Post on 28-Jan-2018
AVISO LEGAL
Esta apresentação contém certas declarações futuras e informações relacionadas à Companhia que refletem as visões atuais e/ou expectativas daCompanhia e de sua administração com respeito à sua performance, seus negócios e eventos futuros. Declarações prospectivas incluem, semlimitação, qualquer declaração que possua previsão, indicação ou estimativas e projeções sobre resultados futuros, performance ou objetivos,bem como palavras como "acreditamos", "antecipamos", "esperamos", "estimamos", "projetamos", entre outras palavras com significadosemelhante. Referidas declarações prospectivas estão sujeitas a riscos, incertezas e eventos futuros. Advertimos os investidores que diversosfatores importantes fazem com que os resultados efetivos diferenciem-se de modo relevante de tais planos, objetivos, expectativas, projeções eintenções expressadas nesta apresentação. Em nenhuma circunstância, nem a Companhia, nem suas subsidiárias, conselheiros, diretores, agentesou funcionários serão responsáveis perante terceiros (incluindo investidores) por qualquer decisão de investimento tomada com base nasinformações e declarações presentes nesta apresentação, ou por qualquer dano dela resultante, correspondente ou específico.
O mercado e as informações de posição competitiva, incluindo projeções de mercado citadas ao longo desta apresentação, foram obtidas pormeio de pesquisas internas, pesquisas de mercado, informações de domínio público e publicações empresariais. Apesar de não termos razão paraacreditar que qualquer dessas informações ou relatórios sejam imprecisos em qualquer aspecto relevante, não verificamos independentemente aposição competitiva, posição de mercado, taxa de crescimento ou qualquer outro dado fornecido por terceiros ou outras publicações da indústria.A Companhia, os agentes de colocação e os coordenadores não se responsabilizam pela veracidade de tais informações.
Esta apresentação e seu conteúdo são informações de propriedade da Companhia e não podem ser reproduzidas ou circuladas, parcial e outotalmente, sem o prévio consentimento por escrito da Companhia.
Ana Candida FonsecaDiretora Marketing Varejo7
AGENDA
Sammy BirmarckerCEO1
João CurvelloVP Varejo3
Ingrid PerdigãoDiretora RH Grupo4
Thilda SantanaDiretora Operações Varejo5
Luís MeigaSuperintendente TI Varejo8
Augusto PassmannCFO Varejo9
Adriano PradoVP Distribuição10
David CastroVP CSC | Grupo11
Max FischerVP RI & Finanças | Grupo2
6 Ivan EngelDiretor Comercial Varejoe Compras Grupo
Vilson SchvartzmanCEO PFS12
2006: IPO
2007:
• Aquisição da Dimper
• Cobertura nacional
2011: Aquisição da Prodiet
2012: Aquisição da Arpmed
1995: Início da expansão regional
1999: Aquisição da K+F
2003: Entrada no segmento de Especialidades (hospitais)
2005: Vacinas
2013:
• Aquisição da Drogasmil / Farmalife
• Aquisição da Tamoio
2014: 50/50 Joint Venture com AmerisourceBergen
2016:
• Criação da marca d1000
• Aquisição da Rosário
Distribuição Farma Especialidades Varejo
Expansão Regional e Entrada no Segmento de Especialidades
Cobertura Nacional e Desenvolvimento da Plataforma de Especialidades
Modelo de Negócio Integrado e Vertical
1995 2006 2013
Desenvolvimento e crescimento de um modelo de negócio integrado e verticalizado
LINHA DO TEMPO
A partir de 2018
CEOSammy Birmarcker
Distribuição CSC
Superintendente Operações
Diretor Vendas
VPAdriano Prado
Superintendente Inteligência de
Mercado
Superintendente Supply
Diretor MarketingDiretor Comercial e
Compras Grupo
VPJoão Curvello
Diretor OperaçõesSuperintendente
Expansão
Varejo
Diretor RH Diretor TI
VPDavid Castro
SuperintendenteJurídico
Superintendente Financeiro
Diretor Suprimentos
RI & Finanças
VPMax Fischer
Diretor Auditoria & Compliance
CFOVarejo
NOVA ESTRUTURA | Grupo Profarma
Logística
Expansão geográfica do varejo com estrutura logística disponível
e capex já realizado
Movimento de Defesa
Menor dependência de grandes redes na distribuição e exposição no mercado
com taxas de crescimento maiores
Menor Capital de Giro
Varejo e Distribuição se beneficiam
Relevância para Fornecedores
Poder de compra combinado entre distribuição e varejo assegura preços
competitivos
Otimização Tributária
Preços mais competitivos ao comprar sempre pela melhor opção tributária
Sinergia de G&A
CSC com as divisões do Grupo (jurídico, fiscal, auditoria interna e DP)
CD compartilhado com clientes da distribuição
VANTAGENS DO MODELO INTEGRADO
PRINCIPAIS REALIZAÇÕES
2017• Integração Rosário
• Primeira fase de captura de sinergias no Varejo (Sede)
• Otimização do portfólio de lojas
• Redução de despesas nas lojas
• Mudança do maior Centro de Distribuição da Companhia (RJ)
• Ajuste da estrutura de capital
2018DISTRIBUIÇÃO
• Otimização do capital de giro• Aumento da produtividade• Recuperação de margens
VAREJO
• Ramp up Rosário• Aberturas 2º semestre
COMPANHIA• Sinergias entre Distribuição e Varejo
CAPITALIZAÇÃO
Aumento de Capital
R$ 350 Milhões
AmerisourceBergen comprometida a subscrever um montante mínimo de R$ 200 milhões
GARANTIDO em R$ 200 milhões
Profarma Specialty, avaliada em, aproximadamente, R$ 120 milhões, receberá um aumento de capital de R$ 50 milhões
APORTE na Profarma Specialty
AGE será convocada pelo Conselho de Administração da Companhia oportunamente
EXCLUSÃO dos artigos 41 e 49 do Estatuto Socialsujeito à condição para aprovação pelo Conselho
Administrativo de Defesa Econômica – CADE (“CADE”)
