Prof. Denilson Santos UNISANTANNA – CAMPUS LEOPOLDINA - 2014 TÓPICO AVANÇADO QUALIDADE.

Prof. Denilson Santos

UNISANTANNA – CAMPUS LEOPOLDINA - 2014

TÓPICO AVANÇADOQUALIDADE

FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Brainstorming

Fluxograma

Ciclo PDCA

Diagrama de Pareto

Diagrama de Causa e Efeito

Estratificação

Folha de Verificação

Histograma

Diagrama de Dispersão

5 “S”

G.U.T.

Diagrama de Focalização - P

“Quanto maior o volume de dados, maior

será a necessidade do emprego de

ferramentas apropriadas, para coletar,

processar e gerar informações a fim de

manter e melhorar os resultados”

COLETAS DE DADOS

A coleta de dados pode basear-se em dados

históricos ou em experimentos planejados.

dados históricos, são dados que já estão

disponíveis na empresa (dados numéricos).

COLETAS DE DADOS

Variáveis discretas – resultado de uma

contagem que é caracterizada por:

o defeitos

o operadores,

o reclamações, etc…

COLETAS DE DADOS

Variáveis contínuas – resultado de um sistema

de medição, como:

o tempo, temperatura.

o velocidade, pressão.

o características dimencionais, resistência.

DADOS NÃO NUMÉRICOS

Reclamações.

Sugestões.

Resultados de pesquisa qualitativa:

abordagem de incidentes críticos, observação,

grupos focalizados.

DADOS NÃO NUMÉRICOS

Sugestões dadas aos funcionários no ato da compra.

“Os dados precisam ser analisados para gerarem informações úteis.”

COMO COLETAR INFORMAÇÕES

Entrevistas individuais.

Entrevistas em grupo.

Questionários abertos.

Caixas de sugestão/reclamação.

ENTREVISTAS INDIVIDUAIS

o Elabora-se perguntas que devem ser

respondidas oralmente.

o As mesmas perguntas devem ser feitas a todos

os entrevistados.

o As respostas podem ser gravadas ou anotadas

em um formulário, para análise posterior.

ENTREVISTAS EM GRUPO

o As entrevistas em grupos são chamadas grupos

focalizados.

o Muitas vezes os grupos focalizados são

formados em ambientes neutros, como por

exemplo, o espaço para lazer da empresa.

ENTREVISTAS EM GRUPO

o Nos grupos focalizados a importância do coordenador

é fundamental, pois ele direciona e conduz os

participantes a pensarem sobre o problema.

o A principal diferença entre o grupo focalizado e o

brainstorming é que o grupo focalizado obedece a um

roteiro pré-definido.

QUESTIONÁRIO ABERTO

o A coleta de dados pode ser feita utilizando um

questionário com perguntas sem alternativas.

o Os participantes preenchem o questionário

isoladamente, e a participação do entrevistador

é mínima.

QUESTIONÁRIO ABERTO

o A partir dos resultados a equipe fará a análise

dos dados utilizando as ferramentas da

qualidade.

CAIXA DE SUGESTÕES / RECLAMÇÕES

o Os dados provenientes de sugestões e/ou

reclamações de clientes, funcionários

operadores podem ser analisados utilizando as

ferramentas de planejamento.

BRAINSTORMING

Técnica de GERAÇÃO DE IDEIAS,

desenvolvida por A. F. Osborn, em 1930, tendo

como Princípios Básicos:

Não criticar as ideias apresentadas (para que

não haja inibição nem bloqueios e ocorra o

maior número de ideias).

BRAINSTORMING

Não criticar as ideias apresentadas (para que não

haja inibição nem bloqueios e ocorra o maior número

de ideias).

Liberar a imaginação ao máximo (apresentar as

ideias tal qual elas surgem na cabeça, sem rodeios,

sem medo de dizer “uma bobagem”).

BRAINSTORMING Dar o maior número de sugestões (quanto mais ideias

surgirem, maior será a chance de se conseguir ideias

realmente boas).

Aperfeiçoar todas as ideias aproveitáveis (na seleção

das ideias, aquelas potencialmente boas são

aperfeiçoadas. Nesse momento, costumam surgir

outras ideias).

