Post on 28-Mar-2016
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UMÁRIOS EDITORIAL
Este é o oitavo número do PMI-RS Journal, uma
publicação voltada às questões relacionadas ao
gerenciamento de projetos e qualificação
profissional.
Esperamos que ao longo dos próximos números
possamos aumentar a participação do nosso
público, através do recebimento e publicação de
assuntos de interesse de todos. Participe!
PMI-RS Journal está disponível para download napágina do site do PMI-RS em www .pmirs.org.
< Editorial - 1
< O valor da Certificação PMP® – Project ManagementProfessional - 3
< Maturidade em Gerenciamento de Projetos - 4
< O papel do Gerenciamento de Projetos no sucesso doPlanejamento Estratégico da organização - 5
< PPGP - Programa PROCERGS de Gestão de Projetos - 6
< Gerenciamento de Projetos, o controle e desafio dagestão das incertezas - 8
< Escritório de Gestão de Projetos - Case PROCERGS - 10
< Gerência de Projetos por processos – 11
Esta é uma publicação da Seção Rio Grande do Sul, Brasil– Project Management Institute. As informações e artigosaqui publicados têm por objetivo divulgar as melhores prá-ticas da área de gerenciamento de projetos. Esperamos queesta publicação seja útil para você conhecer e melhorar oseu entendimento sobre a gestão de projetos.
Se desejar fazer comentários, sugerir temas ou enviarartigos para serem publicados neste informativo, entreem contato por e-mail com pmirs@pmirs.org ou acessenosso site em www.pmirs.org.
Importante:Você tem pessoas ou empresas interessadas em receber adivulgação das nossas atividades? Envie um e-mail parapmirs@pmirs.org indicando o endereço para ondedeveriam ser enviadas as nossas divulgações.
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Buenos Aires, Argentina
28 NovembroPMI Leadership Meeting
29 Novembro – 1 DecembroPMI GLOBAL CONGRESS
2 - 3 December
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PMI Buenos Aires Chapter
O Project Management Institute (PMI®) é a principal organização mundial
no que se refere a Gerenciamento de Projetos, fazendo um extraordinário
trabalho no avanço da ciência e aplicação das modernas técnicas de gerencia-
mento de projetos. Um dos mais significativos feitos é a certificação formal
dos Gerentes de Projeto – o Programa Project Management Professional
(PMP®). Este programa auxilia a garantir os mais altos padrões profissionais
e éticos na comunidade de Profissionais de Gerenciamento de Projetos.
Para entender a importância da credencial PMP é necessário que
recordemos um pouco da história do Gerenciamento de Projetos
moderno. O Gerenciamento de Projetos é descrito por muitos como a
“ciência de conseguirmos obter os resultados”. Os projetos existem
desde que o planeta existe. Muitos consideram a mãe-natureza a primeira
gerente de projeto – organizando um grande conjunto de projetos até
os dias atuais. Estes projetos são orgânicos e muitas vezes caóticos,
produzindo resultados imprevisíveis. Por sorte, nós humanos nunca
desenvolvemos projetos de tal magnitude. No mundo orientado a
negócios e mudanças rápidas que vivemos hoje, criamos padrões, técnicas
e ferramentas de Gerenciamento de Projetos de modo a ‘ “obter os
resultados”, de um modo rápido e eficiente.
A ciência do gerenciamento de projetos moderno tem evoluído desde a
Segunda Guerra Mundial. O Projeto Manhattan (criação das primeiras armas
nucleares) é considerado marco do nascimento do gerenciamento de projetos
moderno. Para completar com sucesso este projeto os cérebros por detrás
deste esforço criaram novos métodos de planejar, executar e controlar,
superando o desconhecido e imensos problemas logísticos. Três cidades
secretas tiveram de ser construídas para apoiar o projeto e foi um empreen-
dimento enorme planejar, executar e controlar o processo de construir,
popular e sustentar as cidades com cerca de 20 mil habitantes cada. Muitos
destes conceitos nós usamos hoje em Gerenciamento de Projetos.
Desde aqueles dias no início dos anos 40, a moderna ciência do
gerenciamento de projetos tem evoluído. A NASA e o Departamento de
Defesa norte-americanos foram outros grandes contribuidores. Em 1969 o
PMI foi estabelecido para criar os padrões, avançar a ciência e promover a
responsabilidade profissional no gerenciamento de projetos. Em 1984 um
grupo de Gerentes de Projeto tornaram-se os primeiros PMPs e em 1987,
o PMI publicou o primeiro conjunto de padrões em Gerenciamento de
Projetos, chamado The Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).
Este guia foi atualizado em 1996 e 2000 e novo PMBOK Guide Terceira
Edição vai estar disponível em Novembro de 2004, já traduzido em 10
línguas, inclusive o Português Brasileiro, graças aos esforços de um time de
revisores da tradução composto pelos maiores expoentes do Gerenciamento
de Projetos brasileiro. Assim nós temos uma linguagem comum (e de
abrangência mundial) no que diz respeito a Gerenciamento de Projetos.
O PMBOK tem sido adotado por indústrias, governos, instituições e
universidades através do mundo, inclusive no Brasil, onde o próprio
Governo Federal tem sido usuário das modernas práticas de Gerenciamento
de Projetos. O Programa Brasil em Ação instituído pelo Governo
Fernando Henrique Cardoso foi um dos precursores e o II Foro Latino-
Americano de Gerenciamento de Projetos no Governo, ocorrido em
Setembro deste ano, mostrou que as instituições governamentais, como
Banco Central, Banco do Brasil e outras continuam utilizando e
aprimorando suas práticas de Gerenciamento de Projetos (e “por
projetos”, instituindo Escritórios de Projetos para coordená-los).
O PMI estima que existam aproximadamente 13 milhões de profissionais
atuando em Gerenciamento de Projetos ao redor do mundo. Destes, cerca
de 135.000 são filiados ao PMI, oriundos de 146 países, sendo que 84.000
já são PMPs. Ou seja, apesar de ser um número respeitável, pouco mais de
10% dos profissionais da área participam ativamente das atividades do
instituto. No Brasil existem cerca de 2000 filiados e cerca de 50% destes são
PMPs. Assim, nos próximos anos ainda haverá um amplo campo de
crescimento para a profissão.
Isto significa que é crescente a demanda por profissionais credenciados
em gerenciamento de projetos (PMPs), que possam liderar as
organizações Brasileiras e mundiais em uma nova era de Gerenciamento
de Projetos. Atualmente a demanda por estes profissionais é cerca de 3
vezes maior que o número de profissionais disponível, ou seja, para
cada 3 vagas abertas buscando PMPs somente uma consegue ser suprida
pelo profissional certificado, enquanto os outros empregadores têm de
se contentar com profissionais aptos, porém não certificados. A terceira
edição da pesquisa salarial conduzida pelo PMI indica que os Gerentes
de Projeto PMPs percebem um salário 14% maior do que aqueles não
certificados. Dentre os maiores empregadores brasileiros de profissionais
certificados são dignos de nota a Petrobrás e a IBM.
Estudos indicam que somente cerca de 28% dos projetos mundiais são
bem sucedidos ao cumprir o orçamento, cronograma e qualidade planejados.
Entretanto, os mesmos estudos indicam uma taxa de sucesso de 75% para
projetos que empregam os conceitos modernos de Gerenciamento de
Projetos. Esses fatos compõem as forças por detrás do enorme interesse
em técnicas modernas de Gerenciamento de Projetos.
Assim, muitos Gerentes de Projeto, especialmente aqueles que não
planejaram com antecedência atuar nesse papel, estão voltando à escola
para adquirir novas habilidades para melhor desempenhar suas
responsabilidade, visando melhorar sua empregabilidade ou avançar em
sua organização atual. E muitas empresas estão pagando estes estudos
avançados, pois começaram a ver que o treinamento formal combinado
com experiência prática é um investimento que se paga a longo prazo.
