la organización para extraer y procesar
información relacionada con la satisfacción de las necesidades del cliente. De
modo que cualquier parte de la empresa a la que el cliente acceda debe contar
con la información para dar una respuesta oportuna y adecuada.
El cliente y la empresa pueden comunicarse de diversas maneras: mediante
websites, fax, e-mail, por Chat o por telefonía móvil.
No cabe duda que en el entorno empresarial actual, cada vez es más difícil
gestionar las relaciones con los clientes rentables. En respuesta, la mayoría de
las principales organizaciones se ven en la necesidad de crear estrategias que le
permitan crecer continuamente por esa razón.
A diferencia de los autores anteriores para Carlos Eduardo Guerrero el CRM no es
una tecnología sino una poderosa estrategia de Administración que permite
capturar, analizar y evaluara de forma sistemática la información que se capta del
cliente y del mercado.
Stanley A Brown (en su obra Administración de las Relaciones con los
Clientes).
Menciona que el CRM no es un simple concepto ni un proyecto cualquiera, por el
contrario es una estrategia de negocio que pretende conocer, prever y administrar
las necesidades de los clientes actuales y potenciales de una organización. El
CRM es una estrategia que debe ajustarse a cada segmento, y es precisamente
en ello donde estriba el reto y la oportunidad de toda organización y para poder
alcanzarlo debe:
1. Definir su estrategia de cliente.
2. Crear una estrategia de canales y producto.
3. Comprender la importancia de una estrategia de infraestructura robusta e
integrada.
La clave del éxito se concentra en conocer las necesidades del cliente, a fin de
proporcionarle productos y servicios que satisfagan sus necesidades y administrar
después las relaciones con el cliente para garantizar su satisfacción y obtener
nuevas compras.
Por lo antes mencionado, se manifiesta lo importante que es CRM para las
organizaciones y que va más allá de ser software que lo utilizan para llevar una
base de datos de sus clientes y que verdaderamente es un estrategia la cual se
enfoca en conocer mejor a nuestros clientes y de esa manera poderle ofrecer
productos y servicios que se adecuen a sus necesidades obteniendo así
beneficios mutuos
Para Stanley A. Brown al igual que Carlos E. Guerrero el CRM es una estrategia
de negocio que permite conocer, prever y administrar las necesidades de los
clientes.
Por otra parte, para muchos profesionales, entre ellos: José Manuel Ponzoa
Casado y Pedro J. Reinares Lara, el CRM es un software, afirmación que Kent
Burnett contradice, ya que él considera la tecnología como un apoyo para el CRM,
pero no lo concibe puramente como tal. Asimismo, Ken Burnett sostiene que el
CRM no es una estrategia, ya que, para él, el término estrategia se queda
demasiado corto, por lo que sugiere el término Gestión o Administración.
Otras definiciones de CRM según expertos.
Las definiciones de estos profesionales fueron elegidas a causa de su influencia
en el mundo del CRM.
Scott Fletcher, Vicepresidente de i2
Scott Fletcher empezó a trabajar en i2 en 2001 como Vicepresidente. Fue
Vicepresidente para servicios mundiales de Annuncio Software, un líder en el
campo de plataformas para comercio electrónico, y luego presidente de Epipeline,
una empresa de productos CRM verticales. Previamente había trabajado como
presidente del grupo de servicios profesionales de PeopleSoft, un líder mundial en
aplicaciones de gestión empresarial electrónica.
Para este profesional, el CRM “es esencialmente un conjunto de procesos de
negocio y políticas de nivel global empresarial, que están diseñados para captar
retener y dar servicio a los clientes. De una manera general, el CRM incluye todos
los procesos de negocio que afectan directamente al cliente, como marketing,
ventas y servicio posventa”.7
De acuerdo a su posición, el CRM no es una tecnología. Por el contrario, la
tecnología es lo que permite la existencia del CRM.
Brent Frei, Presidente y Consejero Delegado de Onyx Software.
Brent Frei es, Presidente, consejero Delegado y co-fundador de Onyx Software, un
suministrador global de software de gestión de relaciones con los clientes. Antes
de cofundar Onyx, Brent Frei fue programador analista de Microsoft Corporation,
donde fue el primer arquitecto de un sistema de gestión de relaciones con los
clientes internacional e integrado, que está todavía hoy en uso para ventas,
marketing, servicio al cliente y soporte al producto por parte de las subsidiarias
internacionales de Microsoft.
7Greenberg, Paul, Las claves de CRM, gestión de relaciones con los clientes, 1ª. Edición en
español, Editorial McGraw Hill Interaméricana, España, 2003, pág. 13
Brent Frei, define el CRM “como un conjunto coherente y completo de procesos y
tecnologías para gestionar las relaciones con los clientes actuales y potenciales y
con asociados de la empresa, a través de los departamentos de marketing, ventas
y servicios, con independencia del canal de comunicación”.8
La meta de CRM es optimizar la satisfacción de los clientes y asociados, las
ventas de la empresa y su eficiencia, construyendo las relaciones más fuertes
posibles en el nivel organizativo.
Robert Thompson, Presidente de Front Line Solutions, Inc.
Robert Thompson es fundador y presidente de Front Line Solutions, Inc. una
empresa independiente de investigación y consultoría sobre sistemas de CRM,
especializada en el campo emergente de la gestión de relaciones con los
asociados (PRM). Su investigación pionera en el campo de las prácticas
recomendadas y los registros de PRM le han valido la reputación de consultor
líder en el sector de PRM.
Según este profesional, la gestión de relaciones con los clientes (CRM) es una
estrategia de negocios para seleccionar y gestionar los clientes con el fin de
optimizar su valor a largo plazo. CRM necesita que exista una filosofía de
negocios centrada en el cliente y una cultura que dé un soporte efectivo a
los procesos de marketing, ventas y servicios.
Las aplicaciones de CRM pueden permitir la puesta en marcha de “un sistema
CRM efectivo, con tal de que la empresa tenga la cultura, la estrategia y el
liderazgo adecuados”.9
8Ibidem, pág. 14 y 15.
9Greenberg, Paul, Las claves de CRM, gestión de relaciones con los clientes, 1ª. Edición en
español, Editorial McGraw Hill Interaméricana, España, 2003, pág. 36 y 37.
Ken Burnett, (en su obra Gestión de la Relación con el Cliente Clave).
Para Ken Burnett (2002), “Gestión” es el término correcto para describir gran parte
del contenido, que incluye secciones sobre planificación, organización, liderazgo,
motivación, formación de equipos y estrategia. El CRM no es un paquete de
software: es una actitud que implica una completa reconsideración de la
organización de una compañía y el modo en que realiza sus negocios.
Para llevar a cabo la investigación es necesario conocer definiciones con respecto
al programa. A continuación se presentan los diferentes puntos de vista de los
autores: Idalberto Chiavenato, Guillermo Gómez Ceja y Harol Koontz-Heinz
Weihrich.
1.5.2 Limitaciones.
De acuerdo al enfoque de Pedro J. Reinares y José Manuel Ponzoa Casado, la
teorización del marketing relacional tiene antecedentes confusos, debido a la
focalización en aplicaciones de instrumentos concretos más que en los propios
conceptos genéricos o estratégicos. Así, Morgan y Hunt (1994) centran el
concepto de marketing relacional en todas aquellas actividades de marketing
dirigidas a establecer, desarrollar y mantener intercambios relacionales exitosos.
Esta definición se centra en el fin último del marketing relacional más que en el
proceso conjunto que la filosofía relacional implica. De este modo, sus
aportaciones son poco más que recomendaciones prácticas sobre cómo implantar
el concepto de marketing relacional (Grönroos, 1989) y avanza en la comprensión
teórica de las aplicaciones del marketing relacional mas que en sus propios
beneficios.
Los autores Pedro J. Reinares y José Manuel Ponzoa Casado, en su obra
Marketing Relacional, también proponen un concepto de CRM, pero para ellos, es
un planteamiento estratégico con una visión más táctica u operativa basada en el
punto de vista de aquellas compañías de tecnología que ofrecen herramientas o
soluciones para el control o gestión de partes de los procesos de relación en las
organizaciones. Por lo tanto, manifiestan que el CRM es un proceso tecnológico.
Según su concepción es difícil identificar si el desarrollo tecnológico (en el área del
almacenamiento, análisis, control, seguimiento, personalización, previsión o
gestión de las relaciones entre las empresas y sus públicos) está siendo el
generador de un cambio en la concepción de los negocios (descrito como el salto
de la producción masiva de los productos y servicios a la personalidad masiva de
los mismos), o si, en realidad, dicho salto o cambio se debe a una actitud que ha
permanecido latente en la conducta y visión de futuro de las empresas hasta que,
la aparición de un conjunto de soluciones tecnológicas ha hecho posible su puesta
en práctica.
Erróneamente algunos autores han catalogado al CRM solamente como un
software sofisticado que utilizan las organizaciones para agilizar las transacciones
con los clientes. Ciertamente los avances tecnológicos han dado un empuje a la
dinámica empresarial, ya que originalmente se utilizaban “programas de gestión
de contacto u organizadores de agenda de ventas”, estos fueron evolucionando
hasta convertirse en una verdadera “automatización de las ventas”.
Por otra parte, el desarrollo de internet ha solucionado los problemas de acceso
en tiempo real a la empresa y a bases de datos de información sobre el cliente.
Asimismo, ha facilitado sistemas que integran completamente el Back office
(producción, inventario, distribución y finanzas) con el front office (ventas, servicio,
marketing), que es un sistema de automatización de los procesos de ventas,
servicio y marketing que proporciona el acceso a toda la información necesaria
para atender las necesidades del cliente, mientras que se mantiene la consistencia
en todos los puntos de acceso, las funciones de cara al cliente y los datos sobre el
cliente.
El CRM (administración de la relación con el cliente) no es un paquete de
software; es una actitud que implica una completa reconstrucción de la empresa y
el modo de realizar sus negocios.
Como puede verse en los alcances de algunos autores, entre ellos Carlos Eduardo
Guerrero (Atraiga, enamore y retenga a sus cliente) y Stanley A. Brown
(Administración de las Relaciones con los Clientes), existe también la concepción
del CRM como una “estrategia” que permite conocer, prever y administrar la
información de los clientes, en la cual se detalla entre otras cosas: el perfil de cada
cliente, sus necesidades, comportamientos de compra, entre otros; para poder así
seleccionar y adoptar los productos y servicios a sus necesidades para lograr su
completa satisfacción.
De acuerdo a Kent Burnett (Gestión de la Relación con el Cliente Clave) la
estrategia trata del arte de la guerra, de la dirección de movimientos militares para
asegurar las posiciones y las combinaciones de fuerzas más ventajosas.
Para este autor, el término “estrategia” se queda demasiado corto, por lo que
sugiere el uso del término “Gestión” o “Administración”, pues éstas describen gran
parte del contenido del quehacer en las relaciones con los clientes; además
incluye planificación, organización, liderazgo, motivación, formación de equipos y
estrategia (pero con un significado redefinido que describe su propósito de crear
sinergia y no de devastar).
El CRM puede describirse como un concepto, o disciplina de gestión relacionado
con el modo en que las organizaciones pueden aumentar la retención de sus
clientes más rentables, reduciendo simultáneamente el costo y aumentando el
valor de las interacciones, maximizado así los beneficios. En la gestión de las
relaciones, las organizaciones pueden, si así lo creen conveniente, emplear una
gama de tecnología y procesos. Uno de los más importantes es el software para
el front office.
Los autores mencionados anteriormente presentan aportes de mucha importancia
con respecto a lo que es el CRM; sin embargo Kent Burnett expone el término más
apropiado para esta investigación, ya que en su definición incluye todos los
procesos y el uso de la tecnología necesaria para administrar las relaciones entre
los clientes y la empresa.
1.6 RECUENTO DE CONCEPTOS Y CATEGORÍAS A UTILIZAR
Para realizar el estudio del Programa de Administración de Relación con el Cliente
es importante conocer las definiciones y conceptos relacionados con el tema de
interés, entre los cuales se pueden mencionar: Administración, Programa, CRM
(Customer Relationship Management) y Cliente.
La administración es una de las actividades humanas más importantes desde
que los seres humanos comenzaron a formar grupo para cumplir propósitos que
no podían alcanzar de manera individual; es decir, garantiza los esfuerzos
individuales para la consecución de los objetivos organizacionales. Para Adalberto
Chiavenato, Administración “es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar
el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados
objetivos con eficiencia y eficacia”.10
Por otra parte, Programa “es un plan que comprende objetivos, política,
estrategias, procedimientos, reglas, asignación de funciones, recursos
involucrados y las acciones necesarias para alcanzar los objetivos, fijando el
tiempo requerido para la realización de cada una de las etapas de operación. Se
caracteriza por efectuar una relación de objetivos con fechas de logros, más que
ofrecer resultados cuantitativos”.11
La categoría más importante de la investigación, lo representa el CRM (Costumer
Relationship Management – Gestión o Administración de la Relación con el
10Chiavenato, A., Administración, tercera edición, McGraw Hill, Bogotá Colombia, 2001, pág. 3
11Serrano, Américo Alexis, Administración I y II, 1ª edición, San Salvador, 2000, pág. 83
Cliente), el cual se ha mencionado anteriormente, siendo la base de la
construcción de los alcances y limitaciones. Al evaluarse las diferentes posiciones
de autores, se considera que la que describe con mayor precisión la esencia del
concepto, es la expuesta por Ken Burnett, “El CRM puede describirse como un
concepto, o disciplina de gestión relacionado con el modo en que las
organizaciones pueden aumentar la retención de sus clientes más rentables,
reduciendo simultáneamente el costo y aumentando el valor de las interacciones,
maximizado así los beneficios”.
Otro concepto de vital importancia lo representa “el cliente” expuesto por
diferentes puntos de vista, entre los cuales se encuentran:
“Alguien que periódicamente compra en una tienda o a una compañía”.12
“El cliente, es a quien se factura, quien compra, quien asegura el flujo sanguíneo
de la empresa a través de la cifra de negocios”.13
“Por otra parte, se denomina cliente a la persona, compañía u organización que
utiliza los servicios profesionales de otra”.14
El cliente es un ser humano con sentimientos y emociones y para identificarlo se
tienen que aplicar métodos psicográficos que permitan conocer necesidades,
comportamientos de compra, deseos, y expectativas.
No olvidando que el cliente es el elemento más importante de toda empresa
debido a que las ventas y la rentabilidad de la inversión son procedentes de este.
Se vuelve necesario tomar en cuenta que la satisfacción del cliente se deriva
12Loudon, David L; Della Bitta, Albert J. Comportamiento del consumidor” cuarta edición, McGraw
Hill, México, 2001, pág. 5.13
OCEANO/CENTRUM. Enciclopedia de Marketing y ventas. Océano, Barcelona España. Pág. 7014
Imber Jane; Toffler,Betsy-ann. Diccionario de terminus de mercadotecnia. Primera edición,(compañía editorial continental) México 2002. Pág. 115
mayoritariamente de la calidad y la confianza de los productos y servicios, pero sin
olvidar las promesas explícitas e implícitas.
Las organizaciones deben facilitarles a sus clientes las herramientas necesarias
para comunicarse con todos los departamentos de la empresa, para conocer el
estado de satisfacción del cliente y poder tomar acciones inmediatas si fuere
necesario.
Finalmente se toma en cuenta una categoría muy importante denominada
estrategia “es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos
necesarios para su cumplimiento”.15
Las estrategias son recursos de acción que se preparan para enfrentarse a las
situaciones cambiantes del medio interno y externo, constituyendo los planes a
largo plazo de la empresa con el fin de alcanzar sus objetivos.
15Koontz Harold; Weihrich, Heinz; Administración, una perspectiva global, 12ª. Edición, McGraw
Hill Interamericana, México, 2004, Pág. 126
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO.
2.1 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA – METODOLÓGICA.
2.1.1 Programa
Un programa cuidadosamente planeado y ejecutado es un factor de
importancia extraordinaria en la secuencia de operaciones, si ha de seguirse
una corriente de producción fácil y sin tropiezo.
2.1.1.1 Conceptos de Programa
Idalberto Chiavenato Considera que los programas son simplemente
“programaciones que constituyen planes operacionales relacionados con el
tiempo. Constan básicamente de planes que correlacionan dos variables: tiempo y
actividades programadas sencillas”1
Gómez Ceja no se limita a tiempo y actividades programadas, ya que para él “Es
una herramienta con la que se cuenta para alcanzar los objetivos fijados, refleja el
tiempo necesario para realizar las operaciones y determinar las fechas para
alcanzar los objetivos y metas establecidas.”2
En el diccionario enciclopédico oceánico definen el programa como un “Conjunto
de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos,
recursos a emplear y otros elementos necesarios para ejecutar un curso de
acción”.3
Pero Harold Koontz a diferencia de los otros autores mencionados, define el
término programa como un “conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignación de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
1Chiavenato, Idalberto, Administración, Teoría, Procesos y Practica, 3ª edición, McGraw Hill,
Colombia, Bogotá, D.C., 2001, Pág. 1932
Gómez Ceja, Guillermo, Planeación y Organización de Empresas, McGrawn Hill, 8ª Edición,México, 2002, Pág. 138.3
Diccionario Enciclopédico Océano, Océano, Grupo Editorial Océano, 5ª. Edición, España, 2001,Pág. 513.
necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado. Los programas se apoyan
de presupuestos”4
Lo normal en toda organización es que se ejecuten varios programas al mismo
tiempo, entre los cuales debe existir interrelación o coordinación, a fin de lograr
una mejor realización de ellos y evitar el desperdicio de recursos, en la
minimización de costos o en el logro de objetivos establecidos.
Se puede concluir entonces que los programas son un conjunto de estrategias,
objetivos, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas; pasos que han
de seguirse, recursos que han de emplearse y otros recursos necesarios para
llevar a cabo un curso de acción; por lo general se apoyan en el capital
necesario y en los presupuestos operacionales; es decir en el cálculo
anticipado de costos de inversión de la operación que se realizará.
2.1.1.2 Elementos de los Programas.
Para tener más claro el significado de los elementos de un programa se hace
referencia de tres autores diferentes para cada uno de ellos
Estrategia
Son cursos de acción que se preparan para enfrentar las situaciones cambiantes
del entorno de la empresa con el propósito de alcanzar sus fines. Esto induce a
citar definiciones de diferentes autores.
Para Idalberto Chiavenato es un “Conjunto de decisiones de las cuales dependerá
la adquisición de los recursos necesarios y la tecnología requerida, la estructura
organizacional más adecuada, y la consiguiente acción empresarial para
conseguir los resultados”.5
4Koontz, Harold y Henz Weihrich, Administración, una perspectiva Global, 12ª Edición, McGraw
Hill, México, D.F, 2004. pág.1285
Chiavenato, Idalberto, Administración, Teoría, Procesos y Practica, 3ª edición, McGraw Hill,Colombia, Bogotá, D.C., 2001, Pág. 117
Mientras que para William J. Stanton “Es un plan general de acción mediante el
cual una organización busca alcanzar sus objetivos.”6
Pero Harold Koontz dice que estrategia “Es la determinación de los objetivos
básicos a largo plazo de una Empresa y la adopción de los recursos de acción y la
asignación de recursos necesarios para su cumplimiento”.7
Las estrategias deben contar con elementos que definan claramente las metas de
la organización y el rumbo que seguirá para alcanzarlas. Responden a una
interrogante: ¿cómo vamos a realizar el trabajo?, un ejemplo claro seria:
Incrementar las promociones en fechas especiales.
Objetivos
Los objetivos deben ser específicos y se tienen que formular por escrito a la vez
realizarse en un determinado periodo.
“Una descripción (utilizada indistintamente en vez de meta) destinada a dar una
organización y a sus miembros una dirección y finalidad”.8
“Es simplemente un resultado deseado.”9
“Son la expresión concreta de los resultados esperados que deben ser obtenidos
por el accionar de la organización o de cada una de las partes, áreas o sectores
en que se la divida (sistema, proceso, procedimiento, actividad, etc.) en un
momento determinado; así mismo, están impuestos por la necesidad de realizar
6Stanton, William J. Etzel Michael J.Walter, Bruce J. Fundamentos de Marketing, 11a. edición, Mc
Graw Hil, México, 2000. Pág. 587
Koontz, Harold y Henz Weihrich, Administración, una perspectiva Global, 11ª Edición, McGrawHill, México, 1998. pág. 1308Rue, Leslie W., Byars, Lloyd L., Administración Teoría y Aplicaciones, Ediciones Alfaomega,
Mexico, 1994, Pag. 69Stanton, William J. Etzel Michael J.Walter, Bruce J. Fundamentos de Marketing, 11a. edición, Mc
Graw Hil, México, 2000. Pág. 57-58
las actividades o el objeto de su actividad o su misión de la manera más eficaz,
eficiente y efectiva posible que haga factible la presentación del fin”.10
Los objetivos responden a la interrogante ¿Qué queremos alcanzar?, Por
ejemplo: Incrementar la cartera de clientes en un 20% para el año próximo en
relación a la cantidad actual.
Se redacta para que sean alcanzables en un periodo determinado y puede ser:
A corto plazo: Cuando se realizan para cumplirse en menos de un año.
Mediano plazo: Cuando se deben alcanzar de uno a tres años.
Largo plazo: De tres a más años.
Meta
Se elaboran con fines más específicos para lograr los objetivos de la empresa.
Para entender más este concepto se citan tres definiciones diferentes:
“Resultados deseados para individuos, grupos y organizaciones enteras”.11
“Son consecuencia de la misión que la compañía quiere alcanzar”.12
“Son los propósitos o fines que el gerente desea alcanzar y deben ser
específicas, retadoras y realistas”.13
10Barcos, Santiago J. Administración, 2ª edición, Ediciones Macchi, México, 2001, Pág. 55
11Stephen P. Robbins Stephen, Mary Coulter, Administración, 8ª edición, Pearson Educación,
2005. Pág. 16012
Johnston, Mark W., Marshall, Greg W., Administraciòn de Ventas, 7ª Ediciòn, McGraw-HillInteramericana Editores, S.A. de C.V., 2004, Pàg. 83.13
Bateman, Thomas S., Snell, Scott A., Administración Una Ventaja Competitiva, 4ª Edición,McGraw-Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V. 1999, Pag. 132.
Finalmente es necesario dar a conocer un ejemplo claro de meta: Capacitar a la
fuerza de ventas en enero del 2010 a fin de alcanzar el incremento del 40% en
ventas de helados.
Políticas
Es fundamental elaborar políticas, para ordenar las actividades tomando en
cuenta las diferentes normas que se hayan establecido dentro de la empresa.
Porque estas establecen parámetros generales para la persona encargada de
decidir. Por lo cual algunos autores definen las políticas como:
“Normas para tomar decisiones.”.14
“Son guías generales de acción que se refieren al logro de las metas. Las políticas
proporcionan una guía de cómo la administración deberá ordenar sus negocios y
sus actitudes hacia mejores resultados; indica las intenciones de los que guían la
organización. Las políticas definen el universo del cual se toman decisiones
futuras”.15
“Son enunciados o interpretaciones generales que orientan el pensamiento de los
administradores en la toma de decisiones”.16
En conclusión las políticas inducen hacia el logro de los objetivos. Por ejemplo:
Competir en base a precios bajos en el mercado con el fin de incrementar sus
ventas en un 40%.