• Desalavancagem da Companhia• Crescimento orgânico sustentável no varejo• Retorno a lucratividade
DESTINAÇÃO DOS RECURSOS
-19%
3,40%
Set 16 Set 17
Margem de Contribuição
166
349
Set 16 Set 17
Venda / Loja R$ MM
3.496horas de treinamento
5reformas
completas
Todos os sistemas integrados
43,21 55,37
Set 16 Set 17
Ticket Médio R$
ROSÁRIO | 1 ano de muito trabalho e realizações
45lojas
fechadas
R$ 4,7 MM R$ 1,3 MM
2
6
13 1417 18
21 21 2123 24 24
26 26 26
165
262
314340 353
386
461481 465 475
505531
504533
505
549 545 555 557
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
-
100
200
300
400
500
600
1T13A 2T13A 3T13A 4T13A 1T14A 2T14A 3T14A 4T14A 1T15A 2T15A 3T15A 4T15A 1T16A 2T16A 3T16A 4T16A 1T17A 2T17A 3T17A
Lojas Reformadas Venda Média por loja
Venda média mensal (mesmas lojas)
DROGASMIL | Turnaround completo
0 0 08
17 26
35 43
52 62
71
453 425
322
278
228 261
297 328
347 358 379
423 441 445
419 457
476 480
358 372 407
485 506
489 499 532
559
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
-
100
200
300
400
500
600
3T15A 4T15A 1T16A 2T16A 3T16A 4T16A 1T17A 2T17A 3T17A 4T17P 1T18P 2T18P 3T18P 4T18P 1T19P 2T19P 3T19P 4T19P
# Lojas a Reformar Venda Média Low Case Venda Média High Case Peak SSS
ROSÁRIO | Turnaround em andamento
Venda média mensal (mesmas lojas)
# Lojas a Reformar Moderate Case Venda Média High Case Peak SSS
EVOLUÇÃO DE DESPESAS LOJAS (R$ MM)
43,8 41,8 39,3 40,6 41,4 41,5 41,6 42,7
22,2%20,9%
19,6% 19,8%20,7%
19,8% 19,1% 18,4%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
1T-17A 2T-17A 3T-17A 4T-17E 1T-18E 2T-18E 3T-18E 4T-18E
Despesas de lojas (d1000 RJ)
Despesa de Loja Despesa de Loja / Receita (Moderate)
36,3 35,5 31,0 29,6 29,0 28,7 28,3 29,4
33,1%30,0%
27,3% 26,5%24,6%
22,3%20,3% 20,8%26,4%
24,5%21,5%
18,5% 18,3%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
1T-17A 2T-17A 3T-17A 4T-17E 1T-18E 2T-18E 3T-18E 4T-18E
Despesas de lojas (Rosário)
Despesa de Loja
Despesa de Loja / Receita (Moderate)
Despesa de Loja / Receita (High Case)
Despesa de Loja / Receita Moderate Case Despesa de Loja / Receita Moderate Case
Despesa de Loja / Receita High Case
4T17 Despesa média/loja – R$ 112 mil 4T17 Despesa média/loja – R$ 92 mil
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (%)
d1000 RJ
Rosário
8,2% 9,4% 8,9% 7,3% 8,3% 7,5% 9,0% 9,1%
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
1T16A 2T16A 3T16A 4T16A 1T17A 2T17A 3T17A 4T17E
Margem de Contribuição RJ / Receita (%)
-11,6%-0,7%
1,1%3,3% 4,1%
7,7% 11,2% 11,9% 11,3%4,3%
7,8%12,1% 13,8% 13,8%
4T16A 1T17A 2T17A 3T17A 4T17E 1T18E 2T18E 3T18E 4T18E
Margem de Contribuição Plan / Receita (%) Margem de Contribuição High Case / Receita (%)Margem de Contribuição High Case / Receita (%)Margem de Contribuição Moderate Case / Receita (%)
EVOLUÇÃO DE DESPESAS CORPORATIVAS
Ganho de aproximadamente R$ 10 milhões YoY
Redução de despesas entregue em 2017 beneficiará significativamente o ano de 2018
9,5 9,0 8,6 18,8 18,6 17,5 15,1 14,1 13,9 13,8 13,8 14,2
4,9%4,4% 4,3%
6,2% 6,0%5,5%
4,8%4,44% 4,37%
4,03% 3,9% 3,8%4,33% 4,28%
3,90% 3,7% 3,6%
2,0%
2,5%
3,0%
3,5%
4,0%
4,5%
5,0%
5,5%
6,0%
6,5%
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
1T-16A 2T-16A 3T-16A 4T-16A 1T-17A 2T-17A 3T-17A 4T-17E 1T-18E 2T-18E 3T-18E 4T-18E
Despesa corporativa em R$ MM
Despesa Corporativa Despesa Corporativa / Receita (Plan) Despesa Corporativa / Receita (High Case)Despesa Corporativa / Receita (Moderate Case)
Raia com 259 lojas 2008 – 4,6% | Drogasil com 256 lojas 2008 – 4,1%
Despesa Corporativa / Receita (High Case)
Disponibilidades/dívida curto prazo (R$ MM)
Dívida curto prazo Dívida longo prazo
Participação da dívida de curto e longo prazo(%)
3T16 3T17
Dívida curto prazo Disponibilidade de caixa
3T14 3T15 3T17
117,3%
232,1%
55,8%
ALAVANCAGEM
3T153T14
63,0%
37,0% 47,1%
52,9%
47,4%
52,6%
138,2
249,4 264,0
108,0
162,1 139,3
159,6
250,6
3T16
60,5%74,5% 25,5%
Capitalização de R$ 350 milhões reduz dívida líquida do 3T17 em 67% e 75% da dívida restante ao longo prazo
Dívida líquida e relação dívida líquida/Ebitda(R$ MM)
ALAVANCAGEM
211,3
331,9
397,8
173,2
3T14 3T15 3T16 3T17
3,2x2,7x
4,5x
3,1x
2,2xEx-Rosário
Capitalização de R$ 350 milhões
reduz dívida líquida ao menor nível desde 2014
CRÉDITOS FISCAIS
Base 3T17(R$ MM)
Empresa
Tamoio
Drogasmil
Rosário
Distribuição
Total
Ágio Fiscal
169,2
-
148,5
-
317,6
Prejuízo fiscal
34,1
200,6
307,4
46,3
588,4
Total
203,3
200,9
455,9
46,3
906,0
Savings
69,1
68,2
155,0
15,7
308,0
Savings de R$ 308 milhões representam uma alíquota efetiva de 15% nos 10 primeiros anos no varejo, sem expansão, restando ainda R$ 140 milhões de savings para os períodos seguintes
FOCO EM RENTABILIDADE E RETORNO
Empresa em
transformação
Crescimento do
mercado farmaQueda acentuada da
taxa de jurosRedução da
inflação
Segmentos de
melhores retornosEvolução da
margem EbitdaRealocação de
capital
Diluição de
custos operacionais
20
17
20
18
FOCO: ROIC E LUCRO LÍQUIDO
REDIRECIONAMENTO DO CAPITAL INVESTIDO
10,8% 10,9%
13,4% 14,0% 14,3%
Farma ROIC Potencial ConsolidadoEspecialidades Varejo
771 702
98106
421667
1.291
1.475
3T16 3T17
13,6%14,6%
625 662 578 571709
6853 68
96272389
571
625730
9031.028
1.376
2010 2012 2014 2015 2016
Busca de melhores retornos potenciais, mudando, de forma definitiva, a perspectiva de rentabilidade e retorno da Cia
(R$ MM)
ROIC MARGINAL | Lojas novas e reformas Rosário
ROIC % Marginal (IR Padrão)ROIC % Marginal (IR d1000)
40,9%-
88,8%45,8%51,9%
ROIC % Marginal (IR Padrão)
*Não inclui G&A e despesas CD.
