Post on 21-Mar-2016
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PROBLEM SOLVING PER LE IMPRESE
“I problemi che abbiamo non possono essere risolti allo stesso livello di pensiero che li ha generati” Albert Einstein
Dott.ssa Beatrice Roncato Supervisore e didatta di Analisi Transazionale in training
b.roncato@performat.it
Indice Cap. 1 - Problem solving per le imprese, il progetto Crescere Insieme Cap. 2 - Definizione di problem solving Cap. 3 - Gli ostacoli alla soluzione dei problemi Cap. 4 - Metodologie di problem solving Cap. 5 - Tecniche di problem solving creativo Cap. 6 - Gli strumenti del problem solver Cap. 7 - Conclusioni Bibliografia
Cap. 1 - Problem Solving per le imprese: il progetto Crescere Insieme.
Crescere Insieme è un progetto a sportello, finanziato dal FSE, Provincia di Lucca sull'asse
Adattabilità. L'obiettivo specifico di questo asse è quello di sviluppare sistemi di formazione
continua e sostenere l’adattabilità dei lavoratori, attraverso Interventi di formazione e consulenza.
Tali interventi sono finalizzati ad aumentare la consapevolezza degli imprenditori e a determinare
le loro scelte sulle esigenze di sviluppo e di innovazione all’interno della propria impresa. Il fine
dell'asse, è quello di aumentare i fabbisogni e la domanda di risorse umane altamente qualificate e
di individuare processi innovativi per uscire anche dalla crisi economica in atto. Crescere Insieme,
si proponeva, nello specifico, di fornire ai lavoratori, con ruoli di responsabilità, di una azienda del
settore nautico, un inquadramento generale sugli aspetti di problem solving applicati al contesto
organizzativo in modo da trovare nuove strategie di sviluppo e innovazione.
Dal punto di vista organizzativo questa azienda è un sistema piuttosto complesso aratterizzato
attualmente da alcuni mutamenti, dovuti anche ad una situazione economica internazionale molto
critica che caratterizza il mercato e nello specifico
proprio il settore della nautica. Le maggiori difficoltà incontrate dal management dell'azienda
riguardano la difficoltà al cambiamento, a trovare nuove soluzioni, più
innovative e flessibili, sia dal punto di vista della gestione organizzativa, che dal punto di vista del
mercato mettendo chiaramente in evidenza carenze proprio nelle fasi di problem solving. Queste
carenze spesso sono legate all’incapacità di individuare e analizzare i diversi aspetti delle situazioni
problematiche, che l'azienda si trova via via ad affrontare, per poi poter da quelle partire per
individuare strategie innovative.
Proprio per questo quindi il progetto è andato a fornire al management metodologie di problem
solving per rendere l'azienda più flessibile e innovativa, cercando nuove strade per la crescita e lo
sviluppo. Nello specifico il progetto era pensato con momenti di gruppo e incontri di consulenza
individuale.
Nei momenti di gruppo rivolti al management si è lavorato insieme sui temi aziendali applicati alla
teoria e nello specifico abbiamo loro fornito tecniche di problem solving utili per risolvere le
problematiche dell'azienda stessa.
Nei momenti di consulenza individuale abbiamo lavorato al potenziamento delle risorse individuali
di ognuno individuando strumenti e puntando sulla flessibilità, sulla motivazione, sulla capacità di
comunicazione e consapevolezza di sè, tutte doti che un buon leader/problem solver deve avere
per poter gestire al meglio la propria azienda.
Con questo documento non si vuole entrare nel merito del progetto crescere insieme, ma
partendo dal progetto stesso, l'obiettivo è quello di riflettere sull'importanza per le imprese di
lavorare sul problem solving. Questo perché lavorarci in ambito organizzativo significa aiutare le
aziende a cercare nuove strategie che permettono loro di restare sul mercato ed essere
competitive, individuando processi di lavoro più flessibili, puntando su prodotti più innovativi e su
mercati maggiormente produttivi. Proprio la crisi attuale, che sta coinvolgendo i mercati e le
aziende stesse, impone nuovi assetti strategici, nuove tecnologie e nuove procedure, che spesso
generano fenomeni di resistenza al cambiamento che l’azienda deve risolvere in modo efficace e
tempestivo per poter usufruire appieno dei vantaggi portati dalle novità introdotte e poter far
fronte, così, alla crisi stessa. Per raggiungere questo obiettivo aziendale non si può prescindere dal
partire dalle persone e nello specifico dai team che operativamente e quotidianamente svolgono il
loro lavoro.