14Stephen P. Robbins Stephen, Mary Coulter, Administración, 8ª edición, Pearson Educación,
2005. Pág. 14215
Rue, Leslie W., Byars, Lloyd L., Administración Teoría y Aplicaciones, Ediciones Alfaomega,Mexico, 1994, Pag. 74.16
Koontz, Harold y Henz Weihrich, Administración, una perspectiva Global, 11ª Edición, McGrawHill, México, 1998. pág. 157.
Regla
Presentan acciones específicas que deben y que no deben realizarse. Siendo en
sí una norma que regula las diferentes situaciones.
Para Robbins Stephen “Es una declaración explícita de que pueden y no pueden
hacer los gerentes. Las reglas son frecuentes porque es fácil seguirlas y son
constantes”.17
“Pautas que requieren que acciones especificas y definidas se tomen o no, con
respecto a una situación dada”.18
“Son planes que describen con exactitud qué acciones han de tomarse en
situaciones específicas”.19
Al conocer las diferentes definiciones se puede hacer un ejemplo bien claro: No
fumar en horas de trabajo y dentro de las instalaciones de la empresa. Estas
reglas no generan desviaciones en el curso de acción.
Táctica
En términos específicos la táctica es la forma de cómo se realizará el trabajo, el
primer paso es generar una estrategia para poder ejecutar la táctica y obtener los
resultados esperados por la organización.
“Son los planes de acción para la ejecución de las estrategias”.20
“Es un medio por el cual se realiza una estrategia. La táctica es un curso de acción
más específico y pormenorizado que la estrategia. Además, generalmente abarca
periodos más breves”.21
17Stephen P. Robbins Stephen, Mary Coulter, Administración, 8ª edición, Pearson Educación,
2005. Pág. 14218
Rue, Leslie W., Byars, Lloyd L., Administración Teoría y Aplicaciones, Ediciones Alfaomega,Mexico, 1994, Pag. 68.19
Shermerhorn, Jonh R., Administración, Editorial Limusa S.A. de C.V. México, 2002, Pág. 14220
Koontz, Harold y Henz Weihrich, Administración, una perspectiva Global, 11ª Edición, McGrawHill, México, 1998. pág. 157.
“Se refiere a la forma en que se lograran las metas, casi siempre están
relacionadas con la mezcla de las siete Ps del marketing social”.22
Presupuesto.
Los presupuestos deben ser fundamentados en datos reales de estudios técnicos
y estar respaldados por la alta gerencia.
Philip Kotler “Detalla un presupuesto de marketing que respalde el plan, lo que
consiste fundamentalmente en una cuenta de resultados. El presupuesto incluye
los beneficios esperados y los gastos esperados, la diferencia es el beneficio
esperado”.23
Leslie W. Rue afirma que es una “Presentación de resultados esperados o
requerimientos expresados en término financiero o numérico”.24
Y para Jonh R. Shermerhorn “Son planes de aplicación única que comprometen
recursos para desarrollar actividades, proyectos o programas.25
Los presupuestos incluyen las unidades que se desean producir, la cantidad que
se debe vender y tienen que detallar claramente cada uno de los gastos que se
pretenden hacer así como los costos que ocasionan los productos o servicios y la
cantidad que se pretende vender.
21Stanton, William J. Etzel Michael J.Walter, Bruce J. Fundamentos de Marketing, 11a. edición, Mc
Graw Hil, México, 2000. Pág. 5922
Pérez Romero, Luis Alfonso, Marketing Social Teoría y práctica, 1ª Edición, Pearson Educación,México, 2004 Pág. 32923 Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Marketing, 10a. Edición. Pearson Educación, Madrid, España,2004, Pá24
Rue, Leslie W., Byars, Lloyd L., Administración Teoría y Aplicaciones, Ediciones Alfaomega,Mexico, 1994, Pag. 108..25
Shermerhorn, Jonh R., Administración, Editorial Limusa S.A. de C.V., México, 2002, Pág. 142
2.1.1.3 Características de los Programas.
Así como es la esencia de las políticas el orientar la acción, y de los
procedimientos el fijar la secuencia de acciones, los programas se
caracterizan por la fijación del tiempo requerido para cada una de sus
partes, no importando la empresa que los aplique. Los programas deben de
poseer las siguientes características:
Único: (Dos programas significan confusión, desorden), aunque divisible
en varias partes, en varios subprogramas. Pero todo programa debe
traducirse inmediatamente en el programa de conjunto.
Continuo: Como los límites de la perspicacia humana confinan
forzosamente la duración de los programas, es preciso tratar por todos los medios
de que su sucesión (bien sean anuales, trimestrales o temporales) se opere sin
solución de continuidad.
Exacto: Sobretodo considerando que el período de tiempo durante el cual
se ejerce es inmediato.
De acuerdo a lo anterior un programa global puede estar compuesto de una serie
de programas distintos o previsiones (decenales o quincenales, anuales o
mensuales, a largo o corto plazo, generales o específicas).
2.1.1.4 Importancia de los Programas.
Los programas son importantes porque trazan las acciones que se
deben emprender, por quién, cuándo y dónde. Las suposiciones, cometidos y las
áreas que van a verse afectadas también quedan establecidas, todo esto
para realizar un adecuado análisis administrativo sobre todas las
actividades, funciones y operaciones. Los programas contribuyen a
determinar la combinación adecuada de los recursos haciendo uso de
políticas, procedimientos, reglas y otras clases de estipulaciones. Los
programas ayudan a la toma de decisiones, las cuales pueden ser
programadas para solucionar problemas rutinarios, y no programadas
para obtener soluciones específicas que resuelvan problemas no rutinarios.
2.1.1.5 Tipos de Programa.
Los programas pueden ser generales y particulares, según que se refieran a toda
la empresa o a un departamento en particular. Debe advertirse que
los términos "general y particular", son relativos, como lo son el género y la
especie: así, tan solo los programas para toda la empresa son siempre
generales en tanto que los de servicio serán particulares en relación con los
de toda la empresa, pero serán generales respecto a los programas de
mantenimiento, de producción, etc.
Los programas pueden ser también a corto y a largo plazo. Suelen
considerarse a corto plazo, los que se hacen para un mes, dos tres, seis y
hasta un año. Los que exceden a un año suelen considerarse como programas
a largo plazo.
a) Programa de Capacitación: Es un proceso diseñado para mantener y
mejorar los resultados de un empleo.
b) Programa de Desarrollo: Es un proceso diseñado para desarrollar
las habilidades necesarias para las actividades laborales futuras.
c) Programa de Grupo: Programa de Software con capacidad para que dos o más
personas trabajen juntas.
d) Programa Publicitario: Programa para prever la adecuada promoción del nuevo
servicio o producto.
e) Programa de Presupuesto Variable.
f) Programa para el Seguimiento Formal del Desarrollo de Nuevos Productos o
Servicios.
g) Programa para la Elevación de la Calidad.
2.1.1.5.1. Clasificación de los Programas.
Los programas pueden clasificarse en:
a) Por su ámbito:
De acuerdo a las operaciones de la empresa puede ser: General y Específicos.
Generales: Cuando abarca las actividades de toda la empresa; es decir,
cuando los programas no excluyen algún área ni departamento dentro de
sus planes de acción.
Específicos: Cuando se refiere a una operación o trabajo particular. Esto es,
que los programas van diseñados a un área o departamento en particular,
y en donde los beneficios serán vistos solamente en esas áreas.
b) Por su duración:
Corto plazo: de 0 a un año
Mediano plazo: de 1 a 3 años
Largo plazo: de 3 a más años
Los programas indican la meta que se ha de alcanzar, la línea de conducta a
seguir, las etapas que se habrán de conceder. Es una representación anticipada
del futuro, tanto más precisa cuando ese futuro es incierto.
Los programas se fundamentan en:
La naturaleza del servicio: Sus ventajas y sus inconvenientes reales y
subjetivos en relación con los de la competencia.
El mercado: Su tendencia, características demográfica, la actitud de los
consumidores en relación con el servicio y con la competencia.
La Competencia: Posición en el mercado, imágenes de la empresa,
términos utilizados, posibilidades financieras, calidad y rapidez de las
reacciones.
La empresa que desea vender sus servicios: Su organización, su adaptabilidad,
sus modos de distribución, su imagen de empresa.
Las posibilidades ofrecidas: Debido al presupuesto de publicidad, cuyo
programa de acción determina también el total y las divisiones del tiempo (a
largo plazo).
2.1.1.6 Condiciones que deben cumplir los Programas.
Duradero, por el fácil olvido de los públicos.
Caracterizado, es decir que responda a los propósitos y modalidades de la
entidad, con lo cual los públicos lo podrán identificar rápidamente.
Firme al abordar los temas, haciendo los planteos en forma positiva (valerse de la
verdad es la mejor arma, y el que tiene la razón es decidido y terminante).
Sincero, tanto en el propósito como en la ejecución.
Claro y simbólico, con mensajes sencillos, y nunca múltiples y simultáneos, para
evitar la confusión.
Beneficioso, tanto para la organización, como para quien recibe la influencia del
programa.
Comprensivo, por el alcance de sus propósitos, que serán ambiciosos pero
no exagerados para evitar la diversificación.
Continúo con su aplicación. De nuevo, esto requiere para mantener la
comunicación en la mente de los públicos.
2.1.1.7 Reglas para elaborar Programas.
A continuación se detallan tres reglas existentes para elaborar los programas.
Regla 1.
Todo programa debe, ante todo, contar con la aprobación de la suprema
autoridad administrativa para aplicarse y con su completo apoyo para lograr su
pleno éxito.
Para obtener la aprobación de los programas por parte de la gerencia es
necesario:
Presentar los programas con todos sus detalles; las gerencias suelen no aceptar
aquellos programas de los que no se les pueden dar todos los datos y las
respuestas a sus observaciones.
Presentarlos como inversión, esto es, tratar de fijar su costo y los beneficios que
habrán de producir, de preferencia, económicamente determinados.
Fijar un tiempo mínimo para que produzcan resultados; de lo contrario se pedirán
esos resultados antes de tiempo y al no existir, se originara desconfianza en
la actuación.
Regla 2.
Debe hacerse siempre la venta o convencimiento a los jefes de línea que habrán
de aplicarlos.
Es muy frecuente que quienes formulen un programa, una vez aprobado
por la gerencia, no consideren solamente que puedan imponer. Esto
producirá necesariamente resultados pobres, fricciones, bloqueo en su
realización, etc.
Regla 3.
Debe estudiarse el momento más oportuno para iniciar la operación de un
programa nuevo. Muchas veces un programa fracasa, porque no se escogió
el momento adecuado para lanzarlo.
Evitar que los programas se contrapongan entre sí.
2.1.2 Administración
2.1.2.1 Concepto de Administración.
La administración se ha definido en muchas formas, y aún hoy en día no hay una
definición aceptada universalmente. Una definición que se usa a menudo es:
“lograr que las cosas se hagan a través de otros”. Otra definición popular sostiene
que la administración es la utilización eficiente de recursos.
Administración: Consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se
realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de ellas.26
Administración: es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo
de los recursos organizaciones para conseguir determinados objetivos con
eficiencia y eficacia.27
Administración: es un proceso o forma de trabajo que comprende la guía o
dirección de un grupo de personas hacia metas u objetivos organizacionales.28
2.1.2.2 Breve Historia de las Empresas.
Conforme pasa el tiempo se han desarrollado métodos que permiten realizar
actividades adecuadas para obtener mejores resultados en los negocios. Entre las
creaciones del hombre la que más se destaca y sobresale por ser la más compleja
y maravillosa es indiscutiblemente la empresa.
26Robbins, Step P. y Coulter, Mary,”Administración”, Octava Edición, Pearson Educación, México,
2005, Pág. 727
Chiavenato, Idalberto, “Administración”,3ª.Edición, Mc Graw Hill, Bogotá Colombia 2001.Pág. 328
Leslie W, Rue y Lloyd L. Byars, “Administración, teoría y aplicaciones”, Representaciones yServicios de Ingeniería S.A, México 1985, Pág 4.
La palabra administración proviene del latín (ad, dirección hacia, tendencia,
minister, comparativo de inferioridad, y el sufijo ter, que indica subordinación u
obediencia, es decir, quien cumple la función bajo el mando de otro, quien presta
el servicio. En su origen el término significaba función que se desempeña bajo el
mando de otro, servicio que presta a otro.
La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de la empresa y
transformarlos en la acción empresarial mediante la planeación, organización,
dirección y control de las actividades realizadas en las diversas áreas y niveles de
la empresa para conseguir tales objetivos.
La palabra administración ha experimentado cambios profundos y amplios en su
significado, de modo que el administrador, ya sea director de empresa, gerente de
departamento, jefe o incluso líder de equipo, se convirtió en una figura
indispensable en todas las clases posible de organizaciones humanas durante los
últimos años. La mejor manera de demostrar el cambio profundo y la ampliación
del significado de la palabra administraciones es recorrer con rapidez su
trayectoria y seguir grandes rasgos los pasos graduales de la historia de la
empresa.
Durante su larga historia y hasta mediados del siglo XVIII las empresas se
desarrollaron con gran lentitud. No obstante que siempre existió el trabajo
organizado y dirigido en la historia de la humanidad, la historia de las empresas y
sobre todo la historia de su administración.
A partir de 1776, después de la invención de la máquina de vapor por James Watt
(1736–1819) y su consiguiente aplicación en la producción, surgió una concepción
de trabajo que modificó por completo la estructura social y comercial de la época,
y en casi un siglo provocó profundos y rápidos cambios políticos, sociales y
económicos, muchos mayores que todos los cambios ocurridos en el milenio
anterior.
Este periodo, conocido como Revolución Industrial, se inició en Inglaterra y se
existió con rapidez por todo el mundo civilizado de la época. La Revolución
Industrial sustituyó el primitivo taller del artesano por la industrialización y preparó
el camino para el surgimiento de las modernas empresas y los desafíos de
administrarlas.
2.1.2.3 La historia de las empresas puede dividirse en seis etapas.
a) Artesanal. Va de la antigüedad cerca de1780, cuando se inicia la revolución
industrial.
b) Transición del Artesano a la Industrialización. Corresponde a la primera
Revolución Industrial de 1780 a1860.
c) Desarrollo Industrial: Corresponde a la segunda Revolución Industrial, entre 1860
y 1914.
d) Gigantismo Industrial. Etapa situada entre las dos guerras mundiales (entre 1914 y
1945).
e) Moderna. Es la etapa más reciente, que va desde1945 (pos guerra) hasta 1980 y
marca una clara separación entre los países desarrollados.
f) Globalización. Etapa posterior a 1980, llena de retos, dificultades, amenazas,
presiones, contingencias, restricciones y toda clase de adversidades para las
empresas.
Eficiencia consiste en obtener los mayores resultados con la mínima inversión. Es
hacer las cosas, no desperdiciar los recursos, pero no basta ser eficiente. La
Administración también se interesa en ser eficaz, en completar las actividades
para conseguir las actividades para conseguir las metas de la organización.
La eficiencia se define como hacer las cosas correctas, es decir, las actividades
de trabajo con las que la organización alcanzas los objetivos.
La Administración, pues, se ocupa no solo de terminar las actividades y cumplir
con las metas de la organización (eficiencia), sino también de hacerlo de manera
más eficiente.
2.1.2.4 Funciones Administrativas.
El punto de partida del proceso administrativo es la determinación de los objetivos
de organización. Los objetivos se designan para dar una organización y a sus
miembros direcciones y finalidad. Es muy difícil tener una administración exitosa
sin objetivos bien definidos.
Los administradores no pueden guiar o dirigir gente eficientemente sin objetivos
bien definidos. Precisamente lo que estos objetivos deberían ser depende de la
organización en particular y de la filosofía administrativa.
Aún cuando los objetivos pueden fluctuar ampliamente de organización a
organización, generalmente caen en una de tres categorías generales:
a) Orientadas a la utilidad
b) Servicio a clientes
c) Responsabilidades sociales.29
Los gerentes realizan ciertas actividades o deberes al tiempo de coordinar de
manera eficaz y eficiente el trabajo de los demás. En la actualidad, la mayor parte
de los libros de textos mencionan que las empresas están organizadas en cuatro
funciones administrativas muy importantes las cuales son: planear, organizar,
dirigir y controlar.
29John F. Mee, “Management Ohilosophy for Professional Executives”, Business Horizons,
diciembre 2000, Pág.6.
Planeación: Función de la administración en la que se definen metas, se fijan las
estrategias para alcanzar y se trazan planes para integrar y coordinar las
actividades.
Organización: Función de la administración que consiste en determinar que
tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a
quién y dónde se toman las decisiones.
Dirección: Función de la administración que consiste en motivar a los
subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo,
elegir el mejor canal de comunicación y ocuparse de cualquier otra manera del
comportamiento de los empleados.
Control: Función de la administración que consiste en vigilar el desempeño
actual, compararlo con una norma y emprender las acciones que hicieran falta.
2.1.2.5. Roles del Gerente
Se refiere a las categorías particulares del comportamiento administrativo estas se
pueden agrupar de la siguiente manera.
a) Roles personales: Roles del gerente que tienen que ver con la gente y otros
deberes de índole protocolaria y simbólica.
b) Roles Informáticos: Roles del gerente que consisten en recibir, almacenar y
difundir información.
c) Roles de decisión: Roles del gerente que giran en torno a la toma de decisiones.
2.1.2.6 Habilidades del gerente
Habilidades que necesitan los gerentes para desempeñar los deberes y
actividades que caracterizan su trabajo:
Habilidades técnicas: Conocimientos y competencia en un campo especializado.
Habilidades de trato personal: Capacidad de trabajar bien con otras personas,
tanto individualmente como en grupo.
Habilidades conceptúales: Capacidad de pensar y conceptuar situaciones
abstractas y complicadas.30
2.1.3 CRM (Costumer Relationship Management)
2.1.3.1 Conceptos de CRM
“Es una poderosa estrategia de administración que permite capturar, analizar y
evaluar de forma sistemática la información que se capta del cliente y del
mercado, con el fin de conocerlo, determinar sus necesidades particulares,
compararlo con otros perfiles, seleccionarlo y adoptar los productos y servicios a
sus necesidades para lograr su satisfacción”.31
CRM no es un simple concepto ni un proyecto cualquiera, por el contrario “es una
estrategia de negocio que pretende conocer, prever y administrar las necesidades
de los clientes actuales y potenciales de una organización. Es una estrategia que
debe ajustarse a cada segmento, y es precisamente en ello donde estriba el reto y
la oportunidad de toda organización”.32
Es esencialmente un “conjunto de procesos de negocio y políticas de nivel global
empresarial, que están diseñados para captar retener y dar servicio a los clientes.
30Robbins, Step P. y Coulter, Mary, “Administración”, 8ª Edición, Pearson Educación, México,
2005, Pág.9 – 12.31
Guerrero, Carlos Eduardo, “Atraiga, enamore y retenga a sus clientes”, 1ª Edición, 3R Editores,Bogotá Colombia,2004, Pág. 3232
Brown, Stanley A, “Administración de la Relación con los clientes”, Oxford, México, 2001Pág.XXV.
De una manera general, el CRM incluye todos los procesos de negocio que
afectan directamente al cliente, como marketing, ventas y servicio posventa”.33
CRM como “un conjunto coherente y completo de procesos y tecnologías para
gestionar las relaciones con los clientes actuales y potenciales y con asociados de
la empresa, a través de los departamentos de marketing, ventas y servicios, con
independencia del canal de comunicación”.34
Además puede describirse como “un concepto, o disciplina de gestión relacionado
con el modo en que las organizaciones pueden aumentar la retención de sus
clientes más rentables, reduciendo simultáneamente el costo y aumentando el
valor de las interacciones, maximizando así los beneficios. En la gestión de las
relaciones, las organizaciones pueden, si así lo creen conveniente, emplear una
gama de tecnología y procesos. Uno de los más importantes es el software para
el Front Office”. 35
2.1.3.2. Antecedentes del CRM
Así como el ser humano ha evolucionado con sus rasgos físicos, su manera de
pensar y razonar, el marketing no se ha quedado atrás porque las organizaciones
han descubierto la importancia que tiene para sus Organizaciones. Dejando atrás
aquella definición de marketing en la que solo se enfocaba a la satisfacción de
necesidades y deseos mediante el intercambio.
El marketing inició con los colonizadores que practicaban el trueque. Aunque el
comercio en gran escala empezó a tomar forma durante la revolución industrial, a
fines de la década de 1800, desde entonces el marketing a pasado por tres etapas
33Greenberg, Paul, “Las claves de CRM, gestión de relaciones con los clientes”, 1ª. Edición en
español, Editorial McGraw Hill Interaméricana, España, 2003, pág. 1334
Ibidem, pág. 14 y 15.35
Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el Cliente, Pearson Educación, 2002, Pág. 264
sucesivas de desarrollo; iniciando con la orientación a la producción, orientación
a las ventas y orientación al marketing.36
Más adelante nace una nueva filosofía que pone de relieve la orientación hacia el
cliente. Y la coordinación de las actividades de marketing para conseguir los
objetivos de desempeño corporativo.
Etapa de orientación a la producción:
En esta etapa la demanda de bienes excedía a la oferta y la prioridad en los
negocios era producir gran cantidad de productos en forma eficiente. Para
entonces no se empleaba el término marketing.
Etapa de orientación a las ventas:
En esta etapa el problema principal ya no consistía en producir o crecer lo
suficiente, sino en cómo vender la producción. Se caracterizó por un amplio
recurso a la actividad promocional con el fin de vender los productos que la
empresa quería fabricar.
Etapa de orientación al marketing:
Las empresas se centran en identificar lo que quiere la gente y dirigen todas las
actividades corporativas a atenderlas con la mayor eficiencia posible. En esta
etapa las empresas se dedicaban más al marketing que a la simple venta.
En cuarenta años, el marketing ha pasado de estar orientado hacia el cliente a
estar centrado en el cliente, y ahora a ser dirigido hacia el cliente.37 El marketing
en los años sesenta estaba orientado hacia el cliente y contaba con herramientas
preparadas fáciles de comprender, como el ciclo de vida del producto, el marketing
mix (el producto adecuado, con la distribución adecuada, el producto adecuado y
36Stanton, William J., Etzel Michael J., Walter, Bruce J., (2000) Fundamentos de Marketing, (11a.
edición) México , Mc Graw Hill, págs. 7-1137
Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el Cliente, Pearson Educación, 2002, Pág.38.
con la promoción apropiada, junto con un énfasis sustancial en la cuota del
mercado. A comienzos de los setenta, unas ideas más sofisticadas sobre la
segmentación del mercado y la situación del producto mostraron un cambio sutil
en dirección para pasar a centrarse en el cliente.
En los años ochenta, el objetivo se trasladó al análisis competitivo y los recursos
sustanciales se dirigieron a prever las estrategias rivales y adelantarse a ellas. La
informática abrió oportunidades para el almacenamiento de datos y el análisis, lo
que contribuyó al fortalecimiento a lo que hoy se conoce como el CRM. Por otra
parte “el marketing se vio implicado en una guerra contra la competencia, y, una
vez más, la realidad fue que las compañías se desviaban de la prioridad principal:
que es satisfacer las necesidades de los clientes”.38
A pesar de eso ha evolucionado hasta llegar a la Gestión de Relación con el
Cliente Clave; que permite la verdadera integración de las relaciones del
marketing, ventas y servicios y una mejor planificación y utilización más rentable
de los recursos.