√ Mercado* √ Modelo Integrado √ Modelo Integrado
Receita Bruta Anual 100,0 100,0 Receita Bruta Adicional 12 meses 100,0
Margem Bruta 30,1 29,3 Margem Bruta 31,0
Despesa Operacional Loja 16,5 16,4 Despesa Operacional Loja 1,0
Margem Contribuição Loja 13,6 12,9 Margem Contribuição Loja 30,0
NOPAT 10,1 9,8 NOPAT 21,2
Capex 15,7 15,9 Capex Reformas 20,8
Capital de Giro 6,5 3,5 Capital de Giro 3,1
Despesa Pré Operacaional 2,4 1,8 Despesa Pré Operacaional -
Total Investimento 24,6 21,3 Total Investimento 23,9
Lojas Novas Maduras
ROIC marginal | varejo farma (base 100)
Base 100
Reformas Rosário: adicional
de vendas 12 meses
Base 100
Nos próximos 12 meses, o ROIC de reformas é de cerca de 90%, enquanto para lojas novas, no modelo integrado, pode chegar a 50%
DIFERENCIAIS COMPETITIVOS
Relevância regional, alto RMS
Portfólio de formatos e posicionamentos de lojas completo e único no mercado nacional
Qualidade do management do negócio – branding, gestão de categorias, metodologia de pricing, experiência de operação de varejo farma e de outros segmentos, CRM e marcas exclusivas
Modelo de negócio que permite menor ciclo de caixa
PILARES ESTRATÉGICOS | Varejo 2018
Consolidação do processo de “clusterização” e posicionamento de mercado
Tecnologia gerando produtividade na loja, consequentemente, possibilitando uma melhor experiência de compra para o cliente
Qualificação e treinamento da liderança de loja, com ganho de eficiência na operação, engajando o gerente na gestão do negócio
Expansão (Real Estate/ Geomarketing/ Engenharia) a serviço da conquista de Market Share
Evolução de vendas e rentabilidade na plataforma Rosário
Entre as 10 maiores redes do varejo farmacêutico do Brasil
Líder do varejo farma de Brasília, maior mercado do Centro-Oeste
Portfólio de marcas regionais fortes
Sem sobreposição geográfica
Posicionamentos complementares (A/B x C/D)
“Clusterização” de mix
UMA PLATAFORMA, TRÊS PERFIS CONSISTENTES
Rio de Janeiro
Família – padrão – 58% / shoppings
Medicamentos 63%; HB 37%
Ticket médio: R$ 40
11,4 mil clientes mês/loja
“Variedade, ambiente e atendimento para você se sentir bem.”
Reunião
Rio de Janeiro
Mulher – premium – 100%
Medicamentos 55%; HB 45%
Ticket médio: R$ 57
11,3 mil clientes mês/loja
“Beleza faz bem à saúde.”
Rio de Janeiro, Serra, Lagos, Norte e Sul Fluminense
Família – popular – 48%
Medicamentos 57%; HB 43%
Ticket médio: R$ 34
18 mil clientes mês/loja
“Tem variedade, tem kit, tem preço, tem tudo pra mim; é perto ou me entrega em casa.”
ReuniãoReunião
Centro-Oeste | dominância: Brasília
Família – padrão – 49%
Medicamentos 75%; HB 25%
Ticket médio: R$ 54
6 mil clientes mês/loja
“É a referência de farmácia para o brasiliense. A caminho de casa oudo trabalho, encontro o que eu preciso,com atendimento especializado.”
O Grupo JBr. de Comunicação
realiza, anualmente, o Top of
Mind Brasília, pesquisa que
reúne empresas dos mais
diversos setores produtivos
23%
17%
15%
7%
3%
Rosário ConcorrenteRegional
ConcorrenteNacional
ConcorrenteRegional
ConcorrenteNacionalRosário Santa Marta
POSICIONAMENTOS COMPLEMENTARES
SHOPPING RIO SUL
Medicamentos: 56%Genéricos: 7%
Dermocosméticos: 11%
1º PISO 4º PISO
Medicamentos: 46%Genéricos: 4%
Dermocosméticos: 20%
EXPANSÃO | Ocupação de espaço para ganho de market share
Planejamento estratégico
Core de varejo
Relevância regional
Plano de expansão
É parte integrante do planejamento estratégico da Companhia. Como o varejo farmacêutico é uma batalha que se trava regionalmente, saber como se posicionar em cada mercado e ter relevância regional é crucial para o resultado.
CONSTRUÇÃO
Como?
DISTRIBUIÇÃO GEOGRÁFICA DA REDE
OPERACIONAL
ANÁLISE ESTRATÉGICA
ABORDAGEM TÁTICA
Onde? Quando?
Novas lojasReformas
Ampliações
LocalizaçãoEconomics
PrioridadeEconomics
PLANEJAMENTO DE EXPANSÃO
Geomarketing
Ampliação de m² de Área de Vendas
Gestão de Ocupação de
Território
Inteligência de Engenharia Aplicada ao
Negócio
Novos Pontos
Reformas
Ampliações
Como?
NOVAS LOJAS Como?
Nova loja Abertura1º mês: R$ 412 mil
TIR Projetada 40%Case: Shopping Metropolitano
Ano 1R$ 240 mil
Ano 2R$ 340 mil
Ano 3R$ 400 mil
Ano 10
PRESENÇA DA REDE POR MUNICÍPIO
Municípios com lojas Municípios > 50K hab. sem lojas
RJ – Sul Fluminense
RJ – Norte Fluminense
RJ – Cidade
RJ – Reg. Lagos
RJ – Reg. Metropolitana
Mercado Nº lojas
Municípios > 50K hab. 38
Sem lojas da rede 13
Com lojas da rede 25
Onde?
Dados OnMaps, IBGE
VISÃO ESTRATÉGICA8
6,8
9
86
,45
77
,7
77
,52
71
,46
67
,06
66
,09
65
,97
61
,84
61
,81
60
,53
59
,14
57
,19
56
,89
56
,79
55
,71
53
,88
53
,84
52
,94
52
,39
49
,8
49
,37
48
,24
47
,3
46
,9
45
,64
43
,62
43
,52
41
,61
41
,17
39
,67
32
,79
31
,88
29
,61
27
,29
16
,14
12
,3
0
-
Onde?
Potencial Farma
* Considerados apenas os municípios com mais de 50.000 habitantes – IBGE (Pesquisa POF)
Estimativa Concorrência
(R$/Habitante*) – RJ
Potencial “Livre” Teórico(Potencial Farma - Estimativa Concorrência)
VISÃO ESTRATÉGICA
87
57
35
27 24 2420 19
14 12 11 10 10 10 9 9 8 8 7 6 6 5 5 5 4 4 4 3 3 3 3 3 3 2 2 2 1 0
Onde?
