Post on 16-Jan-2017
1
PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN MOTIVASI
TERHADAP KEPUASAN KERJA DALAM
MEMPENGARUHI KINERJA KARYAWAN KANTOR
UNIT PT TELKOM REGIONAL IV SEMARANG
Meyta Indraswari
Dr. Hj. Indi Djastuti, MS
Being pioneer in telecomuication industry, PT. Telkom has changed into
Telecomunication, Information, Media, and edutaintment from their basic form
namely information and communication industry. This transformation can cause
change within employee performance and job satisfaction. Therefore, the aim of this
study is to examine the impact of organizational culture, work motivation on job
satisfaction and employee performance.
Data was collected from 100 respondents consist of kantor unit PT. Telkom
Regional IV Semarang employees who answer the questionnaire. The data was being
examined by Structuran Equation Modelling analysis method.
The findings indicated statistically positive significant between variables. The results
show that each of organizational culture, motivation and job satisfaction has causal
relationship to employee performance.
Keywords : Organizational culture, Job Motivation, Job Satisfaction, Job
Performance
2
PENDAHULUAN
Perubahan lingkungan organisasi yang semakin kompleks dan kompetitif,
menuntut setiap organisasi dan perusahaan untuk bersikap lebih responsif agar
sanggup bertahan dan terus berkembang. Untuk mendukung perubahan organisasi
tersebut maka diperlukan adanya perubahan individu. Proses menyelaraskan
perubahan organisasi dengan perubahan individu ini tidaklah mudah. Harus dimulai
dari masing-masing anggota organisasi.
Keberhasilan suatu organisasi dapat dilihat dari tercapainya tujuan organisasi
tersebut dan kinerja karyawannya. Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh
seorang pegawai atau karyawan dalam melakukan tugas sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya. Mathis & Jackson (2002) menyebutkan faktor yang
mempengaruhi kinerja adalah kemampuan (ability) dan motivasi ( motivation ).
Kuat lemahnya budaya suatu organisasi atau perusahaan sangat tergantung
pada bagaimana para karyawan mengahayati dan mengamalkan nilai-nilai yang
terkandung dalam budaya tersebut. Budaya yang kuat tentunya akan dapat
menciptakan dan memperkuat komitmen karyawan terhadap organisasi. Dengan
demikian karyawan akan tetap setia pada organisasinya dan tidak akan mudah
terpengaruh oleh faktor-faktor lain, baik dari luar organisasi maupun dari dalam
organisasi sendiri. Budaya perusahaan juga akhirnya akan berfungsi sebagai motivator
bagi karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya.
Perubahan logo PT. Telkom pada tahun 2009 yang sekaligus merupakan
perubahan landscape bisnis dari bisnis informasi dan komunikasi menjadi
Telecomunication, Information, Media and Edutaionment (TIME) serta perubahan
struktur organisasi PT. Telkom. Hal ini dikukuhkan dengan tagline simbol pada logo
baru baru yaitu The World in your hand. Perubahan yang dilakukan PT. Telkom ini
dikarenakan harus menyesuaikan dengan kondisi lingkungan yang ada, baik
lingkungan mikro maupun makro serta didasari dengan UU Nomor 36 Tahun 1999
tentang Telekomunikasi yang berisi pedoman yang mengatur reformasi industri
3
telekomunikasi, termasuk liberalisasi industri, dan menumbuhkan persaingan usaha
yang sehat. Dampak dari undang – undang tersebut adalah munculnya operator –
operator telekomunikasi baru seperti Fren, Esia, dan Three tanpa ada pembatasan
jumlah dari regulator.
Perubahan dalam industri telekomunikasi nasional, khususnya sejak Telkom
tidak lagi menjadi satu – satunya perusahaan yang menjalani bidang telekomunikasi,
mendorong Telkom untuk segera membenahi manajemen SDM- nya. Setelah
sebelumnya PT. Telkom menerapkan The Telkom Way 135 sebagai semboyan atau
prinsip dalam melakukan pelayanan, PT. telkom kemudian meningkatkan pengelolaan
SDM nya dengan menerapkan Competency Based Human Resource Management
(CBHRM).
Semakin ketatnya persaingan bisnis menuntut pengelolaan SDM yang baik
pula, hal ini dilakukan agar kualitas karyawan semakin baik serta meningkatkan daya
saing, Dengan penerapan CBHRM ini pula, PT Telkom menilai kinerja karyawannya.