En la actualidad, la Administración de las Relaciones con el Cliente se conoce con
el acrónimo CRM (Customer Relationship Management) y alude a la creación de
una infraestructura organizacional preactiva que facilita la entrega de soluciones
apropiada para atraer, retener y fidelizar al cliente, construyendo así una relación a
largo plazo.
2.1.3.3. Implantando el CRM
Para la eficaz implantación de un programa de CRM se requiere de cinco
elementos:
a) “Estrategia: Seis tipos de estrategias afectan un programa de CRM: De canal, de
segmentación, de precios, de mercadotecnia, de marca y de publicidad, aunque
38Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el Cliente, Pearson Educación, 2002, Pág.39.
las primeras tres son las que ejercen mayor impacto. La estrategia de precios es la
diferenciación más importante en un mercado de mercancías genéricas y
determinará el medio que se utilizará para hacer llegar la oferta al cliente.
b) Segmentación: Recientemente las organizaciones han empezado a considerar el
valor del cliente para sus negocios, de tal manera que los clasifican de acuerdo a
sus necesidades para la determinación de actividades mercadológicas.
c) Tecnología: El proceso de CRM depende de datos. La creación de una única base
de datos lógica integrada y orientada a las operaciones es la consideración técnica
fundamental. Otros elementos esenciales son el software de la base de datos;
herramientas de administración de datos, apoyo a decisiones y administración de
campañas, y el software y hardware del centro de atención telefónica. Aunque
para muchas organizaciones, el mayor problema relacionado con la tecnología es
la configuración de sus bases de datos.
d) Procesos: Identificar los procesos que se van a incluir en la ejecución de la CRM
no es difícil. La dificultad estriba en obtener la aceptación de la organización,
desarrollar medidas para evaluar la eficacia de los nuevos procesos e implantar la
tecnología necesaria para permitir y hacer efectivo su cumplimiento. El proceso
mismo del CRM impone el orden y el método por seguir en la ejecución de las
tareas de mercadotecnia directa. Por lo general los problemas que se presentan
son atribuibles a la omisión de la medición y evaluación del proceso mismo.
e) Organización: La estructura organizacional suele ser el componente menos
atendido en la ejecución de la CRM, por lo que se vuelve necesario que miembros
selectos de toda la organización participen en las actividades de aceleración de
transferencia de conocimiento y de asesoramiento de sus compañías a lo largo del
proceso”. 39
39Brown, Stanley A, “Administración de la Relación con los clientes”, Oxford, México, 2001 Pág.16
2.1.4 El cliente.
2.1.4.1 Conceptos de cliente
“Es alguien que periódicamente compra en una tienda o a una compañía”.40
“Es a quién se factura, quién compra, quién asegura el flujo sanguíneo de la
empresa a través de la cifra de negocios”.41
“Por otra parte, se denomina cliente a la persona, compañía u organización que
utiliza los servicios profesionales de otra”.42
“Es un ser humano con sentimientos y emociones y para identificarlo se tienen que
aplicar métodos psicográficos que permitan conocer necesidades,
comportamientos de compra, deseos, y expectativas”.43
2.1.4.2. Como clasificar clientes.
“La clasificación de la información se hace con el fin de facilitar la identificación, la
ubicación y el contacto con el prospecto, es una herramienta operática de trabajo.
La información se organiza en bases de datos, ordenados y filtrados de acuerdo
con las variables de los perfiles de los prospectos; de esta manera se logra
obtener una depuración de la información para la toma de decisiones.
Para la clasificación de esta información es importante tener en cuenta los criterios
y variables tanto demográficos como psicográficos que se han utilizado para
definir el mercado meta y el perfil del cliente”.44
Hoy día las empresas que desean mantenerse en el mercado deben atraer y
conservar a sus clientes y tienen que buscar de forma constante nuevas maneras
40Loudon, David L; Della Bitta, Albert J. Comportamiento del consumidor” cuarta edición, McGraw
Hill, México, 2001, pág. 5.41
OCEANO/CENTRUM. Enciclopedia de Marketing y ventas Océano, Barcelona España.Pág.7042
Imber Jane; Toffler, Betsy-ann. Diccionario de Términos de Mercadotecnia, 1ª Edición,(compañía editorial continental) México 2002. Pág. 115.43
Guerrero A, Carlos Eduardo, “Atraiga, Enamore y retenga a sus Clientes”. 3 R editores, Bogotá:Panamericana, 2004. pág.25.44
Guerrero A, Carlos Eduardo, “Atraiga, Enamore y retenga a sus Clientes”. 3 R Editores, Bogotá:Panamericana, 2004. pág. 62
de ofrecer valor y satisfacción a estos. La satisfacción del cliente depende de los
resultados obtenidos con un producto en relación con las expectativas del
comprador. Si los resultados del producto cumplen sólo parte de las expectativas
del cliente, este quedara insatisfecho. Si los resultados coinciden con las
expectativas, el cliente quedará satisfecho y volverá a comprar contando a otros
sus buenas experiencias con el producto.
Los clientes satisfechos se mantienen fieles durante periodos más largos y
producen diversos beneficios para la empresa así como presentan menos
sensibilidad respecto al precio. Sin embargo una empresa también puede crear
valor y satisfacción añadiendo beneficios económicos, sociales y lazos
estructurales a su relación con los clientes.
2.1.4.3 Aplicar herramientas de diferenciación:
“La filosofía consiste en tratar de una manera diferente a los diversos clientes,
para definir la manera como la empresa va a comportarse frente a cada uno
basándose en ¿Qué valor tiene para la empresa cada cliente? Y diferenciar al
cliente de acuerdo con sus necesidades”.45
Otra forma de diferenciar a los clientes consiste en clasificar según criterios de
comportamiento de sus compras en cuanto a frecuencia de compra y valor
promedio de sus compras.
2.1.4.4 La satisfacción del cliente.
Hoy en día las empresas que desean mantenerse en el mercado deben atraer y
conservar a sus clientes y tienen que buscar de forma constante nuevas maneras
de ofrecer valor y satisfacción a estos.
45Guerrero A, Carlos Eduardo, Atraiga, Enamore y retenga a sus Clientes. 3 R editores, Bogotá:
Panamericana, 2004. pág. 36
Según Philip Kotler y Gary Armstrong “la satisfacción depende de los resultados
obtenidos con un producto en relación con las expectativas del comprador. Si los
resultados del producto cumplen solo parte de las expectativas del cliente, éste
quedara insatisfecho. Si los resultados coinciden con las expectativas, el cliente
quedará satisfecho y volverá a comprar contando a otros sus buenas experiencias
con el producto”.46
Los clientes satisfechos se mantienen fieles durante periodos más largos y
producen diversos beneficios para la empresa así como presentan menos
sensibilidad respecto al precio. Sin embargo una empresa también puede crear
valor y satisfacción añadiendo beneficios económicos, sociales y estructurales, a
su relación con los clientes.
2.1.4.5 Fidelización del cliente.
La fidelización de clientes, aunque parezca un descubrimiento reciente por parte
de las empresas, es algo tan antiguo como el propio mundo. De hecho, desde que
se empezaron a producir los intercambios de bienes y servicios, podría decirse
que empezó la preocupación por los clientes y, por lo tanto la fidelización.
“Los clientes perciben dos tipos de calidad diferentes: La calidad funcional y la
calidad técnica. La calidad funcional es el juicio que hace el cliente acerca de
cómo recibe el producto o servicio, analiza el proceso que habilita la empresa para
suministrarlos, evalúa factores del servicio como la capacidad de respuesta, la
actitud de los vendedores, el cumplimiento de la oferta, la garantía y el soporte.
La calidad técnica se refiere al desempeño y la confiabilidad del producto, el
cliente analiza qué recibe, y bajo este parámetro evalúa las características del
producto o servicio”47
46Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Marketing, 10ª. Edición. Pearson Educación, Madrid, México,
2003, pág.1747
Guerrero A, Carlos Eduardo, “Atraiga, Enamore y retenga a sus Clientes”. 3 R Editores, Bogotá:Panamericana, 2004. pág.33
La calidad funcional y técnica es esencial para mantener la lealtad del cliente, no
debe fallar ninguna de las dos porque creará insatisfacción y correría el riesgo de
perderlos. Por otra parte es necesario identificar al cliente aplicando métodos
psicográficos para conocer sus comportamientos de compra y uso, sus
expectativas y deseos, no olvidando conocer su nombre, dirección, teléfono y
otros datos demográficos.
2.1.4.6 El Cliente Clave.
Las empresas son conscientes que no pueden atender a todos sus clientes de la
misma manera, por eso deben dividir la totalidad del mercado para escoger los
mejores segmentos y elaborar estrategias para atender al cliente clave.
Factores que determinan que un cliente sea clave:
“Las ventas que tengamos con el cliente
La proporción del gasto total que tienen con nosotros
La relación que tengamos a nivel personal
El nivel de esfuerzo que le dediquemos
La habilidad que tengamos para que con poco esfuerzo incrementemos mucho
la facturación.
Lo importante que sea para nuestra competencia
Lo que pensemos que le podemos ganar en el futuro
Lo que hayamos ganado en el pasado.
Al identificar al cliente clave se pueden hachar a andar las estrategias
establecidas, para ofrecerles mayor satisfacción que la competencia”.48
48Henríquez, Emilio Hedy, Conferencia de Marketing Relacional. Universidad Pedagógica, San
Salvador. 2007.
¿Qué es un cliente clave?
El cliente clave es aquel que contribuye, o tiene la capacidad de contribuir, con
unos ingresos o beneficios considerables. Pero si éste es el único criterio para
identificar a los clientes en los que van a invertir el tiempo y los recursos, podría
parecer que la selección y la fijación de clientes como objetivo es evidente.
Lo que se persigue es el definir el tipo de negocio que necesita para alcanzar sus
objetivos corporativos y los clientes donde dicho negocio se encuentra disponible,
estos objetivos abarcarán no sólo ingresos y beneficios, sino la dirección de su
negocio, nuevos mercados, nuevas tecnologías, expansión geográfica, nuevos
productos y la supervivencia. Se intenta ejercer una medida de control sobre su
base de clientes para esto es necesario hacerse las siguientes preguntas:
a) ¿Qué cambios en su base de clientes se han producido en los últimos cinco años?
b) ¿Estos cambios habían sido planeados?
c) ¿Pueden compararse su índice de crecimiento empresarial con el índice de
crecimiento de sus clientes?
d) ¿Usted controla su negocio o su negocio le controla a usted?
La gestión del cliente clave trata del volumen, los ingresos y los beneficios, pero
va más allá en el sentido de que abarca todos los aspectos de la planificación
corporativa, el crecimiento y la supervivencia. Cada cliente clave es, en efecto, un
segmento de mercado.
¿Cómo se prioriza a los clientes clave?
El objetivo es de encontrar un vínculo entre sus fuerzas empresariales o
empresariales potenciales, y los clientes específicos que tienen necesidades y
valores que pueden ser satisfechos por dichas fuerzas. Los clientes clave no son
siempre clientes a gran escala, nacionales o globales, sino que podrían ser
clientes clave porque sus políticas ejercen influencia considerable en sus
industrias respectivas o porque son considerados innovadores técnicos, seguidos
y copiados por sus homólogos. En la evaluación de los aspectos atrayentes de un
cliente, pueden considerarse dos categorías de atributos los cuales son:
a) Demográficos: Son características físicas del entorno de la compraventa, los
beneficios tangibles de la relación que se refieren en particular a las ventajas
competitivas o el empuje estratégico demostrados por el proveedor (como el
precio, los resultados la calidad o la fuerza de la marca.
El objetivo demográfico se verá fuertemente influido por el potencial de las ventas,
los beneficios y el crecimiento, tal como se demostró utilizando el análisis de
Pareto. Vilfredo Pareto fue un economista Italiano de finales del siglo XIX que
desarrollo el principio de Pareto para describir la concentración de riqueza e
ingresos de Italia. En ocasiones se le llama también la regla 80:20, que puede
resumirse como que el 80 por ciento de los resultados surgen del 20 por ciento de
las causas posibles. Así, en muchas compañías el 80 por ciento de los ingresos
provendrá del 20 por ciento de la base de datos. El 80 por ciento de los beneficios
derivará del 20 por ciento de los productos, y el 80 por ciento de los problemas es
creado por el 20 por ciento de las personas.
b) Psicográficos. Son los valores y las actitudes compartidos por los proveedores y
clientes y son los aspectos más tangibles de una relación, como el estilo de
negociación, la cooperación cuando surgen problemas y la utilidad o la rápida
respuesta cuando las cosas van mal. La psicográfia define tanto a personas como
a compañías y, mediante la segmentación de su universo de clientes en función
de valores y actitudes, se da el primer paso en el enfoque de la relación, que es el
concepto central de la relación.
Los factores psicográficos contribuyen de modo fundamental a poder clasificar a
sus clientes objetivos y de esa forma poder organizar sus esfuerzas de venta.
Aspectos atrayentes del cliente:
Desde el punto de vista de las consecuencias demográficas y psicográficos,
existen cuatro áreas claves que deben considerarse en el momento de establecer
sus criterios para determinar los factores atrayentes de cliente:
a) El negocio del cliente. Se divide en:
Volumen.
Crecimiento del cliente.
Potencial internacional.
Temporalidad y ciclos económicos.
Relaciones con los proveedores.
Adecuación de la organización.
Imagen.
b) Los productos/servicios del cliente. Estos se dividen en:
El ciclo de vida del producto.
Complejidad del producto.
Potencial de valor añadido.
Tecnología.
Diversificación.
Exclusividad.
c) La competencia por los negocios del cliente. Está compuesto por:
Concentración.
Capacidad y necesidad.
Barreras.
Barreras de salida.
Sensibilidad ante los precios.
Sensibilidad a la influencia.
Integración vertical.
d) El potencial de rentabilidad mutua. Está conformada por:
La rentabilidad del cliente.
La estructura de coste del cliente.
Posibilidad de mejora.
Efecto en su tasa de beneficio bruto.
Recurso.49
2.1.4.6.1 ¿Cómo se desarrollan estrategias para aumentar el negocio del cliente
clave?
Existen cuatro estrategias genéricas para los clientes claves:
a) Dirigirse particularmente hacia el desarrollo.
b) Defenderse de los competidores.
c) Mantenerse con los recursos mínimos.
d) Retirarse.
“La estrategia de desarrollo se empleará para los clientes seleccionados que
tienen un alto factor atrayente con buenas perspectivas para una mayor
penetración. La estrategia de defensa está diseñada para salvaguardar a los
clientes claves existentes de incursiones competitivas, particularmente donde el
crecimiento potencial puede estar limitado. Ambas estrategias consumirán
recursos, pero es probable que los clientes seleccionados sean cruciales para el
logro de los objetivos de la compañía, tanto a corto como a largo plazo”.50
El mantenimiento con los recursos mínimos es una estrategia para clientes con
quienes se goza de una buena relación comercial, a pesar del hecho de que
pueden no corresponderse realmente con sus criterios de factores atrayentes o
competencias centrales.
49Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el cliente, Pearson Educación, 2002, págs. 71-80
50Burnett, Ken, Gestión de la Relación con el cliente, Pearson Educación, 2002, págs. 91-95.
La retirada es una estrategia adecuada si el cliente evidentemente utiliza recursos
más valiosos de los que, ahora o en el futuro, vayan a ser justificados por el
negocio.
¿Qué se puede hacer para mantener unas relaciones positivas con el cliente
clave?
El objetivo de la gestión con el cliente clave es el desarrollo de relaciones sólidas
con clientes y esforzarse continuamente por dirigir es status actual de la relación
hacia la asociación estratégica.
Muchas relaciones entre proveedor y cliente atraviesan los mismos modelos que
el círculo familiar: Cortejo y proposición, boda y luna de miel, matrimonio y
autosuficiencia que, lamentablemente, puede terminar en una separación o
divorcio.
Aquí lo importante es decir que la tarea del gestor de clientes clave es la de abrir
paso con sensatez a la relación por entre las etapas tempranas y mantener el
matrimonio vivo una vez que ha consumado. Debe controlarse el estado de cada
relación con el cliente y planificarse el paso a la siguiente fase del compromiso o
bien proteger la posición actual.
2.1.4.7 La vinculación afectiva
Cada etapa del desarrollo de la relación debe consolidarse mediante un proceso
proactivo y planificado de vinculación afectiva, con el objetivo de reforzar la alianza
entre proveedor y cliente e impedir la penetración de la competencia.
Existen cuatro maneras de crear una vinculación afectiva duradera en la relación:
a) Desarrollo confianza personal.
b) Crear barreras de entrada.
c) Reforzar barreras de salida.
d) Iniciar proyectos de sociedades de capital riesgo que contribuyan al logro de
los objetivos de su cliente.
La fuerza de la vinculación afectiva se mide por el share (cuota de mercado) que
la empresa tiene en el negocio del cliente, junto con el efecto añadido de éstos
cuatro tipos de vinculación.
2.1.4.7.1 Comunicación entre empresa y cliente:
“La forma de comunicarse con el cliente será el eslabón para establecer un
ambiente de confianza y respeto cuya finalidad es consolidar una relación
permanente y a largo plazo; así, se lograra establecer una relación interactiva. La
comunicación será eficaz si se definen la audiencia, el mensaje y los medios
correctos”.51
La comunicación entre empresa y cliente puede ser a través de medios masivos
como televisión, radio, prensa y vallas o por medio del marketing directo utilizando
el telemarketing, correo directo, e-mail autorizado y cara a cara.
“Al cliente hay que facilitarle la forma de comunicarse con la empresa; para esto
se deben suministrar las herramientas que garanticen su acceso a todas las
esferas de la organización y, en particular, a los niveles que toman decisiones”.52
Con el propósito de escucharlo, comprenderlo y atenderlo efectiva y
oportunamente, según sus necesidades.
2.1.4.7.2 La voz del cliente.
La voz del cliente tiene una importancia significativa para la empresa proveedora;
crea ambientes de reconciliación muy favorables, que son propicios para alcanzar
51Guerrero A, Carlos Eduardo, Atraiga, Enamore y retenga a sus Clientes. 3 R editores, Bogotá:
Panamericana, 2004. pág.2352
Guerrero A, Carlos Eduardo, Atraiga, Enamore y retenga a sus Clientes. 3 R editores, Bogotá:panamericana, 2004. pág.24
altos índices de lealtad, si el vendedor da respuestas creativas y que
recompensen los inconvenientes causados.
Según Carlos Guerrero, para atraer la voz del cliente se deben emplear
herramientas interactivas que canalicen su procesamiento tales como:
“Sesiones de grupo: son pequeños grupos de 10 a 12 personas que se convocan
para debatir u opinar acerca de un tema específico o para generar ideas en torno
a diversos temas.
Buzón de quejas: Los clientes manifiestan por escrito sus satisfacciones y sus
insatisfacciones.
Cupón de sugerencias: Se entrega un formato al cliente para que consigne su
opinión acerca de temas específicos. Se coloca como encartes en revistas y
periódicos o se entrega en los puntos de contacto personal con el cliente.
Líneas telefónicas gratuitas: El uso de estas líneas no genera costos para los
clientes y se instalan para recibir las manifestaciones de estos acerca de un
tema determinado o de cualquier deficiencia que observe en el proceso de
prestación del servicio.
Correo electrónico: Es un mecanismo fácil para captar el descontento del cliente,
aunque tiene limitaciones relacionadas con la capacidad de acceso al medio, por
requerir conexión a Internet.
Correo convencional: Transmite seguridad al cliente porque son cartas y sus
manifestaciones quedan registradas.
Atención personal: Se requiere más cuidado en su tratamiento y es importante
aplicar el proceso de atender, escuchar, comprender, procesar y responder”.53
53Guerrero A, Carlos Eduardo, Atraiga, Enamore y retenga a sus Clientes. 3 R editores, Bogotá:
Panamericana, 2004. pág.26-28.
2.1.4.7.3 Niveles e instrumentos de relaciones con el cliente.
Para lograr los objetivos de la empresa es necesario construir relaciones en
diferentes niveles e utilizar instrumentos que permitan además de ofrecer
satisfacción para el cliente, crear lazos más fuertes con estos.
“Las empresas pueden construir relaciones con el cliente a muchos niveles, en
función de la naturaleza del mercado objetivo. En un extremo una empresa con
muchos clientes con un margen limitado buscará desarrollar relaciones básicas
con ellos. En el otro extremo, en mercados con pocos clientes y márgenes
dilatados, los vendedores buscarán crear asociaciones plenas con los clientes
claves”.54
2.1.4.8 Niveles de las relaciones con los clientes.
Kotler y Armstrong distinguen cinco niveles de las relaciones que pueden formarse
entre una compañía y los que están interesados en ella, según sus necesidades
mutuas:
a) Relación transaccional básica. La compañía vende el producto pero sin que realice
ningún tipo de seguimiento.
b) Relación reactiva. La compañía vende el producto y orienta a los clientes a
telefonear si encuentra algún problema.
c) Reacción responsable. El vendedor telefonea al cliente poco después de la venta
para verificar si el producto cumple con sus expectativas y pide sugerencia para
perfeccionar y preguntar sobre problemas concretos. Esta información le sirve a la
compañía para mejorar continuamente su oferta.
d) Relación pro activa. De cuando en cuando, el vendedor o la compañía se ponen
en contacto con los clientes para sugerirles forma de mejor el uso del producto o
para ofrecerles otros productos útiles.
54Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Marketing, (10a Edición). Pearson Educación, Madrid, España,
2004, pág. 21-22.
e) Sociedad. La compañía trabaja constantemente con los clientes para encontrar
la manera de ofrecerle un mejor valor.55
2.1.4.8.1 Importancia de las relaciones con los clientes
Las compañías no tendrán éxito si no buscan ante todo la lealtad entre clientes e
interesados en ellas, que hayan seleccionado cuidadosamente. Esto es importante
por varias razones:
El costo ocasionado por la pérdida de clientes. Por mucha publicidad que se
realice, difícilmente se recuperan los clientes que se hayan alejado a causa de la
mala calidad de los productos o servicios. La utilidad realmente perdida es el
valor de toda la vida que los clientes representan para la compañía.
El costo de adquirir clientes nuevos. El marketing defensivo suele costar menos
que el ofensivo por que requiere un esfuerzo mucho mayor arrebatarle a la
competencia clientes satisfechos.
El valor de los clientes fieles. Lester Wunderman, fundador de Cato Wunderman
Jonson, asegura que el 90% de las ganancias de los fabricantes proviene de las
compras repetidas; apenas el 10% se obtiene de los compradores esporádicos o
que prueban el producto.56
2.1.4.8.2 Instrumentos específicos del marketing para crear lazos más fuertes
con los clientes:
Crear valor y satisfacción añadiendo beneficios económicos a su relación con los
clientes.
Añadir beneficios sociales además de económicos
55Arens, William F, Publicidad, (7ª edición) México D.F. 2000, P. 219
56Arens, William F (200), Publicidad (7ª edición) México D.F pág. 217-218
Añadir lazos estructurales además de beneficios sociales y económicos.57
Estos instrumentos utilizados en los diferentes niveles son necesarios para atraer,
mantener e incrementar la cartera de clientes rentables, ya que por medio de los
instrumentos se ofrecen diversos beneficios al cliente clave.
2.1.4.8.3 Conexión con clientes cuidadosamente seleccionados
“La tecnología ha creado nuevas maneras para darle seguimiento a los clientes de
acuerdo a sus necesidades; ayudando a mantener una buena comunicación con
sus clientes, especialmente los más rentables.