Número potencial de lojas
Exemplo ilustrativo
VISÃO ESTRATÉGICA
87
57
3527 24 24
20
Modelo comercial único entre os grandes
Abrafarma
Onde?
Exemplo ilustrativo
MAIORES OPORTUNIDADES | Classes C e D
A++ (mais de R$ 26.164)
A+ (de R$ 15.071 a R$ 26.164)
B1 (de R$ 7.053 a R$ 15.071)
B2 (de R$ 3.779 a 7.053)
C1 (de R$ 2.165 a R$ 3.779)
C2 (de R$ 1.197 a R$ 2.165)
D e E (até R$ 1.197)
Onde?
Exemplo ilustrativo
Dados OnMaps, IBGE
MAIORES OPORTUNIDADES | Classes C e D
Muito Alto
Alto
Médio
Baixo
Zona Rural
Onde?
Potencial de Consumo 2016Categoria (setor Cens.-Dens.)
Filtro = gastos com medicamentos
Exemplo ilustrativo
Dados OnMaps, IBGE
ECONOMICS | Sub-regiões RJ Onde?
1.247.000 1.261.000
1.573.000
1.227.000
846.000
33,40%
30,10%
46,70%
33,90%
27,61%
Média 1ª Tercil - Rede Média 1ª Tercil - Regiãometropolitana
Média 1ª Tercil - Região lagos Média 1ª Tercil - NorteFluminense
Média 1ª Tercil - SulFluminense
Margem de contribuição TIR
ABORDAGEM TÁTICA | Exemplo Niterói/RJ
KPI Niterói / RJ
Potencial farma (residentes) 57.109.322
Faturamento concorrente 33.100.000
Faturamento lojas rede 10.715.518
Potencial livre 13.293.803
Rede d1000 Atual FuturoNº lojas 18 23
Faturamento total R$ 10.715.518,00 R$ 13.200.000
Venda média R$ 595.307 R$ 573.913
RMS absoluto (Pacheco) e objetivo para 3 anos
Quando?Quando?
Exemplo ilustrativo
Dados OnMaps, IBGE
RMS Absoluto (Pacheco)
VISÃO TÁTICA | Potencial de mercado e estratégia de curto prazo
KPI Niterói, IcaraíPotencial farma (residentes) 15.737.747
Faturamento concorrente 13.900.000
Faturamento lojas rede 4.371.337
Potencial livre -2.533.590
Potencial fora de zona (PEA DIA) 8.406.451
Potencial livre + Pot. fora de zona 5.872.861
Quando?Quando?
Exemplo ilustrativo
Dados OnMaps, IBGE
Aguardar ampliação Itamaraty
Loja nova
Mudança de endereço
Ampliação (2ª etapa)
Aguardar ampliação Itamaraty
Ampliação
Quando?Quando?VISÃO TÁTICA | Potencial de mercado e estratégia de curto prazoExemplo ilustrativo
Dados OnMaps, IBGE
CONTROLE DE PROJETOS | PMO/Governança
PERT – CPMConstrução do processo de governança e acompanhamento de projetos
Reuniões semanais de governança com árvoredecisória desenhada
INCONFORMADOS POR NATUREZACrença que sustenta o crescimento do negócio
Suportar o modelo de produtividade da operação, através de processos eficientes e inovadores de gestão dos times operacionais
Profarma
Garantir que as práticas de RH atendam à necessidade de transversalidade das unidades de negócio (distribuição, farmácia de especialidades e suporte ao paciente)
Profarma Specialty
Prover equipes qualificadas para o processo de expansão e consolidar a experiência do cliente em loja, através da cultura de atendimento
d1000 varejo farma
DISPOSIÇÃO PARA MUDANÇACrença que suporta a estratégia de gente e a expansão
Expansão
MÊS 1 MÊS 2
Definição do ponto
Preparaçãodo ponto
Estratégiade Gente
Capacity planningModelo 70/30%
Ou 60/40%
Entrada gestores e farmacêuticos
(interno ou externa)
Mapeamento local para captação
Contratação, integração e treinamento
funcional para do time de loja
Time de gestores e farmacêuticos on the job em loja-referência
MÊS 3 MÊS 4
Execução da obra Abertura
Multiplicadores de abertura(time de Operações)
Reforço de treinamento/Apoio na abertura/Acompanhamento do time
Acompanhamento local : RH + MKTG + Operações + Financeiro
MÊS 5 a 7
Acompanhamento/Maturação do ponto
Acompanhamento da performance
Monitoramento e feedback
Reforço de treinamento
• Planejamento estratégico: definição do plano estratégico do negócio
• Indicadores de desempenho do negócio (IDs)
• IDs dos executivos e demais líderes
• Metas SMART (4 a 5 IDs)
• Publicação dos IDs
• Reunião mensal para
acompanhamento dos resultados,
construção de plano de correção
dos desvios e feedback de gestão
• Apuração dos resultados
anuais e motivadores do
pagamento de remuneração
variável
Disciplina de execução transformando estratégia em ação!
INCANSÁVEIS NA BUSCA PELA EXCELÊNCIACrença que gera nosso modelo de governança
Como definimos as estratégias e os indicadores de desempenho
CICLO 1 CICLO 2 CICLO 3
INCANSÁVEIS NA BUSCA PELA EXCELÊNCIACrença que gera nosso modelo de governança
Disciplina de execução transformando estratégia em ação!
• Foco: acompanhamento de resultados/projetos em andamento e indicadores operacionais
• Periodicidade: semanal
• Participação dos gestores, executivos e presidência
• Foco: acompanhamento dos
indicadores de negócio alinhados ao plano estratégico
• Periodicidade: semanal
• Participação dos diretores,
executivos e presidência
• Foco: acompanhamento de metas
Como acompanhamos a execução
GTMs ComitêsExecutivos
IDs
< 95% plano de ação para reversão de resultados
Entre 95% e 99% A partir de 100%
Descrição Func. Descrição ID Peso Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez ACUM.