É claro que embora a Certificação PMP seja uma validação de conhecimento
e experiência, não é uma demonstração de competência. Embora
conhecimento e experiência levem à competência, não se pode assumir
essa premissa como uma regra universal. A Certificação PMP em si não é
uma indicação de quanto bem alguém gerencia projetos, mas uma
demonstração de que este possui um nível de conhecimento que segue um
padrão e tem trabalhado na área de gerenciamento de projeto.
Muita iniciativa ligadas a gerenciamento tem surgido nos anos recentes.
Qualidade Total, Just-in-Time, Melhorias Contínuas, Corrente Críticas,
etc. – todas essas ferramentas são valiosas, porém endereçam somente
áreas específicas. Após algum tempo, sua importância dentro de um
panorama maior desaparece. Gerenciamento de Projetos é o tópico
“quente” hoje. Porém Gerenciamento de Projetos tende a crescer e se
fortalecer, uma vez que suas técnicas funcionam para projetos de pequeno
porte em uma empresa de “fundo-de-quintal” ou para conglomerados
multinacionais, incorporando todo o aprendizado do passado e outras
especialidades da administração e qualidade e possibilitando sua utilização
integrada. A maioria dos especialistas garante que o Gerenciamento de
Projetos veio para ficar por muitos anos e tem um grande futuro.
Mauro Afonso Sotille - Fundador e Presidente do Project Management Institute
(PMI) - Seção Rio Grande do Sul. Possui certificação PMP - Project Management
Professional desde 1998. Coordenador local do MBA em Gerenciamento de Projetos
da Fundação Getúlio Vargas (FGV), é revisor da tradução para a Língua Portuguesa
do PMBOK 2004, a mais importante referência na área. Através da empresa de
consultoria PM Tech, orienta profissionais na capacitação em Gerenciamento de Projetos,
sendo co-autor do livro ”Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos:
livro base de preparação para certificação PMP”.
O Valor da Certificação PMP®
Project Management ProfessionalMauro Afonso Sotille, PMP
mauro.sotille@pmtech.com.br
PMI-RS Journal 3No 08 / Outubro / 2004
adquiridos e aperfeiçoados mediante treina-
mento e programas de desenvolvimento,
possibilitando ainda a sua medição e
comparação com padrões de referência.
Quando aplicamos este conceito ao
gerenciamento de projetos, podemos
identificar três dimensões distintas, conforme
sugere o PMI®. A primeira constitui-se no
Conhecimento, ou seja, qual a bagagem que
o indivíduo tem em gerenciamento de
projetos, tanto do ponto de vista prático com
formal. A segunda é o Desempenho, isto é,
qual a capacidade que o indivíduo tem para
fazer ou realizar através da aplicação de seus
conhecimentos em gerenciamento de
projetos. E a terceira, aplicada em combinação
com as duas anteriores é a Competência
pessoal, ou seja, quais são os traços
fundamentais de personalidade que se
esperam estar presentes para assegurar a
capacidade de um individuo executar um
projeto ou uma atividade deste. Assim, um
gerente de projeto só poderá ser considerado
competente se possuir uma combinação
adequada de atributos nestas três dimensões.
Já no modelo OPM3®, é apresentado um
arcabouço conceitual para auxiliar as organizações
na avaliação do seu grau de maturidade no
gerenciamento de projetos, programas e
portfólios, e identificar quais as estratégias a
serem perseguidas para se atingir patamares mais
elevados de maturidade. O modelo é apoiado
por um abrangente conjunto sugerido de
“Melhores Práticas” em gerenciamento de
projetos, métodos para avaliar as capacidades
(ou competências específicas) da organização
num dado estágio e práticas para o
desenvolvimento de novas capacidades e
agregação de “Melhores Práticas” adequadas ao
tipo de organização. O progresso em direção a
níveis mais elevados de maturidade também é
perseguido em várias dimensões. Numa delas,
temos os estágios normalmente identificados
na melhoria de processos: padronização,
medição, controle e melhoria contínua. Numa
segunda dimensão, temos as áreas de domínio
representadas pelos projetos, programas e
portfólios. A combinação destas duas primeiras
dimensões permite acompanhar o progresso
da maturidade em cada uma das “Melhores
Práticas” identificadas. No entanto, temos ainda
uma quarta dimensão a considerar, quando
combinamos as três anteriores para avaliar as
capacidades em cada um dos grupos de
gerenciamento de projeto: Iniciação,
Planejamento, Execução, Controle e Encer-
ramento.
O PMI® e os modelos citados constituem-
se numa das várias opções para guiar o
profissional e as organizações neste caminho
de amadurecimento e melhoria continua.
Evidentemente, em ambos os casos são
ferramentas e metodologias que, apesar de
sua generalidade e abrangência devem ser
adaptadas para cada situação. De qualquer
forma, para concluir, lembraria um dos
maiores gurus nesta área, o professor Harold
Kerzner. Segundo ele, a maturidade em
gerenciamento de projetos deve ser perseguida
por um conjunto de vários esforços, mas um
deles, no meu entendimento o principal, é
aquele caracterizado pela adoção de uma
metodologia de gerenciamento de projetos,
qualquer que seja, mas suficientemente
consistente, e no conseqüente comprometi-
mento com o seu uso efetivo. Pessoalmente,
acrescentaria ainda que isto deva ocorrer de
forma contínua, porém incremental. É neces-
sária uma estratégia de guerra: conquiste cada
território de forma segura, consolide esta
conquista e então passe para o próximo. Faça
as coisas de forma simples e assegure-se de
que as conquistas sejam factíveis, motivando
projetistas, gerentes de projeto e sobretudo a
alta administração da organização para o
próximo desafio. A maioria dos relatos de
sucesso possuem esta parte da história em
comum. Desconfie das grandes revoluções e
das mudanças radicais de uma hora para a
outra.
Marco Antonio Kappel Ribeiro - Sócio
fundador e Diretor do PMI-RS, engenheiro eletrônico
e Mestre em Ciência da Computação pela UFRGS.
Foi funcionário da CEEE por 25 anos, onde participou
e coordenou inúmeros projetos, exercendo entre outras
funções a de Superintendente de Obras de Geração e a
de Diretor de Engenharia e Construção. Atualmente
é consultor de empresas, membro do SENGE-RS e do
CREA-RS, além de credenciado pelo PGQP.
Maturidade em Gerenciamento de ProjetosMarco Antonio Kappel Ribeiro, MsC
marcokr@via-rs.net
O que se deseja em qualquer projeto é a sua
conclusão com sucesso, ou seja, produtos ou
serviços concluídos dentro das métricas de
custo, prazo e padrões de qualidade definidos
no planejamento. Neste contexto, uma
pergunta fácil de formular, mas difícil de
responder é a seguinte: como motivar
projetistas, gerentes de projetos e as próprias
empresas a adotar as melhores práticas no
gerenciamento de projetos para assegurar os
resultados desejados e, mais importante
ainda, como garantir que isto ocorra dentro
de um crescimento continuo?
De uma forma geral, o gerenciamento de
projetos é tido como sendo a aplicação de
conhecimentos, ferramentas, técnicas e
habilidades nas atividades do projeto para
atender os requisitos do mesmo. Para
responder a pergunta proposta, é necessário
ter presente ainda os conceitos de competência
e maturidade em gerenciamento de projetos
de qualquer natureza, conceitos estes aplicados
tanto a profissionais como a organizações.
Particularmente importante tem sido as
contribuições do PMI® no entendimento
destas questões. Em 1996 o PMI® publicou
o PMBOK® “Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos do Gerenciamento de
Projetos”, onde foi documentado um
conjunto de ferramentas e práticas, largamente
utilizadas e comprovadas para o adequado
gerenciamento de projetos. Em 2002, o
Instituto publicava o “Arcabouço para o
Desenvolvimento de Competências do
Gerente de Projeto” (PMCD - Project Manager
Competency Development Framework) e no final
de 2003, o foco foi as organizações, através da
publicação do “Modelo de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos Organizacional -
OPM3® (“Organizational Project Management
Maturity Model”).