Al mismo tiempo las empresas están encontrando nuevas formas de proporcionar
más valor a los consumidores, y están empezando a evaluar cuidadosamente el
valor que tienen los clientes par la empresa. Quieren entrar en conexión con
clientes a los que puedan atender de forma rentable; en un proceso llamado
gestión selectiva de relaciones, muchas empresas emplean el análisis de
rentabilidad del cliente para descartar a los clientes menos rentables a favor de los
más rentables.
Una vez identificados los clientes rentables, las empresas crean ofertas atractivas
y emplean un tratamiento especial para captar a estos clientes y ganarse su
fidelidad”.58
Es necesario hacer este análisis para darle mayor importancia a los clientes
rentables, también se pueden crear mejores relaciones con los clientes no
rentables e investigar porque se encuentran en esta categoría, se debe analizar
bien la situación y si es posible tratar de convertirlos en clientes claves.
57Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Marketing, (10a edición). Pearson Educación, Madrid, España,
2004, pág. 21-22.58
Kotler, Philip, Armstrong, Gary, Marketing, (10a Edición). Pearson Educación, Madrid, España,2004, pág. 25.
2.1.5 Estrategia.
2.1.5.1 Conceptos de Estrategia
“Es un conjunto de objetivos y políticas principales, capaces de guiar y orientar el
comportamiento de la empresa a largo plazo”.59
“Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una Empresa y la
adopción de los recursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su
cumplimiento”.60
“Conjunto de decisiones de las cuales dependerá la adquisición de los recursos
necesarios y la tecnología requerida, la estructura organizacional más adecuada, y
la consiguiente acción empresarial para conseguir los resultados”.61
2.1.5.2 Componentes de la estrategia
Para que una estrategia sea de gran utilidad en la toma de decisiones, debe
contar con elementos que definan claramente las metas de la organización y el
rumbo que seguirá para alcanzarlas. Aunque el administrador puede elegir
diferentes formas para lograrlo, toda estrategia coherente debe tener cuatro
componentes.
a) Debe incluir un conjunto claro de metas a largo plazo.
b) Debe definir el enfoque de la organización, los tipos de productos que ofrecerá,
los mercados en los que incursionará y las áreas generales de actividad que
emprenderá.
59Chiavenato, Idalberto, Administración, Teoría, Procesos y Practica, 3ª edición, McGraw Hill,
Colombia, Bogotá, D.C., 2001, Pág. 11560
Koontz, Harold y Henz Weihrich, Administración, una perspectiva Global, 11ª Edición, McGrawHill, México, 1998. pág. 13061
Chiavenato, Idalberto, Administración, Teoría, Procesos y Practica, 3ª edición, McGraw Hill,Colombia, Bogotá, D.C., 2001, Pág. 117
c) Una estrategia debe contar con una declaración clara acerca de que ventaja
competitiva logrará y mantendrá.
d) La estrategia debe presentar la lógica esencial ¿qué hay en el contexto interno
de la organización que le permitirá lograr una ventaja competitiva en el entorno
en el cual ha escogido competir.
2.1.5.2.1Definición de los componentes de estrategia:
a) Metas: El primer elemento de una estrategia coherente es un conjunto claro de
metas a largo plazo, hacia las cuales se orienta. Estas metas típicamente se
refieren a la posición de mercadeo o estatus que la organización espera lograr
mediante su estrategia. Por ejemplo, las metas a largo plazo podrían ser
“dominar el mercado” o “ser una empresa de calidad superior”.
Al decir a largo plazo indica que estas metas son duraderas y podría parecer
que se están confundiendo los fines (las metas a largo plazo) con los medios
(estrategia). Pero ambos están estrechamente entrelazados. “Dominio de
mercado” puede ser considerado como parte de una meta debido a que
estipula lo que una organización quiere lograr. Sin embargo también es parte
de la estrategia, ya que tiene implicaciones para el plan de acción que deberá
perseguir la organización.
b) Enfoque: Define las actividades a las cuales se dedicará. Esto incluye una
definición de los productos, mercados, geografías, tecnologías y procesos con
los que trabajara. El enfoque es el “qué” de la estrategia: ¿qué tipo de
productos producirá, qué actividades realizará con sus propios recursos dentro
de la organización y qué mercados buscará?. También define las actividades
que no emprenderá la organización. Lo que abarca la estrategia depende de
esta característica.
c) Ventaja competitiva: Es el “como” de la estrategia. Define como intenta la
organización lograr sus metas a largo plazo dentro de su enfoque elegido.
Dado que la compañía enfrenta competidores reales y potenciales, debe tener
una razón de peso que le permita esperar que sea capaz de competir
eficazmente contra ellos. Las ventajas competitivas incluyen costos de
fabricación más bajos que los competidores, productos de calidad superiores,
mayor lealtad del cliente, capacidad para innovar con más rapidez, capacidad
de brindar un servicio superior, mejor ubicación del negocio y sistemas de
tecnología de la información que permitan a la compañía reabastecer
inventarios con más rapidez y eficiencia que los rivales.
d) Lógica: El elemento más importante es la lógica mediante la cual la
organización intenta lograr sus metas.62
2.1.5.3 El proceso de estrategia
Formular una estrategia que sea una guía eficaz para la acción es todo un arte,
que el administrador debe cultivar. Ya que los pasos de identificación y evaluación
de la estrategia son en verdad relevantes, particularmente cuando la organización
está su estrategia o, en el caso de una compañía nueva, estableciendo una
estrategia inicial. Por lo que se concentrara la atención en ellos.
a) Identificación de la estrategia:
b) Evaluación de estrategia
c) Desarrollo de opciones de estrategia
d) Evaluación de opciones de estrategia
e) Selección de una estrategia
f) Comunicación de la estrategia
g) Implementación.63
62Saloner, Garth; Shepard, Andrea; Podolny, Joel, “Administración Estratégica”, Limusa Wiley,
México, 2005, pág. 19-2363
Saloner, Garth; Shepard, Andrea; Podolny, Joel, “Administración Estratégica”, Limusa Wiley,México, 2005, pág. 33
2.1.5.4Tipos de estrategia:
a) Estabilidad: Se caracteriza por la ausencia de cambios significativos.
Un ejemplo de esta estrategia es continuar sirviendo a los mismos clientes,
ofreciendo el mismo producto o servicio, manteniendo la participación en el
mercado o sosteniendo el nivel pasado de rendimiento sobre la inversión de la
organización.
b) La estrategia de crecimiento: Ha ejercido por tradición una atracción mágica
para los norteamericanos, ¡Entre más grande mejor! ¡A mayor cantidad mayor
felicidad! En nuestro contexto crecimiento significa aumentar el nivel de las
operaciones de la organización. Esto incluye medidas tan populares como más
ingresos, más empleados y una mayor participación en el mercado. El
crecimiento puede alcanzarse a través de la expansión directa, una fusión con
firmas similares o diversificación.
McDonald´s representa una empresa que ha seguido una estrategia de
crecimiento a través de la expansión directa. En 1970 McDonald´s tenía 4,000
establecimientos para la venta de hamburguesas. Diez años después, el
número excedía los 6,000. Sus ventas pasaban de los 5 mil millones de
dólares anuales. Este crecimiento fue logrado, en esencia , por medio de la
simple expansión de una idea básica: comida rápida con servicio de calidad,
limpieza y precio justo.
c) Estrategia de contracción: Se reduce el tamaño o diversidad de sus
operaciones. Se acortan los departamentos, se reducen los productos y
servicios y el personal despedido.
d) Estrategia de combinación: Una estrategia combinatoria puede ser la
persecución de dos o más de las estrategias previas en forma simultánea pero
en distintas partes de la organización o el uso de dos o más estrategias con el
tiempo.
Es común que las organizaciones diversificadas adopten diferentes estrategias en
varias divisiones.64
2.1.5.5 Tipos de estrategias empresariales:
a) Ajuste o negociación: Estrategia mediante la cual la empresa busca un acuerdo
o un compromiso con otras empresas para intercambiar bienes o servicios.
b) Cooptación: Proceso de inserción de nuevos individuos para mantener el
liderazgo o la estructura de decisión de la política de una empresa, y evitar
amenazas o presiones a su estabilidad o existencia.
c) Coalición: Se refiere a la combinación de dos o más empresas que se asocian
para alcanzar un objetivo común.
d) Competencia: Es una forma de rivalidad entre dos o más empresas mediadas
por un tercer grupo. Es una estrategia por la cual el objetivo de la empresa es
controlada parcialmente por el ambiente de tarea, que le arrebata buena parte
de su libertad de acción o elección.
2.1.5.5.1Estrategias competitivas:
a) Estrategia defensiva: Adoptada por empresas que poseen dominios definidos
de productos/mercados que pretenden mantener o preservar la acción de los
competidores.
b) Estrategia ofensiva: Adoptada por empresas que, de manera constante,
buscan nuevas oportunidades de mercado y experimentan con regularidad
respuestas potenciales y las tendencias que surgen en el ambiente.
64Robbins Stephen P, Administración, teoría y Práctica, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A,
México, pág. 145-147
c) Estrategia analítica: Adoptada por empresas que operan en dos tipos de
dominio producto-servicio y mercado. Los ejecutivos de la organización
observan a los competidores en busca de nuevas ideas y adoptan con rapidez
aquellas que les parecen más importantes.
d) Estrategia reactiva: Esta reacciona con retraso frente a los acontecimientos
del ambiente, es inestable, se aplica en cortos espacios de tiempo y no implica
involucramiento amplio capaz de integrar las actividades de los niveles
institucionales, intermedios y operacionales como un todo.
2.1.5.5.2 Criterios para evaluar la estrategia empresarial:
a) “Coherencia interna: La estrategia debe ser coherente con lo que la empresa
pretende realizar, debe identificarse con los estándares internos de la empresa.
b) Coherencia con el ambiente: La estrategia empresarial debe ser coherente con
las condiciones ambientales, sean reales o potenciales.
c) Adecuación a los recursos disponibles: La estrategia empresarial debe ser
coherente con los recursos que la empresa tiene o que puede obtener,
incluyendo el capital”.65
2.1.5.6 Herramientas conceptuales para la planeación estratégica:
El interés creciente en la planeación estratégica ha generado varias herramientas
o técnicas conceptuales para guiar a la alta gerencia en la selección de la
estrategia adecuada, por ejemplo:
a) Matriz de participación en el crecimiento: Es una herramienta conceptual
simple para definir productos y balancear su combinación y esta compuesto
por cuatro categorías.
65Chiavenato, Idalberto, Administración, Teoría, Procesos y Practica, 3ª edición, McGraw Hill,
Colombia, Bogotá, D.C., 2001, Pág. 118-127
Las vacas en efectivo (bajo crecimiento, alta participación en el mercado). Los
productos en esta categoría generan grandes montos de efectivo, pero sus
perspectivas de crecimiento futuro son limitadas.
Estrella: (Alto crecimiento, alta participación en el mercado). Generan grandes
montos en efectivo.
Signos de interrogación: (alto crecimiento, baja participación en el mercado).
Son productos especulativos que conllevan altos riesgos. Son rentables pero
tienen una pequeña participación en el mercado.
Perro (bajo crecimiento, baja participación en el mercado). Esta categoría
residual no produce mucho efectivo, ni tampoco requiere de mucho. Estos
productos no prometen una mejora en su desempeño.
b) Patrones del ciclo de vida: clasifican a los negocios de acuerdo a su etapa en
el ciclo que sigue.
1. Embriónico (alto crecimiento, baja participación en el mercado). Una
situación de gran competencia en el mercado en la cual las participaciones
en él son pequeñas y el volumen disponible está distribuido.
2. Crecimiento (alto crecimiento, alta participación en el mercado). Las
participaciones en el mercado de los productos sobrevivientes se
incrementa y la industria es más estable.
3. Madurez (bajo crecimiento, alta participación en el mercado). Un número
más o menos pequeño de productos domina el mercado, pero el
crecimiento del mercado baja. 66
4. Declinación (bajo crecimiento, baja participación en el mercado). Existe un
bajo o nulo potencial de crecimiento y aunque los productos tengan gran
participación en el mercado, se sitúan en una industria con perspectivas
oscuras.
66Robbins Stephen P, Administración, teoría y Práctica, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A,
México, pág.148-150
c) Estrategias genéricas que una empresa puede seguir con un producto:
1. Estrategia de liderazgo de costes: hacer productos estandarizados y
vender más barato que todos los competidores.
2. Estrategia de diferenciación: hacer productos que los clientes perciban
como únicos, de alta calidad, diseño innovativo, marca o reputación por
servicio, que permiten a la administración asignar precios por encima del
promedio.
3. Estrategia de enfoque: concentrarse en un grupo particular del mercado
geográfico, canal de distribución o un segmento específico de la línea
del producto.
d) La nueva matriz BCG: es el último agregado al conjunto de herramientas de
planeación estratégica y parte de tres supuestos:
1. Una compañía tiene que alcanzar una ventaja comparativa para ser
rentable.
2. El número de maneras con las que se puede obtener ventajas y el
tamaño potencial de la ventaja varía entre industrias.
3. Las industrias evoluciona, lo que altera la magnitud y naturaleza de la
ventaja.
La nueva matriz BCG consta de cuatro estrategias:
a) Estrategia de empate (pocas maneras, tamaño pequeño). Ésta industria tiene
un número limitado de alcanzar ventaja y la única manera de obtener ventaja
sobre un competidor es utilizando el precio y eso se contra ataca con facilidad.
b) Industria de volumen (pocas maneras, gran tamaño). Tienen pocas maneras
de obtener ventaja, pero la aprovechan al máximo, generando grandes
volúmenes.
c) Estrategia de especialización (muchas maneras, gran tamaño). Ofrecen a la
administración un amplio margen de maniobras. Hay diversas maneras de
alcanzar ventaja y el tamaño de las ventajas puede ser grande.
d) Estrategia de fragmentación (muchas maneras, tamaño pequeño). Hay muchas
maneras de diferenciarse uno mismo pero no es factible que ninguna ventaja
sea significativa. Las empresas pueden distinguirse a través del precio,
ubicación, servicio y otros factores.
La administración debe tratar de reducir costos al mínimo, exprimir el efectivo y se
puede liquidar el negocio con poco perjuicio, deben reducir precios en forma
agresiva para eliminar la competencia. 67
2.1.5.7 Actividades básicas para la planeación estratégica:
a) Análisis ambiental: Análisis de las condiciones y variables ambientales, sus
perspectivas actuales y futuras, las coacciones, contingencias, desafíos y
oportunidades percibidos en el contexto ambiental.
b) Análisis organizacional: Análisis de condiciones actuales y futuras de la
empresa, recursos disponibles y recursos necesarios, potencialidades,
fortalezas y debilidades de la empresa, estructura y organizacional,
capacidad y competencia.
“Formulación de estrategias: Toma de decisiones globales y amplias que
producirán efectos en el futuro de la empresa, en un determinado horizonte
estratégico”.68
67Robbins Stephen P, Administración, teoría y Práctica, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A,
México, pág.150-15268
Chiavenato, Idalberto, Administración, Teoría, Procesos y Practica, 3ª edición, McGraw Hill,Colombia, Bogotá, D.C., 2001, Pág.116
2.2 CONSTRUCCIÓN DEL MARCO EMPÍRICO.
2.2.1 Diseño y validación de instrumentos de investigación.
Una vez establecidos el marco conceptual, los objetivos y definido el diseño de la
investigación, se estructuraron las técnicas de recolección de datos
correspondientes, para poder así construir los instrumentos que permitirían la
óptima obtención de los datos de las fuentes de investigación: Clientes y
vendedores de Super Helados Cremosa S.A de C.V.
En este apartado se describen los pasos que se realizaron para obtener
información durante el proceso de investigación y que sirvieron de insumo para la
construcción del marco empírico, construcción de la formulación teórica
metodológica y posteriormente el desarrollo y definición teórica.
Para realizar la investigación titulada “Programa de Administración de la Relación
con el cliente para Super Helados Cremosa, S.A. de C.V” se consideró
conveniente la construcción de dos tipos de instrumentos de recolección de la
información: un cuestionario estructurado dirigido a los clientes de la empresa y
una guía de entrevista dirigida a los vendedores de Super Helados Cremosa S.A
de C.V.
Así mismo, dada la importancia que tienen dichos instrumentos de recolección de
la información en el proceso de investigación se tomaron en consideración al
momento de su construcción los siguientes requisitos: Confiabilidad y validez; Así
como los siguientes criterios básicos para su diseño:
La naturaleza de la información que se busca.
La naturaleza de la población o muestra de sujetos que aportarán la información.
El medio o los medios de aplicación del instrumento.
2.2.1.1 Diseño del cuestionario para la encuesta.
El cuestionario es un conjunto de preguntas diseñadas para generar los datos
necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto de investigación. En la
presente investigación se determinó que este instrumento es el más idóneo para
recopilar la información procedente de los clientes, el cual consistió de 13
interrogantes; siendo estas de tipo abiertas y cerradas, preguntas dicotómicas y de
opción múltiple.
Para realizarla, se visitaron 150 clientes detallistas de cuatro departamentos (San
Salvador, Santa Ana, La Libertad y Chalatenango), siendo éstos hombres y
mujeres propietarios de tiendas; debido a que la empresa no tiene clasificados a
sus clientes no consideraron conveniente proporcionar el listado de éstos, por lo
tanto fueron visitados según las rutas establecidas para cada vendedor, ya que
era la única manera para identificar exclusivamente a los clientes de la empresa.
A continuación se presenta la tabla con los principales criterios de selección:
CRITERIOS DE SELECCIÓN
GEOGRÁFICOS
País: El Salvador
Departamentos: San Salvador (88 clientes), La Libertad
(30 clientes), Santa Ana (10 clientes),
Chalatenango (5 clientes).
Municipios: San Salvador
San Salvador, Apopa, Cuscatancingo,
Ciudad Delgado, Guazapa, Nejapa,
Mejicanos.
La Libertad
Quezaltepeque
Santa Ana
Ciudad Arce, El Congo, Santa Ana.
Chalatenango
Chalatenango
Área: Urbana-Rural
DEMOGRÁFICOS
Tipo de cliente: Detallistas (principalmente tenderos)
Nivel de Compra Mensual: Menos de $50.00
De $50.00 a $99.99
De $100.00 a $200.00
Más de $200.00
Edad: 20 años en adelante
Género: Femenino / Masculino
Así mismo, se presenta a continuación la lista con los clientes a quienes se les
realizó la encuesta, detallados por departamento:
SAN SALVADOR
FEMENINO MASCULINO
Aynee de Navarro
Coralia de Magaña
Norma Zelaya de Cuadra
Leonardo Barrios
Mario Atilio Torres
José Eliseo Cruz
Rosa Villanueva
Berta Alicia Ochoa
Sandra Veliz
Deysi Torres
Carolina Martínez
Ana Mabel Saravia
Agustina Arias
Gloria Alicia Ramírez
María del Carmen Argüello
María Esperanza Padilla
Yanira Elizabeth de Leodanes
María Roxana Aldana
Guadalupe del Carmen Serpas
Ivania Esmeralda Escalante
María Virgilia Sosa
María Antonia Rodríguez
Rosa Elvira Ruiz
Lorena Morales
Ana Julia Martínez
Adela del Carmen Canizales
Santos Milagro Cortez Alvarado
Esperanza de Avalos
Sonia Portillo de Guardado
María Lucia Avilés
Raquel Vásquez
Ana Santos
Rosa Girón
Jorge Alberto Navarro
Daniel Pinto
Milton Rodríguez
Manuel Antonio López
Carlos Fredy Rosas
José Antonio Lemus
Douglas Edgardo Orantes
Rubén Galicia
José Ricardo Méndez
Ricardo Reyes
Ricardo Alfaro
Mario Alberto Cuellar
Eva Marín
Sandra de Mejía
María Eugenia Ortiz
Margarita Carpio
Marta Escobar
María Elizabeth Umaña
María López de Castro
Dolores Alicia Ramírez
Marlene Pérez
María Emérita Aquino
Morena de Aguilar
Transito López Saravia
María Eugenia Flores
Emma Palacios
Teresa de Jesús Hernández
Sandra de Chávez
Elsy Aracely Ramírez
Marta Zepeda
Carmen Ortiz
María Gonzales Ponce
Rosa Imelda de Bernal
Marta Esmeralda Arévalo
Ana Gabriela Terezon
Zoila de Barrientos
Teresa Lemus
Margarita de Betancourt
Yanira Funes
Glenda Aquino
Raquel Alfaro
Claudia Patricia García
Marta Pastor
Melicia Palacios
Claudia Tejada
Rosalina Hernández
Ana María de Quintanilla
Marta Carolina Alvarado
Yamileth Marisol Martínez
Dora Rodríguez
Mirian Cartagena
Cecilia Navarro
Claudia de Sánchez
Ana Gladys Cortez
Ángela Cortez
Marta de Gallardo
Rosa Espinoza
Gloria Urquilla
Elvira Rivera
Reina Arévalo
Johana Elizabeth de Cortez
Ángela Novoa
Aida Maribel López
Sara Rosales
Alfredina Monge de López
Sonia Elizabeth Moz
María Guadalupe Rivera
María Dina Alfaro
Nidia Hernández
Reyna del Carmen Arias
TOTAL 88 TOTAL 15
LA LIBERTAD
FEMENINO MASCULINO
Ana Contreras
Santos Isabel Martínez
Sandra de Cortez
María Eugenia Gonzales
Araceli Galdámez
Esperanza Rivera
Catalina Martínez
Sonia Torres
Karla Rosales
Haydee de Palma
Yesenia Liseth Gonzales
Nidia Ventura
Fátima Melissa Mendoza
Flor de Arteaga
Sofía Elena Gómez
Dora Romero
Teresa del Carmen Menjivar
Maritza Elizabeth Caballero
Sixto Armando Hernández
Ernesto Alexander Cartagena
Dora Alicia Córdova
Nora Elizabeth Batres
Patricia Valencia
Vilma Araceli García
Margarita Pérez de Gómez
Dinora Romero
Griselda Rodríguez
Zulma Elizabeth Landaverde
María Teresa de Sánchez
Vilma López
Marta Quintanilla
Julia Hernández
TOTAL 30 TOTAL 2
SANTA ANA
FEMENINO MASCULINO
Teresa de Jesús Loucel
Zulma Jiménez
Gladys Haydee Aquino
María Nieto
Rosa Emilia Romero
María de los Ángeles Salazar
Mirna de Orellana
Alicia Valencia
Elsa Isabel Valencia
Marlene Hernández
TOTAL 10 TOTAL ------
CHALATENANGO
FEMENINO MASCULINO
Deyanira Roxana Girón
Rosalina Pérez
Reyna Granado Guzmán
Adriana Alfaro de Hernández
María Juana Melgar
TOTAL 5 TOTAL -------
Total encuestados:
Femenino: 133
Masculino: 17
150
2.2.1.1.1 Encuesta para clientes.
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADORFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
I. SOLICITUD DE COLABORACIÓN.
Somos estudiantes egresadas de la carrera de Licenciatura en Mercadeo, estamos realizando
nuestro trabajo de graduación titulado “PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN
CON EL CLIENTE PARA SUPER HELADOS CREMOSA S. A. DE C. V.”, por lo que les solicitamos
su valiosa colaboración respondiendo el siguiente cuestionario que será utilizado para fines
académicos. Toda la información será tratada confidencialmente, de antemano muchas gracias.