FLUXOGRAMA

É a representação gráfica das atividades que integram

um determinado processo, sob a forma sequencial de

passos, caracterizando-se as operações e os agentes

executores.

O fluxograma torna mais claro os fatos que poderiam

passar despercebidos em outra forma de apresentação.

FLUXOGRAMA

Tem como ponto de partida o levantamento da rotina

em seus aspectos de:

identificação das entradas e seus fornecedores e das

saídas e seus clientes.

identificação das operações executadas no âmbito de

cada órgão ou pessoa envolvida.

FLUXOGRAMA

Os passos da rotina são ordenados de acordo com a

sequência lógica de execução.

Os símbolos e as técnicas identificam os órgãos ou as

pessoas responsáveis pela ação.

FLUXOGRAMA

PROCESSO

PROCESSOPREDEFINIDO

DOCUMENTO

DECISÃO

FITA PERFURADA

ATRASO

DISCO MAGNÉTICO

CICLO PDCA

(ACT) AAÇÃO

P (PLAN)

PLANEJAR

D (DO)

EXECUTAR

(CHECK) CVERIFICAR

DEFINIRMETAS

DEFINIRMÉTODOS PARAATINGIR METAS

TOMAR AÇÃO

APROPRIADA

VERIFICAROS

RESULTADO

TREINAR PARA

EXECUTAR

EXECUTARO TRABALHO

DIAGRAMA DE PARETO

Diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado

para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas

que devem ser sanadas, e é originário dos estudos de

um economista italiano chamado Pareto.

DIAGRAMA DE PARETO

Se as causas dos problemas de qualidade “vitais”

forem identificadas e corrigidas, torna-se possível a

eliminação de quase todas as perdas.

COMO CONSTRUIR O DIAGRAMA

Decidir os problemas a serem investigados e coletar

os dados.

Organizar os dados por categoria.

Contar o número de itens em cada categoria.

Colocar os itens em ordem decrescente de quantidade.

COMO CONSTRUIR O DIAGRAMA

Juntar as categorias de menor frequência sob o nome

“outros”.

Fazer uma tabela.

Construir um diagrama de barras, colocando os itens

na ordem da tabela.

COMO CONSTRUIR O DIAGRAMAFrequência

Consert

Substitu

ição

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

CAUSA E EFEITO Diagrama Causa e Efeito, Diagrama de

ISHIKASWA, ou Diagrama Espinha de Peixe.

Utilizado na identificação e análise de problemas.

Visa identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema ou condição específica.

Mostra a relação entre uma característica da qualidade e os fatores.

CAUSA E EFEITO Estabelece a relação de causa pautado em seis “M”

(“6M”).

Método Máquina Mão-de-obra Matéria prima Meio ambiente Meio de medição

Estabelecer claramente o problema a ser analisado (efeito).

Encontrar o maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito.

Construir o diagrama de causa e efeito no formato da espinha de peixe.

CAUSA E EFEITO - CONSTRUIR

CAUSA E EFEITO - CONSTRUIR Método Máquina

Matéria prima Mão-de-Obra Meio de medição

Meio-Ambiente

Refino

Umidade

Temperatura Manutenç ão

Treinamento

Fornecedores Inspeção

Instrumentos

Qualificação

Deterioração

Normas

Procedimentos

Tolerância

FOLHA DE VERIFICAÇÃO

É utilizada na identificação de problemas através da

coleta de dados amostrais, com o objetivo de definir

um modelo.

É uma ferramenta de fácil compreensão, usada para

responder a pergunta:

“COM QUE FREQÜÊNCIA CERTOS EVENTOS ACONTECEM ?”

FOLHA DE VERIFICAÇÃO

Estabelecer qual o evento a ser estudado.

Definir o período de coleta dos dados relacionado ao objeto de estudo.

Elaborar um formulário claro, de fácil manuseio e com espaço suficiente para o registro dos dados.

Coletar dados consistentes e com honestidade.