95,00 95,00 95,00 95,00 95,00 95,00 95,00 95,00 95,00 95,00 95,00 95,00 95,00
84,00 88,00 93,00 99,00 95,00 97,00 99,00 100,00 99,00 98,00 94,00 92,00 94,83
100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
100,00 100,00 100,00 88,00 26,00 50,00 60,00 60,00 60,00 90,00 80,00 73,00 73,92
3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00 36,00
2,70 3,40 4,00 3,30 3,20 2,00 1,50 1,90 2,00 1,40 2,60 2,00 30,00
65.598.385,05 60.131.775,10 66.860.287,24 66.678.908,30 70.707.136,94 68.069.937,91 74.121.531,55 72.155.444,07 70.478.282,07 71.906.135,83 70.329.076,01 78.586.151,47 835.623.051,54
64.917.570,78 62.235.206,29 68.788.021,78 68.338.531,43 68.451.236,02 67.963.567,81 70.809.660,15 65.853.607,78 61.445.906,84 64.225.057,91 63.707.538,75 74.514.178,36 801.250.083,90
76.930,73 73.666,39 73.685,85 76.850,73 62.988,97 73.629,06 73.307,79 75.373,94 73.993,93 76.973,90 84.849,38 77.267,84 899.518,52
43.478,17 63.088,60 65.981,19 67.797,09 42.316,05 78.227,65 61.535,47 63.860,21 56.637,00 63.700,18 70.107,35 72.610,00 749.338,96
Despesa RH 10
Projetos 30
Turnover 20
RITA DE CASSIA
NICOLAU DOS
SANTOS VIDAL
SLA de vagas 30
Venda 10
PILARES ESTRATÉGICOS | Operações 2018
Simplificação e padronização de processos
Crescimento de vendas de medicamentos
Garantia da execução Rosário
Controle e austeridade na gestão de despesas
Treinamento e formação de equipe
lojas
4 Gerentes Regionais
lojas lojas
4 Gerentes Regionais 7 Gerentes Regionais
RodrigoRuegger
Thilda Valle
Planejamento e Eficiência
Operacional
Cada loja
13 colaboradores
Gerente Regional
15~18 lojas
NOSSO TIME
VitorChaves
LucianaBoitrago
Alexandre Geraci
FOCO NA GESTÃO DE OPERAÇÕES
Produtividade DespesasAtendimento
Simplificação dos processos de atendimento
Treinamento
Foco: venda de medicamentos
Foco: programa de desconto de laboratório
Avaliação nas pesquisas e cliente oculto
Modelo de gestão padronizado (ferramentas e indicadores)
Gerente farmacêutico
Quadros de lojas, remuneração e cargos
Acompanhamento gerencial de despesas
Controle no quadro das lojas
Lançamentos de despesas automatizados (sistema próprio)
Compras com fornecedores cadastrados (WEB SUPPLY)
“É COMIGO MESMO”
Game corporativo que tem como
objetivo proporcionar aos colaboradores
d1000 varejo farma melhor compreensão
da experiência do cliente.
O que é?
MODELO DE REMUNERAÇÃO
Comissão
Incentivo alinhado à estratégia da Companhia
Foco em vendas
Prêmio
União
Espírito de equipe
Empatia
Desafio
Remuneração
70% fixa
30% variável
+ =
GERENTE FARMACÊUTICO
Maior participação do gerente farmacêutico no quadro gerencial de loja
1T17 3T17
95%
67%
79%
22%
36%
GESTÃO DE PESSOAS
2T 171T 17 3T 17 2T 171T 17 3T 17 2T 171T 17 3T 17
2119
1715 14 13 12 13
12
Média de colaboradores por loja Clientes atendidos por colaborador
2T 171T 17 3T 17
744787
845
2T 171T 17 3T 17
860917 948
2T 171T 17 3T 17
464
689621
GESTÃO DE DESPESAS
10,5 10,6 9,713,3 12,7 11,9
21,2 21,117,7
21,5 21,3 19,7
22,3 20,5 19,6
36,3 35,5
31,0
1T17 2T17 3T17 1T17 2T17 3T17 1T17 2T17 3T17
¹ O segmento inferior refere-se a despesa com colaboradores
² A curva refere-se ao %despesa total/vendas
24,6% 23,6%21,5%
20,3% 18,7% 17,9%
33,1% 30,0% 27,3%
R$ MM
EVOLUÇÃO DOS INDICADORES
40,7
31,5
44,641,9
31,4
44,342,6
32,3
46,843,5
33,0
48,444,3
33,9
53,3
3T16 4T16 1T17 2T17 3T17 3T16 4T16 1T17 2T17 3T17 3T16 4T16 1T17 2T17 3T17
Ticket médio em R$
+20% 3T17 – 3T16
+8% 3T17 – 3T16
+9% 3T17 – 3T16
COMERCIAL | Áreas
Gestão de categorias
Pricing Trade Marketing
Distribuição e Varejo
Negociação e gestão de fornecedores
Convênios e PBMs
NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE FORNECEDORES | Pilares
Gestão de resultado do fornecedor
Relacionamento com a propaganda médica
Velocidade em lançamentos
Imagem de preço
Negociação, lançamento, promoção, foco em sell out, rentabilidade do fornecedor
Ciclos trimestrais de reuniões + d1000 Connect
Dinâmica promocional
25% do mix de perfumaria é renovado anualmente
NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE FORNECEDORES
Rx MarcaSortimento e propaganda médica
GenéricosA reboque do Rx + Sortimento e preço
OTCSortimento e exposição - GC
Quantificando o desafio
Loja Média d1000 RJ Benchmark Oportunidade Oportunidade%
Rx Marca
Genérico
OTC
Perfumaria
Total
R$ 200.855 R$ 339.512 69%R$ 56.133 R$ 87.583 56%
R$ 138.657
R$ 31.451
R$ 87.141 R$ 137.246
R$ 234.865 R$ 195.183
R$ 50.105
R$ 39.682
57%-17%
R$ 579.000 R$ 759.525 R$ 180.525 31%
NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE FORNECEDORES
Aplicativo para a propaganda médica
Canal solução de problemas (estoque e preço)
Meio de divulgação
Propagandista
Médico
Loja
Paciente
NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE FORNECEDORES | Fluxo
Central de atendimento connect
NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE FORNECEDORES | Performance RX
3,01,9 2,3
-4,2
6,0
3,9 3,2
11,6
14,5
jan/17 fev/17 mar/17 abr/17 mai/17 jun/17 jul/17 ago/17 set/17
Variação % YOY (d1000 RJ – mesmas lojas)
-9,1
1,011,6
13,2
29,8
40,646,2
59,8
96,1
jan-17 fev-17 mar-17 abr-17 mai-17 jun-17 jul-17 ago-17 set-17
Variação % YOY (Rosário – mesmas lojas)
D1 D2 D3 D4 D5D1 D2 D3 D4 D5D1 D2 D3 D4 D5D1 D2 D3 D4 D5
Posts
Encarte mensal
Promoção Semana 1 Promoção Semana 2 Promoção Semana 3 Promoção Semana 4