II. DATOS DE CLASIFICACIÓN:
Departamento: __________________________________________
Municipio: __________________________________________
III. CUERPO DEL CUESTIONARIO.
INDICACIONES: Por favor marque con una “x” la respuesta que mejor indique su opinión a
la pregunta. Así mismo, completar en el espacio respectivo cuando la pregunta lo amerite.
1. Además de Super Helados Cremosa S.A de C.V, ¿tiene otros proveedores de helados?
Sí __________ NO_________
Menciónelos: ____________________________________________________________________
2. De las empresas mencionadas anteriormente ¿Cuál prefiere? __________________________
3. ¿Por qué prefiere esta marca?
Precio_____ Servicio______ Calidad_____ Otro ( )
Especifique: _____________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
4. ¿Cuál es la marca de helados/paletas que más vende?
Cremosa______ Frutaleta ______ Rio Soto_______ Mellow_______ Otro ( )
Especifique: _____________________________________________________________________
5. ¿Cada cuánto tiempo lo visita el vendedor de Super Helados Cremosa S.A de C.V.?
1 vez/semana____ 2 veces/mes_____ 1 vez/mes_____ Otro_______________
6. ¿Cada cuanto tiempo compra los productos de Super Helados Cremosa S.A de C.V.?
1vez/semana____ 2 veces/mes_____ 1 vez/mes_____ Otro_______________
7. Además de la venta directa ¿cuenta Ud. con otra manera de realizar sus pedidos?
Sí __________ NO_________
Especifique: _____________________________________________________________________
8.- ¿Super Helados Cremosa S.A de C.V. le da seguimiento después de haber adquirido el
producto?
Sí____ No_____ A veces_______
¿En qué consiste?________________________________________________________________
9.- ¿Cuándo tiene algún reclamo por los productos de Super Helados Cremosa S.A de C.V, tiene
respuesta inmediata de parte de la empresa?
Sí____ No______ A veces_______
10.- ¿Qué le parece la atención/servicio que le brinda el vendedor de Super Helados Cremosa S.A
de C.V.?
Excelente____ Buena_____ Regular_____ Mala_____
11.- ¿La empresa Super Helados Cremosa S.A de C.V. le ofrece una promoción especial por
volumen de compra?
Sí_____ No_____
Especifique la promoción: __________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
12. ¿Está satisfecho/a con el servicio que le brinda Super Helados Cremosa S.A de C.V.?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
13.- ¿Qué sugiere usted para que Super Helados Cremosa S.A de C.V. le brinde un mejor
servicio?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Datos de control:
Encuestador: ____________________________________________________________________
Fecha: _________________________________________________________________________
2.2.1.2 ANALISIS DE LA INFORMACION OBTENIDA
PREGUNTA N° 1: Además de Super Helados Cremosa S.A de C.V. ¿tiene
otros proveedores de helados?
OBJETIVO: Identificar la competencia de Super Helados Cremosa S.A. de C.V.
ANÁLISIS
Se determino que los principales competidores de Super Helados Cremosa, S.A.
de C.V. son: La empresa Sombrillita con las paletas del mismo nombre, Mellow y
Jimmy Ice. Dicha encuesta se paso en cuatro departamentos y como se puede ver
en el departamento de San Salvador el 38.83% respondió que tienen más
proveedores; ubicando a Sombrillita como la marca que le sigue a Super Helados
Cremosa.
En el departamento de Santa Ana el 34.38% dijo que tenía más proveedores,
poniendo la marca Sombrillita con un 42.86% seguida de Mellow con el 21.43%.
En la Libertad se encuestaron a 10 clientes de la empresa y de estos el 70% no
tiene más proveedores de helados y el 30% sí. Mientras que en Chalatenango
solo venden helados de Cremosa.
PREGUNTA N° 2: De las empresas mencionadas anteriormente ¿Cuál
prefiere?
OBJETIVO: Determinar la marca de helados de su preferencia.
ANÁLISIS
De los 150 clientes encuestados, 103 son del departamento de San Salvador, de
los cuales el 83.96% dijo que prefería Super Helados Cremosa y un 7.5%
Sombrillita, en Santa Ana también prefieren a Super Helados Cremosa con un
porcentaje bien alto (78.38%) a diferencia de las otras empresas, ya que
sombrillita le sigue pero con un 10.81% mientras que en el departamento de la
Libertada el 100% prefiere a Super Helados Cremosa al igual que el departamento
de Chalatenango.
PREGUNTA N° 3: ¿Por qué prefiere Super Helados Cremosa S.A de C.V.?
OBJETIVO: Identificar la razón de preferencia de la marca.
3. ¿Por qué prefiere esta marca?
18%
29%
16%
6%1%
1%
29% PRECIO
CALIDAD
SERVICIO
SABOR
VARIEDAD
DURABILIDAD
NO RESPONDIO
ANÁLISIS
Esta pregunta se realizó para identificar la cualidad que determina la elección de
una determinada marca, para ello se consideró conveniente hacer la encuesta por
departamentos: De los clientes encuestados en San Salvador el 33.33% elige la
marca por el precio, en Santa Ana, curiosamente un 71.88% no contestó la
interrogante, por lo que no se puede determinar el factor que más toman en
cuenta para realizar la compra. En la Libertad lo que más les interesa es el
servicio y en Chalatenango un 57.14% dijo que la calidad es lo que determina qué
marca comprar.
PREGUNTA N° 4 ¿Cuál es la marca de helados/paletas que más vende?
OBJETIVO: Determinar la marca de helados que más venden.
¿Cual es la marca de paleta/helado que mas vende?
49%
1%
0%
3%5%1%1%1%1%1%1%1%
35%
CREMOSA
FRUTALETAS
RIOSOTO
MELLOW
SOMBRILLITA
NEVERIA
PUCHIS
AVISPITA
ROCA NIEVE
SARITA
TASTY
JIMMY ICE
NO RESPONDIO
ANÁLISIS
De los clientes encuestados el 50% respondió que la marca de helados que más
vende son los de Super Helados Cremosa, Mientras que un 36% no respondió, el
14% restante se distribuye entre las siguientes marca: Frutaletas, Mellow, Riosoto,
Sombrillita, Neveria, Puchis, Avispita, Roca Nieve, Sarita, Tasty y Jimmy Ice.
Al verificar por departamentos se obtuvo el siguiente resultado: En San Salvador
un 54.93% respondió que la marca que más venden es Super Helados Cremosa,
seguido de Sombrillita con un 5.41%. En Santa Ana es Mellow quien le sigue a
Super Helados Cremosa con un 8.33% y en Chalatenango el 100% vende más la
marca de Super Helados Cremosa.
PREGUNTA N° 5: ¿Cada cuánto tiempo lo visita el vendedor de Super
Helados Cremosa S.A. de C.V.?
OBJETIVO: Determinar la frecuencia de visitas de los vendedores de Super
Helados Cremosa S.A. de C.V.
5. ¿Cada cuánto tiempo lo visita el vendedor de Super Helados
Cremosa S.A. De C.V.?
100%
0%0% 0%
1 VEZ/SEMANA
2 VECES/MES
1 VEZ/ MES
OTROS
ANÁLISIS
En ésta pregunta el 100% de los clientes de Super Helados Cremosa respondió
que el vendedor lo visita una vez a la semana. Sin embargo expresaron que
cuando ellos necesitan.
PREGUNTA N° 6: ¿Cada cuanto tiempo compra los productos de Super
Helados Cremosa S.A de C.V?
OBJETIVO: Identificar la frecuencia de compra de los productos de Super
Helados Cremosa S.A de C.V.
6. ¿Cada cuanto tiempo compra los productos de Super
Helados Cremosa, S.A. De C.V.?
85%
6%0%
9%
1 VEZ/SEMANA
2 VECES/MES
1 VEZ/ MES
OTROS
ANÁLISIS
De los hallazgos encontrados el 85% respondió que sus compras las realizan una
vez por semana, el 9% las realizan cuando necesitan el producto y el 6% restante
que sus compras.
PREGUNTA N° 7: Además de la venta directa ¿Cuenta usted con otra manera
de realizar sus pedidos?
OBJETIVO: Verificar si la empresa Super Cremosa S.A. de C.V. cuenta con
diferentes medios para realizar los pedidos.
7. Adémas de la venta directa¿ cuenta usted con otra manera
de realizar los pedidos
15%
85%
SI
NO
ANÁLISIS
De los clientes visitados el 85 % dijo que no tenía otra forma para realizar los
pedidos, mientras que el 15 % si tiene otra manera de realizar los pedidos y lo
hacen via teléfono. En el departamento de San Salvador el 80.58% respondieron
que no tienen otra forma para realizar sus pedidos, en Santa Ana el 96.88%
tampoco cuentan con otra forma para realizar los pedidos. Lo cual indica que
Super Helados Cremosa, S.A. De C.V., está fallando en la comunicación ya que
todos sus clientes tendrían que estar conscientes que pueden realizar sus pedidos
por otros medios; al menos que tomen.
PREGUNTA N° 8: ¿Super Helados Cremosa S.A de C.V. le da seguimiento
después de haber adquirido el producto?
OBJETIVO: Determinar si la empresa le da continuidad al proceso de venta.
8. ¿Super Helados Cremosa le da seguimiento después dehaber adquirido el producto?
52%
48%SI
NO
En qué consiste
96%
4%
CAMBIO DEPRODUCTO
EL VENDEDOR ESTÁPENDIENTE
ANÁLISIS
De las personas entrevistadas el 52% respondió que los vendedores de Super
Helados Cremosa, les da seguimiento después de haber adquirido el producto;
realizando en un 96% cambio de producto. Mientras que un 48% respondió que no
le dan seguimiento después de haber adquirido el producto. Siendo Santa Ana el
departamento al que menos seguimiento le dan los vendedores después de
realizar la venta.
PREGUNTA N° 9: ¿Cuando tiene algún reclamo por los productos de Super
Helados Cremosa S.A de C.V., tiene respuesta inmediatamente de parte de la
empresa?
OBJETIVO: Verificar si la empresa se responsabiliza de los reclamos hechos
después de haber realizado la venta.
9. ¿Cuando tiene algun reclamo por los productos de Super Helados
Cremosa, S.A. De C.V. tiene respuesta inmediata de parte de la
empresa?
62%
0%
2%
27%
9%
SI
NO
AVECES
NO HA TENIDO RECLAMO
NO RESPONDIO
ANÁLISIS
De los clientes entrevistados, el 62% contestó que si obtiene respuesta inmediata,
mientras que el 27% expresó no haber tenido ningún reclamo y un 9% se abstuvo
de responder. Lo que indica que la Super Helados Cremosa a atendido reclamos
de los cuatro departamentos por igual, ya que ningún cliente expreso que se le
halla dado respuesta inmediata, en caso de alguna dificultad con el producto.
PREGUNTA N° 10: ¿Qué le parece la atención/servicio que le brinda el
vendedor de Super Helados Cremosa S.A de C.V.?
OBJETIVO: Investigar si la empresa Super Helados Cremosa S.A de C.V. cuenta
con la fuerza de venta idónea.
10. ¿Qué le parece la atención que le brinda el vendedor de Super
Helados Cremosa, S.A. De C.V.?
61%
38%
1% 0%
EXCELENTE
BUENA
REGULAR
MALA
ANÁLISIS
Entre los hallazgos encontrados se pudo constatar que un 61% de los clientes
recibe una excelente atención por parte de los vendedores, mientras que el 38%
respondió tener una buena atención. Lo cual favorece a la empresa, sin embargo
no se debe confiar y tiene que mantenerse pendiente de los cambios, expectativas
y necesidades de éstos.
PREGUNTA N° 11: ¿La empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V. le
ofrece una promoción especial por sus compras?
OBJETIVO: Investigar si la empresa ofrece alguna promoción.
11.¿La empresa Super Helados Cremosa, S.A. DE C.V.
le ofrece una promociones especiales por sus
compras?
73%
27%
SI
NO
ANÁLISIS
Al realizar ésta pregunta se verificó que el 73% recibe promociones especiales
siendo éste un producto adicional por paquete, mientras que un 27% respondió
que la empresa no le ofrece promociones especiales. En San Salvador un 32.35%
expresaron que no les ofrecen ningún tipo de promoción y en Santa Ana un
22.86% tampoco les dan promociones especiales por las compras de helados
Cremosa. Mientras que en los departamentos de la Libertad y Chalatenango el
100% índico que sí les ofrecen productos adicionales por sus compras.
PREGUNTA N° 12: ¿Está satisfecho/a con el servicio que le brinda Super
Helados Cremosa S.A de C.V.?
OBJETIVO: Verificar si la empresa Super Helado Cremosa S.A. de C.V. cumple
con las expectativas de sus clientes.
12. ¿ Está satisfecho/a con el servicio que le brinda Super Helados
Cremosa, S.A. De C.V.?
52%
48%SI
NECESITA MEJORAR
ANALISIS
De los clientes entrevistados el 52% respondió que si está satisfecho con el
servicio que le brinda Super Helados Cremosa, mientras que un 48% expresó que
necesita mejorar.
PREGUNTA N° 13: ¿Qué sugiere usted para que Super Helados Cremosa
S.A. de C.V. le brinde un mejor servicio?
OBJETIVO: Conocer las expectativas o sugerencias que tengan los clientes hacia
la empresa.
13. ¿ Qué sugiere usted para que Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. lebrinde un mejor servicio?
52%
1%
13%
6%
4%
3%
15%
6%
TODO ESTA BIEN
ESTÁ CONFORME
MAS PUBLICIDAD
MEJORAR PRECIO
MEJORAR CALIDAD
PROPORCIONAR FREEZER
MEJORAR EMPAQUE
MAS PROMOCIONES
ANALISIS
De acuerdo con la entrevista realizada el 52% no hace ninguna sugerencia ya que
consideran estar bien atendidos, un 15% expresó que necesita mejorar el
empaque, el 13% mencionó que necesitan más publicidad y el 20% se divide en
que la empresa necesita mejorar precio, calidad, proporcionar freezer y más
promociones. Es de suma importancia que Super Helados Cremosa tome en
cuenta las sugerencias que le hacen sus clientes ya que por ellos existe la
empresa.
2.2.1.2.1 Entrevista estructurada para vendedores.
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADORFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
I. SOLICITUD DE COLABORACIÓN.
Somos estudiantes egresadas de la Carrera de Licenciatura en Mercadeo, estamos realizando
nuestro trabajo de graduación titulado “PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN
CON EL CLIENTE PARA SUPER HELADOS CREMOSA S. A. DE C. V.”, por lo que les solicitamos
su valiosa colaboración respondiendo de acuerdo a su criterio las siguientes interrogantes, las
cuales serán utilizadas para fines académicos. Toda la información será tratada confidencialmente,
de antemano muchas gracias.
II. CUERPO DE LA ENTREVISTA.
1. ¿Quién es la competencia de la empresa?
Menciónelos_________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. ¿Cuáles son las promociones y/o los servicios adicionales que ofrece lacompetencia?_____________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. ¿Considera que Super Helados Cremosa S.A de C.V supera las promociones ofrecidas a susclientes en comparación a los de la competencia?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. ¿Cuáles son los beneficios que ofrecen los productos de Super Helados Cremosa S.A de C.V
frente a la competencia?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. ¿Considera que los clientes de Super Helados Cremosa S.A de C.V se sienten satisfechos conlos productos y servicios ofrecidos?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6. ¿Considera que actualmente sus clientes cuentan con un excelente servicio por parte de Super
Helados Cremosa S.A. de C. V.?
SI ________ NO________
¿Por qué?___________________________________________________________________
7. ¿Qué haría para mejorar el servicio que le brinda a los clientes de Super Helados Cremosa
S.A. de C.V.?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
8. ¿Mantienen promociones especiales para clientes específicos?
SI______ NO_______
¿Cuáles?_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
9. ¿Cada cuanto tiempo visita a sus clientes?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
10. ¿Cuentan con una guía o manual para dirigirse a sus clientes?
SI______ NO_______
11. ¿La empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V. toma en cuenta las sugerencias por parte
de los vendedores para mejorar el servicio?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
12. ¿Obtiene incentivos por parte de la empresa?
SI______ No________
Especifique______________________________________________________________________
13. ¿Capacitan a los vendedores para mejorar el servicio y la atención al cliente?
SI_______ No________
Mencionelas_____________________________________________________________________
14. ¿Super Helados Cremosa S.A de C.V mantiene el producto necesario para atender a sus
clientes?
SI_______ No________ A veces________
15. ¿De qué manera considera que puede obtener nuevos clientes?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
16. ¿Considera que las rutas asignadas son las adecuadas?
SI_______ No_______
17. ¿Está satisfecho con la cantidad de clientes que atiende?
SI_______ No_______
18. ¿Cuáles son las funciones de los vendedores?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
19. ¿Cuáles son las funciones de los supervisores?
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
20. ¿La empresa establece una meta o cuota de venta para cada uno de los vendedores?
SI______ No________
Especifique_____________________________________________________________________
2.2.1.2.2 Análisis de la información obtenida.
Pregunta No. 1 ¿Quién es la competencia de la empresa?
Objetivo: Identificar la principal competencia de Super Helados Cremosa S.A. de
C.V.
De acuerdo a la entrevista realizada a los 9 vendedores se pudo constatar que los
principales competidores de Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. son: Melow,
Riosoto, Frutaleta, Sombrillita, Sarita, Nevería, Tasty, Jimmy ice, estrella polar,
Skimo, los cuales fueron identificados según su orden de prioridad. De los 9
vendedores entrevistados 8 mencionaron que Melow es su competidor más
grande ya que los clientes lo prefieren por su durabilidad y sabor.
Pregunta No. 2 ¿Cuáles son las promociones y/o los servicios adicionales que
ofrece la competencia?
Objetivo: Conocer las promociones que Super Helados Cremosa S.A. de C.V.
tiene y ofrece a sus clientes.
Según los vendedores la competencia saca diferentes promociones; algunas de
ellas son: Las paletas que traen en el palito una señal indicando premio $0.25 o
una paleta, otras sacan promociones al dos por uno, mientras que algunas regalan
artículos promocionales. Lo que según ellos contribuye a que las ventas de la
empresa disminuyan.
Pregunta No. 3 ¿Considera que Super Helados Cremosa S.A de C.V supera las
promociones ofrecidas a sus clientes en comparación a los de su competencia?
Objetivo: Determinar si las promociones que ofrece Super Helados Cremosa S.A.
de C.V. supera las promociones que ofrece la competencia.
De los 9 vendedores entrevistados 6 contestaron que la competencia realiza
promociones más a menudo, siendo estas mejores que las de la empresa y 3
dijeron que Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. Supera las promociones
realizada por su competencia. Lo que indica que la empresa debe mejorar sus
promociones realizándolas con más frecuencia.
Pregunta No. 4 ¿Cuáles son los beneficios que ofrecen los productos de Super
Helados Cremosa S.A de C.V frente a la competencia?
Objetivo: Determinar qué beneficios ofrece Super Helados Cremosa S.A. de C.V.
frente a la competencia.
Para los vendedores los atributos más importantes que ofrece la empresa son los
precios bajos y la buena calidad; aunque también mencionaron que dan un
excelente servicio y efectúan el cambio de producto en mal estado. Estos
beneficios son de gran ayuda ya que en muchas ocasiones el cliente decide
realizar sus compras por el precio y la calidad.
Pregunta No. 5 ¿Considera que los clientes de Super Helados Cremosa S.A de
C.V se sienten satisfechos con los productos y servicios ofrecidos?
Objetivo: Indagar si los clientes están satisfechos con los productos y servicios
ofrecidos que brinda la empresa.
Al hacerles esta pregunta a los vendedores, 8 respondieron que los clientes si
están satisfechos con el servicio, aunque hay clientes que preguntan por mas
variedad del producto y que este debería tener mejoras en el empaque y la
durabilidad de la paleta.
Esta respuesta es de suma importancia para la empresa por que el empaque es la
primera imagen del producto, que ve el consumidor y se tiene que trabajar más
para mejorarlo.
Pregunta No. 6 ¿Considera que actualmente sus clientes cuentan con un
excelente servicio por parte de Super Helados Cremosa S.A. de C. V.?
Objetivo: Diagnosticar si el servicio que ofrece Super Helados Cremosa S.A. de
C.V. a sus clientes es la mejor.
En esta interrogante los 9 vendedores entrevistados contestaron que sí; por que
tratan muy bien a sus clientes, les atienden dándoles prioridad a lo que ellos
necesitan y son puntuales en las entregas el producto. Por lo que la Organización
debe estar satisfecha aunque no se tienen que descuidar ya que los clientes cada
vez exigen más y se debe estar preparado para cumplir con las exigencias de
estos.
Pregunta No. 7 ¿Qué haría para mejorar el servicio que le brinda a los clientes de
Super Helados Cremosa S.A. de C.V.?
Objetivo: Conocer los diferentes métodos o estrategias que utilizan los
vendedores para mejorar el servicio con los clientes.
Los vendedores dieron diferentes opiniones con respecto a lo que ellos harían
para mejorar el servicio a sus clientes; algunas de ellas son:
Comprarían equipo para abrir el mercado.
Hacer nuevos productos de acuerdo a las necesidades de los clientes.
Crear nuevas promociones y con más frecuencia.
Prestarles más atención a los clientes y esforzarse por mejorar cada día más.
Pregunta No. 8 ¿Mantienen promociones especiales para clientes específicos?
Objetivo: Diagnosticar y conocer las promociones especiales que ofrecen a los
clientes específicos de Super Helados Cremosa S.A. de C.V.
La empresa debe hacer promociones, ya que según la entrevista hecha a los
vendedores, no mantienen promociones especiales, sin embargo uno de los 9
vendedores respondió que dependiendo el volumen de compra se les dan
descuentos especiales a los clientes.
Pregunta No. 9 ¿Cada cuanto tiempo visita a sus clientes?
Objetivo: Conocer la frecuencia de visita a los clientes de Super Helados
Cremosa S.A. de C.V.
En esta interrogante el 100% de los vendedores respondió que cada 8 días;
coincidiendo con la respuesta dada por sus clientes, aunque también mencionaron
que si los clientes necesitan ser visitados antes de la fecha establecida son
atendidos.
Pregunta No. 10 ¿Cuentan con una guía o manual para dirigirse a sus clientes?
Objetivo: Determinar si los vendedores de Super Helados Cremosa S.A. de C.V.
cuentan con una guía o manual para dirigirse a sus clientes.
El 100% de los vendedores respondió que tienen una guía por clientes en la cual
anotan el nombre del cliente, su dirección y la cantidad del producto solicitado.
Es necesario que la guía con la que cuentan los vendedores este más completa
para ofrecer un mejor servicio a sus clientes.
Pregunta No. 11 ¿La empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V. toma en
cuenta las sugerencias por parte de los vendedores para mejorar el servicio?
Objetivo: Determinar si la empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V. toma en
consideración las sugerencias que le brindan sus vendedores para mejorar la
atención al cliente.
En esta interrogante 7 vendedores contestaron que Super Helados Cremosa, S.A.
de C.V. Si toma en cuenta las sugerencias hechas por ellos, para mejorar el
servicio y dos respondieron que no toman en cuenta sus sugerencias.
Pregunta No. 12 ¿Obtiene incentivos por parte de la empresa?
Objetivo: Conocer si la empresa ofrece incentivos a los vendedores para alcanzar
sus metas.
De los 9 vendedores entrevistados, 7 respondieron que la empresa les brinda
incentivos; si llegan a la meta y 2 contestaron que no les dan incentivos.