Cap. 2 - Definizione di problem solving
Il termine problem solving è nato in ambito matematico, si è diffuso negli ultimi anni in riferimento
alle abilità e ai processi implicati nell’affrontare problemi di qualsiasi tipo, da quelli interpersonali
a quelli organizzativi.
Nel 1990 Mayer definisce il problem solving come “una elaborazione cognitiva volta a trasformare
una situazione data in una meta da raggiungere quando nessun metodo scontato di soluzione è
disponibile a chi si trova a risolvere il problema”.
La soluzione di un problema implica, quindi, un lavoro mentale con lo scopo di superare degli
ostacoli che spesso impediscono di trovare una soluzione. Oggi il Problem Solving viene insegnato
e applicato con successo in azienda come metodo di lavoro per migliorare la capacità di risolvere i
problemi trovando nuove strategie organizzative. Questo perchè spesso le aziende si trovano
bloccate di fronte a scelte da intraprendere per innovare e crescere. Questa incapacità spesso è il
risultato di un comportamento che si basa su tentativi ed errori o sulla semplice ripetizione di
risposte già applicate e conosciute (Thorndike, 1930). A questo proposito la Gestalt ha introdotto il
concetto di INSIGHT (Köhler 1940), cioè un una intuizione sulla struttura del problema, tale
intuizione è necessaria perchè porta alla ristrutturazione del problema stesso, che permette,
quindi, di arrivare alla soluzione. Il momento dell’insight si verifica all’improvviso, implica il
riutilizzo dell’esperienza passata, e attraverso l'intuizione si riesce a trovare nuove idee e risposte.
Cap. 3 - Gli ostacoli alla soluzione del problema Un problema è un invito al cambiamento per raggiungere i nostri obiettivi.
In ambito organizzativo, capita spesso che, certi problemi, difficoltà e crisi siano particolarmente
complessi, oppure che le conoscenze e le esperienze passate creino presupposti sbagliati e
pregiudizi che ostacolano la ricerca della soluzione. Altre volte può capitare che la problematicità
stessa assorba talmente tanto il management da non riuscire a focalizzare il vero problema.
I casi più frequenti che ostacolano la soluzione del problema sono:
• Il trinceramento
• Fissità Funzionale
• Stereotipi
Trinceramento
Molti problemi sono difficili da risolvere perchè affrontati con un contesto mentale che implica un
modello preesistente per la rappresentazione del problema. Il trinceramento è appunto una
fissazione mentale su una strategia che altre volte ha funzionato, ma che però non funzionerà nel
caso specifico trattato.
La Fissità Funzionale
E' l’incapacità di vedere, il problema da punti di vista diversi da quelli a cui siamo abituati, con
funzioni nuove rispetto a quelle già conosciute, o comunque l’incapacità di andare oltre schemi
predefiniti, cioè l’incapacità di rompere uno schema mentale.
Stereotipi
Gli stereotipi sono credenze, per cui si seguono soltanto limitati esempi e osservazioni procedendo
quindi ad una vera e propria ipergeneralizzazione attraverso la quale si assume che tutti i casi che
si incontreranno in futuro si presenteranno nello stesso identico modo andando così a svalutare
possibili e ulteriori variabili.
Per evitare di rimanere bloccati nel problema diventa allora utile applicare un metodo che ci aiuti
ad inquadrare correttamente i problemi e a trovare soluzioni creative e realistiche, riducendo al
minimo stress, contrasti, stallo o pericolo di rinuncia. E' necessario prima di tutto iniziare a vedere
il problema, non come ostacolo, ma come una condizione in cui, a causa della presenza di
impedimenti, siamo costretti a individuare nuove azioni, soluzioni, per raggiungere i nostri
obiettivi. In presenza di un ostacolo, quindi, non possiamo raggiungere i nostri obiettivi
procedendo secondo le conoscenze o le esperienze precedenti. Dunque, per arrivare alla
soluzione, è necessario un cambiamento nel nostro modo di vedere e sentire le cose o nei nostri
comportamenti, che ci consenta di raggiungere gli obiettivi. Ecco, quindi, che l'utilizzo di tecniche
di Problem Solving possono aiutare il management di una organizzazione a individuare il
cambiamento di cui si ha bisogno e a metterlo in atto. Si può agire sicuramente in tre modi diversi:
Rimuovendo l'ostacolo
Aggirando l'ostacolo
Utilizzando l'ostacolo.
