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Pierre-Sébastien Fournier
Département de management
Chaire en gestion de la santé organisationnelle et sécurité du travail (CGSOST)
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Surcharge de travail, comprendre et agir efficacement
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La Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail
• Mission :• Développerdesconnaissancesappliquéesparlarechercheenpartenariat
• Santéetsécuritédutravail• Santéorganisationnelle
• Transfertetdesoutiendesmilieuxenprévention• Créationen2000
• Formationuniversitaire• MBAengestiondelaSST• MicroprogrammeengestiondelaSST• CycleexpertenSantéorganisationnelle
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Plan de la rencontre
• Intensificationdutravail• Chargedetravail
•Facteursetexemplesconcrets•Quellespistesdesolution?
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Intensification du travail
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• Structureorganisationnelle• Technologiques(automatisationetcontrôle)•Organisationdutravail
Changementsperpétuels
•Normesdequalité•Optimisationdesprocessus(toyotisme)•Attentesdeperformances(avecN‐Xpersonnes)
Modèlesdegestion/production
•Précarité/contractuels/sous‐traitance•Travailmulti‐établissements• Conditionsdetravail
Travailetemplois
Rapportsociaux•Disponibilitédugestionnaire• Transitiondelamain‐d’œuvre(retraite/relève,mobilité,etc.)• Travailensilo
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Intensification du travailRaretédesressourcesetmultiplicationdesresponsabilités
Superviseur Superviser lesopérationsRôled’encadrementProcéduresadministrativesAlimentationdespostesdetravail
Enrichissementetdiversificationdelatâche
Transformationdumétier
Journalistes AnalyseetdéveloppementdereportagesConversionpourautresmédias(Internet)Blogs
Infirmières ValeursderelationshumainesAssurerlessoinsRôleadministratifcroissantetdéfidemaintiendessoins
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Conséquences
Individus Organisations
StressSatisfaction autravailÉpuisementTMSAccidentsetc.
AbsentéismeRoulementdemain‐d’œuvreClimatdetravailProductivitéetc.
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Commentonparle delacharge
C’estimpossibledefairesonboulotsans
travaillerlesoiretlesWE!
Impossibledeseconcentrersuruneseulechoseàlafois.Jenesuisjamaissûrd’avoirfaitleschosescorrectement,
j’aipeurdefaireuneconnerie.Jen’avaisjamaisvécucelaavant
Ilm’arrivesouventdequitterlebureaulesoiretd’avoirlesentimentde
n’avoirrienfaitdelajournée.
Cen’estpasvraiqu’onpeutdireNONoumêmeparlerdesasurchargede
travail!
Onnousditqu’ilfautprioriser,maiscommentfairequandtouteslesdemandesd’enhautsontconsidéréesurgentes.
Lescadresnegèrentplusla
chargedetravaildeleuréquipe.
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Objectifs
•Réfléchirauphénomènedelachargedetravaildanslessituationsquotidiennes.
•Explorerdespistesdesolutionspouraméliorerl’efficacitéetlaSST
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Des actions difficiles
•Chargedetravail=facteurderisqueimportant
•Sentimentdedébordementplusprésent•Quantitédetravail(embauches,mais…)•Soulèventlesdifférencesindividuelles•Besoind’évalueretdevérifiersi…•Compréhensionpartielleetsimpliste• Interventionindividuelle(aucasparcas)&solutionstemporaires.
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Aborder la charge de travail
•Laquantitéetletempsdetravailnesontquelapartievisibledelachargedetravail
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Trois dimensions de la Charge de travail
•Chargeprescrite:lesattentesdeperformances,lesresponsabilitésetlesressourcesdisponibles
• ex.:lenombrededossiersàtraiter,d’unitésàproduire,d’élèvesdansuneclasse,ressourcesdisponibles,etc.
•Chargevécue:letravailressentiparlespersonnes• Ex.:sentimentdedébordement,d’incompétence,decontrôleparrapportautravailàréaliser.
•Chargeréelle:letravail,commeils’effectueauquotidienavecsescontraintesetlevécudelapersonne
• Ex.:lesdifficultésrencontrées,lesstratégiesdéveloppéespourréussirletravail
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Constats
•Quantitédetravailestunfacteurimportant:•Nombred’opérations,•Qualitéetquantitéd’informations•Pressiontemporelle,etc.