PT. Telkom mengelola pertanggunjawaban kinerja karyawan dalam sebuah Sistem
Manajemen Performansi Karyawan sesuai yang diatur pada kebijakan perusahaan
KD.66/2006. Dengan tingkat persaingan yang semakin ketat dalam bisnis
telekomunikasi, kepuasan kerja PT. Telkom penting untuk dikaji mengingat
perubahan lingkungan bisnis akan berdampak pada perubahan tugas dan tanggung
jawab dari seluruh karyawan.
TINJAUAN PUSTAKA
Budaya Organisasi
Budaya pasti terbentuk dalam organisasi seiring dengan berjalannya waktu
dan dapat pula dirasakan manfaatnya dalam memberi kontribusi bagi efektivitas
organisasi secra keseluruhan.Budaya merupakan produk dari suatu komunitas, terdiri
dari nilai-nilai yang diyakini dan dijalankan oleh individu dalam suatu organisasi /
komunitas dan dijadikan perekat dan pedoman dalam kehidupan dan pemecahan
4
dalam masalah. Budaya juga merupakan pembeda antara suatu komunitas dengan
komunitas lainnya.
Menurut Schein (1992), budaya organisasi adalah pola dasar yang diterima
oleh organisasi untuk bertindak dan memecahkan masalah,membentuk karyawan
yang mampu beradaptasi dengan lingkungan dan mempersatukan anggota-anggota
organisasi. Untuk itu harus diajarkan kepada anggota termasuk anggota yang baru
sebagai suatu cara yang benar dalam mengkaji, berpikir dan merasakan masalah yang
dihadapi.
Sumber-sumber literature organisasi mengakui kesulitan dalam mengukur dan
mengidentifikasi tipologi budaya organisasi, hal ini dikarenakan asumsi dan
pemahaman dibawah tingkat alam sadar seseorang. Penelitian sebelumnya
mengidentifikasi budaya organisasi melalui sejarah, bahasa khusus dan norma yang
muncul dari anggota organisasi, dan perilaku organisasi.
Motivasi
Seseorang yang tidak termotivasi, hanya memberikan upaya minimum dalam
hal bekerja. Konsep motivasi, merupakan sebuah konsep penting studi tentang kinerja
individual. Dengan demikian motivasi atau motivation berarti pemberian motiv,
penimbulan motiv atau hal yang menimbulkan dorongan atau keadaan yang
menimbulkan dorongan. Dapat juga dikatakan bahwa motivation adalah faktor yang
mendorong orang untuk bertindak dengan cara tertentu.
Motivasi atau dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja sama demi
tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam, yaitu :
a. Motivasi finansial, yaitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan
imbalan finansial kepada karyawan. Imbalan tersebut bersifat insentif.
b. Motivasi non finansial, yaitu dorongan yang diwujudkan tidak dalam
bentuk finansial uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti pujian,
penghargaan, pendekatan manusia dan lain sebagainya.
5
Teori Kebutuhan Maslow. Abraham Maslow adalah seorang psikologi
klinik. Pada tahun 1954 Ia menyatakan bahwa manusia mempunyai pelbagai
keperluan dan mencoba mendorong untuk bergerak memenuhi keperluan tersebut.
Keperluan itu wujud dalam beberapa tahap kepentingan. Setiap manusia mempunyai
keperluan untuk memenuhi kepuasan diri dan bergerak memenuhi keperluan tersebut.
Lima hierarki keperluan/kebutuhan dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Kebutuhan fisiologi (fisiological needs). Kebutuhan dasar untuk
menunjang kehidupan manusia, yaitu: pangan, sandang , papan, dan
seks. Apabila kebutuhan fisiologi ini belum terpenuhi secukupnya,
maka kebutuhan lain tidak akan memotivasi manusia.
2. Kebutuhan akan sosialisasi (social needs or affiliation). Sebagai
makhluk sosial manusia membutuhkan pergaulan dengan sesamanya
dan sebagai bagian dari kelompok.
3. Kebutuhan penghargaan (esteem needs). Kebutuhan merasa dirinya
berharga dan dihargai oleh orang lain.
4. Kebutuhan aktualisasi diri (self actualization needs), Kebutuhan untuk
mengembangkan diri dan menjadi orang sesuai dengan yang
dicitacitakannya.