Rimuovere il problema
Per alcuni problemi la soluzione più semplice, se praticabile, è rimuovere l’ostacolo in quanto
rappresenta un peso inutile. Ad esempio, ci documentiamo se dobbiamo tenere una lezione su un
argomento che non conosciamo approfonditamente. Non sempre, però, il cambiamento richiesto
dalla situazione corrisponde alla rimozione dell’impedimento.
Aggirare il problema
In altri casi, è più proficuo, infatti, non tenere conto dell’ostacolo, praticando altre strade. Ad
esempio, se il nostro lavoro non ci fa guadagnare abbastanza, cerchiamo un altro lavoro o dei
lavoretti saltuari per arrotondare.
Utilizzare il problema
in altri casi ancora, alcuni ostacoli non possono essere eliminati o aggirati ma, se osservati da
un’altra prospettiva, possono addirittura diventare una risorsa. Ad esempio: una piccola azienda
che non è in grado di espandersi può puntare tutto sulla qualità del suo prodotto.
Cap. 4 - Metodologie di Problem Solving
Varie sono le tecniche e le modalità di risoluzione di un problema che possono essere impiegate,
quella che ritengo essere la più completa si suddivide in quattro fasi che si articolano in vari
passaggi intrecciati fra loro.
Focalizzare
• Creare un elenco di problemi
• Selezionare il problema su cui è necessario lavorare
• Verificare e definire il problema stesso
• Descrivere il problema per scritto.
Analizzare
• Decidere cosa è necessario sapere rispetto al problema sopra focalizzato
• Raccogliere i dati di riferimento necessari.
• Determinare i fattori rilevanti del problema.
• Determinare i valori di riferimento
• Creare un elenco dei fattori critici
Risolvere
• Generare soluzioni alternative
• Selezionare una soluzione tra quelle alternative generate
• Sviluppare un piano di attuazione
Eseguire
• Impegnarsi per conseguire il risultato atteso
• Eseguire il piano di attuazione elaborato nella fase precedente
• Monitorare l'impatto durante l'implementazione
• Richiedere un impegno organizzativo
• Completare il Piano.
• Valutazione finale
Le quattro fasi sono consequenziali: seguirle nella loro progressione ci consente di impostare
correttamente il problema e di chiarire alcuni atteggiamenti o aspetti che ci confondono,
impedendoci di trovare delle soluzioni.
Non pensiamo però che il Problem Solving sia un processo interamente razionale e lineare, come
una specie di “catena di montaggio del pensiero”. Al contrario lo scopo del Problem Solving è
aiutarci a integrare le nostre risorse, sia quelle logiche e critiche, sia quelle creative indispensabili
per arrivare alla soluzione.
In particolare la creatività e l’intuizione sono il cuore della risoluzione del problema stesso: dopo
aver identificato gli obiettivi e i reali ostacoli al loro raggiungimento, dobbiamo lasciare la mente
libera di creare idee, immagini, collegamenti, prendendo nota di tutto ciò che ci passa per la testa
senza criticarlo o analizzarlo.
Solo dopo ci preoccuperemo di come le idee potranno essere effettivamente realizzate e di tutti i
possibili limiti e problemi del progetto.
Cap. 5 - Tecniche di problem solving creativo
Per poter lasciare spazio alla creatività, di cui si è appena parlato, è necessario introdurre alcune
considerazioni sul problem solving creativo. Il problem solving creativo è particolarmente utile al
management di una organizzazione nella fase di ideazione di un progetto, laddove la capacità di
individuare e definire i problemi può essere migliorata attraverso l'uso di tecniche e strumenti che
hanno l'obiettivo di favorire la libertà di espressione e far nascere idee innovative e strategiche.
Esistono diverse metodologie di problem solving creativo:
• Il Brainstorming
• I sei cappelli per pensare
• La sinettica
• Le mappe mentali
Il Brainstorming: tempesta di cervelli
Il brainstorming ("tempesta di cervelli") fu proposto da Alex Osborn nel 1935 e da allora è molto
usato per generare idee. Il procedimento si basa sul principio che le idee si innescano l'una con
l'altra e comprende due fasi: fase divergente e fase convergente. Nella fase divergente si
producono idee a ruota libera. Chi conduce la sessione di brainstorming stimola i presenti a
proporre idee e vieta di muovere critiche. Il fondamento del brainstorming è infatti generare idee,
evitando di darne subito un giudizio di valore. Le idee vengono appuntate per parole chiave.
