Post on 18-Dec-2014
description
part1
04 HC MAGAZINE | #2 | JANUARI - FEBRUARI 2013
Bagian dari Sistem Organisasiatau Hanya Pelengkap Saja?Hora Tjitra & Kristina Aryanti
Peran Pelatihan:
05HC MAGAZINE | #2 | JANUARI - FEBRUARI 2013
PERKEMBANGAN pesat dalam teknologi baru, pengetahuan, dan globalisasi mengakibatkan perubahan besar dalam organisasi masa kini. Preffer & Upton (Nguyen & Buyens, 2008) menyimpulkan bahwa kesuksesan dalam dunia yang semakin kompetitif tidak lagi ditentukan �����������������ϐ����ǡ������������������������������������ȋ���ȌǤ�Tanpa pelatihan, tentunya kebutuhan organisasi akan sumber daya manusia yang berkualitas - baik saat ini maupun di masa depan – sulit dipenuhi karena terjadi skills gap, yang merujuk pada perbedaan �����ϐ������������������������������������������������������������dibutuhkannya untuk mencapai tujuan. Skills gap merupakan titik di mana organisasi tidak lagi dapat tumbuh atau berkompetisi karena tidak dapat mengisi pekerjaan penting dengan karyawan yang memiliki pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang tepat.
Peranan pelatihan dalam perusahaan telah disadari oleh para pemegang posisi manajerial maupun oleh perusahaan itu sendiri. ��ϔ���������Survey menemukan bahwa 45% dari 500 Manajer HR di perusahaan dengan karyawan yang berjumlah 20 orang atau lebih mengekspresikan perhatiannya terhadap pelatihan dan pengembangan (“����������”, 2010). Dalam survei lain yang dilakukan FMI Corp. terhadap lebih dari 4.000 perusahaan konstruksi di US untuk mengetahui kebijakan
“Great teams do not come ready ����Ǥ���������������������������through continuous and relevant training”(Bentley, 2011)
part1
06 HC MAGAZINE | #2 | JANUARI - FEBRUARI 2013
mereka mengenai pelatihan, ditemukan bahwa 81% perusahaan menyiapkan budget tahunan untuk aktivitas pelatihan, meskipun resesi memaksa 73% dari mereka untuk mengurangi dana tersebut (Sisk, 2011). Karyawan pun menganggap bahwa pelatihan berperan penting untuk membantu kesuksesan karir mereka. Dalam survei yang dilakukan oleh Accenture terhadap lebih dari 3.400 profesional di 29 negara, lebih dari 50% responden mau berusaha untuk mengembangkan pengetahuan atau keahlian untuk mencapai tujuan karirnya (“Survei : Pria dan Wanita”, 2011).
Pertanyaan yang kemudian timbul adalah bagaimana peran ideal pelatihan dalam organisasi masa kini? Dunia yang berubah dengan cepat membuat pelaksanaan pelatihan untuk memenuhi kewajiban tidak cukup lagi. Pelatihan seharusnya dipandang sebagai sebuah sistem, di mana organisasi melakukan usaha terencana untuk mengintegrasikan komitmen organisasi, strategi perusahaan, serta budget dan investasi terhadap pengetahuan dan keahlian yang diperlukan karyawan agar dapat menyelesaikan pekerjaan (Sung, 2003 ; Noe, 2008). Agar sistem pelatihan dapat memberikan sumbangan kepada kesuksesan perusahaan, perlu dipastikan bahwa tujuan pelatihan dan pembelajaran sejalan dengan tujuan perusahaan, di mana analisa kebutuhan pelatihan berada dalam
konteks tujuan organisasi itu sendiri. Jika tidak, maka hasilnya adalah penyia–nyiaan sumberdaya serta kebingungan karena pelatihan memiliki tujuan yang berbeda dengan organisasi.
Selain itu, agar sistem pelatihan dapat berhasil, maka semua karyawan, manajer, trainer profesional, dan manajemen atas harus ikut berkomitmen. Hal tersebut akan mempengaruhi seberapa sering dan seberapa baik sistem pelatihan yang ada digunakan. Jika para manajer tidak terlibat dalam proses pelatihan (misalnya menentukan topik pelatihan dan ikut serta sebagai trainer), pelatihan dapat menjadi tidak sesuai dengan kebutuhan bisnis. Sebagai hasilnya, dampak pelatihan dalam membantu perusahaan menjadi terbatas, karena manajer hanya merasa bahwa pelatihan dipaksakan kepada mereka, dan bukan untuk membantu mencapai tujuan bisnis yang diinginkan.