FOLHA DE VERIFICAÇÃO - Construir

Número:

FOLHA DE VERIFICAÇÃO Data:

Atividade :

Local: Cliente :

O que verificar Quem verifi ca Quando Situação

Croquis

Assinatura :

ESTRATIFICAÇÃO

São as diversas maneiras de se agrupar os mesmos dados.

Possibilita uma melhor avaliação da situação,

identificando o principal problema.

Por Tempo Hora, Dia da Semana, Dia do Mês, Mês, Turno, Horários.

Por Local Máquina, Área, Posição, Plataforma

Por Tipo Matéria-Prima, Produto, Fornecedor

Por Sintoma Defeito, Ocorrência

Outros Fatores Turma, Operador, Método, Processo, Instrumentos de medição

DADOS ESTRAFICADOS

Estratificação

2/10 3/10 0/10 5/10

Histograma

Ferramenta utilizada na análise de problemas.

Tem a função de demonstrar a forma de distribuição de uma variável e mostra quanto de variação existe num processo.

Organizando-se os muitos dados em um histograma, pode-se conhecer a população de uma maneira objetiva.

Histograma Interpretação:

Quanto mais espalhado é o Histograma, mais variável é o processo.

Deve ficar dentro dos limites especificados, caso existam.

Deve estar centrado na média do processo. Se não estiver, o processo precisa de ajuste.

Não devem ocorrer mais de um pico. Se isso acontecer, procure o problema.

Histograma

Processo AjustadoPrecisa de Ajuste

Muita VariaçãoPouca Variação

MATRIZ GUT

Gravidade, Urgência e Tendência

Este método tem como característica analisar os fatos

sob os critérios: Gravidade, Urgência e Tendência.

Para fazer a análise, devem ser feitas algumas

perguntas básicas em cada um dos critérios e em

seguida atribuir notas de 1 a 3 de acordo com a resposta

encontrada.

Os objetivos do GUT são:

a) Orientar a tomada de decisão;

b) Estabelecer prioridades na solução dos problemas

detectados;

c) Facilitar a identificação de processos críticos.

MONTAR A MATRIZ GUT

Primeiro elabora-se uma grade com 6 colunas e tantas

linhas quantos forem os problemas a serem analisados;

Na primeira linha:

Primeira coluna escreve-se Processo;

Segunda coluna escreve-se Gravidade;

MONTAR A MATRIZ GUT

Terceira coluna Urgência;

Quarta coluna escreve-se Tendência;

Quinta coluna escreve-se GxUxT;

Sexta coluna escreve-se Prioridade.

Processo Gravidade Urgência Tendência GxUxT Prioridade

USO DA GUT

a) Liste os processos, assuntos ou itens a serem

analisados;

b) Analisam-se separadamente cada uma das

características, começando pela Gravidade, passando à

Urgência e depois à Tendência;

c) Usando o quadro montado dê uma nota de 1 (baixa

prioridade) a 3 (alta prioridade) em cada uma das

características analisadas;

d) Terminada a etapa de pontuação, multiplique as notas

dadas e anote na coluna cinco (GxUxT);

e) Após a multiplicação, indique na sexta coluna

(Prioridade), a prioridade para a tomada de ação, onde a

prioridade 1 é o item que obteve o maior valor na

multiplicação (GxUxT); a prioridade 2 é o segundo

maior valor e assim sucessivamente;

f) Maior valor na coluna de Urgência;

g) Maior valor na coluna Gravidade;

h) Maior valor na coluna da Tendência;

i) No caso de dois ou mais processos permanecerem

empatados, separam-se estes critérios dos demais e

realiza-se um novo GUT somente destes processos. A

ordem de prioridade seguirá a prioridade em que eles

estavam na tabela do GUT original.

Os valores podem se repetir nas colunas, ocorrendo

assim um empate na pontuação final. Neste caso, o

critério de desempate na prioridade será:

1º Gravidade É aquilo que tem uma importância muito grande, geralmente expressa em número. Exemplo: O câncer é mais grave do que o apêndice.

2º UrgênciaÉ aquilo que necessário agir rapidamente. Exemplo: O apêndice é mais urgente que o câncer.