Teori Motivasi Mc. Clelland. Mc. Clelland mengemukkan teorinya yaitu
Mc. Clelland’s Achievement Motivation Theory atau Teori Motivasi Berprestasi Mc.
Clelland. Teori ini berpendapat bahwa karyawan mempunyai cadangan energi
potensial . Bagaimana energi dilepaskan dan digunakan tergantung pada kekuatan
dorongan motivasi seseorang dan situasi serta peluang yang tersedia. Energi akan
dimanfaatkan oleh karyawan karena dorongan oleh :
1. Kekuatan motif dan kekuatan dasar yang terlibat.
2. Harapan keberhasilannya.
3. Nilai insentif yang terlekat pada tujuan.
Hal-hal yang memotivasi seseorang adalah :
6
1. Kebutuhan akan prestasi (need for achievement=n Ach), merupakan
daya penggerak yang memotivasi semangat bekerja seseorang. Karena
itu, n Ach akan mendorong seseorang untuk mengembangkan
kreativitas dan mengarahkan semua kemampuan serta energi yang
dimilikinya demi mencapai prestasi kerja yang maksimal. Karyawan
akan antusias untuk berprestasi tinggi, asalkan kemungkinan untuk itu
diberi kesempatan. Seseorang menyadari bahwa hanya dengan
mencapai prestasi kerja yang tinggi akan dapat memperoleh pendapatan
yang besar. Dengan pendapatan yang besar akhirnya memiliki serta
memenuhi kebutuhan-kebutuhannya.
2. Kebutuhan akan afiliasi (need for Affiliation=n. Af) menjadi daya
penggerak yang akan memotivasi semangat bekerja seseorang. Oleh
karena itu, n. Af ini merangsang gairah bekerja karyawan karena setiap
orang menginginkan hal-hal : kebutuhan akan perasaan diterima oleh
orang lain di lingkungan ia tinggal dan bekerja (sense of belonging),
kebutuhan akan perasaan dihormati, karena setiap manusia merasa
dirinya penting (sense of importance), kebutuhan akan perasaan maju
dan tidak gagal (sense of achievement), dan kebutuhan akan perasaan
ikut serta (sense of participation). Seseorang karena kebutuhan n Af
akan memotivasi dan mengembangkan dirinya serta memanfaatkan
semua energinya untuk menyelesaikan tugastugasnya.
3. Kebutuhan akan kekuasaan ( need for Power = n Pow). Merupakan
daya penggerak yang memotivasi semangat kerja karyawan. N Pow
akan merangsang dan memotivasi gairah kerja karyawan serta
mengarahkan semua kemampuannya demi mencapai kekuasaan atau
kedudukan yang terbaik. Ego manusia ingin lebih berkuasa dari
manusia lainnya akan menimbulkan persaingan. Persaingan
7
ditumbuhkan secara sehat oleh manajer dalam memotivasi
bawahannya, supaya mereka termotivasi untuk bekerja giat.
Kesimpulannya dari teori Mc. Clelland menyatakan bahwa ada tiga type dasar
kebutuhan motivasi yaitu kebutuhan untuk prestasi (need for Achievement),
kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation), dan kebutuhan akan kekuasaan (need
for power). Dalam memotivasi bawahan maka hendaknya pimpinan dapat
menyediakan peralatan, membuat suasana pekerjaan yang kondusif, dan kesempatan
promosi bagi bawahan, agar bawahan dapat bersemangat untuk mencapai n Ach, n
Af, dan n Pow yang merupakan sarana untuk memotivasi bawahan dalam mencapai
tujuan.
Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja menurut Robbins (2006) rmerupakan sikap umum seorang
karyawan terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja menunjukkan adanya kesesuaian
antara harapan seseorang yang timbul dengan imbalan yang disediakan pekerjaan.
Kepuasan atau ketidakpuasan karyawan tergantung pada perbedaan antara apa yang
diharapkan. Apabila yang didapat karyawan lebih rendah dari yang diharapkan, maka
akan menyebabkan karyawan tidak puas. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan
atau ketidakpuasan kerja yaitu : jenis pekerjaan, rekan kerja, tunjangan, perlakuan
yang adil, keamanan kerja, peluang menyumbang gagasan, gaji, dan kesempatan
berkembang.