Dalam sistem pelatihan, aspek administratif dan non-administratif memiliki peran yang sama pentingnya untuk menghasilkan business impact. Tjitra & Zheng (2009) mengusulkan proses model untuk system ��������ǡ������������������������� dalam organisasi:
������ͷǤ����������������������������������������������������(Tjitra, 2009)
Proses dasar administratif bertujuan untuk mengkoordinasikan pihak internal (karyawan dan manajemen) serta eksternal (trainer, konsultan, �����ǡ����Ȍ�����������������������������������������������ϐ�����Ǥ�������analisa kebutuhan, perlu diperhatikan apakah pelatihan merupakan solusi
07HC MAGAZINE | #2 | JANUARI - FEBRUARI 2013
yang tepat untuk masalah yang
dihadapi? Proses kedua, yakni
analisa kebutuhan (instrumen
yang digunakan, sumber data
dan kerangka analisa) juga perlu
dilakukan dengan tepat agar desain
pelatihan yang dirancang benar-
benar dapat mewakili kebutuhan.
Aspek non-administratif bertujuan
untuk meningkatkan komitmen
terhadap pelatihan, dan dibagi
menjadi aspek ‘beyond the training’ (sebelum dan sesudah
pelatihan) serta ‘demonstrating value contribution’. Pada aspek
‘beyond the training’ - sebelum
pelatihan, pemberian informasi/
marketing mengenai pelatihan
serta seleksi para peserta dan
pengukuran tingkat kemampuan
sebelum pelatihan merupakan hal
yang penting; sementara sesudah
pelatihan, perlu adanya perhatian
ekstra terhadap lingkungan
kerja, pengembangan organisasi,
motivasi dan penghargaan, serta
keterlibatan manajemen agar
pelatihan dapat diimplementasikan
dan menghasilkan peningkatan
yang permanen.
Pada ‘demonstrating value contribution’, menekankan
perlunya HR untuk
mendemonstrasikan hasil dan
impact daripada investasi yang
dilakukan dalam kegiatan-
kegiatan ��������ǡ�������������������������. Hal ini dilakukan
melalui evaluasi secara sistematik
terhadap pelatihan yang telah
dijalankan. Evaluasi pelatihan
merujuk pada proses yang
dilakukan untuk mengumpulkan
hasil atau kriteria khusus yang
diperlukan agar dapat diketahui
apakah pelatihan sudah efektif dan
keuntungan telah diperoleh (Noe,
2008).
Tujuannya adalah untuk
meningkatkan komitmen
organisasi terhadap pelatihan
serta melakukan perbaikan
terus menerus. Tahapan evaluasi
pelatihan yang paling sering
digunakan adalah pendapat dari
Donald L. Kirkpatrick.
Tahap Reaksi digunakan untuk
menentukan “seberapa peserta
menyukai program pelatihan
tertentu”. Tahap ini dilakukan
setelah pelatihan selesai diberikan,
dan biasanya dilakukan untuk
mengukur reaksi peserta terhadap
pelaksanaan pelatihan.
Tahap kedua, yaitu Tahap Belajar,
biasanya dilakukan pada jam
terakhir pelatihan. Tujuannya
adalah untuk mengetahui tingkat
perubahan sikap, keahlian,
pengetahuan, atau kombinasi
dari beberapa faktor tersebut
dari peserta pelatihan. Asumsi
dasarnya adalah jika peserta tidak
memahami isi pelatihan yang
diberikan, maka ia tidak dapat
melakukan perubahan dalam
kinerjanya.
Tahap Perilaku ditujukan
untuk mengukur implementasi
pelatihan dalam pekerjaan
sehari-hari peserta pelatihan.
Evaluasi biasanya dilakukan dalam
jangka waktu 3-6 bulan setelah
pelaksanaan pelatihan, agar peserta
pelatihan memiliki kesempatan
untuk mempraktekkan apa yang
mereka pelajari.
Tahap terakhir, yaitu Tahap Hasil, bertujuan untuk melihat
apakah pelatihan dapat memenuhi
tujuan organisasi atau bisnis,
yang meliputi aspek cost savings,
peningkatan produktivitas dan
sebagainya.
Hasil survey terhadap perusahaan-
perusahan multinational di China
yang dilakukan oleh Tjitra &
Associates (Tjitra, Verlinden &
Weiss, 2010) menunjukkan bahwa
��������ǡ������������������������� yang berdampak positive terhadap
bisnis, tidak harus dilakukan
dengan investasi yang besar. Tetapi
lebih terhadap profesionalisme
dan kreativitas dari pada HR
dalam organisasi, di samping
dukungan dari top management
dan budaya organisasi yang ada
terhadap proses pembelajaran dan
pengembangan.
Bagaimana peran pelatihan di
organisasi Anda?
*) Prof. Dr. Hora Tjitra: �����������������������������Ƭ������������Consulting dan Associate Professor ���������������������������������������������ǡ���������Ǧ�����Ǥ�| @htjitra
*) Kristina Aryanti, M.Psi, Psikolog:
��������������������Ƭ��������������������������������Ƭ������������Consulting. | @Glob_Indonesian