In un secondo momento si passa alla fase convergente. Le idee vengono selezionate, valutate, e si
arriva a scegliere le più interessanti.
Nel caso di un processo decisionale, tipico della fase di ideazione del progetto, il brainstorming
funziona focalizzando un problema, e poi lasciando emergere - deliberatamente senza un ordine
prestabilito - tante soluzioni originali.
Nello specifico, i momenti di articolazione della tecnica sono:
• la creazione del gruppo di lavoro con l'individuazione del conduttore;
• la presentazione dell'obiettivo dell'incontro: il conduttore avvierà il lavoro
impiegando alcuni minuti per spiegare a tutti i partecipanti l'argomento di discussione, e per
esplicitare le regole fondamentali della sessione di gruppo, sottolineando l'importanza della libera
espressione delle idee e della partecipazione di tutte le persone presenti;
• la "creazione" delle idee individuali: ogni partecipante, dopo aver riflettuto per qualche minuto
(3-5 minuti), annota su un foglio le proprie idee;
• la raccolta e la registrazione delle idee: a turno ogni partecipante viene invitato a esprimere una
sua idea, che viene poi registrata dal conduttore in modo visibile a tutti. La raccolta e la
trascrizione delle idee prosegue fino ad esaurimento delle idee prodotte dai partecipanti. Il
risultato di questa fase è un elenco di idee, probabilmente abbastanza disordinato;
• l'organizzazione delle idee: l'elenco creato nella fase precedente viene riformulato, classificando
le idee in gruppi per analogie ed eliminando le eventuali ripetizioni;
• la valutazione delle idee: si discutono e si commentano le varie idee, allo scopo di giungere alla
formulazione di un "elenco ragionato" che contenga solo quelle più interessanti.
I sei cappelli per pensare
Un altra tecnica di problem solving creativo è quella dei 6 cappelli per pensare.
Quando si deve prendere una decisione rispetto ad un progetto complesso, la valutazione dell'idea
potrebbe fallire perché viene vista solamente da un punto di vista emozionale o negativo. Persone
emotive potrebbero sbagliare nel prendere una decisione senza un atteggiamento razionale e
tranquillo.
Analizzare un problema utilizzando la tecnica di Edward De Bono "Sei cappelli per pensare",
significa sforzarsi di prendere in considerazione tutti i punti di vista. Il metodo dei 6 cappelli per
pensare è intuitivo e facile da applicare in qualunque contesto di gruppo, grazie anche all'aspetto
teatrale che lo caratterizza. I cappelli sono diversi atteggiamenti che si possono presentare
durante l'analisi di un problema. Il metodo consiste nell'indossare (a turno, metaforicamente) 6
cappelli di colore diverso, ciascuno dei quali rappresenta una funzione distinta.
Il cappello bianco va indossato nella fase di ricerca, raccolta, sistematizzazione delle informazioni e
dei dati disponibili al momento. Con questo cappello ci si focalizza sui dati disponibili e sulle
informazioni che si possiedono in merito al problema da risolvere.
Il cappello rosso va indossato per liberare ed esternare le sensazioni, le emozioni e i sentimenti
che possono nascere davanti ad una soluzione. Indossare il cappello rosso significa guardare il
problema usando le emozioni, provando anche a immaginare come le altre persone potrebbero
reagire emozionalmente.
Il cappello nero va indossato per valutare perchè l'idea potrebbe non funzionare. Usando il
cappello nero per pensare, si guarda in modo cauto e difensivo a tutti gli aspetti negativi delle
decisioni.
Il cappello giallo va indossato per esprimere i lati positivi di un'idea. È il punto di vista ottimistico
che aiuta a vedere tutti i benefici della decisione.
Il cappello verde va indossato per liberare la creatività, per produrre nuove idee e soluzioni
innovative.
Il cappello blu serve a controllare la discussione ed è utilizzato dal moderatore dell'incontro.
Quando si incontrano delle difficoltà con questo cappello si cerca di riassumere, di sintetizzare i
contenuti del discorso e cercare di far ripartire la valutazione dell'idea.
La sinettica
Il termine Sinettica significa "ricondurre le idee a unitarietà" o "unione di elementi diversi". Tale
tecnica è stata messa a punto nel 1961 dall'omonima società statunitense (Synectics). Consiste
nello spingere l'immaginazione all'estremo limite e si articola in fasi successive:
1. Definizione del problema - Analisi Globale
2. Fase creativa (generare almeno 20-30 idee)
3. Selezione delle idee (scrematura qualitativa)
4. Fase di definizione (delineare 6-7 idee specifiche)
5. Perfezionamento delle idee (ulteriore elaborazione)
6. Soluzioni possibili
Si parte esaminando la prima formulazione del problema, se ne discute e si arriva a una
riformulazione del problema in base agli esiti della discussione.