3º TendênciaÉ o que poderá acontecer se não for feito nada.

Ferramenta - 5W2H

Essa técnica consiste em equacionar o problema

descrevendo-o, sob vários aspectos interrogativos. O

nome, tem sua origem em um questionário cujas

iniciais em inglês geram o 5W2H.

What? Who? When? Where? Why? How? How

Ferramenta - 5W2H

QUÊ será feito ? (what?)

QUEM fará? (who?)

QUANDO será feito? (when?)

ONDE será feito? (where?)

POR QUÊ será feito? (why?)

COMO será feito ?(how?)

QUANTO custará? (how much?)

Objetivo 5W2H

◦Dispor um cronograma da execução e/ou de

monitoramento de trabalhos ou projetos.

◦Estabelecer um cronograma de planejamento da

implementação de medidas a serem executadas

Exemplo de utilização

◦Empresa:

Operadora de Telefonia Fixa.

◦Meta:

Reduzir as reclamações devidas as

interferências por radio frequência nas redes de cabos

em 50% até dezembro/2008.

Contramedida Responsável Prazo Local Justificativa Procedimento

O que?(what)

Quem?(who)

Quando?(when)

Onde?(where)

Porque?(why)

Como?(how)

Reduzir interferência na placa dos assinantes

José M. Set/2001 Supervisão

Evitar propagação da radio-freqüência pela rede

Trocando placa A por placa tipo B

Colocar filtros

supressores da radio-

freqüência

Antônio Carlos

Out/2001 Supervisão

Evitar propagação da radio-freqüência pela rede

Colocando-os nas

linhas dos assinantes

What (O Que)?O que tem sido feito?O que deveríamos fazer?O que acontecerá se não fizermos?O que mais pode ser feito?O que fizemos a menos e que temos de refazer?O que podemos fazer agora, nesta semana, neste ano?

Who (Quem)?Quem deve fazer isso?Quem não deve fazer isso?Quem deveria fazer isso?Quem deveria participar?

When (Quando)?Quando vai fazer?Quando deveria fazer?Quando deveria fazer então? Quando haverá disponibilidade para fazer?

Where (Onde)?Onde fazer isto?Onde não fazer isto?Onde deveria ser feito isto?Fazer aqui ou contratar fora?

Why (Por que)?Por que é este o nosso trabalho?Por que não é este o nosso trabalho?Por que fazer desta maneira?Por que fazer aqui? Ou lá?Por que fazer agora?

How (Como)?Como fazer isto?Com que freqüência?Como podemos melhorar?Como podemos fazer diferente?

How Much (Quanto)?Quanto vamos gastar com a solução?Quanto temos disponível?Quanto investir, efetivamente?Quanto estamos perdendo?

Diagrama de Afinidades

O Diagrama de Afinidades é uma representação

gráfica de um conjunto de dados verbais afins,

agrupados segundo alguma relação natural entre cada

item e define grupos específicos de itens.

A organização destes itens depende da visão da

equipe: + (Sentimento) - ( Lógica)

É uma ferramenta exploratória e pode mostrar como um grupo de pessoas entende um problema ou fato desconhecido.

É um processo exploratório, onde, usando a criatividade procura- se, desenvolver visões novas de situações antigas.

É uma técnica de mobilização e criatividade.

Explora a capacidade intuitiva, não-lógica e o poder de síntese.

Direcionar a Solução de um Problema

Organizar as informações necessárias à solução de um problema.

Organizar as causas de um problema.

Fornecer suporte para a solução de um problema.

Fornecer suporte para a inovação de conceitos tradicionais.

Organizar as ideias resultantes de algum processo de avaliação, como na auditoria da qualidade.

Planejar a coleta de dados para futura estratificação.

Construção do Diagrama de Afinidades

1. Definir o tema:

◦ O tema deve ser definido de forma vaga para

despertar a criatividade do grupo.

◦ Explicações maiores sobre o tema agem como

restrições inibidoras.

◦ Deixando o tema vago fica subentendido que

qualquer ideia vale.

2. Registrar os dados coletados:

◦ Os dados podem ser registrados em cartões para facilitar a manipulação.

