Post on 16-Oct-2020
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LABORATORIO 0
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Jurán define la calidad como “adecuación para el uso”
Calidad: Del latín qualitasatis.
Propiedades inherentes a una cosa
que permiten apreciarla como igual
mejor o peor que las restantes de su
especie
En todo caso es evidente que la calidad es un concepto de apreciación subjetiva. Las comparaciones de calidad no tienen
sentido más que entre productos destinados a satisfacer necesidades similares en segmentos similares.
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Características del producto, servicio,
proceso o sistema de gestiónNecesidades
- Calidad de un Producto
- Calidad de un Servicio
- Calidad de un Proceso
- Calidad de Sistema
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1. Características funcionales2. Peculiaridades, complementos al funcionamiento
básico3. Conformidad con las especificaciones4. Durabilidad, cantidad de uso antes de que un
producto se agote5. Disposición de servicio6. Estética7. Fiabilidad, probabilidad de mal funcionamiento
dentro de un periodo8. Calidad percibida o apreciación subjetiva del
consumidor (marca y precio)
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1. Elementos tangibles, instalaciones2. Fiabilidad, conocimiento para ejecutar
el servicio3. Capacidad de respuesta, disposición
para el servicio oportuno4. Seguridad, capacidad de generar
confianza5. Empatía, ponerse en el lugar del cliente
Cada una de estas dimensiones es evaluada por elcliente/consumidor y algunas veces su percepción no coincidecon la realidad técnica de los productos o servicios o lapercepción del productor.
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1. Mano de obra: experiencia, motivación, habilidad, etc.2. Máquinas: antigüedad, mantenimiento, etc.3. Materiales: características químicas, físicas, heterogeneidad, etc.4. Métodos: actividades, tareas, etc.5. Medio ambiente: presión, temperatura, humedad, vibraciones, etc.6. Medición: controles, inspecciones, etc.
GTH
COMPRAS
MANTENIMIENTO
Producto/ServicioCaracterísticas
Proceso de
producción
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Cada uno de estos factores está sujeto a una variabilidad pero eso no quiere decir que estén indeterminados, sino que los
datos obtenidos tienen una determinada distribución. Por lo tanto, una manera de
mejorar la calidad será eliminando las causas de la variación, pero estas causas son diversas y diferentes, por lo tanto, es necesario clasificarlas, se tienen causas
comunes y causas especiales.
Causas comunes Causas especiales
Dan lugar a pequeñas variaciones Dan lugar a variacionesimportantes
Producen variación constante y predecible
Producen grandesvariaciones impredecibles
Su eliminación es difícil Se eliminación esrelativamente más sencilla
Cuando actúan el proceso está bajo control estadístico
Cuando actúan el procesoestá fuera de controlestadístico
Cuando actúan el proceso es predecible
Cuando actúan el procesoes impredecible
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En el caso de la calidad de sistemas hablamos de un conceptoaún más amplio que la calidad de producto, servicio o proceso yafortunadamente se cuenta con una guía aceptada a nivelmundial, la familia ISO 9000 que se muestra en la siguientefigura:
Certificable
por:
IBNORCA
IRAM
TUV, Etc.
Requisitos de un sistema de gestión ambiental ISO 14001Requisitos de un sistema de gestión de la seguridad ISO 45000
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Eficacia Eficiencia Ética
PROCEDIMIENTOPaso 1Paso 2Paso 3…..
Eficacia Eficiencia Ética 9
ELEMENTOS DE LA
ORGANIZACIÓN
TOMADOS
ENCUENTA
CONTROL DE LA CALIDAD
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
EXCELENCIA
EMPRESARIAL
1940 1970 1990
Enfoque de la Calidad
2000
SOCIEDAD
CLIENTE
EMPRESA
PRODUCTO
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En masa AjustadaSistema de
producción
Concepto de
calidad
Conformidad con
especificaciones
Satisfacción de las
necesidades de los
clientes
Satisfacción del
cliente, de los
empleados,
accionistas y sociedad
AÑOS
40 70 90
ETAPAS DE LA CALIDAD
Control de calidadAseguramiento de la
calidad
Calidad Total y
Excelencia
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Walter A. Shewhart (1891-1967)
Aplicó la estadística al servicio de la industria, civil y militar, interrelacionando: estadística y producción. Considerado el padre del Stadistical Process Control entre sus aportes están:
Uso de medias y rangos
Gráficos de control
Control estadístico
Contribuyó a la revitalización de la industria japonesa y trabajó en el Departamento de Defensa EEUU. Se creó el premio Deming en su honor, entre sus aportes están:
Reducción de la variabilidad
Ciclo de Deming
Edward Deming (1900-1993)
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J.M. Juran (1904-1993)
Trabajó en Japón como consultor autor de diversos libros, entre sus
aportes están:
Reducción del costo de calidad
Ciclos de retroalimentación (marketing e investigación, desarrollo
de concepto, diseño, especificaciones, compras, producción,
marketing y ventas, marketing e investigación, ...)