Poi si cercano analogie con la natura, i simboli, la fantasia, per rivedere ancora la questione sotto
aspetti diversi.
Si riportano quindi le idee emerse al quesito iniziale e, infine, si chiede di formulare soluzioni
pratiche alla luce dalle considerazioni fatte. Lo scopo è dare evidenza alle differenze di pensiero e
di approccio mentale (senza opporvi un'immediata censura) e poi portare gli spunti fantasiosi
verso il perfezionamento, in modo da garantire la fattibilità.
Al termine dello sforzo di immedesimazione e fantasia, si porta in connessione tutto quanto i
presenti hanno detto e si cerca di formulare una serie di soluzioni pratiche e attuabili, partendo
proprio dagli spunti più insoliti e innovativi tra quelli che sono emersi.
Le mappe mentali
Quella delle mappe mentali è una tecnica di rappresentazione grafica della conoscenza ideata
dallo psicologo inglese Tony Buzan intorno al 1960.
La mappa mentale serve per presentare in modo sintetico una struttura di pensiero anche
complessa (un progetto, un problema, etc.). È utile per organizzare e comunicare le idee,
strutturare le informazioni, sviluppare piani, supportare e facilitare il pensiero creativo, il problem
solving, le decisioni. Una mappa mentale consiste in un diagramma nel quale i concetti vengono
presentati in forma grafica: l'idea principale si trova al centro dello schema, mentre le informazioni
e i dettagli di approfondimento vengono legati via via verso l'esterno.
Le mappe mentali si caratterizzano rispetto ad altre modalità di rappresentazione per l'enfasi
posta:
• sulla struttura gerarchico-associativa delle informazioni;
• sull'uso di elementi di notevole impatto percettivo come i colori e le immagini, che stimolano la
creatività e catturano l'attenzione.
Le mappe mentali possono essere utilizzate sia individualmente, per farne emergere e
rappresentarne le idee e poi per fissarle e rielaborarle, sia nel lavoro del team di progetto,
rappresentando le idee dei diversi membri per facilitare il confronto e permettere di accelerare il
passaggio dalla fase di ideazione a quella di pianificazione.
Cap. 6 - Gli strumenti del problem solver
“I problemi che abbiamo non possono essere risolti allo stesso livello di pensiero che li ha generati”
Albert Einstein
Dunque, seguendo il consiglio di Einstein, se vogliamo uscire da un problema dobbiamo spostare il
nostro punto di vista a un livello di pensiero più alto, pensare cioè come penseremmo se quel
problema non fosse per noi tale, come se quel problema fosse per noi un'opportunità creativa,
una nuova possibilità per crescere cambiare, far crescere. Quello che Einstein ci suggerisce è
fondamentalmente di spostare il focus di cambiare il punto di vista. Sicuramente abbiamo a
disposizione degli strumenti che ci possono aiutare. Il primo strumento, quello essenziale per
aprirci al cambiamento è senza dubbio la flessibilità, ossia:
• essere abili nel cambiare strategie al mutare della situazione esterna. Un ottimo problem solver
per un’azienda è colui che sa abilmente cambiare strategia al mutare del mercato. Problem Solving
non è avere un metodo standard per risolvere i problemi, ma essere in grado di creare ogni volta
una soluzione diversa ed adatta alla situazione.
• adattarsi alle risorse che si hanno a disposizione, risorse materiali, risorse umane, tempo, etc..,
Un altro strumento è il modellamento, la capacità cioè di replicare strategie, convinzioni e
atteggiamenti da persone che consideriamo d’esempio nello specifico argomento. Pensare cioè a
come si comporterebbe in quella determinata circostanza una persona che noi riteniamo essere
un eccezionale solutore di problemi.
Infine l’Identità è un altro aspetto determinante, cioè come percepiamo noi stessi rispetto alle
possibilità di cambiamento ai successi e agli insuccessi, alla capacità di influenzamento e di
orientamento. Sentirsi e percepirsi come un ottimo problem solver ci permetterà di affrontare con
un atteggiamento produttivo ogni sfida. Infine, non possiamo non parlare di quella che Golemann
definisce intelligenza emotiva. Elemento determinante per la creatività e il problem solving.