O conceito de competência está associado a
idéia de um conjunto de conhecimentos
habilidades, atitudes e comportamentos,
necessários para garantir um alto desempenho
na execução de uma tarefa. O conceito pressupõe
também que estes atributos possam ser
PMI-RS Journal4
Adilson Pize, PMP
adilson@excellencegestao.com.br
Estratégia, do grego “strátegos”, não é um
conceito recente. Muito pelo contrário, o
mesmo data da época das cavernas, quando o
homem colocou-se a caçar ou lutar para sua
sobrevivência.
Logo após a Segunda Guerra Mundial
surgem os primeiros conceitos tradicionais de
planejamento estratégico, e as organizações
passaram a fazer uso do mesmo para definir e
aplicar estratégias para alcançar seus objetivos
globais.
Naquela época, em que a dinâmica do mundo
dos negócios era infinitamente menor, as em-
presas costumavam definir planejamentos es-
tratégicos rígidos, para horizontes de 5 a 10 anos.
Nos dias atuais, a forte concorrência,
decorrente do ambiente globalizado de
negócios em que vivemos, obriga as
organizações a manterem planejamentos
estratégicos flexíveis e adaptáveis, com um
processo contínuo e ininterrupto, como forma
de estarem aptas a empreender as mudanças
necessárias para garantir sua sustentabilidade e
para se manterem competitivas no mercado.
Passados todos estes anos de experiência,
podemos dizer que as organizações “apren-
deram” a conduzir seus planejamentos estraté-
gicos. O termo aprenderam encontra-se, porém,
entre aspas, pois ainda hoje podemos observar
organizações que não possuem um processo
sistematizado para elaboração e condução de
seu planejamento estratégico ou, entre outras
faltas, deixa de conduzi-lo de forma democrática,
com a participação do maior número possível
de membros da organização.
Uma vez estabelecido o planejamento
estratégico da organização, ficava uma pergunta:
Como avaliar o desempenho da organização,
não somente sob a perspectiva financeira, para
medir a efetividade sua e de suas estratégias?
Esta pergunta começou a ser respondida em
1992, quando Robert S. Kaplan e David P.
Norton publicaram um artigo sobre o conceito
de Balanced Scorecard no primeiro exemplar
da Harvard Business Review.
Vários outros artigos se seguiram até que,
em 1996, Kaplan e Norton publicaram o livro
“Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System”, no qual resumiram suas
descobertas sobre o assunto.
O Balanced Scorecard pode ser resumido
como uma metodologia calcada no equilíbrio
organizacional, balanceando quatro diferentes
perspectivas dos objetivos organizacionais:
(1) Perspectiva financeira;
(2) Perspectiva do cliente;
(3) Perspectiva dos processos internos; e
(4) Perspectiva da Aprendizagem.
A partir de então, passamos a ter a
possibilidade de medir a efetividade das
estratégias das organizações nas diversas
dimensões. Entretanto, os resultados obtidos
com os indicadores de desempenho continua-
ram não se mostrando favoráveis à organização.
O que estaria acontecendo? Estariam as
estratégias definidas de forma incorreta? Seriam
as mesmas ineficazes para atingir os objetivos
globais da organização? Haveria falhas no
processo de planejamento? A definição ou a
medição dos indicadores estaria incorreta?
Infelizmente, em grande parte das
organizações, a resposta para todas esta
perguntas é, invariavelmente, “Não”. Então o
que estaria acontecendo?
Um fato que pode ser observado, ainda hoje,
em grande parte das organizações, é que os
planos de ação, decorrentes do planejamento
estratégico, não têm sido tratados como
Projetos a serem empreendidos para atender
às estratégias e aos objetivos organizacionais.
Esta falta de reconhecimento de que seus
planos de ação são, na verdade, projetos, muitas
vezes grandes e complexos, faz com que a
organização os subestime em termos de recursos
e gerenciamento, o que culmina com o fracasso
dos mesmos e o conseqüente não atingimento
dos objetivos globais da organização.
Alguns fatos que podemos constatar:
1- Gerenciamento inadequado: Os projetos
são conduzidos por profissionais
inexperientes nesta disciplina, normalmente
gerentes operacionais, que estão acostumados,
sim, com o gerenciamento de tarefas rotineiras
e repetitivas, mas não com o gerenciamento de
projetos. Além disto, normalmente os
gerentes dos projetos não recebem o
“empowerment” necessário para conduzi-los;
2- Falta de método adequado: As organi-
zações não possuem métodos definidos para
o gerenciamento de seus projetos, prejudi-
cando a condução e impedindo a medição de
performance dos mesmos, além de não
possibilitar um processo de lições aprendidas
aos seus términos, proporcionando melhorias
ao método utilizado;
3- Alocação inadequada de recursos: O não
reconhecimento formal dos projetos acaba
O papel do Gerenciamento de Projetos nosucesso do Planejamento Estratégico da organização
prejudicando o processo de alocação de
recursos para os mesmos e integração com as
tarefas rotineiras da organização;
4- Falha no processo de seleção e priorização
de projetos: Não existem métodos formais para
a seleção e priorização dos projetos, com vistas
às estratégias organizacionais, culminando com
o empreendimento de projetos que nem
sempre estão diretamente relacionados às
estratégias e objetivos da organização, em
detrimento de outros projetos diretamente
relacionados;
5- Cancelamento de projetos: Muitos projetos
são cancelados ou suspensos tomando como
base apenas atrasos em cronograma e estouro
de orçamento, sem levar em conta outros
indicadores de performance e sua relevância no
cumprimento das estratégias organizacionais.
Além destes, muitos outros fatos podem ser
observados, com certa facilidade, em nossas
organizações, o que nos faz pensar que a adoção
de modelos e métodos adequados de gerencia-
mento de projetos constitui-se em um fator
crítico de sucesso para o cumprimento do plane-
jamento estratégico, para o atingimento dos
objetivos globais e, por fim, para manter a
sustentabilidade e competitividade das
organizações.
Adilson Pize – Graduado em Processamento de
Dados, Pós-Graduado em Qualidade Total e
Reengenharia, Membro do PMI desde 2001,
Certificado como PMP pelo PMI, Gerente do Projeto
de Interiorização do PMI-RS para a Serra Gaúcha,
Coordenador de Avaliação do Comitê Setorial de
Informática do PGQP, Colaborador do Grupo de
Usuários de Gerenciamento de Projetos da Sucesu-RS
e Sócio-Diretor da Excellence Gestão Empresarial.
PMI-RS Journal 5No 08 / Outubro / 2004
José Ignácio Jaeger Neto
jaeger@procergs.rs.gov.br
Fernanda Schmidt Bocoli
fernanda-bocoli@procergs.rs.gov.br
GESTÃO DE PROJETOSAo longo da história, organizações de todos
os tipos – governos, empresas, corporações,
organizações sem fins lucrativos, instituições
– têm devotado um esforço significativo na
definição de seus objetivos de longo e curto
prazo, e no desenvolvimento de estratégias para
auxiliar a conseguir esses objetivos. Como se
sabe, as estratégias freqüentemente não obtêm
os resultados desejados e os planos nem
sempre conseguem ser concretizados. Há
muitas razões para esta desconexão: algumas
vezes as estratégias não são realistas; em outras
as organizações não conseguem o alinhamento
interno requerido para colocar em prática a
estratégia; mas freqüentemente, as estratégias
falham porque as organizações não adquiriram
nem desenvolveram as potencialidades
necessárias para executar e implementar estas
estratégias no nível tático desejado.
Em um mercado com restrições econômicas
cada vez maiores e com produtos e serviços
que envolvem grandes desafios tecnológicos,
torna-se claro que uma vantagem
competitiva crítica é a habilidade de traduzir a
estratégia em sucesso organizacional através de
projetos. Isto significa desenvolver não
somente a capacidade para realizar os projetos
individualmente – tão importantes quantos
eles sejam – mas criar uma orientação
organizacional abrangente para o tratamento
de tantos empreendimentos. Os esforços de
toda a organização em projetos devem ser
controlados individualmente e coletivamente,
de tal forma que eles possam sustentar o alcance
dos objetivos estratégicos da organização.