Sería conveniente que Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. tome en cuenta a
todos sus vendedores a la hora de dar los incentivos, para que estos den un mejor
rendimiento.
Pregunta No. 13 ¿Capacitan a los vendedores para mejorar el servicio y la
atención al cliente?
Objetivo: Determinar si los vendedores de Super Helados Cremosa S.A. de C.V.
son capacitados en el área de atención al cliente para brindar un mejor servicio.
Los vendedores respondieron que son capacitados con seminarios de atención al
cliente, relaciones humanas, proyecciones tácticas de ventas y además se reúnen
constantemente con la gerencia. Lo cual permite brindar un servicio de calidad al
cliente. Sin embargo consideran conveniente recibir capacitaciones más
frecuentes para mantenerse al día con las exigencias del cliente.
Pregunta No.14 ¿Super Helados Cremosa S.A de C.V mantiene el producto
necesario para atender a sus clientes?
Objetivo: Determinar si la empresa cuenta con el producto necesario para
ofrecerle a sus clientes.
Todos los vendedores respondieron que Super Helados Cremosa, S.A. de C.V.
mantiene el producto necesario para atender a sus clientes aunque la demanda de
algunos productos es mayor en ocasiones, por lo que no logran surtir a las otras
tiendas.
Pregunta No. 15 ¿De qué manera considera que puede obtener nuevos clientes?
Objetivo: Conocer las maneras posibles que los vendedores aplican para obtener
nuevos clientes.
Al realizar la entrevista los vendedores respondieron que para obtener nuevos
clientes es necesario salir a buscarlos ofreciendo los productos como prueba para
crear una nueva cartera de clientes.
Además sugirieron que sería conveniente que la empresa tuviera un buzón de
sugerencias para los vendedores, en relación a los clientes.
Pregunta No. 16 ¿Considera que las rutas asignadas son las adecuadas?
Objetivo: Diagnosticar si las rutas establecidas a los vendedores por parte de la
empresa son las adecuadas.
Las rutas asignadas para distribuir, vender y ofrecer los productos de Super
Helados Cremosa, S.A. de C.V., se deben mejorar, ya que de los vendedores
entrevistados, 5 respondieron que si son adecuadas y 4 manifestaron que no lo
son.
Pregunta No. 17 ¿Está satisfecho con la cantidad de clientes que atiende?
Objetivo: Conocer si el vendedor está satisfecho con la cantidad de clientes
asignados.
De los 9 vendedores entrevistado seis están satisfechos con la cantidad de
clientes que atienden y a 3 no les parece la cantidad que de clientes que deben
atender.
Pregunta No. 18 ¿Cuáles son las funciones de los vendedores?
Objetivo: Conocer las funciones que realizan los vendedores.
Las funciones de los vendedores son varias; las cuales identificaron en el
siguiente orden de prioridad: Vender, buscar nuevos clientes, facturar, efectuar la
liquidación, ordenar el producto, hacer nuevos clientes, cobrar, revisar el vehículo,
ordenar el producto, reportar las ventas y los clientes nuevos.
Pregunta No. 19 ¿Cuáles son las funciones de los supervisores?
Objetivo: Investigar si los vendedores conocen las funciones que realizan los
supervisores.
Según los vendedores las principales funciones de los supervisores son: vigilar
que el vendedor cumpla con las funciones estipuladas y apoyarlos para hacer
crecer la cartera de clientes; otra función que realizan es investigar las razones por
las que disminuyen las ventas y revisar los freezer prestados a sus clientes.
Pregunta No. 20 ¿La empresa establece una meta o cuota de venta para cada
uno de los vendedores?
Objetivo: Investigar si la empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V. establece
una meta o cuota de venta para cada uno de los vendedores.
Todos los vendedores tienen claro que la empresa, sí tiene una meta o cuota
establecida para cada uno de ellos; mencionaron que deben vender $250.00
diarios.
2.3 FORMULACIÓN TEÓRICA METODOLÓGICA DE LO INVESTIGADO.
Uno de los aspectos fundamentales en la presente investigación es la
confrontación de la teoría elaborada en relación a los conceptos y categorías a
utilizar, con el trabajo de campo correspondiente, con el propósito de que dicha
información pueda ser la base para la construcción de una posición propia
relacionada al problema de investigación.
La investigación sobre el Programa de Administración de la Relación con el
Cliente para Super Helados Cremosa, S.A. de C.V., cita autores reconocidos por
sus aportes mercadológicos. Es aquí donde se retoman los alcances y limitaciones
planteadas en el primer capítulo, así como algunos de los conceptos
indispensables, para definir y construir una nueva teoría como equipo
investigador.
Programa de Administración de la Relación con el Cliente (CRM).
Se describe brevemente la posición de los autores: Pedro J. Reinares Lara y José
Manuel Ponzoa Casado, Carlos Eduardo Guerrero, Stanley A. Brown y Kent
Burnett; teoría que permitió el establecimiento de la contraposición de dichos
autores, que a continuación se presenta:
Autor CRM
Pedro J.
Reinares Lara y
José Manuel
Ponzoa Casado
Estos autores consideran que el CRM es únicamente un
proceso tecnológico, y lo describen con una visión más
táctica u operativa tomando como referencia las compañías de
tecnología que ofrecen herramientas o soluciones para el
control o gestión de partes de los procesos de relación en
diferentes empresas.
Lo cual facilita el acceso de información con respecto a las
relaciones que estas tengan; sin embargo, no presentan una
propuesta para mejorar la relación con los clientes.
Carlos Eduardo
Guerrero
Carlos Guerrero, además de considerar el CRM como una
estrategia de administración, sostiene que la tecnología es
parte del sistema que contribuye en el almacenamiento de
datos en forma organizada, que permite hacer un análisis,
evaluación y solución a las expectativas y descontentos de los
clientes.
Por lo que sus aportes son de mucha relevancia, ya que a
diferencia de los autores Reinares Lara y José Manuel Ponzoa
Casado; él expone al CRM como una estrategia de
administración muy poderosa que permite capturar, analizar y
evaluar de forma sistemática la información que se obtiene del
cliente y del mercado, con el fin de crear productos y servicios
acordes a las necesidades de sus clientes.
Stanley A.
Brown
Para este autor El CRM es una estrategia de negocio, que
pretende conocer, prever y administrar las necesidades de los
clientes actuales y potenciales de una organización; además
debe ajustarse a cada segmento. Para poder llevarlo a cabo se
debe:
Definir su estrategia de clientes.
Formular una estrategia de canales y producto.
Comprender la importancia de una estrategia de
infraestructura robusta e integrada.
Stanley A. Brown tiene una perspectiva similar con la de Carlos
Guerrero, ya que ambos, ven el CRM como una estrategia;
aunque este le agrega la administración de las necesidades de
los diferentes tipos de clientes de la empresa y también
considera que dichas estrategias se deberán ajustar a cada
segmento del mercado identificado.
Kent Burnett A diferencia de los autores citados anteriormente, éste define
CRM como una Gestión o Administración, que incluye la
planeación, organización, liderazgo, motivación, formación de
equipos y estrategia. Si las compañías consideran conveniente
pueden hace uso de la tecnología para realizar los procesos
con más efectividad.
Gestión es un término que describe una serie de elementos los
cuales permiten tener una mejor relación entre la empresa y el
cliente, mientras que estrategia es el arte realizar acciones,
movimientos para asegurar la posición en la que se encuentra y
las combinaciones de fuerzas más ventajosas, es lo que la
empresa hace y la competencia no puede ver.
Lo antes expuesto refleja las diferentes posiciones con respecto al CRM, ya que
Pedro J. Reinares Lara y José Manuel Ponzoa Casado lo exponen claramente
como un software; en cambio Carlos Eduardo Guerrero y Stanley A. Brown
Consideran que el CRM es una poderosa estrategia que permite prever y
administrar la información de los clientes y a la vez adaptar los productos y
servicios a sus necesidades para lograr una completa satisfacción. Pero Kent
Burnett Incluye la planeación, organización, liderazgo, motivación, formación de
equipos y estrategia.
A partir de ello, se considera la posición de Kent Burnett como la más adecuada,
por ser más completa ya que define al CRM como una Gestión o Administración,
la cual permite la verdadera integración entre empresa-cliente generando así
beneficios mutuos.
Estrategias.
Para algunos autores las estrategias son un conjunto de objetivos y políticas
principales, capaces de guiar y orientar el comportamiento de la empresa. En la
práctica, las empresas formulan estrategias por cada una de las variables del
marketing mix: Producto, Precio, Plaza y Promoción.
Estrategias de Producto:
El tratamiento de los cuatro elementos de la mezcla de mercadeo se inicia con la
consideración de las decisiones relativas a las estrategias de productos. Esto
puede parecer una contradicción al enfatizar la necesidad de dejar de lado el
énfasis en el producto y centrar el foco de la estrategia de mercadeo en el
mercado, ya que considerar las estrategias de producto en primer lugar entre los
elementos de la mezcla de mercadeo pareciera implicar una orden de prioridad.
Sin embargo, aunque el producto constituye sólo una parte de la totalidad de la
mezcla de mercadeo, las decisiones relativas a los otros tres elementos: Precio,
Promoción y Plaza, están centradas en el producto que se ofrece. De modo que
hay una lógica natural en comenzar el tratamiento de la mezcla de mercadeo con
las estrategias de productos.
El gerente de Super Helados Cremosa S.A. de C.V., Lic. Alcides Águila,
manifiesta que su estrategia de venta es tener alta calidad y precios bajos en sus
productos. Asimismo, durante la investigación de campo, algunos clientes
manifestaron como sugerencia cambiar el empaque del producto, pues no lo
consideran muy apropiado, ya que algunas de las presentaciones vienen con un
empaque abierto.
Por otra parte, y retomando la calidad del producto que sostiene el gerente de la
empresa, y los mismos clientes, se podría reforzar y utilizar la estrategia de
diferenciación, en la cual, debe considerarse hacer un diseño innovador del
empaque de los diferentes helados que produce la empresa, ya que es un factor
muy importante, representa la imagen de la empresa y la calidad que éste
producto tiene.
Estrategias de Precio:
Uno de los principales aspectos que se deben considerar al momento de
establecer las estrategias de Precios, es establecer o tener bien definido el
método de asignación de precios, utilizado. A continuación se detallan cada uno
de ellos:
Métodos de asignación de precios.
El marketing está compuesto por cuatro elementos de igual importancia: Producto,
su promoción, su distribución y la fijación de precios. Los primeros tres elementos
constituyen el intento de la empresa de crear valor en el mercado. La fijación de
precios es el intento de la empresa por capturar parte de dicho valor en los
beneficios que obtiene.
Para alcanzar una rentabilidad superior y sostenible, la fijación de precios debe
formar parte integral de la estrategia y no una simple ocurrencia tardía. Los
determinadores de precios estratégicos no deben preguntar: ¿Qué precios se
necesitan para cubrir los costes y obtener un beneficio? Sino más bien lo
siguiente: ¿En qué costes se puede permitir incurrir, dados los precios alcanzables
en el mercado, y obtener de todos modos un beneficio? Los determinadores de
precio estratégicos no preguntan: ¿Qué precio está dispuesto a pagar el cliente?
Sino ¿Qué vale el producto para este cliente y de qué manera se puede
comunicar mejor ese valor, justificando así el precio?
La fijación de precios en función a los costes.
Históricamente es el procedimiento más común, se alcanza determinando un
precio para cada producto o servicio con el fin de obtener un rendimiento por
encima de todos los costes, asignando en forma plena y equitativa.
En la mayoría de las empresas, resulta imposible determinar el costo unitario de
un producto antes de determinar su precio. ¿Por qué? Porque los costes unitarios
cambian con el volumen. Este cambio de costes se produce porque una porción
significativa de los costes son fijos y deben de alguna manera ser asignados para
determinar el coste unitario total. Dado que dichas asignaciones dependen del
volumen: constituye una meta móvil.
La fijación de precios orientada al cliente.
Muchas empresas reconocen ahora la falta de la fijación de precios en función de
los costes y su efecto adverso sobre los beneficios, por lo que la fijación de
precios la han dado a los gerentes de ventas o de producto. En teoría está
tendencia resulta claramente compatible con la fijación de precios en función del
valor, ya que el marketing y las ventas forman el sector de la organización que se
encuentra en mejores condiciones para comprender el valor para el cliente. Sin
embargo en la práctica, el uso erróneo por parte de las empresas de la fijación de
precios con vistas a alcanzar los objetivos o ventas a corto plazo, a menudo
debilita el valor percibido y disminuye aún más sus beneficios.
El propósito de la fijación de precios en función del valor es determinar el precio en
forma más rentable capturando más valor, no necesariamente a través de una
mayor cantidad de ventas.
La fijación de precios orientado a la competencia.
Finalmente, se toma en consideración la política de dejar que la fijación de
precios sea dictada por las condiciones competitivas. Desde este punto de vista,
es una herramienta para alcanzar objetivos de ventas. ¿Por qué querría una
organización alcanzar metas de participación en el mercado? Porque una mayor
participación en el mercado suele producir mayores beneficios. Sin embargo, las
prioridades se confunden cuando los gerentes reducen la rentabilidad de los
precios simplemente para alcanzar la meta de participación en el mercado.
Deberían bajarse los precios solo cuando ya no justifiquen el valor ofrecido en
comparación con el valor ofrecido por la competencia.
La reducción de precios probablemente sea la forma más rápida y efectiva de
alcanzar objetivos de ventas, desde el punto de vista financiero suele ser una
decisión deficiente. Dado que una reducción del precio puede ser fácilmente
igualada, sólo ofrece una ventaja competitiva de corto plazo a expensas de
márgenes permanentemente inferiores. Por consiguiente, a menos que una
empresa tenga una buena razón para creer que sus competidores no pueden
igualar una reducción de precio, el coste de largo plazo de utilizar el precio como
un arma competitiva habitualmente excede cualquier beneficio de corto plazo.
Aunque la diferenciación del producto, la publicidad y una mejor distribución no
aumentan las ventas con la misma rapidez que las disminuciones de precio, su
beneficio es más sostenible y por lo tanto resulta más efectivo en función de los
costes.
La meta de la fijación de precios debería ser la de encontrar la combinación de
margen y participación en el mercado que optimice la rentabilidad a largo plazo.
En general el precio más rentable es el que restringe sustancialmente la
participación en el mercado con relación a la competencia.
La planeación de una fijación de precios efectiva.
Como la mayoría de las decisiones de marketing la fijación de precios es un arte.
Depende tanto del buen juicio como del cálculo preciso, pero no de las
corazonadas o intuiciones. El buen juicio requiere comprensión. Uno debe
entender los factores que provocan el éxito o el fracaso de algunas estrategias de
determinación de precios.
Desarrollo de una estrategia efectiva de fijación de precios
En primer lugar, el gerente debe comprender de qué manera los costes, la
sensibilidad al precio y la competencia influyen en la determinación de un precio.
En algunas empresas, cuando llega el momento de tomar una decisión en materia
de precios, los gerentes disponen simplemente de un periodo especifico y deben
tomar una decisión. No estudian los costes de la empresa para descubrir de qué
COSTOS
CLIENTESCOMPETENCIA
Objetivos estratégicos
Metas
PRECIO O POLÍTICA DE PRECIO
manera se modificarán con los cambios en las ventas. No hablan en primer lugar
con los compradores potenciales para enterarse del papel que desempeñará el
precio en sus decisiones de compra, y no analizan el comportamiento anterior y
las posibles acciones de los competidores. Por consiguiente, el proceso de fijación
de precios se vuelve nada más que un ejercicio realizado a ciegas.
El gerente está preparado para formular una estrategia sólo después de
comprender el medio. La formulación de la estrategia comienza con la
determinación de objetivos. Los objetivos estratégicos son aspiraciones generales
hacia las cuales se orientan no sólo la fijación de precios sino todas las
actividades generales de la empresa. Son abiertos y no tiene límite de tiempo en
el sentido de que nunca son alcanzados de forma concluyente. Los objetivos son
las aspiraciones generales de una empresa para el producto y en ese sentido, el
precio puede ser utilizado para alcanzarlos.
Una vez formulados los objetivos, se consideran las metas. Para el especialista en
la fijación de precios, determinar las metas constituye el aspecto más importante
de la formulación de la estrategia. A diferencia de los objetivos, las metas
estratégicas son concretas y tiene fechas límites. Se aplican a actividades
específicas, aunque algunas metas pueden ser compartidas por más de una
actividad de marketing.
Las tácticas tratan de acciones específicas llevadas a cabo por una firma para
poner en práctica su estrategia, esperando alcanzar sus metas y objetivos. Por
ejemplo, si un objetivo es expandir las ventas a los estudiantes universitarios, y la
meta de fijación de precios es un 50% de participación en dicho mercado durante
los dos años siguientes, la táctica podría ser la aplicación de descuentos para
estudiantes.
“La fijación de precios es el momento de la verdad: todo el marketing se
centra en la decisión relacionada con la fijación de precios” Raymond Corey-
Harvard Business School-Principios de los sesenta.
De acuerdo a la entrevista realizada al Lic. Alcides Águila, manifestó que su única
estrategia es mantener precios bajos con relación a la competencia y lo
determinan por medio de los costos.
Lo cual permite que un 50% de los clientes compren un promedio de $50.00
dólares mensuales. Un 25% compran un promedio de $100.00 dólares y el 25%
restante del total de sus clientes adquiere un promedio de $200.00 dólares en
productos de Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. aunque estos varían en
temporadas de vacaciones escolares o según el estado del clima.
Así mismo les entregan factura a los clientes por cada compra que le hacen a la
empresa, aunque los vendedores independientes solo les dan factura a los
clientes que se la solicitan y el resto de lo vendido se le factura al vendedor
independiente. Todas estas facturas entregadas son de consumidor final.
Estrategia de Promoción:
La mezcla de comunicaciones del marketing de una empresa (también llamada
mezcla de promoción) consiste en la combinación específica de herramientas de
publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, ventas personales y
marketing directo que la empresa utiliza para alcanzar sus objetivos de publicidad
y marketing.
Publicidad:
Cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de ideas,
bienes o servicios por un patrocinador identificado.
Incluye medios impresos, transmitidos por radio y televisión, anuncios exteriores,
etc.
La publicidad puede llegar a masas de compradores dispersos geográficamente a
un costo bajo de exposición, y también permite al anunciante repetir un mensaje
muchas veces. La publicidad permite a la empresa embellecer sus productos
mediante el hábil uso de imágenes, impresiones, sonido y color.
Promoción de ventas:
Incentivos a corto plazo que fomentan la compra o venta de un producto o
servicio. Incluye exhibidores en punto de compra, bonificaciones, descuentos,
cupones, anuncios especializados y demostraciones.
Estas herramientas atraen la atención del consumidor, ofrecen fuertes incentivos
para comprar y pueden servir para realzar la oferta.
Relaciones Públicas:
Cultivar buenas relaciones con los públicos diversos de una empresa mediante la
obtención de publicidad favorable, la creación de una buena “imagen corporativa”
y el manejo o bloqueo de los rumores, las anécdotas o los sucesos desfavorables.
Incluyen boletines de prensa y eventos especiales.
Ventas personales:
Presentación personal que realiza la fuerza de ventas de la empresa con el fin de
efectuar una venta y cultivar relaciones con los clientes.
Incluyen presentaciones de ventas, exposiciones del ramo y programas de
incentivos.
Marketing directo:
Comunicación directa con los consumidores individuales, seleccionados
cuidadosamente, con el fin de obtener una respuesta inmediata y cultivar
relaciones directas con ellos mediante el uso del teléfono, correo, fax, correo
electrónico, internet y de otras herramientas para comunicarse directamente con
consumidores específicos.
Incluye catálogos, telemarketing, kioscos, internet, etc.
Características: no es público, es interactivo, inmediato y personalizado.
Comunicaciones integradas de marketing (CIM)
Concepto según el cual una empresa integra y coordina cuidadosamente sus
múltiples canales de comunicación para presentar un mensaje claro, congruente y
convincente acerca de la organización y sus productos.
MEZCLA CUIDADOSA DE HERRAMIENTAS DE PROMOCIÓN.
Las comunicaciones integradas de marketing implican identificar al público y
desarrollar un programa promocional bien coordinado para despertar en él la
respuesta deseada. Es muy común que las comunicaciones de marketing se
concentren en superar problemas urgentes de percepción, imagen o preferencia
Ventas personales
Relaciones
Públicas
Marketing
directo
Promoción de
ventas
Publicidad
Mensajes congruentes, claros
y atractivos de la compañía y
del producto.
en el mercado meta. Sin embargo, este enfoque es demasiado corto de alcances.
Hoy en día los mercadólogos están comenzando a ver las comunicaciones como
la gestión de las relaciones con los clientes a través del tiempo, durante las etapas
de preventa, venta, consumo y postconsumo.
De acuerdo a lo observado en la investigación de campo, en cuanto a la
publicidad, ellos cuentan solamente con afiches que colocan en cada una de las
tiendas, por lo tanto se hace necesario utilizar otros medios para dar a conocer
sus productos y la empresa.
La promoción que ofrece la empresa es un helado más por cada paquete que el
cliente compre (dicho paquete contiene 10 helados). Realizan esta promoción solo
en cuatro temporadas: vacaciones de semana santa, vacaciones agostinas,
navidad y una aleatoria (elegida de acuerdo a las necesidades percibidas en el
momento), el gerente manifiesta que no puede mantenerlo, ya que se
estandarizaría el precio y de esa manera deja de ser una estrategia de promoción
y se convierte en política, tal como sucede con La Nevería.
En cuanto a la venta personal, la empresa cuenta con vendedores de
contratación directa y con vendedores independientes. Estos últimos también
tienen una ruta asignada para cada día de la semana, y la opción de entregar el
producto no vendido, al final de día. Por la naturaleza de función, ellos solo
obtienen un porcentaje por las ventas realizadas. Los vendedores independientes
reciben una comisión por venta, es decir, de acuerdo a la cantidad de producto
que ellos hayan vendido en el día se establece su pago, ya que reciben su
comisión diariamente.
En cuanto a la venta directa, actualmente la realiza principalmente el vendedor.
Aunque en los afiches y en cada uno de los empaques aparece el número
telefónico de la empresa, no es suficiente. De acuerdo a la información
proporcionada por los clientes en la investigación de campo, se pudo establecer
que algunos de ellos (clientes o tenderos) realizan sus pedidos a través de
llamadas que efectúan directamente al vendedor (en su número de teléfono móvil)
lo que representa un costo extra para los clientes; ya que las tarifas para llamadas
de estos aparatos son altas.
Estrategias de Plaza (Distribución):
La distribución es uno de los principales elementos de la mezcla de marketing.
Su función es hacer que un producto llegue a su mercado meta. La actividad más
importante para llevar un producto al mercado es la de es la arreglar su venta y la
transferencia de derechos del productor al cliente final. Otras actividades que
comúnmente se realizan en la distribución son la de promover el producto,
almacenarlo y asumir parte del riesgo financiero que surge durante el proceso de
distribución.
“Un productor puede efectuar estas funciones o actividades a cambio de pedido, y
pago del cliente; o el productor y el cliente pueden compartirlas. Por otra parte es
característica la intervención de algunas empresas, llamadas intermediarios, las
cuales desempeñan algunas de estas actividades en nombre del productor o del
cliente”.69
Un intermediario es pues, una empresa comercial que presta servicios
relacionados directamente con la venta o la compra de un producto, en su camino
del productor al consumidor. Un intermediario es dueño del producto en algún
punto o ayuda activamente en la transferencia de propiedad. Se clasifica a los
intermediarios sobre la base de si adquieren o no derechos sobre los productos
que están distribuyendo.