◦ Uma quantidade de dados conveniente de se manipular é 50, mas nunca devem ultrapassar a 100 dados.

◦ Se o número de dados for muito grande o tema (problema) deve ser subdividido.

3. Agrupamento dos dados coletados

◦ Cada ficha deve ser lida cuidadosamente

◦ As fichas devem ser agrupadas por similaridade

◦ Os grupos devem conter no máximo 5 fichas

◦ Identificar cada grupo pela característica comum

de agrupamento e registrá-la na ficha título

Pessoas

Meio Ambiente

Erros de digitação

Movimen-tação

Objetos

Limpezada sala

Manutençãoda sala

Ruídos

Escritório

Campanhia

Telefone

Arrasto de objetos

Sons externos

Conversana sala

Interferências

Atendertelefone

Dar infor-mações

Outrostrabalhos

Interrup-ções

Resumo:◦Aplicação:◦Classificação de problemas◦Pesquisa de causas

◦Quando usar:

Fatos e ideias encontram-se confusos

Necessidade de romper com conceitos

tradicionais

Necessidade que o grupo tenha uma visão de

consenso sobre uma questão

As Ferramentas e o MASP MASP – Método de Análise e Solução de Problemas

1. Identificação – gráfico sequencial; Pareto2. Observação – estratificação; folha de verificação;

Pareto3. Análise – diagrama causa-efeito, afinidades, relação

e arvore; histograma, gráfico de dispersão4. Plano de ação - GUT5. Ação - 5W1H6. Verificação – Pareto; carta de controle;7. Padronização - 5W1H8. conclusão

Atividade Ferramenta Etapa

Gerar, coletar e organizar idéias

Brainstorming

Estratificação

Folha de verificação

Diagrama de afinidades

Diagrama de relações

Diagrama causa e efeito

Identificação do problema

Observação do problema

Verificação

Execução

Analisar dados

Diagrama de relações

Gráfico de Pareto

Histograma

Gráfico de Dispersão

Gráfico Seqüencial

Cartas de Controle

Identificação do problema

Observação do problema

Análise do problema

Execução

Verificação

Definir e priorizar ações

Diagrama Matricial

Diagramam Priorização

Diagrama de Árvore

Análise do problema

Plano de ação

Ação

Definir estratégias e planos de ação

Diagrama do Processo Decisório

Diagrama de Atividades

Plano de Ação

Ação

MÓDULO AVANÇADO DE QUALIDADE

Qualidade do projeto

Qualidade de projetos

Qualidade do produto

Qualidade de processo

Controle de qualidade

MÓDULO AVANÇADO DE QUALIDADE

Controle da qualidade do projeto

Garantia da qualidade

Processo de auditorias e inspeções

Certificação

QUALIDADE DO PROJETO

QUALIDADE PROJETO

CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS DE UMA

ENTIDADE.

Entidade (produto, serviço, evento, conceito, pessoa, grupo, organização)

Características, definem a capacidade de a entidade atender necessidades implícitas ou explícitas

É A SEQUENCIA DE ATIVIDADES FINITAS,

COM COMEÇO, MEIO E FIM PROGRAMADOS,

COM O COMPROMISSO DE FORNECER UM RESULTADO QUE

PRODUZ MUDANÇA.

Finita, duração limitada.

PROJETOS

Sistema de recursos e atividades coordenados que procuram realizar objetivos dentro de prazos.

PROJETOS

Empreendimentos que exigem esclarecimentos de

necessidades de clientes, decisões de consenso, formação

e coordenação de equipes, divisão de responsabilidades,

apoio da alta administração e coordenação de

fornecedores.

CARACTERÍSTICAS DE PROJETO

Atividade Temporária

Atividade repetitiva, ou que tem duração contínua, não é

projeto, e sim atividade funcional ou programa.

A condição limitada é condição ideal, que nem sempre

ocorre ou pode ser estendida.

CARACTERÍSTICAS DE PROJETO

Produto Singular

Fornecimento de um produto único.

Chamado de entregável ou deliverable, para um cliente.

Classificam-se em três categorias principais: físicos,

conceitos e eventos.