Esta abordagem é o que significa o termo
“gestão organizacional dos projetos” (ou
gestão por projetos), que pode ser definida
como “a aplicação do conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades de todos os projetos da organização
para alcançar os resultados dos seus negócios
e atender aos seus objetivos estratégicos”.
Enquanto os projetos individuais podem
ser considerados táticos , a gerência
organizacional dos projetos é, por definição,
estratégica porque, usada corretamente,
reflete uma estratégia de negócios da
organização, fornecendo uma perspectiva e
política de alto nível em relação ao uso dos
recursos críticos da empresa que impactam
diretamente os resultados financeiros. Vista
de uma forma clara, a gestão organizacional
dos projetos é uma vantagem estratégica
em uma economia altamente competitiva.
A pergunta, então, torna-se: “Como uma
organização pode melhor se capacitar e obter as
melhorias desejadas na área de gestão organizacional
dos projetos?”.
1- Primeiramente, a organização necessita
saber quais práticas específicas – conheci-
mento, habilidades, ferramentas e técnicas –
para a gestão organizacional dos projetos são
comprovadamente úteis para a organização;
2- Em segundo lugar, a organização necessita
avaliar o seu estado atual na gestão
organizacional de projetos de acordo com
estas práticas desejadas; e
3- Terceiro, se a organização desejar, de fato,
seguir o caminho para a melhoria, ela deve
empreender os esforços necessários para
aumentar as capacidades específicas que forem
identificadas como requisitos dessa melhoria.
O CAMINHO DESEJADOMaturidade na gestão de projetos
É importante compreender que todas as
empresas atravessam seus próprios processos
de maturidade, e que a maturidade é um
processo que deve preceder a excelência. A
curva do processo de aprendizado para a
maturidade é medida em anos. As empresas
comprometidas com a utilização da gestão
de projetos poderão ter a sorte de atingir a
maturidade em cerca de dois anos, enquanto
uma empresa típica pode levar até 5 anos.
A maturidade em gestão de projetos é o
desenvolvimento de sistemas e processos que
são por natureza repetitivos e garantem uma
alta probabilidade de que cada um deles seja um
sucesso. Entretanto, processos e sistemas
repetitivos não são por si, garantia para o
sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade.
Uma empresa pode ser madura em gestão
de projetos e não ser excelente. A definição da
excelência vai além da maturidade. Quando
as empresas desenvolvem sistemas e
processos maduros, estão plantadas as raízes
para a excelência.
Excelência em gestão de projetos
Uma empresa experiente pode utilizar a gestão
de projetos rotineiramente ao longo de vários
anos e mesmo assim não atingir a excelência
neste campo. A prática da gestão de projetos
não é a garantia automática do atingimento da
excelência. A última fase da maturidade pode
PPGP - Programa PROCERGSde Gestão de Projetos
basear-se em práticas repetitivas ou políticas e
procedimentos ortodoxos e superados. A
excelência pode ser alcançada no momento em
que todos os funcionários entenderem a
natureza das suas atribuições. A definição de
excelência em gestão de projetos deve ir muito
além de experiência e sucesso. As organizações
de reconhecida excelência em gestão de projetos
criam um ambiente no qual existe um fluxo
contínuo de projetos gerenciados com sucesso,
onde o sucesso é mensurado tanto pela
conclusão de um projeto específico, quanto pelo
atingimento do desempenho em pontos de
interesse para a empresa como um todo.
Segundo KERZNER, a definição de
excelência pode ser desmembrada em duas
partes:
1- Em primeiro lugar, a excelência em projetos
requer um fluxo contínuo de projetos
administrados com sucesso. Isto não significa
de maneira alguma que os projetos serão bem-
sucedidos, apenas que estarão sendo
adequadamente gerenciados. Lembre-se, a
administração bem-sucedida da gestão de
projetos não garante que cada um deles terá
sucesso. Algumas empresas excelentes em
gestão de projetos ainda contam com um
percentual de projetos fracassados. Se uma
empresa descobrir que têm 100% de projetos
bem-sucedidos, ela certamente não está
assumindo suficientes negócios de risco.
Empresas de excelência assumem riscos; elas
sabem quais riscos vale a pena correr e conhecem
os riscos que não devem assumir. O mesmo
argumento se aplica ao gerenciamento de
projetos. Qualquer executivo que sempre toma
a decisão certa, provavelmente não está tomando
todas as decisões que deveria tomar.
2- A segunda parte da decisão impõe que as
decisões tomadas em projetos separados levem
em conta os interesses do projeto e da empresa
como um todo. Veja o caso de um gerente de
projetos que luta pelos melhores recursos
disponíveis, sabendo que esse projeto está no
fim da lista de prioridades da empresa.
Companhias excelentes em gestão de projetos
desenvolvem culturas nas quais os gerentes de
projetos são instruídos a tomar decisões
baseadas em sólidas razões de negócios, jamais
apenas de acordo com interesses próprios de
um único projeto ou internos de um setor.
As empresas que alcançaram a excelência em
gestão de projetos também percebem que a
excelência é um processo contínuo. A
complacência abre as portas para a concorrência
ou a perda dos clientes.
PMI-RS Journal6
PROPOSTA DE PROGRAMAO crescimento da gestão de projetos
As empresas que adotaram uma filosofia e
práticas maduras de gerência de projetos estão
mais capacitadas ao sucesso na corrida pelo
mercado do que aquelas que continuam com as
velhas práticas. A época de administrar um
empreendimento à base de muitos gráficos, arte
e intuição já é passado. É fundamental entender
claramente a missão, o escopo, os objetivos e a
entrega de cada projeto desde a sua concepção.
As organizações devem perceber que apenas
a experiência em “gerência” não basta para
garantir o sucesso de um administrador de
projetos. Os gerentes de projetos devem ser
treinados e ter experiência nos princípios
fundamentais da gestão de projetos.
Inúmeros são os programas de educação e
credenciamento em gestão de projetos
disponíveis para atender à crescente demanda
por este conhecimento e capacitação. As
empresas que pensam em concorrer
seriamente no mercado irão incorporar esta
qualificação como parte dos planos de
desenvolvimento atuais e futuros na área de
gestão de projetos.
É igualmente importante que a organização
estabeleça um setor de gestão de projetos. A
função desse “setor” é focalizar no
desenvolvimento da visão atual e futura de
gestão de projetos na empresa, na definição de
seus princípios e em garantir uma execução de
projetos consolidada e unificada no conjunto
da organização. Trata-se de uma atividade que
não está ao alcance de generalistas, e muito
menos de algo que se possa fazer à base da
improvisação. O sucesso nesta área depende de
dedicação integral e da constante atualização
frente aos avanços tecnológicos e de
metodologia.
No mundo empresarial moderno, cada vez
mais complexo e competitivo, é fundamental
adaptar constantemente nosso entendimento
da importância da gestão de projetos. Sua
excelência só será alcançável em empresas capazes
de destinar-lhe prioridade e de adotar decisões
mais prudentes e firmes quanto aos investi-
para aplicação na gestão do projeto [PMM –
Project Management Methodology].
3- Estruturas Organizacionais para
suporte e apoio aos projetos na empresa, tais
como a criação de um escritório de gestão de
projetos [PMO – Project Management Office].
4- Ferramentas e Software para apoio a
gestão de projetos, programas e portfólio de
projetos [EPM – Enterprise Project Management].
5- Gestão de Portfólio de projetos, como
forma de atender as necessidades da
organização na administração dos seus
produtos e serviços através dos projetos
[PPM – Project Portfolio Management].
DETALHAMENTO DO PROGRAMAImplementação de um processo de
qualificação profissional em gestão de
projetos
O projeto tem como objetivo o desenvol-
vimento da gestão de projetos como uma das
qualificações básicas dos profissionais da
PROCERGS, através: da definição das melhores
práticas de gerência de projetos a serem adotadas;
da identificação do papel, funções e capacitação
profissional dos gerentes de projetos; da
integração do perfil do gerente de projetos com
as estruturas de cargos e avaliações da empresa,
em especial atuando junto com o projeto
ApoiaRH; e do desenvolvimento de uma
cultura corporativa e da institucionalização da
disciplina de gestão de projetos na empresa.