Dentro de su filosofía de calidad el dice que la calidad debe ser una
revolución de la gerencia. Entre sus aportes están:
Las 7 herramientas básicas de calidad (diagrama espina de pez,
histogramas, paretos, etc.)
Kaoru Ishikawa (1915-1985)
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Philip Crosby (1926-2001)
Realiza un tratamiento de la gestión muy dirigido a la alta dirección, entre sus aportes están:
Cultura organizacional
Prevención del error (debida diligencia)
El concepto de “cero defectos”
Webs recomendadas:
http://www.deming.org
http://www.juran.com
http://www.philipcrosby.com
“Lacalidad no cuesta”
lo que realmente cuesta dinero
son todas aquellas labores que
hay que hacer por no hacer
las cosas bien la primera vez
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Calidad requerida, programada y realizada
1. Calidad requerida por losclientes, requisitos legales ynormativos, especificacionestécnicas, otras partesinteresadas.
2. Calidad programada, desde eldesarrollo y diseño, con losrecursos de la empresa.
3. Calidad lograda, en base a laplanificación realizada seaplica el control y la mejora.
La calidad implica costos como: diseño, implementación,
certificación de sistemas, mantenimiento de sistemas,
evaluación de proveedores y contratistas, sistemas de
indicadores, estudio y rediseño de procesos, etc.
La no calidad implica costos como: averías, máquinas
paradas, garantías, quejas, imagen dañada, cliente
descontento, tiempo perdido, etc.
La calidad cuesta dinero pero la no calidad cuesta más
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COSTES DE CALIDAD
PREVENCIÓN
Mantenimiento
Preventivo,
SGC
Formación, etc.
COSTES DE NO CALIDAD
FALLOS INTERNOS
Fallos o errores
detectados antes
de la entrega al
cliente.
FALLOS EXTERNOS
Fallos o errores
detectados después
de la entrega al
cliente
EVALUACIÓN
Inspecciones
Controles
SGC ,
Pruebas, etc.
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Se genera a partir de actividades orientadas a evitar que se comentar errores es
decir, los implicados en ayudar a que el empleado haga bien su trabajo a la
primera, empleamos POKAYOKES
En realidad estos costos son los únicos costos de calidad ya que el resto son
costos de no calidad
Son los costes derivados de la evaluación del producto.
Suponen todo lo gastado para determinar si una actividad se hizo bien,
adecuándose a las especificaciones inicialmente pactadas.
Estos costes se necesitan a menudo porque la empresa no está segura de que
sea totalmente eficaz, y con demasiada frecuencia, las actividades de evaluación
se producen demasiado tarde.
Debemos hacer notar que los costes de evaluación no reducen el número de
errores producidos, si no que evitan que se transmitan al cliente (interno o externo)
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Formación
Investigación de mercados
Revisiones
Mantenimiento preventivo
Coste de estructura del SGC
Prevención en el proveedor
Programas de calidad
Auditorías
Formación para la evaluación
Inspecciones
Verificaciones
Revisiones de calidad
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Calidad
Un sistema justo para todos
• Es injusto que usted se cargue con la tarea de revisar y
arreglar lo que otros hicieron mal.
• Es injusto que usted deba cumplir sus tareas y además
dedicar tiempo a arreglar fallos.
• Es injusto que usted no tenga unos objetivos o una
descripción de funciones poco claras.
• Es justo que usted desee trabajar en un buen clima
laboral.
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Es el coste en el que incurre la organización como consecuencia de los erroresdetectados antes de que la producción sea enviada al cliente, ó que es lo mismo, sonlos costes consecuencia de no haber hecho las cosas bien a la primera.