69Stanton, J. William; Etzel, Michael J.; Walker, Bruce J., Fundamentos de Marketing, 11° Edición,
McGraw Hill, México, 2001, Pág. 376.
“Intermediarios comerciales: Adquieren derechos sobre los productos que ayudan
a comercializar. Los dos grupos de esta categoría son los mayoristas y los
detallistas”.70
Los agentes intermediarios: Nunca son dueños de los productos, pero sí arreglan
la transferencia de derechos. Por ejemplo: Los corredores de bienes raíces, los
agentes de los fabricantes y los agentes de viajes.
Algunos ejemplos de intermediarios detallistas son: los supermercados,
gasolineras, puntos de ventas especializados, tiendas departamentales,
empresas de ventas por correo, detallistas de internet, etc.
Además del productor, los intermediarios y el cliente final, existen otras
instituciones que ayudan en el proceso de distribución. Entre estos intermediarios
están los bancos, las compañías de seguros, las empresas de almacenaje y las
compañías de transporte. Sin embargo como no adquieren derechos sobre los
productos y no intervienen activamente en actividades de compra/venta, estos
intermediarios no se incluyen formalmente en el canal de distribución.
Pero… ¿Qué es un canal de distribución?
Es un conjunto de personas y empresas que participan en la transferencia de
derechos de propiedad de un producto, conforme éste pasa del productor al
consumidor final o al usuario de negocios.
Una empresa busca un canal de distribución que satisfaga las necesidades de los
clientes y que además aporte una ventaja diferencial. Para diseñar canales que
satisfagan las necesidades de los consumidores y superen la competencia, se
requiere de aplicar un procedimiento organizado, el cual consiste de una
secuencia de cuatro decisiones:
70Ibidem, Pág. 377
1. Especificar la función de la distribución: Se debe diseñar una estrategia de
canal dentro del contexto de la mezcla de marketing entera. Primero se revisan
los objetivos del marketing de la compañía. Luego se especifican las funciones
asignadas al producto, el precio y la promoción. Cada elemento puede tener
una función distinta o dos elementos compartir una asignación.
2. Seleccionar el tipo de canal: Se debe determinar el tipo más conveniente de
canal para el producto de la compañía.
3. Determinar la intensidad de la distribución: Identificar el número de
intermediarios que se emplearán en los niveles de ventas al mayoreo o al
detalle en un territorio particular. Se debe tomar en cuenta el comportamiento
de compra del mercado meta y la naturaleza del producto.
4. Seleccionar miembros específicos del canal: Es decir, la selección de
compañías específicas que distribuyan el producto.
PRINCIPALES CANALES DE DISTRIBUCIÓN.
Canal Directo (del Productor o Fabricante a los Consumidores): Este tipo de
canal no tiene ningún nivel de intermediarios, por tanto, el productor o fabricante
desempeña la mayoría de las funciones de mercadotecnia tales como
comercialización, transporte, almacenaje y aceptación de riesgos sin la ayuda de
Ningún intermediario.
Las actividades de venta directa (que incluyen ventas por teléfono, compras por
correo y de catálogo, al igual que las formas de ventas electrónicas al detalle,
como las compras en línea y las redes de televisión para la compra desde el
hogar) son un buen ejemplo de este tipo de estructura de canal.
Canal Detallista (del Productor o Fabricante a los Detallistas y de éstos a los
Consumidores): Este tipo de canal contiene un nivel de intermediarios, los
detallistas o minoristas. En estos casos, el productor o fabricante cuenta
generalmente con una fuerza de ventas que se encarga de hacer contacto con los
detallistas que venden los productos al público y hacen los pedidos.
Canal Mayorista (del Productor al Mayorista comercial, luego al Detallista y
finalmente al Consumidor): Si hay una canal tradicional para los bienes de
consumo es éste. A los pequeños detallistas y a los fabricantes les parece que
este canal es la única opción económicamente viable.
Canal Agente 1 (Productor, Agente, Detallista, Consumidor): En lugar de
emplear a los mayoristas, muchos productores prefieren valerse de agentes
intermediarios para llegar al mercado detallista, en especial a los de gran escala.
Canal Agente 2 (Productor, Agente, Mayoristas comerciales Detallista,
Consumidor): Para alcanzar a los pequeños detallistas, los productores se sirven
a veces de agentes intermediarios, los que a su vez visitan a los mayoristas que le
venden a las grandes cadenas o pequeñas tiendas detallistas.
Se utiliza una variedad de canales para distribuir los bienes de consumo, los
bienes de negocios y los servicios. Las empresas suelen emplear canales
múltiples para lograr una amplia cobertura del mercado.
Super Helados Cremosa S.A de C.V. Cuenta con un canal de distribución
detallista, principalmente tenderos los cuales son atendidos en todo el país. Cada
vendedor tiene una ruta establecida que va de acuerdo al municipio que visitan,
cada uno conoce la ruta del otro para no visitar al mismo cliente y tener la misma
cantidad que van de 35 a 40 establecimientos por día. La ruta que más demanda
tiene es el departamento de San Salvador, la cual está cubierta por 4 vendedores
que realizan una ruta diferente cada día, es así como ellos cubren todo el
departamento.
Por otra parte, en la investigación de campo, se pudo constatar, los siguientes
aspectos:
Es de suma importancia contar con los productos necesarios para proveer a
todos los clientes y que ellos queden satisfechos, ya que se ha dado el caso de
que los vendedores no cuentan con los helados y por lo tanto se pierde una
venta, lo que causan perdida para la empresa.
Según el gerente de Super Helados Cremosa S.A. de C.V., una estrategia
utilizada es visitar al cliente una vez a la semana, para lo cual, cada vendedor
tiene una ruta establecida para cada día; así como la información general de
cada cliente: nombre del cliente o propietario, nombre del establecimiento,
dirección y teléfono. Visitan al cliente aproximadamente a la misma hora para
demostrar que la empresa se esfuerza por brindar el mejor servicio y mantener a
sus clientes.
Los vendedores de Super Helados Cremosa S.A. de C.V. realizan algunas
funciones antes de salir en su ruta diaria, tales como: verificar que los productos
no se encuentren dañados (ya que el cliente es muy exigente a la hora de
realizar la compra) y cargar el producto al camión asignado. Son los vendedores
los que se encargan de hacer el contacto con cliente, realizar el pedido y llevar a
cabo la venta.
La empresa solamente cuenta con clientes detallistas, debido a que los clientes
mayoristas provocan que los costos se incrementen causado menor rentabilidad
para la empresa.
2.2 DESARROLLO Y DEFINICIÓN TEÓRICA.
La investigación de campo arrojó información muy importante sobre algunas
dificultades que enfrenta Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. ya que en esta
empresa no tienen conocimiento sobre los beneficios que ofrece un Programa de
Administración de la relación con el cliente (CRM), así mismo desconocen los
programas o software que sirven de apoyo para el desarrollo de este. Otro factor
muy importante es que no identifican con exactitud cuántos clientes tienen,
quienes son los activos y los inactivos porque no cuenta con una base de datos
completa, que le permita identificar a sus clientes actuales y potenciales, y por lo
tanto tampoco tienen establecida una clasificación de los clientes que le permita
determinar la rentabilidad de cada uno de ellos.
Además la mayoría de los clientes son detallistas y no tienen una relación
cercana con la empresa ya que únicamente tienen contacto con el vendedor
establecido para ésa ruta, los clientes no realizan sus pedidos o hacen las
manifestaciones pertinentes sobre cualquier deficiencia del producto o servicio por
teléfono ya que esto representa un costo para ellos.
Por otra parte la investigación de campo también brindó información sobre el
tiempo de duración de los helados que ofrece la empresa, ya que según
manifiestan los clientes, se descongela demasiado rápido al encontrarse fuera del
refrigerador; así mismo mencionaron que el empaque de algunos productos no era
el adecuado.
Por lo que se considera necesario implementar el siguiente desarrollo; lo cual
constituye el Programa de Administración de la Relación con el Cliente para Super
Helados Cremosa S.A de C.V, detallado a continuación:
Nombre:
Utilización de un software de Administración de la Relación
con el Cliente.
Objetivos:
Conservar los clientes actuales, rentables y potenciales para
incrementar las ganancias del negocio en un 30% para el
próximo año en comparación al año anterior.
Identificar un 20% más de clientes nuevos para obtener mayor
crecimiento empresarial.
Incrementar los márgenes de compra en un 30% de los
clientes individuales por medio de la oferta de productos
adecuados en el momento indicado.
Descripción:
La administración de la Relación con el Cliente es un proceso
administrativo que busca aumentar los ingresos y las utilidades,
centrándose en los clientes.
Por otra parte es fundamental usar el CRM para conseguir,
conservar y aumentar el número de clientes rentables, ya que
éste produce relaciones exitosas y duraderas con los clientes; a
la vez disminuye costos de publicidad, evita altos gastos en
clientes que no generan mayores ingresos, facilita la posibilidad
de dirigirse a clientes específicos y acelera el tiempo que se
necesita para desarrollar e introducir al mercado nuevos
productos.
Por lo general el proceso para una excelente Administración de
la Relación con el cliente se divide en cuatro elementos básicos:
Descubrir conocimientos: Es el proceso de analizar la
información que se adquirió acerca del cliente.
Planear el mercado: Se desarrollan las estrategias de
marketing.
Interactuar con los clientes: Representa la implementación de
las estrategias, incluye el esfuerzo personal por vender, así
como otras interacciones dirigidas a los clientes.
Analizar y perfeccionar: Se efectúa un dialogo permanente
con los clientes, facilitado por toda la información antes
obtenida y permite la retroalimentación de los clientes.
Política: Mantener, retener e incrementar la cartera de clientes de Super
Helados Cremosa, S.A. de C.V., ofreciendo los productos y
servicios en el momento que estos los necesiten, con el fin de
incrementar las ventas en un 35% con relación al año anterior.
Estrategia: Obtener información de los clientes de primera mano a través
de los vendedores de Super Helados Cremosa, S.A. de C.V.
Se procesara la información que obtenga de los clientes con
el apoyo de un software que permita un mejor análisis de
estos y a la vez contribuya a ahorrar tiempo y costos,
permitiendo ofrecer productos y servicios acordes a las
necesidades de los clientes de la empresa.
Se incluirá a todo el personal de la empresa en el proceso del
programa de Administración de la Relación con el cliente, para
obtener los resultados esperados.
Asignación
de tareas
Es una tarea de toda la organización, iniciando con el gerente
que debe motivar a sus empleados a realizar todos los esfuerzos
necesarios para centrarse en el cliente; así mismo el gerente de
ventas se encargara de vigilar que los vendedores realicen las
actividades establecidas, por lo tanto la fuerza de venta
recopilara la información del entorno de la empresa.
Luego le entregarán la información a la secretaria para que
procese la información, con la cual la gerencia hará un análisis y
tomara las decisiones necesarias para el mejoramiento de la
empresa.
Recursos: Gerencia
Los vendedores
La secretaria o persona encargada de mantener los datos
actualizados
Un Técnico o Ingeniero en Sistemas
Una computadora
Un software
Tiempo: Se recomienda trabajar en este programa durante el tiempo de
vida de la empresa, o el periodo que la gerencia estime
conveniente. Sin embargo, un año después de haber
implementado el software se podrán medir los resultados.
Responsable: Gerente de ventas
Nombre: Creación de una base de datos
Identificar y clasificar los clientes activos e inactivos de la
Objetivos: empresa en el primer trimestre del año.
Identificar los clientes potenciales de la empresa para crear
estrategias dirigidas a este segmento durante un año.
Administrar la información de cada uno de los clientes con el
propósito de ofrecer productos y servicios según las
necesidades de cada uno de estos.
Descripción:
La creación de la base de datos es un esfuerzo que se realiza
en el desarrollo de sistemas de recogida y agrupación de
cualquier tipo de información acerca de los clientes; la cual
puede ser de mucha utilidad.
La base de datos es la herramienta adecuada para adaptar el
producto o servicio a las necesidades del cliente.
Permanentemente agrupa, depura y utiliza información y datos
que conducen a comunicaciones y programas asociados para
seleccionar prospectos con el fin de vincular clientes,
retenerlos, generar negocios con los clientes activos y crear
lealtad a largo plazo.
Los elementos que se recogen en una base de datos pueden
ser presentados de forma resumida en una tabla, agrupados en
bloques de nombre, dirección, informaciones generales de
clientes, e interacciones con clientes.
Es útil, igualmente, conseguir información externa disponible
para enriquecer el conocimiento de las personas que están en
la base de datos, a través del perfil del grupo de clientes de la
empresa.
Con una base de datos es posible conocer quienes son los
clientes de la empresa, cuáles son potenciales, cuáles son
activos y los inactivos; hacia que segmentos de clientes deben
orientarse las estrategias de mercadeo; que ofertas deben
impulsarse; cuáles son las características de diferenciación que
deben aplicarse de acuerdo con sus hábitos de compra o de
consumo, que tipo de comunicación es la más aconsejable para
emplear en las interacciones con el cliente y donde están
ubicados los diferentes clientes.
Política: Mantener actualizada la base de datos permanentemente, para
tener claro hacia qué segmento de clientes se dirigirá cada una
de las estrategias de mercado, con el fin de reducir costos e
incrementar las ventas.
Estrategia:
Actualizar la base de datos cada mes.
Diagnosticar el comportamiento de compra de cada uno de
los clientes.
Realizar un análisis de éste, para seleccionar clientes más
rentables.
Generar negocios con los clientes activos y crear lealtad a
largo plazo.
Asignación de
tareas:
Los vendedores recogerán toda la información pertinente de
cada cliente (nombre completo, dirección actualizada, teléfonos,
productos que compra, frecuencia de compra, entre otros).
Cada vendedor entregará dicha información a la persona
encargada de mantener actualizada la base de datos en el
sistema.
Recursos: Los vendedores que proporcionan la información.
Listado de los clientes actuales de la empresa.
Una persona encargada de crear y mantenerse actualizando
la base de datos en el sistema.
Una computadora.
Un software
Tiempo: Es necesario trabajar en esta base de datos de manera
permanente, para mantener actualizada la base de datos con la
información pertinente por cada uno de los clientes.
Se pretende que la base de datos sea alimentada
mensualmente con el propósito de identificar algunas
problemáticas con los clientes, a las cuales se les pueda dar
solución de manera ágil y efectiva.
Con lo que se pretende también disminuir la deserción de
clientes.
Responsable: Gerente administrativo
Nombre: Ofrecer una línea telefónica gratuita para los clientes
Objetivos:
Mantener un contacto permanente con los clientes, durante el
próximo año.
Ofrecer nuevas alternativas para realizar pedidos, con el fin de
incrementar las ventas en un 40% mas que el año anterior.
Identificar las virtudes y deficiencias de la empresa, con
respecto al servicio que se les brinda a los clientes; para
ofrecer las soluciones inmediatas.
Descripción: El uso de estas líneas no genera costos para los clientes y se
instalan para que estos puedan hacer las manifestaciones acerca
de un tema determinado o de cualquier deficiencia que observen
en el proceso de prestación del servicio y a la vez realizar sus
pedidos.
La atención al cliente tiene una importancia significativa en la
satisfacción de estos, en su retención y recuperación. Por lo que
el vendedor o teleoperador que escuche una manifestación de
descontento o frustración debe dar respuestas creativas y que
recompensen los inconvenientes causados.
Es de suma importancia que los teleoperadores sean entrenados
y capacitados para dar soluciones o transmitirlos a la persona
idónea con eficacia, amabilidad y agrado.
Política: Mantener comunicación permanente con los clientes, con la
finalidad de identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.
Estrategia: Solucionar con eficacia las dificultades o necesidades que tengan
los clientes con relación a los productos o servicios ofrecidos por
Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. durante todo el año.
Asignación
de tareas:
Un teleoperador encargado de recibir las manifestaciones de los
clientes y dar respuestas idóneas o transmitirlo a la persona
indicada.
Recursos: Una línea telefónica gratuita para los clientes
un teleoperador
Tiempo: Durante el tiempo que el gerente de ventas estime conveniente.
Responsable: Gerente Administrativo
Nombre: Guía para identificar/analizar las expectativas de los clientes.
Objetivos:
Ofrecer productos y servicios que satisfagan las expectativas de
los clientes con el propósito de obtener un 30% mas de
rentabilidad con relación al año anterior, estableciendo a la vez
relaciones a largo plazo entre empresa-cliente
Descripción:
El conocimiento del cliente es la comprensión de sus deseos,
emociones, sentimientos, gustos y preferencias que definen las
expectativas de su bienestar o de la satisfacción de sus
necesidades. Toca la psicología del consumidor y marca sus
patrones de comportamiento.
Para conocer bien al cliente se deben desarrollar las siguientes
interrogantes:
¿Qué desea el cliente? Lo que define el tipo de necesidad que se
desea satisfacer.
¿Cómo lo desea? Investigar acerca de las características y
atributos del producto, el servicio o las soluciones requeridas.
¿Por qué lo desea? ¿Se refiere a los motivos de compra?.
¿Para qué lo desea? Se refiere al logro de la satisfacción.
¿Dónde lo desea? Determinar el lugar.
¿Cuándo lo desea? Situarlo en el tiempo que lo necesite el
cliente.
La satisfacción de las necesidades y preferencias de los clientes
permite establecer una relación a largo plazo entre empresa-
cliente.
Política: Recopilar y analizar la información que se obtenga de los clientes
y llegar con más certeza a quien se desea vender el producto.
Estrategia: El vendedor usara una guía donde estén reflejados los
elementos necesarios para identificar las necesidades de los
clientes, la cual actualizaran cada tres meses.
Los clientes serán seleccionados de acuerdo al volumen de
compra y el margen de utilidad que obtenga la empresa.
Asignación
de tareas:
Será el vendedor quien realice la guía de entrevista y este le
entregará la información a la persona encargada de analizar los
datos; para que la gerencia tome las decisiones pertinentes.
Recursos: Los vendedores
La persona encargada de analizar la información
Una computadora
Tiempo: La guía de entrevista se efectuara cada tres meses, durante el
tiempo que la empresa estime conveniente.
Responsable: Gerente Administrativo
Nombre: Crear una cultura empresarial orientada hacia el cliente
Objetivo: Motivar al personal para que se sientan bien con la empresa y
ofrezcan un mejor servicio, con la finalidad de mantener y retener
a los clientes durante todo el próximo año, a través de la
excelente atención que estos reciban por parte de la empresa.
Descripción: Toda organización desea mantener clientes satisfechos y
conseguir su lealtad para lograr los objetivos empresariales. Por
esa razón deben construir una cultura que comprenda de los
siguientes pasos:
Estructurar sistemas de retroalimentación con el cliente.
Crear, divulgar, promocionar y vivir la visión y la misión de
fidelización del cliente.
Impulsar el liderazgo de la cultura de organización
orientada hacia el cliente.
Trabajar sobre el proceso de medición de la satisfacción.
Es importante involucrar al personal de la empresa en un proceso
participativo que oriente a la organización hacia el cliente. Se
debe mantener motivado al personal para conseguir que
produzcan un alto desempeño y con ello lograr los objetivos
establecidos.
Política: Brindar una mejor atención al cliente para que estos obtengan
mayor satisfacción con relación al servicio ofrecido durante el año
anterior.
Estrategia: Realizar capacitaciones para estimular la cultura del
servicio interno.
Promover hábitos de eliminación de barreras.
Realizar capacitaciones orientados al trabajo en equipo
Asignación
de tareas
La secretaria será la encargada de contactar a la empresa
consultora y recibirá diferentes cotizaciones, luego se las
entregara al gerente administrativo para que tome la decisión
sobre quienes impartirán la capacitación.
Recursos: Secretaria
Persona encargada de impartir las capacitaciones
Empleados de la empresa.
Un local
Tiempo: Cada seis meses durante la empresa considere necesario.
Responsable: Gerente Administrativo
Nombre: Mejorar la durabilidad del producto
Objetivo: Mantener productos que cumplan con los estándares de calidad
con el fin de cumplir las expectativas de los clientes y obtener un
crecimiento del 30% en el mercado a diferencia del año anterior.
Descripción: La duración del producto es fundamental si se trata de helados,
ya que puede ser un factor que determine la decisión de compra,
por lo que se considera necesario efectuar pruebas para
determinar el tiempo que debe durar congelada una paleta
cuando se encuentra fuera del refrigerador.
La calidad del producto es un conjunto de características y
atributos con que se ha dotado el producto para satisfacer las
necesidades, deseos y expectativas del cliente.
Es importante tomar las decisiones y compromisos para la
implementación de las operaciones, así también tener en cuenta
la cantidad monetaria que Super Helados Cremosa, S.A. de C.V.
esta dispuesta a invertir.
Política: Ofrecer productos que satisfagan las necesidades del cliente para
retener e incrementar la cartera de clientes en un 35% en
comparación al año anterior.
Estrategia: Buscar nuevas opciones químicas para mejorar el tiempo
de duración del producto
Realizar pruebas de laboratorio y otras evaluaciones
técnicas necesarias para verificar la durabilidad del
producto sin refrigeración.
Asignación
de tareas
La licenciada Águila se encargara de buscar el laboratorio que le
permita crear productos con mayor tiempo de duración que los
actuales y será en el laboratorio donde realicen las pruebas
necesarias para mejorar la calidad del producto.
Recursos: Licenciada Águila (Gerente de Producción)
El laboratorio, el cual proporcionara las herramientas y
realizara las pruebas necesarias para mejorar el producto.
Tiempo: Dos meses
Responsable: Licda. Águila (Gerente de Producción)
Nombre: Renovar la presentación del producto
Objetivo: Rediseñar el empaque de los productos con una imagen mas
positiva y que motive a los consumidores a efectuar la compra
con mas frecuencia.
Descripción: Toda empresa necesita ser reconocida y diferenciarse de sus
competidores, por lo que se considera necesario renovar el
empaque del producto, para motivar al cliente a efectuar la
compra, ya que la presentación del producto es la imagen de la
empresa.
El empaque cumple una importante función de protección, ya que
consta de: contener, conservar, transportar materiales,
hermeticidad, cierre, resistencia, inviolabilidad, compatibilidad,
ergonomía, ecología, entre otros.
Además de la protección, tiene aspectos de comunicación entre
los cuales se pueden mencionar: la diferenciación, atracción,
seducción e información.
Las decisiones del empaque pueden ser determinantes en el
éxito o fracaso de un producto, especialmente si se trata de uno
de consumo masivo, como el caso de Super Helados Cremosa
S.A. de C.V.
Política: Crear una buena imagen del producto por medio de la renovación
del empaque de estos.
Estrategia: Diseñar empaque con más resistencia y protección para él
producto.
Crear un empaque que atraiga la atención de los clientes a
través del diseño de este.
Asignación
de tareas
La secretaria se encarga de contactar a un diseñador para que
este haga el diseño de acuerdo con las especificaciones que el
Gerente considere conveniente incluir en el empaque.