Teori kepuasan kerja menurut Wexley and Yulk dalam As’ad (2002) dapat
diterangkan dalam tiga teori :
1. Discrepancy Theory, mengemukakan bahwa untuk mengukur kepuasan kerja
seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya diterima dengan
kenyataan yang terjadi. Kemudian Locke dalam Roos (2005) menerangkan bahwa
kepuasan kerja tergantung pada Discrepancy antara should he (expectation, needs atau
values ) dengan apa yang menurut perasaannya atau presepsinya telah diperoleh atau
8
dicapai melalui pekerjaan. Dengan demikian, orang akan merasa puas bila tidak ada
perbedaan antara yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan karena batas
minimum yang diinginkan telah terpenuhi.
2. Equity Theory , teori yang dikembangkan oleh John Stacey Adams pada
prinsipnya mengemukakan bahwa orang akan merasa puas sepanjang mereka merasa
ada keadilan (Equity). Perasaan Equity dan inequity atas suatu situasi diperoleh orang
dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekantor maupun di
tempat lain. Teori ini mengidentifikasi elemen – elemen equity meliputi tiga hal :
a. Input, adalah sesuatu yang berharga yang dirasakan oleh pegawai sebagai
masukan terhadap pekerjaannya
b. Outcomes, merupakan segala sesuatu yang berharga yang dirasakan sebagai
hasil dari pekerjaan.
c. Comparison Persona, adalah perbandingan antara input dan outcomes yang
diperolehnya
3. Two Factor theory, teori yang mempunyai prinsip- prinsip bahwa kepuasan dan
ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu bukan merupakan variabel yang
berkelanjutan.
Secara historis, karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja akan melaksanakan
pekerjaan dengan baik. Masalahnya adalah terdapatnya karayawan yang kepuasan
kerjanya tinggi tidak menjadi karyawan yang produktivitasnya tinggi. Banyak
pendapat yang mengemukakan bahwa kepuasan kerja yang lebih tinggi, dihasilkan
oleh prestasi kerja, bukan sebaliknya.
Hubungan Antar Variabel
Budaya organisasi adalah sistem nilai yang menjadi pegangan bagi mereka
yang terlibat dalam organisasi, menjadikan pembeda terhadap organisasi lain, serta
menjadi acuan untuk mengendalikan perilaku organisasi dan perilaku anggota
organisasi dalam interaksi dengan organisasi lainnya. Anggota organisasi
berkeyakinan bahwa budaya organisasi yang dijalankan bertujuan baik, sehingga hal
9
tersebut diharapkan dapat mendukung kinerja yang optimal. Budaya organisasi yang
kondusif dapat memotivasi dan mengarahkan karyawan pada pencapaian tujuan
organisasi.
Budaya organisasi merupakan suatu sistem makna bersama yang disepakati
dan dijalankan oleh anggota organisasi. Budaya organisasi baik yang positif atau
negatif lambat laun akan mempengaruhi perilaku yang pada akhirnya berpengaruh
pada produktivitas dan pencapaian tujuan organisasi. Kesesuaian antara individu
dengan budaya organisasi dimana seseorang tersebut bekerja, akan menimbulkan
kepuasan kerja, komitmen kerja dan akan mendorong individu untuk bertahan pada
suatu perusahaan tersebut dalam jangka panjang.
Budaya organisasi adalah pegangan bagi karyawan perusahaan dalam
berperilaku yang menjadi pedoman dalam berinteraksi dengan sesama rekan kerja,
dan menjadi pedoman dalam pengambilan keputusan. Kepuasan kerja akan
didapatkan jika harapan-harapn dari pekerjaannya dapat dipenuhi. Dengan
mengambil pemikiran tersebut, dimungkinkan bahwa budaya organisasi dapat
memberikan pengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan. Seperti yang
dikemukakan oleh Haris dan Mossholder (1996) dalam Chen (2004), budaya
organisasi diyakini akan mempengaruhi sikap individu menyangkut keluaran-
keluaran seperti komitmen, motivasi moral, dan kepuasan kerja.
Karyawan merupakan pelaku yang menunjang tercapainya tujuan. Untuk
mengembangkan sikap-sikap positif yang akan mengarahkan karyawan pada
pencapaian tujuan perusahaan, maka motivasi harus ditingkatkan,dalam hal ini baik
motivasi eksternal maupun motivasi internal.Motivasi merupakan dorongan, upaya
dan keinginan yang ada pada diri manusia yang akan mengarahkan perilaku untuk
melakukan tugas atau pekerjaan dengan baik, sedangkan kepuasan merupakan sikap
yang menunjukkan adanya kesesuaian antara harapan dan hasil yang didapatkan.