•L’aménagementdutravailmetdelapressionsurlesindividusauquotidien
•Obstaclesàl’efficacitéettravailensurplus
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Grands facteurs de Charge de travail
Outilsdetravail
Demandes
Attenteset
moyens
Tempsetcomplexité
Soutiensocial
Leviersdetravail
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Adéquation de l’outil pour faire le travail• Complexitégrandissantedesoutilsetmultiplicationdessourcesd’information
• Cohabitationdenouveauxetd’anciensprocédésdeproduction
• Priseencomptedelaréalitédutravaildanslaconception:
• pertesd’outils,incohérencedanslesprocédures,fragmentationdesinformationsessentielles
• Plusieursdétourspourréussiràatteindrelesrésultats
• Siévaluationdesrésultats,laC.T.estinvisible• Sentimentden’avoirrienfait
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Demande simple : choix d’un cours
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Caractériser l’étudiante
Interruption
14. Rédige courriel et envoie réponse à
l’étudiante
13. Après vérification, conclut que l’étudiante
peut suivre un seul cours
Interruption
12. Identifie 2 cours possibles à
l’horaire d’été
Processus complet : 35
minutes
1. Reçoit un courriel d’une étudiante demandant quel
cours prendre cet été
2. Va voir rapportde cheminement
dans système
3. Rapport n’est pas mis à jour.
Profil DEC-BAC ?
4. Vérifie DEC-BAC dans ancien
système
5. Retourne dans système pour voir les cours inscrits à
l’été
6. Pas à jour. Imprime son
cheminement et va à l’imprimante
7. Cheminement à la main avec les
informations connues
8. Inscrit les cours faits à l’automne et l’hiver sur la feuille imprimée
9. Prend la liste des cours d’été à l’horaire
et vérifie avec cheminement
Interruption Interruption
11. Doit s’identifier à nouveau dans le
système et chercher dossier étudiante
10. Vérifie les places disponibles pour chaque cours
(++ opérations)Arrimage
entre l’étudiante et l’offre de
cours
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Multiplication des demandes
•Grandevariabilitédesdemandesetquantité•Absencedeprioritésdansletravailàfaire(toutesttoujoursurgent)
•Prédominanceapprocheclient(demandespatron,collèguesetclients)
• Instantanéité• Interruptionsfréquentes•Sentimentdenepasfairecequiestattendudemoi
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Multiplication des demandes
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• Compléterrapportplanintervention
• Rencontresuividedossieravecchefd’équipe
• Visitesurprisedecontrôle
Fugued’unenfant
• Contactepersonnesenlienspossibles
• Suividossier• Contacteintervenants• Sautelapauselunch
Enfantretrouvé • Suiviavecl’enfant
• Recherchedesolutions• Informelafamilleetintervenants
• RetouràlarédactionduPI
Problèmeavecunautreenfant
Enfindejournée:• Pasrencontredesuividedossier• Pasdevisitesurprise• RetarddanslarédactionduPI(critèred’évaluation
performance,délaisfixes)
journée
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Compatibilité entre moyens et attentes
•Sous‐évaluationdel’ampleurdetâches• Complexitédetâchesenapparencesimples(suivi,procéduresbureaucratiques,déplacements)
• Contraintesinhérentesautravail• Diminutionouvariabilitédesressources
•Lesattentesdequalité,d’efficacitéetdeproductivitésontparfoisincompatibles
• Valeurajoutéedecertainestâchesréaliséesp/ràsonimportanceorganisationnelle
• Lescritèresd’évaluationconcretsdelaperformanceciblentsouventunseulaspect:incohérenceaveclacomplexitéquotidiennedutravail
• Sentimentd’iniquité
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Régions et conditions différentes
• Longsdéplacementssurgrandterritoireenrégionsrurales• Peureconnusdanslachargedetravailetdansattentesdeperformances
• Agentdoitcompensercetempsnonproductif• Ressourcesmoindres(avocats,psychologues,etc.)