Implementação de uma metodologia de
gerenciamento de projetos
O projeto tem como objetivo o desenvol-
vimento e a aplicação de uma metodologia de
gerenciamento de projetos para a PROCERGS.
Esta metodologia deverá compreender os
seguintes itens: descrição das fases do ciclo de
vida da gestão de projetos; pontos de revisão
ao final das fases; integração com os processos
de produtos (desenvolvimento, comercialização,
operação); integração com metodologias de
desenvolvimento, em especial a MDP; definição
de padrões e documentos de suporte ao uso da
metodologia; descrição dos métodos e técnicas
empregadas na gestão de projetos; e desenvol-
vimento de modelos e “templates” de docu-
mentos.
Implementação de um escritório de
gestão de projetos
O projeto tem como objetivo a investigação e
uso de modelos de PMO e propor um enfoque
sistemático para criar e implantar escritórios de
gestão de projetos na PROCERGS. Este
projeto pretende: investigar os modelos de PMO
existentes, os ambientes que os suportam e
verificar qual ou quais podem ser aplicados com
maior sucesso, como ponto de partida da
implantação da gestão por projetos; e definir,
formatar e aplicar uma abordagem que, a partir
do modelo de PMO escolhido, seja capaz de ser
adotado na empresa.
A obtenção da excelência na gestão de
projetos pode levar uns poucos anos ou
algumas décadas. A excelência não será
alcançada sem mudanças, e a rapidez das
mudanças é um fator fundamental. Além
disto, o processo deve iniciar pelos gerentes e
executivos. Por que um funcionário iria apoiar
uma mudança que não é sustentada pela cúpula da
organização?
Os executivos precisam estar comprometidos
com a mudança para a gestão de projetos e
reconhecer o valor que ela acrescenta à empresa
para que a mudança tenha sucesso. Por fim, é
necessário entender que a mudança para a gestão
de projetos irá beneficiar a todos os que se
interessam pelo destino da organização.
Tente identificar uma empresa, apenas uma,
que tenha desistido de utilizar a gestão de
projetos depois de tê-la implantado.
Provavelmente não conseguirá. Todas as
empresas que adotaram a gestão de projetos
ainda a utilizam. Por quê? Simplesmente porque
dá bons resultados.
A PROPOSTA DO PPGP“Como melhorar os resultados dos projetos da
empresa, economizando tempo, otimizando recursos,
oferecendo produtos de qualidade e atendendo às
necessidades dos clientes?”
A partir deste questionamento o PPGP –
Programa PROCERGS de Gestão de
Projetos passa a ser estruturado.
1- Objetivos: Aprimorar a questão da
Gestão de Projetos, na busca da excelência
em gerenciamento dos projetos que gere
resultados e melhorias nos produtos e
serviços da empresa, que satisfaçam as
necessidades dos nossos clientes e que
possibilitem a realização das pessoas.
2- Missão: Promover a disseminação e o
uso das melhores práticas e ferramentas de
gestão de projetos, como forma de atingir e
mesmo superar os resultados esperados.
3- Visão de Futuro: Tornar a PROCERGS
um centro de excelência na gestão de projetos,
referência na obtenção de resultados através de
métodos e disciplina de Gestão de Projetos.
A proposta de atingir estes resultados
ambiciosos em um único esforço não poderia
ser concretizada de maneira tão
simples. Para isto, o que seria
um projeto, foi agrupado em
um programa (um conjunto
de projetos), que deverão
enfocar assuntos relativos aos
seguintes projetos:
1- Qualificação Profissio-
nal em gestão de projetos,
como por exemplo a certificação
profissional [PMP – Project
Management Professional].
2- Métodos e Técnicas
PMI-RS Journal 7No 08 / Outubro / 2004
O comportamento dos projetos ao longo do tempo, vem sendo alvo
de estudos aprofundados. Problemas relacionados à definição dos
projetos, aos processos de estimativa, de tratamento de riscos e de
incidências, tornam-se critérios fundamentais para atingir o sucesso.
É interessante notarmos que, muitas vezes, pensamos saber e acreditamos
que problemas não irão acontecer, e tão interessante quanto, é percebermos
que, principalmente durante reuniões de equipe, somos levados a agir
emocionalmente e não fazendo uso da razão; é claro que isso não serve!
Podemos sofrer dificuldades em lidar com esse tipo de situação junto à
equipe de projetos. É um problema de cultura organizacional.
Em projetos de pesquisa e desenvolvimento, esse tipo de situação chega
a ser até engraçada. Caso eu pergunte a um membro de equipe: Você
pensa que teremos algum problema com estas estimativas? As respostas
podem ser as mais diversas, e, pior, às vezes, altamente subjetivas. Estas
ainda são realizadas sem uma fundamentação adequada, e normalmente,
utilizando-se da velha analogia. O fato é que, mesmo quando se utilizam
técnicas avançadas de estimativas (por exemplo: pontos de função,
simulações e bases históricas, pontos por casos de usos, etc.), os riscos
ainda estão presentes, pois sabemos da enorme diferença existente entre
planejamento e execução e a constante ameaça das incertezas.
Neste contexto, podemos perceber uma natureza similar entre os
problemas relacionados aos processos de desenvolvimento de
estimativas e de identificação, planejamento e monitoramento de riscos.
As formas de atuação na prevenção e no gerenciamento podem ser
igualmente utilizadas para ambas as situações.
Sendo assim, a Teoria das Restrições nos traz algumas abordagens
interessantes. A Teoria das Restrições é um conjunto de conhecimentos
desenvolvidos nos últimos 20 anos pelo Dr. Eliyahu Goldratt. Os
estudos de Goldratt desafiam muitas das premissas sobre como
atualmente se deve gerenciar os negócios e as organizações. Esta é baseada
na lógica de causa e efeito e uma das suposições defendidas é que:
“Todo sistema real, como os negócios, deve ter ao menos uma restrição. Se este não
é o caso, então o sistema poderia produzir uma quantidade ilimitada de resultados
para os quais ele foi produzido, ou seja, lucro, quando falando de negócios.”
E por que é tão difícil gerenciar projetos visando entregar os produtos
resultantes no tempo apropriado, dentro do orçamento e atendendo
todas as expectativas? As respostas são inúmeras e passam pela lista
abaixo relacionada:
1- Definição de requisitos com baixa qualidade.
2- Prioridades competindo entre si.
3- Clientes mudando sua forma de pensar.
4- Eventos imprevistos.
5- Canais de comunicação mal definidos.
6- Inexistência de uma forma de controle apropriada.
7- Pessoas realizando trabalhos para múltiplos projetos simultaneamente.
8- Pressão existente para atingir prazos nada realistas.
9- A mudança. A maioria das mudanças não está sobre o nosso controle.
10- O desconhecido, a falta de informações.
11- Re-trabalho excessivo.
12- Falta de liderança positiva e cultura organizacional.
Gerenciamentode Projetos
Implementação de ferramentas e software para a
gestão empresarial de projetos
O projeto tem como objetivo disponibilizar ferramentas e
softwares para utilização na gestão de projetos. O conjunto de
produtos a serem utilizados deverá: estar de acordo com a
metodologia de gerenciamento de projetos definida na
empresa; possibilitar a utilização dos métodos e técnicas
desenvolvidos; utilizar os modelos e “templates” definidos;
atender às necessidades de todo o ciclo de vida da gestão de
projetos; interagir ou integrar as funções operacionais de
acompanhamento dos projetos, em especial as apropriações
de horas (APH) e execução dos projetos (PSP); possibilitar a
gestão do portfólio de projetos, em especial aqueles utilizados
no MAG PROCERGS; e armazenar e manter métricas
relacionadas aos projetos desenvolvidos na empresa.