Ada dua kemungkinan yang terjadi apabila kepuasan kerja seorang karyawan
tinggi terhadap pekerjaannya,yaitu kinerjanya akan menjadi lebih produktif atau
10
stagnan. Namun sebaliknya apabila pekerjaan dianggap kurang menyenangkan akan
muncul juga dua kemungkinan yaitu karyawan tetap bersikap stagnan dan cenderung
menurun produktivitasnya,atau bersikap tidak peduli pada produktivitas kerjanya.
Berdasarkan gambaran kemungkinan diatas bisa diketahui bahwa kepuasan kerja
memegang pengaruh penting baik bagi individu maupun organisasi. Dessler (2007)
menyatakan bahwa kepuasan kerja mempunyai peran untuk penggunaan sumber daya
manusia yang lenih efisien, menghindari kemungkinan membangun kekuatan kerja
yang lebih stabil, serta untuk mencapai produktivitas dan kualitas standar yang lebih
baik.
Menurut Armstrong (2009), hubungan antara motivasi dan kinerja adalah
positif karena karyawan yang memiliki motivasi yang tinggi akan menghasilkan
kinerja yang tinggi pula. Hal ini berarti bahwa semakin tinggi motivasi maka akan
semakin tinggi pula kinerja karyawan. Manusia bekerja untuk memenuhi kebutuhan
hidupnya sehingga tujuan hidupnya dapat tercapai, maka secara tidak langsung
manusia akan berusaha memaksimalkan kinerjanya dengan asumsi hasil dari
pekerjaan tersebut sesuai dengan keinginannya.
Hipotesis Penelitian
Dalam penelitian ini hipotesis dinyatakan sebagai berikut :
1. H1 : Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan
2. H2 : Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi
kerja
3. H3 : Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja
4. H4 : Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan
kerja
5. H5 : Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan pada kinerja
karyawan
11
6. H6 : Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan pada kinerja
karyawan
METODE PENELITIAN
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah
Kuesioner. Teknik pengumpulan data dengan kuisioner merupakan satu teknik
pengumpulan data dengan memberikan respon terhadap pertanyaan yang ada dalam
kuesioner. Dalam kuesioner ini nantinya akan digunakan model pertanyaan tertutup,
yakni pertanyaan yang sudah disertai alternatif jawaban sebelumnya, sehingga
responden dapat memilih salah satu dari alternatif jawaban tersebut.
Dalam pengukurannya, setiap responden diminta pendapatnya mengenai suatu
pertanyaan, responden dapat memilih jawabannya sesuai dengan presepsinya.
Pengukuran data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah skala likert dengan
ukuran sebagai berikut :
1 = Sangat tidak setuju
2 = Cukup Tidak Setuju
3 = Tidak setuju
4 = Netral
5 = Setuju
6 = Cukup Setuju
7 = Sangat Setuju.
Teknik analisis data merupakan suatu cara yang digunakan untuk mengolah
data hasil penelitian guna memperoleh suatu kesimpulan. Penelitian membutuhkan
suatu analisis data dan interpretasi yang akan digunakan untuk menjawab pertanyaan-
pertanyaan penelitian untuk mengungkap fenomena sosial tertentu, sehingga analisis
data adalah proses penyederhanaan data ke dalam bentuk yang lebih mudah dibaca
dan diintrepretasikan. Untuk menguji hipotesis yang diajukan digunakan teknik
12
analisis SEM (Structural Equation Modelling) yang dioperasikan melalui program
AMOS.
Alasan yang dikemukakan berkaitan dengan pemakaian SEM yaitu SEM
merupakan sekumpulan teknik statistikal yang memungkinkan pengujian sebuah
rangkaian hubungan yang relatif “rumit” secara simultan. Permodelan melalui SEM
juga memungkinkan seorang peneliti dapat menjawab pertanyaan penelitian yang
bersifat regresif maupun dimensional (mengukur dimensi-dimensi dari sebuah
konsep) (Ferdinand, 2005). Menganalisis model penelitian dengan SEM dapat
mengidentifikasi dimensi-dimensi sebuah konstruk dan pada saat yang sama
mengukur pengaruh antar faktor yang telah diidentifikasikan dimensi-dimensinya.