• Gérerseulunecrise• Rédigerlesrequêteslégalesurgentes• Tâchessupplémentairesnonreconnuesetrisques
• Logiqueadministrativedifficileàconcilieravecréalitéterrain• Coûtsunitairesdeprestationdeservice• Grandediversitédessituationsetdescas(lourdeur)souventàl’opposédesnormes
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Respecter les normes et obtenir
une bonne évaluation
Assurer la qualité du
service de façon professionnelle
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Sens du travail
Dilemme vécu Quantité VS Qualité
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Organisation du temps de travail
•Pourparveniràgérerlapressiontemporelle,lespersonnesdéveloppentdiversesstratégies:
• Tâchessimultanéesetentrecoupées• «Tournerlescoinsronds»• Utilisentlestempslibres(tempsentredeuxtâches,pauses,etc.)
•Sentimentdedébordementetdefairedelanon‐qualité
•Travailrestéenattente
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6,7%
33,6%
Travail prescrit
Travail réel
Gérer le suivi des demandesNormes: < 30 min. / jour
TéléphoneSuivi
72,9%
26,9%
72,9%
Lettre 9 min. 47: 16 interruptions05 sec. à 2min.2
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Reconnaissance et soutien social
•Augmentationdesresponsabilitésdesgestionnaires•Multiplicationdesdonnéesdegestion(contrôledesprocessus,procéduresetdesrésultats)
•Diminutiondelacompréhensiondelaréalitédutravailetreconnaissance
•Défipourbiensaisirlescontraintesrencontréesetappuyeradéquatementlespersonnes
• Chargedetravaildescollègues/entraide• Individualisationdutravail
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Reconnaissance et soutien• Tragédiedécimeunefamillesuiviedepuisplusieursannées
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ImpactssurAgents Soutienorganisationnel
• Émotifs• Rencontresenquêteurs• Contactsmembresfamille• Placementenfantssurvivants• Suivi dedossiersetprocédures• Pressiondesmédias• Etc.
• Soutien psychologique• Vérificationrespect
procédures
Maisbesoinsdesagents:• Sesentircomprisparladirectionfaceàlasituation• Êtreappuyéetvalidésfaceauxdécisionsdifficilesà
prendre
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• Gestionnairesurchargéetaucunegestiondelachargedetravaildel’équipe
• Écouteducadre,maispasd’actionconcrète• Ex.:discutercharge:trouveroùrefilerleproblèmeindividuelplutôtquedes’yattaquer
• DireNONauxdemandesexigetropd’énergie• Ex.:patronquiadéfenduundossier,maisquineleferaplus• Ex.:dossierjugénonréaliste,maisilsepoursuit(toussaventqu’ilstravaillentdanslevide)
• Ex.:équipequigérait5‐6projets/personne(2009)gèreaujourd’hui12‐15projets/personne
• Lamargedemanœuvresesituedanslaréorganisationdesonpropretravail(mettresespropresobjectifsensuspend)
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Absencedefiltreducadre
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Marge de manœuvre
Paradoxeliéaucontrôlesurletravail• Centralisationdesdécisions• Délégationdutravailtechnique• Multiplicationdesintervenants
• Multiplicationdeformulaires
• Normessurletempsderéponse
• Impossibilitéderéglerledossierparsoi‐même
Ethaussedel’imputabilitédespersonnesalorsqu’ellesn’ontpaslecontrôlesurleprocessus
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• Peuimporteleposte,peudemargedécisionnelle•Bouclesdevalidationsgénèrentbeaucoupdetravail:solliciterlesautres,attendreleurréponse,vérifierlaqualitédesdonnées,relancerlespersonnesetcorrigerlasituation
•Ex.:communiquéde15lignesagénéré25versions.