Implantação da gestão de portfólio de projetos
O projeto tem como objetivo o desenvolvimento e
implementação da gestão de portfólio de projetos com um
nível superior de capacitação empresarial, como forma de
maximizar os investimentos, decisões, estratégias e políticas
da organização relacionadas aos projetos. O projeto visa
fornecer ao nível executivo as informações necessárias para
a tomada e acompanhamento das decisões e estratégias da
organização. Para isto, o projeto deverá prover: um
inventário e catálogo de projetos; registro e manutenção de
informações necessárias para uso nos critérios de seleção de
projetos; e acompanhamento e balanceamento do portfólio
de projetos.
Referências:
1- PMBOK 2000 – A Guide to the Project Management
Body of Knowledge, PMI, Project Management Institute.
2- Exposure Draft of PMBOK 2004 – A Guide to the
Project Management Body of Knowledge, Third Edition,
PMI, Project Management Institute.
3- OPM3 – Organizational Project Management Maturity
Model, PMI, Project Management Institute.
4- HAROLD KERZNER, Gestão de Projetos – As
Melhores Práticas, tradução Marco Antonio Viana Borges,
Marcelo Klippel e Gustavo Severo de Borba, Porto Alegre
– Bookman, 2002.
5- HAROLD KERZNER, Project Management: A
Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, 8th editon, John Wiley & Sons, Inc, 2003.
José Ignácio Jaeger Neto – Gerente de Projetos da PROCERGS
com 28 anos de experiência na área, Diretor de Comunicação do PMI-
RS e professor da UNISINOS e da PUC-RS. Bacharel em
Administração de Empresas pela FAPA, especialização em Sistemas de
Informações e Telemática pela UFRGS e curso de extensão em
Marketing pela ESPM. É co-autor do livro Engenharia de Informações
– Conceitos, Técnicas e Métodos [1993] e trabalhou durante 5 anos na
Comissão de Estudos da ABNT – Processos de Ciclo de Vida de
Software – Norma NBR ISO/IEC 12207.
Fernanda Schmidt Bocoli – Gerente de Projetos da
PROCERGS com 18 anos de experiência na área, tendo trabalhado
na PUC-RS, SERPRO e HP Consulting , Ex-diretora de
Programas do PMI-RS e professora da UNISINOS. Licenciada
em Física pela PUC, Bacharel em Administração de Empresas pela
PUC, especialização em Sistemas de Informações pela UFRGS e
curso de extensão em Banco de Dados pela JICA no Japão.
ALEXANDRE SÖRENSEN GHISOLFI, PMP
alexandre.ghisolfi@portomanagement.com.br
o controle e os desafiosda gestão das incertezas
PMI-RS Journal8
e prever variações e, assim, contribuindo para a gestão das incertezas.
Surge a análise das variações, basicamente a variação de duração (SV =
Schedule Variance) e a variação de custo (CV = Cost Variance), bem como
a possibilidade de trabalharmos com os índices de performance, IDP,
índice de desempenho de prazo ou SPI (Schedule Performance Index) e o
IDC, índice de desempenho de custo ou CPI (Cost Performance Index).
A utilização destas métricas pode trazer bons resultados ao projeto, e pode,
sim, ajudar a lidar com as ameaças das incertezas, uma vez que conheçamos
o contexto e a “saúde” do projeto atual.
No entanto, para termos condições de utilizar estas técnicas, é necessário
criar toda uma situação favorável, que passa pelo estabelecimento da
compreensão geral no que diz respeito à forma como o progresso das
atividades será reportado pelos membros da equipe de projetos, além, é
claro, da disponibilização de ferramentas para um bom controle de
cronograma.
Podemos dizer, então, que a incerteza não é uma exceção, é uma norma.
Daí a necessidade de estarmos preparados para gerenciá-las, o que pode
fazer uma diferença significativa.
Esteja sintonizado com os acontecimentos em sua volta e atue
fortemente na cultura organizacional de sua equipe. Defina as regras
no início do jogo!
Referências:
1Goldratt, E. M. What is this thing called Theory of Constraints. New
York: North River Press, 1990.
2PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI®). A Guide to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK®), 2000.
Alexandre Sörensen Ghisolfi – Diretor de Projetos Estratégicos do Grupo
Porto Systems. Global PMI Registered Education Provider. Atua na implantação
de escritórios de projetos através da Porto Management. É MBA em Gerenciamento
de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas e PMP – Project Management
Professional pelo PMI.
E como podemos gerenciar as incertezas?
Algumas abordagens incluem:
13- Definir objetivos muito claros.
14- Identificar todas as tarefas necessárias.
15- Seqüenciar as tarefas logicamente.
16- Realizar uma análise de riscos tendo como base os pacotes de
trabalho e a disposição destes no diagrama de rede.
17- Solicitar o número máximo de recursos possíveis.
18- Gerenciar o projeto focalizando as atenções nas atividades
inseridas ao caminho crítico do projeto.
19- Adicionar contingências, de tempo e recursos financeiros.
Dentre os principais problemas observados, nesta última
abordagem, podemos claramente relacionar as dificuldades existentes
para conseguir aumentar o tempo extra de contingência, o tempo de
segurança, ou seja, muitas vezes a organização e os clientes não estão
dispostos a aceitar tais negociações, e a conseqüente necessidade de
entregar os projetos dentro do menor tempo possível torna isso
uma tarefa quase impossível. É o mesmo problema de cultura
organizacional.
O ponto diferencial para o sucesso, é a questão de aprender a gerenciar
as incertezas. As negociações iniciais e o gerenciamento das expectativas
devem ser, na grande maioria das vezes, realizados na etapa de estudos
de viabilidades, nas fases inicias de um projeto. O problema é que nem
sempre quem irá realizar estas negociações iniciais será quem irá gerenciar
o projeto. Portanto, a distância entre os entendimentos aumenta
consideravelmente.
Voltando à Teoria das Restrições, constatamos que ela realiza
também uma abordagem bastante interessante em relação ao
gerenciamento do caminho crítico (maior caminho existente no
diagrama de rede do projeto e que nos indica qual é o menor
tempo possível para a realização do projeto):
Concentre suas forças no caminho crítico, gerencie e reduza a duração deste.
E como podemos reduzir a duração do caminho crítico?
20- Eliminando desentendimentos em relação aos requisitos das
atividades inseridas neste caminho.
21- Criando um cronograma rigoroso.
22- Gerenciando com maior agressividade: detectando variações de
duração mais cedo.
Mas, o que acontece se o meu cronograma já está comprimido o bastante?
O tempo perdido entre atividades geralmente ocorre devido a algumas
situações, entre elas destacamos:
23- Tarefas são iniciadas o mais tarde possível (síndrome do estudante).
24- A “Lei de Parkinson” se aplica: O trabalho tende a se expandir para
completar o tempo disponível.
Realmente, estas características são muito difíceis de serem gerenciadas.
Outras informações interessantes são trazidas pelo PMBOK – Project
Management Base of Knowledge, o qual destaca diversas práticas, entre elas a
utilização das reservas de contingência, de gerenciamento, e a técnica
conhecida como EVM – Earned Value Management.
Segundo o DOE - Departament of Environment of United States - a reserva
de contingência (de tempo e/ou dinheiro) deve ser clara e somada ao
orçamento total do projeto a qual será utilizada para realizar a gestão de
riscos identificados e que possuem um grau de incerteza. Estes devem ser
controladas por clientes externos ao escritório de projetos.
A reserva de gerenciamento é aquela reserva (de tempo e/ou dinheiro),
parte do orçamento do projeto, e que é controlada pelo gerente de projetos
e/ou junto ao escritório de projetos, para fins de gerenciamento de
situações imprevistas.
No que tange ao controle de projetos, o PMBOK destaca o controle
utilizando-se o “EVM”. Iremos colocar nossos esforços no
monitoramento do trabalho realizado (EV = Earned Value), e do custo
real (AC = Actual Cost), sendo estas duas variáveis, utilizadas em
comparação ao valor planejado (PV = Planned Value). Neste sentido,
poderemos utilizar outras métricas derivadas, estas sim, visando detectar
PMI-RS Journal 9No 08 / Outubro / 2004
Escritório de Gestão de ProjetosCase PROCERGSRicardo Balinski, MSc, PMP, MCSE
ricardo-balinski@procergs.rs.gov.br
Juliano Ferraz Reis
juliano@procergs.rs.gov.br
Com o crescente número de projetos das organizações e a forte demanda
de um mercado cada vez mais competitivo para o cumprimento de prazos,
melhoria do nível de qualidade e maximização dos lucros, o gerenciamento
de projetos passa a ganhar cada vez mais importância nas organizações.