Classificação - Físicos

Produtos denominados entidades tangíveis, podendo ser

protótipos ou produtos experimentais, que resultam de

projetos de P&D, ou obras únicas, mesmo elaborados com

base em desenho padronizado

Construção civil e infraestrutura, fabricação e montagem

de equipamentos, desenvolvimento de produto, etc.

ClassificaçãoConceitos e Informações

Produtos intangíveis, que resultam de projetos que

fornecem bases para o entendimento de uma situação ou

para tomada de decisões.

Pesquisa e desenvolvimento, consultoria,

desenvolvimento de sistema de informação, roteiro de

filmes, etc.

ClassificaçãoEventos e Serviços

Produtos que consiste na realização de tarefas ou

atividades, compreende uma sequência de planejamento,

organização e execução de tarefas.

Mudança organizacional, implantação de sistema,

espetáculo artístico, competições (copa do mundo, F1),

convenções, inaugurações, etc.

COMPREENDENDOQUALIDADE DO PROJETO

Conjunto de características de uma entidade,

desenvolvido em uma sequência de atividades finitas,

tendo começo, meio e fim, programados, com o

compromisso de fornecer um resultado que produz

mudança.

PARA TER QUALIDADE

Adequação às necessidades dos clientes.

Conformidade com as especificações (escopo).

Entrega no prazo adequado ao custo predefinido.

QUALIDADE DE PROJETOS

A qualidade de projetos, esta pautado no

gerenciamento que abrange duas etapas:

→ O gerenciamento da qualidade do produto do

projeto.

→ O gerenciamento da qualidade do próprio projeto.

GERENCIAMENTO

QUALIDADE

PROJETOS

PRODUTO DO PROJETO

PRÓPRIO PROJETO

O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PRODUTO DO PROJETO

→ adequação às necessidades dos clientes –

funcionalidades, desempenho, aparência, etc.

→ conformidade com as especificações – ausência de

problemas.

O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PRODUTO DO PROJETO

→ confiabilidade.

→ durabilidade.

→ qualidade percebida em relação ao preço do produto.

O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PRODUTO

O problema não consiste em atender apenas o

consumidor ou usuário, mais sim conciliar o interesses

desse cliente com os demais interessados da cadeia

produtiva.

CADEIA PRODUTIVA

prestadores de serviço

vendedores

distribuidores profissionais da linha de produção

acionistas

governo

outros...

O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PRÓPRIO PROJETO

→ adequação às necessidades dos clientes.

→ conformidade com as especificações (escopo).

→ entrega no prazo adequado no custo predefinido.

O GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PRÓPRIO PROJETO

→ adequação às necessidades dos clientes.

→ conformidade com as especificações (escopo).

→ entrega no prazo adequado no custo predefinido.

ESCOPO

O escopo de um projeto descreve todos os seus

produtos, os serviços necessários para realizá-los e

resultados finais esperados.

Descreve o que é preciso fazer para que alcance seus

objetivos com os recursos e funções especificados.

ESCOPO

O escopo de um projeto se divide em escopo do

produto, que descreve as características do produto

final, e escopo do projeto, que descreve o trabalho

necessário para que seja entregue com as características

especificadas.

EXEMPLO

Escopo de Produto, o sistema online de pagamento

de contas descreve como este vai funcionar, suas

características, as tecnologias necessárias.

Escopo deste Projeto descreve as etapas, os

recursos disponíveis, como o produto será desenvolvido.

ADMINISTRAÇÃO DO ESCOPO

Elaboração de escopo de projeto é de suma

importância, pois é através deste que você poderá

observar todo o funcionamento do projeto, pontuando o

equilíbrio entre planejamento, execução e entrega do

referido projeto.

O PRIMEIRO PASSO

O primeiro passo da administração do escopo é o

planejamento do mesmo, que para isso se faz necessário

fixar termos importantes, como, NECESSIDADE –

PRODUTO – OBJETIVOS.