Keunggulan aplikasi SEM dalam penelitian manajemen adalah kemampuan untuk
mengkonfirmasi dimensi-dimensi dari sebuah konsep atau faktor yang sangat lazim
digunakan dalam manajemen serta kemampuannya untuk mengukur pengaruh
hubungan-hubungan yang secara teoritis ada (Ferdinand, 2006).
Lebih lanjut, AMOS digunakan dalam penelitian ini karena mempunyai kemampuan
untuk :
1. Memperkirakan koefisien yang tidak diketahui dari persamaan struktural
linear
2. Mencakup model yang memuat variabel-variabel laten
3. Memuat pengukuran kesalahan baik pada variabel dependen maupun
independen
4. Mengukur efek langsung dan tidak langsung dari variabel dependen dan
independen
5. Memuat hubungan sebab akibat yang timbal balik, bersamaan (simultan), dan
interdependensi.
Sedangkan yang masih menjadi kelemahan SEM adalah SEM tidak
menunjukkan dampak dari pengaruh antar variabel . SEM hanya menjustifikasi
signifikansi hubungan antar variabel.
13
Pengukuran
Budaya Organisasi
Pengukuran Budaya organisasi disesuaikan dari Boke dan Nalla (2009) , ada 5
indikator pengukuran yaitu : peraturan, jarak dengan atasan, kepercayaan,
profesionalisme, integrasi
Motivasi
Pengukuran variabel motivasi kerja disesuaikan dari Lin (2007) , ada 5 indikator yang
mengukur variabel motivasi, yaitu : Upah, Status, Keinginan untuk maju, Tanggung
jawab, dan aktualisasi diri.
Kepuasan kerja
Pengukuran variabel kepuasan kerja disesuaikan dari penelitian Lund (2003), ada 5
indikator yang mengukur variabel kepuasan kerja, yaitu : Gaji, promosi, rekan kerja,
supervisor, dan pekerjaan itu sendiri
Kinerja
Pengukuran variabel kinerja disesuaikan dari penelitian Tsui et al (1997), ada 5
indikator yang mengukur variabel kinerja yaitu : Kualitas, Kuantitas, ketepatan
waktu, efisiensi, dan standar prosedur kerja.
Populasi
Pada penelitian ini jumlah sampel sebanyak 100 karyawan PT. Telkom
Regional IV Semarang. Penentuan jumlah sampel didasarkan pada (Ferdinand, 2005)
yang menyatakan bahwa penggunaaan sampel minimal dalam teknik analisis SEM
adalah 100 orang. Teknik pengambilan sampel yang akan digunakan adalah Stratified
random sampling yaitu pemilihan sampel secara acak yang memperhatikan tingkatan
dalam populasi tersebut.
14
HASIL DAN PEMBAHASAN
Data Jawaban dan Responden
Tabel dibawah menunjukkan gambaran dari responden dalam penelitian ini
berdasarkan sampel yang terkumpul,
No Variabel Identitas Frekuensi Presentase
1 Jenis kelamin
Pria 78 78%
Wanita 22 22%
Total 100 100%
2 Pendidikan
SMA / SMK 3 3%
D3 18 18%
S1 73 73%
S2 6 60%
Total 100 100%
3 Usia
< 20 0 0%
20 - 30 8 8%
30 - 40 14 14%
40 - 50 66 66%
> 50 12 12%
Total 100 100%
4 Masa Kerja
≤ 5 Tahun 7 7%
6 -10 Tahun 9 9%
11 - 15 Tahun 2 2%
16 - 20 Tahun 5 5%
21 - 25 Tahun 35 35%
26 - 30 Tahun 42 42%
≥ 30 Tahun 0 0%
Total 100 100%
15
Berikut merupakan hasil perhitungan uji validitas dan reliabilitasdari penelitian ini
Analisis Data Penelitian
Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Structural Equation
Model (SEM). Input data yang digunakan dalam penelitian ini adalah matrik varians /
kovarians. Matrik Kovarians dinilai memiliki keuntungan dalam memberikan
perbandingan yang valid antar populasi atau sampel yang berbeda, yang kadang tidak
memungkinkan jika menggunakan model matriks korelasi. Model estimasi yang
digunakan adalah maximum likelihood estimation karena jumlah data yang berada
pada kisaran 100 – 200 buah.