Quando lembramos que “o que não é medido não pode ser gerenciado”
(Kaplan & Norton, 1997), as necessidades de centralizar e controlar as
informações relativas ao portfólio de projetos se tornam igualmente
necessárias e importantes.
A implantação da Gestão de Projetos deve ser encarada como um projeto,
pois, assim como tal, por natureza, é único, possui um gerente de projeto
designado e também possui fases e processos de planejamento, controle,
execução e finalização. O que torna única cada implantação, são as
características da organização em que se deseja implantar a Gestão de Projetos,
considerando seu grau de maturidade em gerência de projetos, das necessidades
e dos benefícios esperados e sua cultura organizacional.
Seguindo esta linha, é notável que para começar uma implantação da
Gestão de Projetos deve haver um reconhecimento institucional do uso
das melhores práticas de gerenciamento de projetos. Esse reconhecimento
remete à criação de estruturas internas, coordenados por uma equipe única,
que orientam os gerentes de projeto no desenvolvimento de suas atividades
e que, futuramente, irão dar origem aos Escritórios de Gestão de Projetos
(EGP). No entanto, mais do que orientar, essas estruturas (EGPs) também
podem ser centros formadores de competência em gerência de projetos,
fornecendo suporte administrativo, consultoria, gerenciando de recursos,
desenvolvendo métodos e padrões de gerenciamento de projetos,
construindo ou selecionando ferramentas e promovendo treinamentos.
Na Cia de Processamento de Dados do Estado do Rio Grande do Sul –
PROCERGS – vivencia-se esta experiência através do Programa
PROCERGS de Gestão de Projetos (PPGP). Este programa é a realização
do desejo da empresa em estruturar sua Gestão de Projetos utilizando-se
das melhores práticas de Gerenciamento de Projetos, visando melhorar
ainda mais a sua prestação de serviços aos órgãos do Estado do Rio Grande
do Sul.
Neste programa há uma equipe alocada em tempo integral, que é
responsável pela metodologia, treinamento, consultoria, entre outras coisas,
do modelo de Gestão de Projetos que está sendo idealizado pela
PROCERGS. Um dos projetos deste programa visa à estruturação e
implantação de um Escritório de Gestão de Projetos na empresa, no entanto,
até então, esta equipe fará as funções do EGP.
Frente às mudanças impostas pela evolução dos processos, o EGP estará
sempre gerenciando as expectativas e necessidades dos envolvidos,
planejando e, principalmente, reavaliando cada fase do processo de
implantação a fim de tornar o ambiente cada vez mais favorável à Gestão de
Projetos. Acreditando nisso, o PPGP começou buscando este ambiente
favorável através da realização de diversas palestras apresentando o insucesso
de organizações em seus projetos. O programa também incentivou a reflexão
sobre questões como a quantidade, qualidade, porte, custo, risco, resultado,
gerenciamento, priorização e satisfação dos projetos da organização, além
de buscar o patrocínio da vice-presidência da organização.
Durante o planejamento para a implantação de um EGP, é extremamente
indicado que seja feito um estudo da situação atual, das metas e dos objetivos
a serem alcançados pelo mesmo. Estudar a organização em relação a um
modelo de maturidade em gerenciamento de projetos pode ser uma boa
maneira de se entender a situação atual do ambiente de gerenciamento de
projetos da empresa e onde o EGP deverá atuar com mais afinco.
Quando falamos sobre metas, é importante separá-las em dois grandes
grupos: metas de curto prazo, as quais se esperam um resultado rápido e um
valor percebido elogiável; e as metas de longo prazo, as quais dependerão da
maturidade da Gestão de Projetos na organização para serem alcançadas e
que, certamente, representarão referência para o EGP da empresa.
As soluções de longo prazo lidam com esforços de maturidade
permanentes que irão resultar em valor de longo prazo para a organização,
não apenas uma vez, mas de forma perene, graças aos processos repetitivos
e padronizados que serão gerados. O grande objetivo é gerar valor para a
empresa por meio da melhoria das práticas de gerenciamento de projetos e
no desenvolvimento dos profissionais ligados a essa atividade.
No caso da PROCERGS, o PPGP atua em 5 projetos principais visando
resultados de longo prazo:
2- “Qualificação Profissional” com o objetivo de desenvolver a gestão de
projetos como uma das qualificações básicas dos profissionais da
PROCERGS.
3- “Métodos e Técnicas” visando o desenvolvimento e a aplicação de
uma metodologia de gerenciamento de projetos.
4- “Estrutura Organizacional” com o objetivo de estruturar, criar e implantar
um Escritório de Projetos.
5- “Ferramentas e Software” com o objetivo de disponibilizar ferramentas
e softwares para utilização na gestão de projetos que suportem a metodologia
de gerenciamento de projetos, métodos e técnicas desenvolvidos; e
possibilitar a gestão do portfólio de projetos da organização.
6- “Gestão de Portfólio” com o objetivo de desenvolver e implantar a
gestão de portfólio de projetos com um nível superior de capacitação
empresarial, como forma de maximizar os investimentos, decisões,
estratégias e políticas da organização relacionadas aos projetos.
Essa definição de prioridades que parece um tanto óbvia, tem por objetivo
gerar importantes resultados ao negócio da empresa fazendo com que se
perceba a grande diferença de se ter a Gestão de Projetos ou implantação de
um EGP no dia-a-dia da corporação.
Ao longo deste percurso todas as ações e projetos devem ser reavaliados,
replanejados e refinados em um processo contínuo, considerando o
crescimento da maturidade da organização em gestão de projetos e as
expectativas e necessidades dos usuários. É um grave erro não considerar a
evolução das necessidades e não aprimorar os planos e ações de forma a
gerar valor para a empresa por meio de implementação mais rápida, e com
menor custo, das estratégias organizacionais.
Infelizmente, apesar de muitas evidências ao contrário, não existe como
garantir que uma organização consiga melhorar o resultado de seus projetos
com a criação e implantação de um EGP. Sabemos que existem diversas
questões, tangíveis e intangíveis, envolvidas em um projeto e na sua execução,
e que o projeto sempre dependerá da habilidade da equipe em tratar e
contornar problemas. Portanto, se uma organização procura garantias de
que o EGP será a solução para seus problemas, desculpe, mas não vai
encontrar. No entanto, caso a empresa esteja buscando, desejando, ter
métricas para medir e definir o sucesso nos projetos, e ter os recursos
humanos necessários para cumprir as tarefas, o EGP poderá trazer imensos
benefícios quando bem aplicado, suportado e apoiado pela alta direção.
Apesar de que nestes últimos anos os conceitos de gerência de projetos
evoluíram muito, e de que ferramentas e técnicas de GP foram disseminadas
e trabalhadas nas organizações, a busca pela excelência em gestão de projetos
é um longo e eterno caminho a ser percorrido. Boa Sorte!
Ricardo Balinski – Graduado em Ciência da Computação UFRGS, Mestre
em Informática UFRGS, MBA Gestão de Projetos FGV e Funcionário
PROCERGS.
Juliano Ferraz Reis – Graduando em Ciência da Computação PUCRS,
Gerente de Projetos e Funcionário PROCERGS.
PMI-RS Journal10
Cristiano Leite
cristiano@decisionwarehouse.com.br
Segundo o PMBOK, “os projetos são compostos de PROCESSOS”. Todo o
conhecimento apresentado nas suas nove áreas de atuação está distribuído
em cinco processos básicos (Inicialização, Planejamento, Execução,
Controle e Finalização). Contudo, cada uma dessas nove áreas de
conhecimento também são processos, compostos de sub-processos.