EXEMPLOCONCEITO DEFINIÇÃO EXEMPLO

NECESSIDADEProblema que o projeto procura

resolver

Falta de recursos financeiros de uma

instituição

PRODUTOProduto ou serviço

que resolve o problema

FESTIVAL BENEFICENTE

OBJETIVOUtilidade do produto e sua contribuição para resolver o problema

ANGARIAR FUNDOS

QUALIDADE DE PRODUTOS

PLANEJAMENTO DA QUALIDADE

PRODUTO

ESPECIFICA-ÇÕES

FUNCIONAIS

REQUESITOS(TÉCNICA)

Consiste em definir as características do produto, com base na análise das necessidades.

Especificações FUNCIONAIS(Especificações de Desempenho)

Traduz as necessidades e expectativas do cliente em relação ao desempenho que o produto deverá alcançar.

Descreve o produto na linguagem do cliente, uma linguagem que não é técnica.

É a voz do cliente que os técnicos devem ouvir para chegar as especificações técnicas.

Especificações FUNCIONAIS

# Duração da carga de uma bateria de celular.

# Tamanho de um equipamento.

# Velocidade, capacidade de carga, autonomia e

finalidade de um veículo.

# Número de pessoas que uma instalação deverá

comportar.

Especificações FUNCIONAIS

# Decisões que um sistema de informações deverá

possibilitar serem tomadas.

# Habilidades que um programa de treinamento deverá

desenvolver.

# Pergunta de pesquisa a que uma dissertação ou tese

deverá responder.

Requesitos ou Especificações TÉCNICAS

Nascem das especificações funcionais.

Descrevem as características do produto em termos de

seus atributos técnicos.

Requesitos ou Especificações TÉCNICAS

# Dimensões do objeto.

# Quantidade de cimento em uma construção.

# fórmula ou processo de fabricação de um produto.

# A capacidade de memória de um computador.

Especificações FUNCIONAIS para TÉCNICAS

A equipe de projeto pode usar a ferramenta casa da

qualidade, que faz parte da técnica chamada QFD

(Desdobramento da Função da Qualidade), para

encaminhar das especificações funcionais para técnicas.

A casa da qualidade procura colocar no desenho do

produto todas as especificações funcionais desejada

pelos clientes, e ao mesmo tempo, evitar que

características indesejadas ou desnecessárias sejam

incorporadas ao produto.

Tem por objetivo, diminuir o risco da equipe projetar

um produto que o cliente não deseja.

Evitar um produto com funções que nunca são usadas

e que aumentem o custo sem agregar valor.

NÍVEIS DE QUALIDADE

GRAU, NÍVEL, CATEGORIA, CLASSE, TIPO

É a ordem em que pertence o produto, em função da quantidade ou sofisticação de suas características (luxo e básico).

No planejamento da qualidade deve ser explícito o grau de qualidade que o produto pertence.

GARANTIA DA QUALIDADE

Procura garantir que as características ou atributos

planejados estejam presentes no produto que o projeto

deve fornecer.

Garantir que a qualidade planejada coincida com a

qualidade real, antes que seja impossível corrigir os

erros ou defeitos.

Para garantir a qualidade se faz necessário estruturar um

SISTEMA DA QUALIDADE, que compreende alguns

elementos necessários, como:

# padrões (especificações) de qualidade de um produto

(sem padrão não existe...).

# procedimentos de análise passo a passo, para evitar a

ocorrências de erros ou surpresas no final (exame

qualificação).

# formação pessoal, tudo depende de um par de mãos

(sem pessoas não se obtém).

# responsabilidade definidas pela administração da

qualidade (todos são responsáveis, más...)

# responsabilidade definidas pela administração da

qualidade (todos são responsáveis, más ...)

# testes e simulações, podem ser feitos em etapas

críticas do projeto (peça teatro, maquete).

# manuais de administração da qualidade, contém

definição de elementos anteriores e de outros sistemas.

O sistema de garantia da qualidade pode ser

altamente sofisticado ou apenas um conjunto simples,

mais eficaz de procedimentos e normas.

A garantia da qualidade não elimina a necessidade

do Controle da Qualidade, que continua a ser um dos

elementos do Sistema da Qualidade

CONTROLE DA QUALIDADE

A eficiência do sistema de garantia da qualidade

muda a ênfase do controle da qualidade.