Lâmina promocional
NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE FORNECEDORES | Dinâmica Promocional
GESTÃO DE CATEGORIA
Sortimentode produtos
Otimização do espaço de loja
Exposição de produtos na loja
Dados de Mercado
Estratégia da Cia
Conhecimento do Shopper
GESTÃO DE CATEGORIA | Papéis
ConveniênciaSortimento mínimo
SazonalSortimento específico
RotinaSortimento intermediário
DestinoSortimento completo
Medicamentos Isentos de Prescrição
50%
Dermocosméticos e Beleza
21%Cabelos
4%
Conveniência
3%
Mãos e Unhas
1%
Higiene Pessoal
4%
Infantil
6%
Higiene Intima
4%
Higiene Oral
4%
Masculino
2%
Medicamentos Isentos de Prescrição
22%
Mãos e Unhas
2%
Masculino
2%Higiene Íntima
8%
Higiene Oral
9%
Cabelos
16%
Higiene Pessoal
8%
Infantil
15%
Dermocosméticos e Beleza
16%
Conveniência
3%
GESTÃO DE CATEGORIA | Exemplo Rosário
Planta loja - Sortimento atual Planta loja - Lucro bruto
Medicamentos isentos de prescrição (OTC)Adequação do espaço de MIPs de marca em duas lojas-piloto
GESTÃO DE CATEGORIA | Piloto Tamoio
Crescimento da loja x MIP Marca
2016 2017 Cresc. %
MIPs R$ 132.993 R$ 171.564 29%
Total Loja R$ 880.094 R$ 1.052.772 20%
GESTÃO DE CATEGORIA | Plano 2018
Reforma/ampliação de 60 lojas
Calendário anual de revisão de categorias
Sinalização da categoria de MIPs
PRICING
Competividade
Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3
Sensibilidade a preço
Cluster competição
Papel de produtoGerador de
tráfegoNormal
complementoGerador de
lucro
PRICING
Análise Simulador
GeradorLucro
Gerador Tráfego
Valor Critério x Mercado
Alto Menor Preço Mercado
Médio Mediana
Baixo Mediana
Alto Mediana
Médio Maior
Baixo Maior
Cesta Pesquisada de Produtos
% itens com o menor preço
valor da cesta total
CONVÊNIOS CORPORATIVOS
2ª maior em número de lojas no estado do Rio de Janeiro e 1ª em Brasília, maior mercado do Centro-Oeste
Gestão simplificada: plataforma online
+950empresas
+120 milvidas
+35 milatendimentos
PILARES ESTRATÉGICOS DO MARKETING
Marcas exclusivas
CRM
Execução no PDV
Campanhas de incentivo
Visibilidade de marcas
VISIBILIDADE DE MARCAS | Cliente Oculto
Destaques de Percepção
Atendimento no salão
Colaboradores
Ambiente
voltariam ao estabelecimento visitado
88% indicariam o estabelecimento para alguém
79%
Investimento
Atualização da marca e PDV Tamoio
pontuação média
70%
Oportunidades
Balcão
Checkout
Fonte: On You | abril/outubro 2017 | DML / FML / TMO
VISIBILIDADE DE MARCA | Mídia Online
Investimento controlado no canal
Evolução do número de seguidores
Alcance segmentado (demo + look alike)
Métrica expressiva de envolvimento
Direcionamento de tráfego
Reforço de percepção de preço
VISIBILIDADE DE MARCA | Aumento de Envolvimento
Reações, comentários e compartilhamentos | nov/2017 | Fonte: Facebook
Farmácias Seguidores Crescimento Publicações Envolvimento
Drogasil 248k 2,3% 10 104.8k
d1000 96,6k 47,9% 61 90.2k
Tamoio 28,9k 9,7% 14 26.8k
Farmalife 14,2k 26,7% 17 23.4k
Droga Raia 278,1k 2,7% 7 21.6k
Drogasmil 24,2k 4,8% 16 22k
Araujo 178,9k 1,9% 21 19.9k
Panvel 17,m 0,2% 16 18.4k
Rosário 29,3k 6,7% 14 18k
Pague Menos 324,3k 1,5% 50 12.2k
Venâncio 81,5k 1,5% 129 9.5k
Onofre 185,1k 1,7% 21 7.8k
Pacheco 146,8k 2,6% 16 7.7k
São Paulo 134,4k 4,3% 13 6.2k
Santa Marta 30,3k 2,7% 22 4.7k
DrogaFuji 19,9k 0,1% 18 522
emocional
racional
MARCAS EXCLUSIVAS
4,3% share*Margem 36% x 27%
Posicionamento de preço aspiracional
9,7% share*Margem 37% x 22%
Posicionamento de preço custo/benefício
3,3% share*Margem 41% x 25%
prestígio/massivo
prestígio/massivo
massivo
Posicionamento de primeiro preço
230 sku’s ativos, 70 lançamentos em 2017
* Categorias comparáveis
28%
64%
8%
10
0%
PO
RTF
ÓLI
O
0,22% 0,29% 0,35%
0,84%
2,25%2,40%
2,64%
Média mensal de vendas (R$) Participação no Front Store
MARCAS EXCLUSIVAS | Vendas e participação
Dados da Companhia
0,1 0,2 0,2
0,5
1,31,4
1,5
1T16 2T16 3T16 4T16 1T17 2T17 3T17
R$ MM
MARCAS EXCLUSIVAS | Lançamentos
julho agosto setembro outubro novembro dezembro
18% em vendas das marcas
38% em N°21
Consolidação da marca “Bem Básico”
Evolução da venda nas bandeiras do Rio
MARCAS EXCLUSIVAS | Próximos passos
Lançamentos em novas categorias massivas
Busca de fair share, via gerenciamento de categoria
PLATAFORMA DE CRM
Pontos nas compras não medicamentos
Resgate de pontos em todo cupom
Mecânica coalizão
Ano: 2015 / 2016 / 2017
Clientes ativos: 550.874 (último trimestre)
Conversão: 40%
Ticket médio: R$ 43 (não medicamentos)
Adesão d1000 varejo farma
Principais membros da coalizão
Promoções personalizadas
Benefícios exclusivos
Mecânica sistema de recomendação
Clientes ativos: 40.227 (último mês)
31% da receita Farmalife identificada
Ticket médio: R$ 109
Produtos cesta: 3,4 vs 2,1
Piloto julho 2017
Comunicação
SMS, e-mail marketing
Comunicação
SMS, e-mail marketing e experiência/mimos
EXECUÇÃO DE PDV | Calendário de ativações
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan2018
Fev2018
Aniversário
Outubro Rosa
Black Friday
Campanha Inverno 2017
Plataforma de Relacionamento
Campanha Verão 2018Campanha Verão 2017
VISÃO GERAL DE SISTEMAS
Pós-integração
Vendas
Retaguarda
Estoque
Finanças
Fiscal
Pessoal
Orçamento
BI
Sem integração
DesenvolvimentoPróprio
Drogasmil Farmalife Tamoio Rosário Drogasmil Farmalife Tamoio Rosário
INTEGRAÇÃO | O que já fizemos?