Recursos: Una secretaria
Diseñador Grafico
Fabrica encargada de hacer el empaque
Tiempo: Un mes
Responsable: Gerente Administrativo
Al implementar el Programa de Administración de la Relación con el cliente, Super
Helados Cremosa, S.A. de C.V. disminuirá sus costos aproximadamente en un
30% en comparación a lo que invirtió el año anterior, para mantener, retener e
incrementar la cartera de clientes, a la vez ahorrara tiempo, porque podrán tomar
las decisiones más apropiadas y en el momento oportuno con mayor facilidad, ya
que por medio de este programa tendrán información muy importante para el
desarrollo de la empresa, como la siguiente:
Información general de los clientes activos e inactivos, rentables y no
rentables
Expectativas de los clientes con relación al producto y servicio ofrecido por
la empresa.
El comportamiento de compra de cada cliente
Volumen de compra de cada cliente
El periodo de compra individual
Los productos que compran con más frecuencia
Con la información obtenida a través de este programa Super Helados Cremosa,
S.A. de C.V. producirá los helados tomando en cuenta la demanda de los clientes;
produciendo mayor cantidad de aquel producto que sea más solicitado, y menos
de los que no tengan mucha demanda.
A sí mismo se mantendrán los inventarios de acuerdo a las necesidades de los
clientes, para que cada vendedor cargue la cantidad de productos necesarios y
adecuados a la ruta que realice durante el día.
A la vez los vendedores estarán capacitados para atender con puntualidad, buena
presentación, amabilidad, responsabilidad y honestidad a los clientes con el
objetivo de que estos se sientan satisfechos con el producto y servicio brindado
por la empresa a, con la finalidad de obtener mayores márgenes de rentabilidad.
De esta manera la empresa obtendrá mayores márgenes de ganancias, porque no
dejaran ningún cliente sin los productos que solicite.
Por otra parte, se sugiere la implementación de un software de Administración de
la Relación con el cliente para que la empresa tenga toda la información necesaria
sobre cada uno de éstos, así mismo una línea telefónica gratuita para los clientes,
la cual permitirá que éstos manifiesten cualquier deficiencia del producto o
servicio, logrando así, dar solución inmediata al problema y retener a dichos
clientes.
La guía para identificar las expectativas de los clientes también servirá para
mantener y retener a cada uno de éstos. Y sin dejar de lado la cultura empresarial
orientada hacia el cliente, que contribuirá para el mejoramiento de las relaciones.
El Programa de Administración de la Relación con el cliente, no presenta
presupuesto alguno, ya que las organizaciones que se dedican a esa actividad no
brindan información a personas ajenas a las empresas, por lo que fue imposible
recolectar dicha información.
CAPITULO III. MARCO OPERATIVO
3.1 DESCRIPCIÓN DEL SUJETO DE LA INVESTIGACIÓN
Las exigencias de los clientes y las fuerzas competitivas del mercado incitan a las
empresas a moverse hacia el establecimiento de relaciones de apoyo entre sí y a
recoger las exigencias crecientes del mercado. En medio de todos los cambios
que se han generado como la globalización, el incremento de la competencia, el
auge de los negocios electrónicos, entre otros; las empresas han redescubierto
que hoy más que nunca tratar bien al cliente es la mejor fuente de rentabilidad y
de crecimiento sostenido en las ventas. Por esta razón deben estar preparadas
para enfrentar con éxito los desafíos que se le presenten.
Para desarrollar la investigación, fue necesario identificar el sujeto de estudio,
siendo este el Programa de Administración de la Relación con el cliente, conocido
también como CRM (Customer Relationship Management) con lo que se elaboró
un programa adecuado a las necesidades de Super Helados Cremosa S.A de C.V,
que incluye una serie de estrategias para establecer una relación entre esta y su
cartera de clientes.
Muchos autores consideran que el CRM es solamente un software sofisticado
que utilizan las organizaciones para realizar las transacciones con los clientes con
más agilidad ya que originalmente se utilizaban “programas de gestión de contacto
u organizadores de agenda de ventas” y luego los avances tecnológicos han dado
un empuje a la dinámica empresarial. El desarrollo de internet permite solucionar
los problemas de acceso a bases de datos de información sobre los clientes de la
empresa, así mismo facilita sistemas que integran la producción, inventario,
distribución y finanzas (Back office) con ventas, servicio y marketing (el front
office), los cuales proporcionan toda la información necesaria para atender las
necesidades del cliente.
En la actualidad, la Administración de las Relaciones con el Cliente se conoce con
el acrónimo CRM (Customer Relationship Management), y no lo definen
únicamente como un paquete de software; ya que es una actitud que implica una
completa reestructuración de infraestructura organizacional de la empresa,
porque facilita la entrega de soluciones apropiada para atraer, retener y mantener
al cliente, generando así la lealtad de los clientes.
Pero conforme pasa el tiempo la Administración de la Relación con el cliente ha
evolucionado hasta convertirse en lo que se conoce como Gestión o
Administración de Relación con el Cliente Clave; ya que incluye la planeación,
organización, liderazgo, motivación, formación de equipos y estrategia; así
también el apoyo de la tecnología para realizar las operaciones con más agilidad.
Permitiendo a la vez una verdadera integración de las relaciones del marketing,
ventas y servicios y una mejor planificación y utilización más rentable de los
recursos con los que cuenta la empresa.
Las posiciones de diferentes autores con respecto a la Administración de la
Relación con el Cliente; motivó al equipo investigador a crear una nueva definición
de CRM. Siendo esta un proceso administrativo que incluye: planeación,
organización, motivación, liderazgo y estrategia que se apoyan de la tecnología
para analizar y evaluar de forma sistemática la información que se capta del
cliente y del mercado, con el propósito de crear una empresa realmente orientada
hacia el cliente, proporcionando productos y servicios que satisfagan las
necesidades de los clientes de la empresa.
Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. es la empresa a la cual se le hizo la
investigación de campo y brindó información sobre su situación actual con relación
a sus clientes (lo que realmente quieren y necesitan los clientes) y otros aspectos
importantes para desarrollar el marco empírico del presente estudio. Es así como
se ha descrito el sujeto de estudio y se contrapone con lo que se planteó al
principio de esta investigación.
Con respecto a lo que se observó durante el estudio, es elemental para la
empresa desarrollar un programa de administración de relación con el cliente que
le permitan una verdadera interacción entre empresa-cliente; donde involucren a
todo el personal de la organización.
Y apoyándose de la tecnología, creen una base de datos que contenga la
información completa sobre sus clientes, para que identifiquen a los segmentos de
clientes y a su vez orientar las estrategias de mercado a cada uno de estos
segmentos. Así también identificar qué tipo de comunicación es la más
aconsejable para emplear en lar interacciones con los clientes y la ubicación de
los diferentes clientes, no dejando de lado uno de los principales objetivos:
diagnosticar la cartera de clientes y clasificarlos de tal manera que sea evidente la
rentabilidad de cada uno de ellos; asimismo es necesario que creen una cultura
empresarial hacia el cliente, desarrollar actividades para descubrir las necesidades
y preferencias individuales de los clientes.
3.2. PROCEDIMIENTO PARA RECOPILACIÓN DE DATOS
A continuación se presentan cada uno de los pasos que se siguieron para hacer
la investigación:
Para la realización de la investigación fue necesario identificar las fuentes de
información, las cuales consistieron principalmente en los clientes de Super
Helados Cremosa S.A de C.V. así como a los nueve vendedores que atienden su
cartera de clientes.
Para la recolección de la información primaria, es decir, los clientes, se utilizó el
cuestionario estructurado, por ser uno de los instrumentos más confiables en la
recopilación de datos. El cuestionario permitió obtener en forma directa
información proporcionada por cada uno de los clientes que fueron consultados.
El instrumento o cuestionario estructurado que se utilizó para registrar y recolectar
la información, estaba compuesto de cuatro partes:
Solicitud de colaboración,
Datos de clasificación,
Cuerpo del cuestionario estructurado con 13 preguntas entre abiertas,
cerradas, de filtro, mixtas y de opción múltiple,
Y por último, los datos del encuestador.
La administración del cuestionario consistió en visitar a 150 clientes distribuidos en
los siguientes departamentos: San Salvador, la Libertad, Chalatenango y Santa
Ana. Las visitas se hicieron aprovechando las rutas de los vendedores, con el fin
de obtener de primera mano, información sobre la atención proporcionada por
cada vendedor al momento de efectuarse el proceso de compra-venta.
CONSIDERACIONES PARA EL DISEÑO DEL CUESTIONARIO
Naturaleza de la información
que se busca.
Medios a través de los cuales
se aplicará el instrumento
(encuesta directa)
Naturaleza de los
encuestados que aportaran
información.
GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL CUESTIONARIO.
Por otra parte, para la recopilación de información proporcionada por los
vendedores, se realizó a través de la una entrevista estructurada con un total de
20 interrogantes, de las cuales diecisiete preguntas eran abiertas y únicamente
tres preguntas fueron cerradas. Se elaboró así para obtener más información por
parte de los vendedores. La cual fue pasada al total de la fuerza de ventas de la
empresa (9 vendedores), estos se entrevistaron al final de su jornada de trabajo y
dentro de las instalaciones de Super Helados Cremosa, S.A. de C.V. Dichas
respuestas sirvieron para determinar el conocimiento del mercado así como el
cruce de la información proporcionada por los clientes, para garantizar la
confiabilidad de las respuestas.
Proceso para la realización de la entrevista.
a) Fase de preparación de la entrevista.
Claridad respecto de problema y
objetivos de la investigación
Conocer las características de
los encuestados (clientes)
Determinar el tipo de preguntasque se van a formular.
Elaborar las preguntas yordenarlas.
Elaborar el cuestionario inicial yprobarlo.
Redactar el cuestionariodefinitivo.
En esta etapa se partió del problema de investigación y los objetivos
establecidos; luego se preparó el guión de la entrevista con una serie de
interrogantes las cuales fueron formuladas con el propósito de recopilar mayor
información a la proporcionada por los clientes y a la obtenida a través de la
observación directa con el trato del vendedor hacia el cliente y viceversa. Se
validó el guión inicial mediante una prueba piloto, con lo cual se redujo a 17
preguntas. Por último se determinó que se entrevistaría a los 9 vendedores
que representan la fuerza de ventas de la empresa (que incluyen vendedores
independientes).
b) Fase de realización de la entrevista.
Con el guión de entrevista definido y habiendo entrado en contacto con los
vendedores a entrevistar, se procedió a la fase de realización de la entrevista.
Se les explicó el objetivo de la entrevista y se les solicitó su colaboración con la
mayor veracidad posible. Así mismo se les garantizó que la información
proporcionada sería tratada con anonimato (es decir los resultados serán
entregados a las autoridades correspondientes sin mencionar el nombre de la
persona que proporcionó la información).
c) Fase de finalización de la entrevista y el análisis de la información obtenida
En esta fase se agradeció la colaboración a cada entrevistado y luego se
organizó la información proporcionada para posteriormente realizar el análisis
respectivo.
3.3. ESPECIFICACIÓN DE LA TÉCNICA PARA EL ANÁLISIS DE
LOS DATOS.
La metodología que se utilizó en la investigación de campo se basó en el estudio
descriptivo. Se efectúo este tipo de investigación porque el objetivo fue describir
situaciones y eventos que se han centrado en medir de qué manera se identifica y
relaciona la empresa con los clientes y viceversa.
Los estudios descriptivos miden de manera bien independiente los conceptos o
variables a los que se refiere, aunque desde luego, pueden integrar las
mediciones de cada una de dichas variables o categorías, para decir cómo se
relacionan entre ellas. Por ejemplo: un investigador organizacional puede
pretender describir varias empresas comerciales en términos de su complejidad,
tipos de empresas, giros, tamaños, comportamiento de la cartera de clientes, etc.
Como también permitió incluir la recopilación y presentación de los hechos que se
han tenido en la investigación, así como la posición manifestada por los clientes a
través de las respuestas obtenidas por medio del cuestionario estructurado.
La información recolectada del cuestionario hecho para los clientes se proceso
mediante la tabulación, presentada a través de la matriz de vaciado de datos por
cada pregunta y sus respectivos gráficos. En cuanto a la entrevista que se les
realizó a los nueve vendedores se hizo únicamente un análisis en un cuadro
respectivo, el cual incluye el número de la pregunta, objetivo y el análisis por cada
una de ellas, por el tipo de interrogante que contenía el instrumento.
Estas técnicas permitieron un mejor análisis y comprensión de los datos
obtenidos. Partiendo de de los hallazgos encontrados, se determinó que el
Programa de Administración de la Relación con el cliente, es importante para la
empresa ya que le permitiría almacenar y analizar toda la información necesaria
sobre cada uno de sus clientes.
Especialidad: Licenciatura en Mercadeo Ciclo: 02 Año: 2008Asesor (a) Licda. Carmen Ivette Alvarenga Lazo
Tema: Programa de Administración de la Relación con el cliente para Super Helados Cremosa S.A. DE C.V. 2008
Alumnos: María del Carmen Alvarado Erazo, Kiriam María José Menjívar Menjívar, Marizol Rodríguez Molina.
Firma de Acuerdo: Asesor(a)_____________________ Estudiantes: ____________________________ __________________________________________Fecha:_________________________________________________________________________
Octubre
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Investigación Documental
1.1 Selección de bibliográfia a utilizar
1.2 Lectura y selección de citas bibliográficas
1.3Fichas bibliograficas y de resumen(fichas elaboradas
en SI y actualizadas
2 Marco Conceptual
2.1 Introducción
2.2 Antecedentes del problema
2.3 Justificación
2.4 Planteamiento del problema
2.5 Alcances y limitaciones
2.6 Recuento de concep.y categorías a utilizar
2.7 Entrega Primer Avance
2.8 Corrección Primer Avance
2.9 Entrega Primer Avance Corregido
2.1 Reuniones con asesora
Actividades: Investigación documental/
investigación de campo
Marzo Abril Mayo Junio JulioSept. Nov. Dic. Enero Febrero SeptiembOctubreAgosto
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADORDirección de Investigación Científica y Transferencia Tecnológica
3 Marco Teórico
3.1 Fundamentación Teórico-metodológica
3.2 Construcción Marco Empírico
3.2.1 Diseño de instrumentos de investigación
3.2.2 Levantamiento de información
3.2.3 Procesamiento de la Información
3.2.4 Análisis de la información
3.2.5 Elaboración de informe
3.2.6 Formulación teórico-metodológica de lo investigado.
3.3 Desarrollo y definición teórica ( posterior a
contraposición de autores)
3.4 Entrega 2o. Avance
3.5 Corrección 2o. Avance
3.6 Entrega 2o. Avance Corregido
3.7 Reuniones con asesora
4 Marco Operativo
4.1 Descripción de los sujetos de la investigación
4.2 Procedimientos para recopilación de datos
4.3 Desarrollo de prueba piloto
4.4 Especificación de la técnica para el análisis de los
datos4.5 Cronograma
4.6 Recursos
4.7 Índice preliminar sobre informe final
4.8 Entrega 3er. Avance
4.9 Defensa Trabajo de Graduación
4.1 Entrega Trabajo de Graduación a DICTT
4.11 Reuniones con asesora
3.5. RECURSOS EMPLEADOS PARA LA REALIZACIÓN DE LA
INVESTIGACIÓN.
Para obtener los resultados de la investigación del Programa de Administración de
la relación con el Cliente para Super Helados Cremosa S.A. de C.V., fue de suma
importancia contar con los recursos siguientes:
RECURSO HUMANO:
Tres investigadoras.
Una asesora del proyecto de investigación.
Tres jurados evaluadores.
Presidente y Directivos de la empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V.
Personal de la empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V. (1 Supervisor, 9
vendedores).
150 Clientes localizados en los departamentos de: San Salvador, La
Libertad, Santa Ana y Chalatenango
RECURSO MATERIAL:
Libros bibliográficos
Computadoras.
Impresora.
Internet.
Papelería.
Anillados.
Alimentación.
Transporte
Entre otros recursos utilizados en la investigación.
3.6. INDICE PRELIMINAR SOBRE EL INFORME FINAL
CAPITULO I
MARCO CONCEPTUAL
Para realizar una investigación de campo y justificar la necesidad de realizarla, es
preciso detallar algunos elementos de suma importancia, por lo tanto el primer
capítulo describe aspectos relacionados con los antecedentes del problema, los
cuales permiten tener un panorama general de cómo ha evolucionado el marketing
hasta llegar a lo que en la actualidad se conoce como Administración de la
Relación con el Cliente (CRM), además se dan a conocer los antecedentes de la
empresa Super Helados Cremosa S.A. de C.V., la justificación que muestra el por
qué hacer la investigación sobre el programa de administración con el cliente.
Asimismo se mencionan las diferentes posiciones de los autores relacionados con
el concepto de Administración de la Relación con el cliente los cuales están
detallados en los alcances y limitaciones, donde Ken Burnett se destaca por
brindar una definición más completa a diferencia de los otros autores, ya que este
manifiesta que el CRM es una gestión o administración que incluye: organización,
planeación, formación de equipos, estrategia y si la empresa considera necesario
puede utilizar la tecnología, apoyándose con un software. Finalizando con el
recuento de conceptos y categorías más importantes que son utilizados a lo largo
de la investigación, donde se pueden mencionar: Programa, Administración, CRM
y Estrategia.
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
Éste capítulo incluye la fundamentación teórica metodológica, es decir, los
aspectos relacionados con Programa, Administración, CRM y Estrategia; los
cuales destacan las distintas definiciones de diferentes autores, donde se detallan
las características, clasificación y reglas para su elaboración.
Cabe mencionar que en este capítulo se plantea la construcción del marco
empírico, es donde se presenta el diseño y validación del instrumento, así como
también los análisis de la información obtenida, la cual se logra a través de las
encuesta efectuadas a los clientes y la entrevista a los vendedores de la empresa
Super Helados Cremosa S.A. de C.V., de los cuales se obtuvo información
relevante para el desarrollo del Programa de Administración de la relación con el
cliente, también se presenta la formulación teórica-metodológica donde se
contraponen las teorías estudiadas con lo encontrado en la investigación de
campo.
Finalmente se presenta el desarrollo y definición teórica donde se trazan
diferentes propuestas para la empresa con el fin de mantener, retener e
incrementar su cartera de clientes.
CAPÍTULO III
MARCO OPERATIVO
En este capítulo se presenta la descripción del sujeto de investigación, siendo este
el CRM el cual se relaciona con el primer y segundo capítulo donde se conoce la
necesidad de realizar la investigación y dar como resultado final el desarrollo del
Programa de Administración de la Relación con el cliente para la empresa.
También se hace énfasis en el proceso de recopilación de datos, en los cuales se
detalla la encuesta y la entrevista. Asimismo se detalla la especificación de la
técnica para el análisis, el tiempo en el cual se realizó la investigación y finalmente
los recursos empleados para llevar a cabo la investigación.
2.5. BIBLIOGRAFIA
2.5.1 Bibliografía General y Utilizada
Arens, William F (2000), Publicidad (7ª edición) México D.F
Barcos, Santiago J. (2001) Administración, 2ª edición, Ediciones Macchi, México.
Brown, Stanley A, (2001) Administración de la Relación con los clientes”, Oxford,
México
Burnett, Ken, (2002) Gestión de la Relación con el cliente, Pearson Educación.
Chiavenato, Idalberto, Administración, Teoría, Procesos y Practica, 3ª edición,
McGraw Hill, Colombia, Bogotá, D.C., 2001
Diccionario Enciclopédico Océano (2001) Grupo Editorial Océano, 5ª. Edición,
España.
Fernández, Pablo, Friedman, Roberto, (2006) No Reste Clientes, Sume
Relaciones, Harvard Business Review América Latina.
Gómez Ceja, Guillermo, (2002) Planeación y Organización de Empresas,
McGrawn Hill, 8ª Edición, México.
Greenberg, Paul, (2003) Las claves de CRM, gestión de relaciones con los
clientes, 1ª. Edición enespañol, Editorial McGraw Hill Interaméricana, España.
Guerrero A, Carlos Eduardo, (2004) Atraiga, Enamore y retenga a sus Clientes. 3
R editores, Bogotá: panamericana.
Henríquez, Emilio Hedy, (2007) Conferencia de Marketing Relacional. Universidad
Pedagógica, San Salvador.
Imber Jane; Toffler, (2002) Betsy-ann. Diccionario de Términos de Mercadotecnia,
1ª Edición, (compañía editorial continental) México.
John F. Mee, (2000) “Management Ohilosophy for Professional Executives”,
Business Horizons, diciembre.
Johnston, Mark W. (2004) Administración de ventas, 7ª edición, McGraw-Hill
Interamericana, México.
Kenn, Roger A. Berkowitz, Eric N, Hartley, Steven W, y Rudelius, William,
Marketing, 7a. edición, Mc Graw Hill, México
Koontz, Harold y Henz Weihrich, (1998) Administración, una perspectiva Global,
11ª Edición, McGraw Hill, México.
Kotler, Philip, Armstrong, Gary, (2004) Marketing, 10a. Edición. Pearson
Educación, Madrid, España.
Lambin, Jean Jacques, (1995) Marketing Estratégico, McGrawn Hill, 3ª Edición,
España.
Leslie W, Rue y Lloyd L. Byars, (1985) “Administración, teoría y aplicaciones”,
Representaciones y Servicios de Ingeniería S.A, México.
Loudon, David L; Della Bitta, Albert J. (2001) Comportamiento del consumidor”
cuarta edición, McGraw Hill, México.
Lou E. Pelton, David, Strutton, James R Lumking, (2002) Canales de Marketing,
2a. edición, Mc Graw Hill.
OCEANO/CENTRUM. Enciclopedia de Marketing y ventas Océano, Barcelona
España.
Pérez Romero, Luis Alfonso, (2004) Marketing Social Teoría y práctica, 1ª Edición,
Pearson Educación, México.
Robbins Stephen P, Administración, teoría y Práctica, Prentice-Hall
Hispanoamericana, S.A, México.
Robbins, Step P. y Coulter, Mary, (2005) “Administración”, 8ª Edición, Pearson
Educación, México.
Rue, Leslie W., Byars, Lloyd L., (1994) Administración Teoría y Aplicaciones,
Ediciones Alfaomega, México.
Serrano, Américo Alexis, (2000) Administración I y II, 1ª edición, San Salvador.
Shermerhorn, Jonh R., (2002) Administración, Editorial Limusa S.A. de C.V.
México.
Stanton, William J., Etzel Michael J., Walter, Bruce J., (2000) Fundamentos de
Marketing, 11a. edición, México, Mc Graw Hill.
DISEÑO DE SOFTWARE
PARA
SUPER HELADOSSUPER HELADOS
CREMOSA, S.A. DE C.V.
Ingreso
Inicio
Calendario
Cuentas
Actividades
Contactos
Clientes Potenciales
Oportunidades
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DELPROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DELA RELACIÓN CON EL CLIENTE PARA
SUPER HELADOS CREMOSA,S.A. DE C.V.
Recursos necesarios Persona responsable Valor
estimado
Capacitación Gerente Administrativo $ 4,000.00
Línea telefónica Gerente Administrativo $ 200.00
Diseño del empaque Gerente Administrativo $ 3,500.00
Contratación de laboratorio para Gerente Administrativo $ 1,000.00
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE PARA SUPER HELADOS CREMOSA,S.A. DE C.V.
Contratación de laboratorio para
las pruebas del producto
Gerente Administrativo $ 1,000.00
Computadora Gerente Administrativo $ 500.00
Escritorio Gerente Administrativo $ 200.00
Silla Gerente Administrativo $ 50.00
Papelería Gerente Administrativo $ 100.00
Instalación del Software Gerente Administrativo $ 200.00
Total $ 9,750.00