A ênfase no processo do controle, esta em encontrar

erros, no sistema moderno de administração da

qualidade, a ênfase está em assegurar que o resultado

correto seja obtido.

GUIA PMBOK

GUIA PMBOK - LEGENDA

PMI – Project Management Institute.

IPMA – Internacional Project Management Association.

PMBOK – Project Management Body of Knowledge.

PMI – Project Management Institute, criado em

1965, propôs-se a congregar os praticantes e fazer

avançar a arte da administração de projetos e assim

produziu o PMBOK.

IPMA – Internacional Project Management

Association, sede na Holanda, criada em 1965, como um

fórum das organizações interessadas na administração

de projetos.

Em 1965 a IPMA, publicou o IPMA Competence

Baseline (ICB), usado de critérios para certificação

profissional de administradores de projetos, em grande

parte, o ICB coincide com o Guia do PMBOK.

PMBOK é um guia dos conhecimentos sobre a

administração de projetos.

É um documento que sistematiza os conceitos e as

ferramentas da administração de projetos, que as pessoas

envolvidas ou interessadas nesse tema devem dominar.

GUIA PMBOK 5ª Edição - 2013

O guia não é um roteiro para ser seguido etapa a

etapa, pois o conhecimento e as práticas de

administração de projetos não devem ser aplicados de

maneira uniforme a todos os projetos.

GUIA PMBOK 5ª Edição - 2013

A moderna administração de projetos, que nasceu

com a sistematização promovida pela PMI, baseia-se em

dois conceitos fundamentais:

# O processo de gerenciar um projeto.

# E as áreas do conhecimento.

Processo Gerenciais segundo o PMBOK

É um macroprocesso, formado por 05 (cinco)

Grupos de Processos principais interligados.

# iniciação.

# planejamento.

# execução.

# monitoramento e controle.

# encerramento.

Os processos gerencias, na visão do PMI, começam e

terminam ao longo de todas as fases do ciclo de vida do

projeto.

A base conceitual dos processos, encontra-se nas

clássicas funções de administrativas de Fayol

(planejamento, organização, comando, coordenação e

controle) e no ciclo de Deming (planejar, fazer, controlar

e agir).

Áreas do Conhecimento segundo o PMBOK

As áreas do conhecimento são conteúdo do projeto,

ou dados que devem ser administrados.

O guia identifica 10 (dez) áreas principais de

concentração dos conhecimentos de um projeto, que

estão listadas a seguir.

Áreas do Conhecimento

1ª) Administração da Integração, compreende o

processo de preparar, executar e controlar o plano do

projeto, considerando todas as áreas a seguir:

2ª) Administração do Escopo do Projeto: refere-se ao

produto do projeto.

3ª) Administração do Tempo ou dos Prazos: trata do

planejamento, programação e controle das atividades que

devem ser realizadas para que o produto possa ser

fornecido.

4ª) Administração dos Custos: planejamento dos recursos

necessários para a execução das atividades e da

elaboração e controle do orçamento do projeto.

5ª) Administração da Qualidade: planejamento, garantia

e controle da qualidade do produto do projeto.

6ª) Administração de Recursos Humanos: planejamento,

organização e desenvolvimento da equipe do projeto.

7ª) Administração das Comunicações: trata das

informações necessárias para a administração do projeto

e de sua documentação, desde o planejamento até o

fechamento administrativo do projeto.

8ª) Administração de Riscos: identificação, análise,

tratamento e controle dos riscos - os eventos adversos que

podem afetar negativamente o projeto.

9ª) Administração de Suprimentos: aquisição de

produtos ou serviços de fornecedores, abrangendo o

planejamento, execução, contratação e controle de

compras.

10ª) Administração de STakeholders: identificar,

planejar o gerenciamento, gerenciar o envolvimento e

controlar o envolvimento das partes interessadas.

GRUPOS DE PROCESSOS

Prof. Denilson Santos UNISANTANNA – CAMPUS LEOPOLDINA - 2014 TÓPICO AVANÇADO QUALIDADE.

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