Revisão dos contratosda Tamoio e Rosário:
sinergia com contratos corporativos da
Profarma
Implementação do SAP para todas as
redes do varejo
Unificação dos sistemas de
retaguarda para todas as redes
Solução de atendimento
única nas lojas
Padronização do Software de PDVnas redes do Rio
de Janeiro
Conectividade Rosário:
substituição da plataforma de links utilizada
INTEGRAÇÃO | Evolução Números R$ MM
1T 2T 3T 1T 2T 3T 1T 2T 3T
Estruturas e Serviços de Terceiros
Colaboradores Total
2,6
1,5
1,1
1,21,3
0,9
3,8
2,8
2,0
1T17 2T17 3T17 1T17 2T17 3T17 1T17 2T17 3T17
PRÓXIMOS PASSOS
Foco em automação de processos de loja
01
02
03
Revitalização do parque de computadores das lojas Tamoio e Rosário
Definição da solução de PDV que será utilizada em todas as redes
Melhorar a experiência de compra do cliente
ESTRUTURA FINANCEIRA | Varejo
Administrativo
Fiscal
Regulatório
Planejamento financeiro
Controladoria
Gestão de perda
PLANO DE REDUÇÃO DE DESPESAS | Lojas
Ganho de aproximadamente R$ 20 milhões YoY
Redução de despesas entregue em 2017 beneficiará significativamente o ano de 2018
80,1277,31
70,28 70,24 70,36 70,19 69,9272,03
26,1%24,3%
22,4% 22,1% 22,1%20,8%
19,6% 19,3%22,0% 21,1% 20,5%
18,8% 18,4%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
64,0
66,0
68,0
70,0
72,0
74,0
76,0
78,0
80,0
82,0
1T-17A 2T-17A 3T-17A 4T-17E 1T-18E 2T-18E 3T-18E 4T-18E
Despesas de Lojas em R$ MM (d1000)
Despesa de Loja Despesa de Loja / Receita (Plan) Despesa de Loja / Receita (High Case)Despesa de Loja / Receita (Moderate Case)
PLANO DE REDUÇÃO DE DESPESAS DO CD ROSÁRIO (DF)
Ganho de aproximadamente R$ 7,2 milhões YoY
Abastecimento das lojas Rosário pelo CD Profarma GO
3,1 2,9 2,6 2,6
1,5 0,6 0,6 0,6 0,6
3,2%
1,0% 0,8% 0,8%0,5% 0,2% 0,2% 0,2% 0,2%
-4,0%
-3,0%
-2,0%
-1,0%
0,0%
1,0%
2,0%
3,0%
4,0%
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
4T-16A 1T-17A 2T-17A 3T-17A 4T-17E 1T-18E 2T-18E 3T-18E 4T-18E
Despesa CD Rosário em R$ MM
Despesa CD Rosário R$mm Despesa CD Rosário / Receita Rosário (Plan) (%)Despesa CD Rosário / Receita Rosário (Moderate Case)
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO | Rosário (mesmas lojas x lojas fechadas)
2,98 4,61
7,42 7,18
(1,60) (1,17)(0,29)
-
1,38
3,45
7,13 7,18
(2,00)
-
2,00
4,00
6,00
8,00
10,00
12,00
1T-17A 2T-17A 3T-17A 4T-17E
Margem de contribuição em R$ MM
MC 105 Lojas MC 45 Lojas MC Total (exclui Desp CD)
30 lojas14 lojas
0 Loja
ESTOQUE ROSÁRIO PRONTO PARA CRESCIMENTO DE VENDAS
91,075,7 69,7 68,3 66,3 68,5 72,5 77,5
66
5348 44 44 44 44 44
(80,00)
(60,00)
(40,00)
(20,00)
-
20,00
40,00
60,00
80,00
(10,00)
10,00
30,00
50,00
70,00
90,00
110,00
130,00
150,00
1T-17A 2T-17A 3T-17A 4T-17E 1T-18E 2T-18E 3T-18E 4T-18E
Estoque d1000 RJ (dias; R$ MM)
D1000 RJ (R$mm) D1000 RJ (Dias)
87,977,2
63,851,2 50,2 50,7 48,5 48,9
101
8269
60 55 50 45 45
(80,00)
(60,00)
(40,00)
(20,00)
-
20,00
40,00
60,00
80,00
100,00
120,00
(10,00)
10,00
30,00
50,00
70,00
90,00
110,00
130,00
150,00
1T-17A 2T-17A 3T-17A 4T-17E 1T-18E 2T-18E 3T-18E 4T-18E
Estoque Rosário + CD Rosário (dias; R$ MM)
Rosário (R$mm) Rosário (Dias)d1000 RJ (R$MM) Rosário (R$MM)d1000 RJ (Dias)
10 8 6
15 22 18
35 21
16
60
51
40
2018E 2019E 2020E
CAPEX - #Lojas
Ampliação Reforma Atualização da Marca
2 2 2
6 5 4
5 76
21
1
14,6 15,4
13,2
2018E 2019E 2020E
CAPEX em R$ MM
Manutenção AmpliaçõesReforma Atualização da Marca
PLANO DE REFORMAS
Drogasmil – 6 Lojas Tamoio – 47 Lojas Rosário – 98 Lojas
Planejamento de Reforma por Bandeira (2018 – 2020)
ÁREA DE ATUAÇÃO E OPERAÇÃO
TO
DF
GO
BA
MGES
RJPR
SC
RS
SE
AL
PE
PB
RN
SP
10 Centros de Distribuição70.000 m² de área de armazenagem
19 milhões de unidades por mês
3.800 cidades atendidas96% do mercado consumidor
550 mil pedidos por mês
15 mil entregas por dia500 veículos para entrega
38 mil clientes positivados/mês
E tudo isso a serviço do nosso varejo
PERFIL DA OPERAÇÃO | Adaptação pós-varejo
Somente Distribuição
Por DiaR$ 1.000 de pedido médio 40 unidades6.000 SKUs
BenefíciosNível de serviçoMix de produtos
Escala operacionalEficiência na entrega
Com Varejo
Por DiaR$ 15.000 de pedido médio
930 unidades13.000 SKUs
ESTRATÉGIA | Distribuição
Crescimento financiado por otimização de capital de giro
Diversificação de negócios com margens melhores
Eficiência operacional
HORIZONTALIZAÇÃO
Aumento da base de clientes
Redução da dependência de grandes redes
Melhoria nas margens e nos prazos
Prestação de serviço para a indústria
Aumento de 36% na base de clientes28% SP | 39% Sul | 47% PB | 31% SE
INVESTIMENTOS | Time
Atendimento segmentado
Maior foco no desenvolvimento de base
Equipe de vendas 2017 é 40% maior
do que 2015
Equipe de vendas 100% CLT
Aumento de 70% na venda dos independentes56% SP | 84% Sul | 114% PB | 159% SE
Crescimento nas associações
INVESTIMENTOS | Processo comercial
Otimização do roteiro
Melhoria naexecução
Agilidade nacomunicação
INVESTIMENTOS | Tecnologia
Mais de 50 mil visitantes por mês
7 milhões debuscas mensais
Média de 18 minutosde acesso por usuário
INVESTIMENTOS | Tecnologia
PRODUTO DO DIAOferta-relâmpago para abertura de pedidos
DESCONTO PROGRESSIVODescontos escalonados de acordo com a quantidade
COMBOPacote com quantidade predeterminada e obrigatória com um preço ou desconto específico
INVESTIMENTOS | CRM
• Modelos preditivos• Oportunidades de “lupa” na segmentação atual• Assertividade e velocidade nas campanhas/ofertas
1ºFASE • Integração dos canais
2ºFASE
Influenciar o hábito de compra
RESULTADOS | Nova matriz de venda
10,0% 9,5% 13,5% 18,0%
45,8% 45,8%47,9%
53,1%
28,3% 26,4%22,2%
21,9%
16,0% 18,3% 16,4%7,0%
2014 2015 2016 2017
Varejo Associações e Independentes Redes Contas Nacionais
2014A 2015A 2016A 2017E
59,887,5 89,5 76,1
140,1
180,9219,4 224,1
40,2 42,0 40,5 38,9
-70,0
-50,0
-30,0
-10,0
10,0
30,0
50,0
2014 2015 2016 2017
LB Redes LB Associações e Independentes Prazo
MELHORIA DA RENTABILIDADE
R$ MM
279,1290,3
Sem contas nacionais e varejo próprio
199,9
268,4
308,9 300,2
2014A 2015A 2016A 2017E
AÇÕES EM ANDAMENTO
INVESTIMENTO TOTAL:R$ 35 MILHÕES
SAVING ANUAL:R$ 10 milhões
PAYBACK:3,5 anos
AUTOMAÇÃO:1.500 canais A-Frame2.600 canais PTL4.100 m esteira automatizada
Prestação de serviços logísticos para fornecedoresParceiros já representam 20% da compra
Sinergia com a malha logísticaGanho de eficiência e Lead Time
DIVERSIFICAÇÃO | Locafarma
Faturamento R$ 6 MM
DIVERSIFICAÇÃO | Propaganda médica
Parceria iniciada em 2017, com 43 propagandistas, cobrindo 50% do BrasilProdutos: Nasonex, Desalex e Singulair
Em 2018, teremos cerca de 100 propagandistas, responsáveis por 100% do território nacional
Lançamento de sucesso!