Secondo Goleman, alla base dell'intelligenza emotiva ci sono due grosse competenze:
• una competenza personale, legata al modo in cui controlliamo noi stessi;
• una competenza sociale, legata al modo in cui gestiamo le relazioni con gli altri.
Rientrano nella competenza personale tre abilità, che in qualche modo possono essere ricollegate
al concetto di identità di cui abbiamo appena parlato:
• Consapevolezza di sé: Implica la capacità di riconoscere le proprie emozioni, dando loro un
nome, e comporta un'autovalutazione accurata delle proprie risorse interiori, delle proprie abilità
e dei propri limiti, porta quindi sia alla percezione del proprio valore e delle proprie capacità, sia
ad una sana fiducia in se stessi.
• Padronanza di sé: Consiste nella capacità di autocontrollo, di gestione delle proprie emozioni. Il
concetto di padronanza di sé implica uno spirito di innovazione e flessibilità, cioè l'essere aperti a
nuove idee e approcci nuovi, alla ricerca e valutazione di soluzioni originali, all'assunzione di
prospettive nuove senza lasciarsi paralizzare dal timore del rischio. Essere padroni di sé significa
anche saper riconoscere i bisogni e innescare o gestire il cambiamento.
• Motivazione: La motivazione è fondamentalmente tensione al risultato, è sorretta da uno spirito
di iniziativa e dalla prontezza a cogliere le opportunità. E’ caratterizzata da una buona dose di
ottimismo, inteso sia come capacità di essere costanti nel perseguire gli obiettivi al di là degli
ostacoli incontrati e degli errori commessi, sia come capacità di puntare sulla speranza di successo
e non sulla paura del fallimento.
Rientrano invece nella competenza sociale:
• Empatia: cioè l’insieme delle abilità nelle relazioni interpersonali. Essere empatici significa far
risuonare dentro di sé i sentimenti degli altri come se fossero i propri e senza dimenticare i propri,
in una sorta di vicinanza senza confusione. Nell'essere empatici, accanto alla condivisione dei
sentimenti e del punto di vista altrui, c'è anche la valorizzazione degli altri, che si manifesta nel
credere nelle persone, nel mettere in risalto e potenziare le loro abilità, nel sostenere la loro
autonomia, nel rispettare le differenze, nell'utilizzare gli altrui punti di vista come opportunità . E'
una caratteristica fondamentale perchè ci aiuta a vedere le differenze, a rispettarle e a tenerle in
considerazione.
• La capacità di comunicazione: cioè la capacità di sapersi relazionare per interagire in modo più
efficace con gli altri. Presuppone la conoscenza dei vari tipi di comunicazione (verbale, non
verbale, paraverbale) e la volontà di interpretare e comprendere i tentativi di comunicazione degli
altri.
Cap. 7 - Conclusioni
Concludendo posso affermare che il progetto Crescere Insieme ha permesso all'azienda di lavorare
sui problemi dell'impresa stessa mettendo in atto le tecniche di problem solving sopra descritte.
Questo grazie a momenti di gruppo che hanno permesso il confronto, lo scambio e la possibilità
quindi, di intraprendere decisioni nuove e condivise. Questo ha portato a migliorare il livello di
comunicazione e partecipazione nel gruppo di lavoro e a innovare alcuni settori eliminando quei
fattori che in qualche modo risultavano essere obsoleti per l'azienda stessa. Inoltre la consulenza
individuale, rivolta al management, ha permesso di potenziare le risorse del management stesso,
affinando maggiormente tutti quegli strumenti sopra descritti come la flessibilità, la capacità di
comunicazione, la motivazione e sopratutto la consapevolezza di sé.
Bibliografia
E. Alberti Giovanni, A. Gandolfi, G. Larghi La pratica del problem solving. Come analizzare e
risolvere i problemi di management, Collana Management Tools, Franco Angeli.
S. Caracciolo “Tecniche di problem solving creativo,” articolo on line.
E. De Bono, “Sei cappelli per pensare” , Ed. Burr
E. De Bono, “Il pensiero laterale” Ed. Burr
T. Buzan, “Mappe mentali” Nip Italia
A. F. Osborn, L'immaginazione creativa, Franco Angeli,
D.Goleman, “Lavorare con intelligenza emotiva” Ed. Burr.
R.E. Mayer, “Thinking, problem solving, Cognition”, New York, Freeman, 1992.
S. Nicolosi “La soluzione dei problemi”, articolo on line.