Es el coste en que incurre la organización despuésde que el sistema de evaluación de la calidad nodetectó los errores antes de que el producto fueseentregado al cliente. Son los más graves para laorganización, en muchas ocasiones el cliente tomamedidas contra la organización.
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Chatarra
Reprocesos
Reinspecciones
Retrasos
Accidentes
Robos
Incrementos de stock
Desmotivación del personal
Servicio de postventa
Incremento de plazo de cobro
Reclamaciones e indeminizaciones
Imagen negativa de la empresa
• De 20 clientes que no quedan
satisfechos 19 no se lo dirán y 14 no
volverán
• Un cliente insatisfecho transmite a
una media de 10 personas su experiencia
y el 12 % se lo comunica a más de 20
• Un cliente satisfecho transmite su
buena experiencia 5 personas
• Cuesta 5 veces más dinero atraer un
nuevo cliente que mantenerlo22
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La evaluación y la prevención exhaustiva puede ser muy costosa
Zona de indiferencia Zona de equilibrio Zona elevación de costos
Prevención
Evaluación
Fallos internos y
externos
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Solo se controlan los costos más importantes.
Tan importante como controlar los costos
absolutos es analizar su evolución.
Recordemos que:
-Cada error tiene una causa básica.-Cada causa tiene su solución.-La prevención casi siempre es más económica.
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Costos de fallos interno y externos
Costos de prevenir y evaluar
CUANTO ANTES INTERVENGAMOS EN EL PROCESO DE REALIZACION
DE UN PRODUCTO Ó SERVICIO, PARA EVITAR LOS DEFECTOS,
MENOR SERÁ EL COSTE, Y CUANTO MÁS SE TARDE,
MAYOR SERÁ EL MISMO.
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Penalizaciones
Poca
puntualidad
Coste adicional de
materia prima
defectuosa
Concesiones
comerciales por
Proyectos
anulados
Retoques del
sistema
Procedimientos
desfasados
Otros erroresSancionesCostes de
Stock
Proyectos
suspendidos
Averías
imprevistas
Clientes
perdidos
Productos
Perdedores
Inspección
Sele
cció
n p
erso
na
l
ina
dec
ua
do
Aclarar con los
clientes
confusiones
Errores
Precios caros para
compras urgentes no
previstas
Perdida Cliente habitual Devoluciones
Reclamaciones
recibidas
CO
ST
ES
CO
NO
CID
OS
CO
ST
ES
ES
CO
ND
IDO
S Y
DE
SC
ON
OC
IDO
S
Reprocesos
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Imaginemos que estamos en una empresa de fabricación de cables deacero y nos encontramos con las siguientes situaciones:
Nos envían la materia prima que no cumple las especificacionesestablecidas.
Con un buen sistema de control de materia prima solo tendremos el costede contactar al proveedor y requerir otro lote.
Si no tenemos un buen control de recepción, obviamente utilizaremos elacero y fabricaremos una cierta cantidad de piezas no conformes.
Con un buen control en proceso, tendremos que parar la producción,verificar, seleccionar y volver a fabricar. Este coste será mucho máselevado.
¿Y si no lo detectamos el defecto y llega al cliente un producto defectuoso?
Este lo puede detectar en su control de recepción y nos devolverá elmaterial. Perderemos reputación, al cliente y deberemos reponer elproducto en buenas condiciones.
Pero vayamos más lejos, ¿Y si el cable es para ascensores y se rompe?Pensemos en las consecuencias . . .
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1) En base a las figuras de las diapositivas 24 y 25 , elabore los gráficos del costototal óptimo de acuerdo a la siguiente información:
- En una empresa el % de no conformidades empezó con un 85% en Enero,reduciéndose un 5% cada mes hasta diciembre del mismo año.
- Las ventas de la empresa se incrementaron desde 3000 $/mes en Enero, en un8% mensual hasta Diciembre.
- Los costos de calidad empiezan muy próximos a cero en Enero, pero seincrementan en proporción a la reducción de las no conformidades.
- Los costos de no calidad se fueron reduciendo en proporción a la reducción de noconformidades.
2) Realice la interpretación detallada de este gráfico.
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El contenido del informe a entregar es el siguiente:
• Respuestas al cuestionario y conclusiones
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