Linha Respiratória
PILARES ESTRATÉGICOS | CSC
Sinergia de processos transacionais
Ganho de escala em negociação com fornecedores
Controle e austeridade na gestão de despesas
Open to Buy - R$ 350 MM/mês
Gestão de Crédito & Cobrança: 38.000 clientes
Recebíveis fornecedor:R$ 40 MM/mês
R$ 1 MM de transações
Fluxo de caixaRelacionamento bancário
7.951 funcionários
Helpdesk: 16.584atendimentos
13.000 horas de treinamento
Relações sindicais: 124 CCts
Politicas de RHDesenvolvimento, Carreira, Captação e Compensação
3.000 fornecedores ativos
2.248 pedidos
387 contratos, no total de R$95 MM em logística e serviços de terceiros
Negociação de contratos de suprimentos de longo prazo
CSC | Do transacional ao estratégico
Transacional
Estratégico
RH JurídicoSuprimentos
(não revenda) TI Tesouraria
6.000 contas Microsoft, licenciamento em nuvem
Helpdesk colaborador: 62.400 chamados/ano
65 TB dados armazenados
740.000 notas fiscais/mês
1,7 MM de cupons/mês
Inovações em tecnologia para suporte ao negócio
2.080 processos ativos
300 contratos de locação
164 atos societários
R$ 1 Bi apólices de seguros
Consultoria para as Unidades de Negócio
O Grupo Profarma Specialty
consolida-se como único player a
oferecer soluções integradas e
inovadoras em Distribuição,
Farmácia de Especialidades e
Programas de Suporte ao
Paciente, ajudando, todos os dias,
pessoas a terem acesso aos
medicamentos de que elas
necessitam.
POSICIONAMENTO
HISTÓRIA
2003Início das atividades
Hospitalar RJ
2004Início das atividades
Hospitalar SP
2011Aquisição do
controle da Prodiet
2014Criação da Joint
Venture Profarma Specialty
Início das atividadesde Vacinas
2005
Aquisiçãoda Arpmed
2012
Aquisição daÍntegra Medical
2015
2017Atuação no mercado
com marca única
Abertura do novo CD SP
2016Unificação marca
Profarma Specialty
Mudança para nova Sede com mais de 3.000m²
Profarma Specialty, nosso compromisso é melhorar continuamente a saúde no Brasil e no mundo.
UNIDADES DE NEGÓCIO
Profarma Specialty, única do segmento a oferecer a seus clientes soluções integradas em saúde.
Distribuição
Entregamos valore soluções em distribuição de
medicamentos com rapidez e segurança
Farmácia deEspecialidades
Nossa preocupação é com o bem-estar e a qualidade de vidas das pessoas, pois
nosso foco é no Ser Humano
Programas deSuporte ao Paciente
A mais moderna
infraestrutura em
Programas de Suporte ao
Paciente (PSP)
Cubixx
Rastreabilidade
Importação
InovaçãoServiços Agregados
CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Pré-lançamento Lançamento Crescimento
Cu
rva
de
Lan
çam
en
to
Maturidade
Aprovação Cobertura
Acesso
Experiênciado provedor Pagamento
Experiência do paciente
Com Profarma SpecialtySem nossa ajuda
Parceiros na distribuição e comercialização durante todo o ciclo de vida do produto
Expertise para ajudar as indústrias farmacêuticas a superarem as barreiras e obterem sucesso
SOLUÇÕES CUSTOMIZADAS DO INÍCIO AO FIM
Comparator sourcing
Logística de produtos em testes clínicos
Estratégia de acesso ao mercado
Economia da saúde e pesquisa de resultados
Posicionamento com pagadores e estratégia de marketing
Análise de dados, pesquisa de mercado e inteligência de mercado
Serviços de acesso e suporte ao paciente
Contratação médica GPO
Farmácia de especialidades
Serviços de aderência e farmacovigilância ao paciente
Serviços Product Awareness p/ médicos, farmácias e hospitais
Programas de reembolso
Operador logístico (3PL)
Distribuição de especialidades
Estratégia genéricose biosimilares
Desenvolvimento Pré-lançamento Lançamento Forte Crescimento Maturação de Mercado
Oferecido no BrasilOferecido no Mundo
SOLUÇÃO INTEGRADA IN HOUSE
Desafios Solução Integrada
RelatóriosControle padronizado de indicadores de performance
MédicoSolicitação de coleta
Solução com empresas do mesmo grupo
Distribuição: Entrega para clínicas e hospitais
Suporte ao Paciente: Gestão de exames (diagnóstico)
Transporte de amostras para laboratórios
Gerenciar fluxo de exames de alto custo com abrangência nacional
Coletar amostras em 4 horas após solicitações
Assegurar processo integrado entre médico, planos de saúde, operador logístico, laboratórios e pacientes
Controlar prazos de devolução de laboratórios
Replicar processo para América Latina
PortalDesenvolvimento de portal integrado com gestão de todo o fluxo