• Tropdepersonnesàconsulter,pasassezdeconfianceetdedélégationvéritable
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Bouclesdevalidationetprisededécision
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Quelques pistes d’action
Deuxavenuestrèsdifférentes1. Gestiondecrise(préventiontertiaire)2. Préventiondurable(préventionprimaire)
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Gestion de crise•Actionimmédiatepourrépondreàunesituationcritique(préventiontertiaire)
• Casindividuel(ouéquipe)encrise•Apaiserlasituationdansl’immédiatpouraideràpasserautravers
•DialoguesurlaChargeréelle,ressentie etprescriteAttention:• Impactsurlesautresmembresdel’équipe/supérieur
• Soulèvedifférencesindividuellesettensions•Nonviableàlongterme=solutiontemporaire
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Prévention durable de la charge
• Chargen’estpasseulementunenjeuRH,c’estunrisquequiconcernelaSSTetlaprévention:
• Identifierlesrisques•Participationdestravailleurs•ComitéSST•Correctionsàlasourceetsuivi
•Démarchestratégique
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Outils
l
Outilsde
travailDemaDemandes
Attent
ns
Attentesetmoyens
Temp
exité
Tempsetcomplexité
Souti
social
Soutien
social
Levie
l
Leviersdetravail
Prévention durable de la charge1. Planifierladémarcheàpartirdelaréalitédu
travail2. Identifierdesfacteursderisques
• Pasdegrilleàcocherouiounon…•DiscuterdelaChargeréelle,ressentie etprescrite(pasjusteprescritequandçavamal)
•Supérieurimmédiat;Collègues;Réuniond’équipe
3. Identifierdesproblèmesconcretsvécusdanslequotidien
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4. Proposerdespistesd’actionconcrètesdeprévention
• Quellessontlescontraintesquotidiennesàsurmonter• Quellessontlesressourcesdisponibles(qualitéetquantité)poursurmontercescontraintes
Surleplan:• Individus• Équipedetravail• Département• Organisation
5. Implantation/suivitravail
Outilsde
travail
Demandes
Attenteset
moyens
Tempsetcomplexi
té
Soutiensocial
Leviersde
travail
Prévention durable de la charge
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Quelques pistes d’action• Exemple:multiplicationdesdemandesetinterruptionsfréquentes(lecasdupland’interventionetfugued’unenfant)
• PIimportanceorganisationnelle,suividesdossiers,légal,etc.etmissionpourassurerlebien‐êtreetlasécuritédesenfants.
• Individus:stratégiesdetravail(s’enfermer,fairecestâcheshorstempsdetravail,etc.)
• Équipedetravail:soutiensocial(répartitiondesresponsabilités,entraide,etc.)
• Département :organisationdutravail(prioriser,soutienclérical,implicationsupérieurimmédiat,etc.)
• Organisation :règlesetprocédures(revoirlesdélais,ressourcesinformatiques,etc.)
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Conclusion• L’évaluationdelachargedetravailn’estpasseulementunequestiondequantité/tempsdetravail:partievisible
• Cached’autresproblèmesdecohérencedutravail• Facteursorganisationnelstrèsclairs(mêmesicertainsindividusrésistentmieux)
•Accumulationdechangements=complicationsdansletravail
•Décisionsjustifiéesontparfoisdeseffetsperverssurlequotidiendutravail
• Enagissantainsisurlachargedetravail,onagitsurl’efficacitédel’organisation
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Conclusion• Évaluerlacharge:prendreencompteletravaildanssonensemble
• Réalitédutravail≠ tâchesprescrites• Sensibiliserauxfacteursdelachargedetravail• Rôlefondamentaldugestionnaire
• Discuterdelachargedetravailaveclespersonnes• Agirsurlesdéterminantsenconsidérantletravaildanssaglobalité.
• Rôleincontournabledesemployés• Discutercollectivementdelachargedetravail(3dimensions)
• Solutionsconcrètesàpartirdelaréalitédutravailpoursurmonterlesdifficultés
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Pour en savoir plus
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• Fournier, P.S., Montreuil, S., Villeneuve, M. & Brun J.P. (2013) La charge de travail d’agents de gestion à la suite de changements technologiques. In : S. Montreuil, P.-S. Fournier et G. Baril-Gingras (eds) L’intervention en santé et en sécurité du travail – pour mieux agir dans les milieux de travail. Presses de l’Université Laval, Québec. pp. 135-161.
• Fournier P.S., Montreuil S. & Villa J. (2013) Contribution à un modèle explicatif de la charge de travail : le cas du service à la clientèle. Relations Industrielles/IndustrialRelations. 68 (1) 46-70.