No momento em que colocamos mais ênfase nestes cinco processos
básicos, aumentando o seu grau de detalhamento, analisando melhor
seus relacionamentos, suas entradas e saídas, aparece nitidamente o grande
processo que é gerenciar um projeto. Mas o que é um processo? Para que
servem os processos? Porque eles são importantes?
“Um processo é uma série de ações que geram um resultado”. Podemos
complementar esta definição de processo do PMBOK da seguinte forma:
“Um processo é uma seqüência lógica de ações, com um responsável definido, que utiliza
um conjunto de insumos (entradas), para realizar um conjunto de tarefas num determinado
limite de tempo e que gera um conjunto de produtos (resultado/saída)”.
Praticamente tudo o que fazemos, seja em casa, no escritório ou numa
quadra de esportes, por exemplo, é executar processos. Mas a maioria
desses processos são executados de forma empírica, não estão claramente
definidos, são voláteis (um dia executamos numa seqüência, noutro em
outra), sem controle de tempo, sem melhoria e sem gerenciamento. Um
processo, desde que seja conhecido, modelado e documentado; tem como
um de seus objetivos, organizar o fluxo do trabalho, fazer as coisas da
mesma maneira, na mesma seqüência, com qualidade no seu resultado e
no menor tempo possível.
No momento em que começamos a conhecer a fundo um determinado
processo, começamos a vivenciá-lo e encara-lo com a devida importância,
estamos começando a fazer a Gestão do Processo. Assim como o
Gerenciamento de Projetos possui suas ferramentas e técnicas que objetivam
a conclusão do projeto com sucesso, a Gestão de Processos possui as suas
ferramentas e técnicas que visam gerenciar o processo de tal maneira que este
seja executado com mais qualidade e com menos recursos (tempo e dinheiro).
Esta é a grande vantagem da Gerência de Projetos por Processos, é usar estas
potentes ferramentas para fazer com que os nossos projetos sejam concluídos
com mais qualidade e menos recursos, pois podemos modelar os processos
do PMBOK de tal forma, que teremos todas as atividades num único macro-
processo, com entradas, processamento e saídas.
Cada empresa deverá partir deste macro-processo de gerenciamento de
projetos e customiza-lo conforme as suas necessidades. Assim que seu
processo estiver com a primeira versão pronta e disponível para ser
utilizada, dar-se-á início ao Ciclo de Deming (PDCA), objetivando a
Melhoria Contínua. A cada nova instância de seu processo (cada novo
projeto), o conhecimento adquirido na conclusão da instância anterior,
deverá ser utilizado para ampliar sua eficácia ou apenas aumentar a sua
qualidade ou reduzir os recursos. Note que não estamos analisando o
planejamento de um projeto específico (uma instância deste processo),
estamos analisando o processo de gerenciar projetos.
Dentre outras vantagens da Gestão de Processos, podemos citar:
• A sólida e consistente base de conhecimento criada sobre o processo
gerido. A partir do ponto em que temos este processo modelado e
documentado, ele não está mais na cabeça deste ou daquele profissional,
ele passa a ser de domínio da empresa. Ele fará com que todos os gerentes
de projeto atuem da mesma maneira, sigam os mesmos procedimentos,
as mesmas regras; facilitando a disseminação do conhecimento entre os
colaboradores.
• O controle do processo, onde serão criados indicadores de
produtividade e eficiência, que medirão a qualidade das entradas, saídas e
das atividades, buscando a melhoria continua do processo.
• O benchmark entre as instâncias do processos, através de indicadores
como o “Tempo de resposta a uma solicitação de mudanças feita por um
usuário”, por exemplo, e entre as pessoas que estão executando estes
processos (os gerentes de projeto).
• A existência de um dono do processo, que é o responsável por esta
incessante busca pela perfeição. Ele tem o conhecimento do todo e
possui uma forte influência política na empresa, para poder fazer as
coisas acontecerem.
• A facilidade de visualizar e entender o fluxo da informação, onde ela é
gerada e onde ela é consumida e utilizada.
• A possibilidade do desenvolvimento de simulações nos processos,
mesmo antes deles serem implementados ou executados por seus usuários,
permitindo a descoberta de restrições e gargalos no processo com
antecedência.
O PMBOK 2000 foi escrito baseado em processos, mas é difícil para
um principiante visualizar e entender o macro-fluxo de um projeto, saber
onde e como ele inicia, qual atividade vem depois, onde termina. Está
escrito, mas de uma forma um pouco conturbada. Uma prova disso é a
principal questão que surge quando um novo participante entra numa
lista de discussão (eGroup), como por exemplo o PMIRS-PMBOK,
PMIRS-RISCOS e PMIRS-PMO. Geralmente o seu primeiro e-mail é
solicitando algum template para ser usado numa das áreas de
conhecimento. Os templates são conseqüências de um processo bem
modelado, não são eles que devem dizer o que é preciso para gerar um
Plano de Escopo, por exemplo. Assim que o processo de
desenvolvimento do Plano de Escopo tiver sido descrito, modelado e
documentado, o template a ser utilizado é apenas uma questão de design.
O desenvolvimento de alguns Escritórios de Projetos (PMO – Project
Management Office) já vem sendo fortemente baseado na Gestão por
Processos, onde os responsáveis pelo PMO são os donos do macro-
processo de gerenciamento de projetos.
Para facilitar esta tarefa de gerenciar projetos por processos, tem surgido
no mercado algumas poucas soluções que possuem, além do gerenciamento
tradicional de projetos (controle de cronograma, custos, riscos, escopo...),
as ferramentas utilizadas para a gestão de processos, como a modelagem,
simulações, integração de sistemas, colaboração, fluxograma, etc.
Até pouco tempo, a visão de processos era de algo rígido, engessado,
imutável. Processos são e devem ser flexíveis e estão continuamente
sofrendo mudanças pela melhoria contínua, para que se ajustem ao
dinamismo que um negócio exige.
Referências:
• PMBOK®: A Guide to The Project Management Body Of
Knowledge (PMI – Project Manajement Institute).
• PMIRS-PMBOK: eGroup (lista de discussão via e-mail) sobre o
estudo do PMBOK (http://br.groups.yahoo.com/group/pmirs-
pmbok/).
• PMIRS-RISCOS: eGroup (lista de discussão via e-mail) sobre o estudo
de ferramentas e técnicas para serem utilizadas no Gerenciamento de
Riscos (http://br.groups.yahoo.com/group/pmirs-riscos/).
• PMIRS-PMO: eGroup (lista de discussão via e-mail) sobre o estudo
dos métodos e técnicas utilizadas para a criação e o gerenciamento de um
Escritório de Projetos (http://br.groups.yahoo.com/group/pmirs-
pmo/).
Cristiano Leite - membro e voluntário do PMI-RS. Natural de Porto Alegre e
formado em Sistemas de Informação pela PUCRS. Gerente de Projetos pela Decision
Warehouse. Desenvolveu a modelagem da solução Decision BSOProj (Business Service
Orchestration for Projects). Atua na consultoria e implantação de softwares de BPMS
(Business Process Management System) e BSC (Balanced Scorecard).
Gerência de Projetos por processos
PMI-RS Journal 11No 08 / Outubro / 2004
MAIORES INFORMAÇÕES
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MBA 2005Pós-Graduação
Programação para Porto Alegre e Novo Hamburgo
MBA em Comércio Exterior e Negócios InternacionaisMBA em Finanças EmpresariaisMBA em Controladoria e AuditoriaMBA em Gestão EmpresarialMBA em Gestão de PessoasMBA em Gestão ComercialMBA em MarketingMBA em Gestão Estratégica e Tecnologia da InformaçãoMBA em Gerenciamento de ProjetosMBA em Logística EmpresarialMBA em Gestão Ambiental
432 h/a / 5a Turma
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Inscrições a partir de 08 Novembro 2004 / Início previsto da aulas: Abril de 2005
Decision Consultoria e Negócios S/S Ltda.Porto Alegre:Av. Praia de Belas, 1510,Bairro Praia de Belas, CEP: 90110-000Fone: 51 3027.3000Fax: 51 3027.3030 decision@fgvrs.com.br
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