Analisis Faktor Konfirmatori (Confirmatory Factor Analysis)
Analisis faktor konfirmatori ini merupakan tahap pengukuran terhadap
dimensi – dimensi yang membentuk variabel latent yang digunakan pada model
penelitian. Variabel – variabel atau konstruk laten yang digunakan pada model
penelitian ini terdiri dari 4 variabel. Tujuan dari analisis faktor konfirmatori adalah
untuk menguji validitas dari dimensi – dimensi pembentuk masing – masing variabel
laten.
Analisis Full Model – Structrual Equation Model (SEM)
Analisis selanjutnya adalah analisis Structural Equation Model (SEM) secara
Full Model yang dimaksudkan untuk menguji model dan hipotesis yang
dikembangkan dalam penelitian ini. Pengujian model dalam Structural Equation
Model dilakukan dengan dua pengujian, yaitu uji kesesuaian model dan uji
signifikansi kausalitas melalui uji koefisien regresi.
Uji Validitas dan Reliabilitas.
Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban responden
terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Reliabilitas
konstruk dinilai dengan menghitung indeks reliabilitas instrumen yang digunakan
(Composite Reliability) dari model SEM yang dianalisis (Ferdinand, 2006).
16
Composite Reliability diperoleh melalui rumus berikut :
(∑ Std. Loading)²
Construct – Reliability =
(∑ Std. Loading)² + ∑ ε ј
Dimana :
Std. Loading diperoleh langsung dari standarized loading untuk tiap-
tiap indikator ( diambil dari perhitungan komputer ) yaitu nilai lambada
yang dihasilkan oleh masing-masing indikator.
ε ј adalah measurement error dari tiap – tiap indikator yaitu pangkat
dua dari standardized loading setiap masing-masing indikator yang
dianalisis.
LOADING LOADING² ERROR 1-ERROR (∑
LOADING)² RELIABEL
Memenuhi kriteria bila ≥ 0.7
Budaya Organisasi X1 0.745 0.555 0.555 0.445 11.275 0.848
X2 0.681 0.464 0.464 0.536
X3 0.662 0.438 0.438 0.562
X4 0.743 0.552 0.552 0.448
X5 0.798 0.637 0.637 0.363
Jumlah 3.629 2.646 2.646 2.354
Motivasi
X6 0.707 0.500 0.500 0.500 11.385 0.855
X7 0.799 0.638 0.638 0.362
X8 0.75 0.563 0.563 0.438
X9 0.662 0.438 0.438 0.562
X10 0.756 0.572 0.572 0.428
Jumlah 3.674 2.711 2.711 2.289
Kepuasan Kerja X11 0.702 0.493 0.493 0.507 11.411 0.857
17
X12 0.764 0.584 0.584 0.416
X13 0.777 0.604 0.604 0.396
X14 0.679 0.461 0.461 0.539
X15 0.764 0.584 0.584 0.416
Jumlah 3.686 2.725 2.725 2.275
Kinerja X16 0.726 0.527 0.527 0.473 11.360 0.853
X17 0.633 0.401 0.401 0.599
X18 0.725 0.526 0.526 0.474
X19 0.839 0.704 0.704 0.296
X20 0.737 0.543 0.543 0.457
Jumlah 3.66 2.700 2.700 2.300
Berikut merupakan hasil uji full model, kunci utama dari teknik analisis ini,
beserta ketentuan-ketentuannya. Hasil perhitungan uji chi – square pada full model
memperoleh nilai sebesar 174,779 masih dibawah chi square tabel dengan derajat
kebebasan 164 pada tingkat signifikan 5 % sebesar 194,882. Nilai probabilitas
sebesar 0,268 di atas 0,05 yang merupakan nilai probabilitas yang disyaratkan. Nilai
CMIN/DF sebesar 1,066 dibawah 2,00 yang merupakan nilai CMIN/DF yang
disyaratkan. Nilai GFI sebesar 0,861 kurang dari 0,90 yang merupakan nilai GFI
yang disyaratkan (marginal). Nilai AGFI sebesar 0,822 kurang dari 0,90 yang
merupakan nilai AGFI yang disyaratkan (marginal). Nilai TLI sebesar 0,985 lebih
besar dari 0,95 yang merupakan nilai TLI yang disyaratkan. Nilai CFI sebesar 0,980
lebih besar dari 0,987 yang merupakan nilai CFI yang disyaratkan dan nilai RMSEA
sebesar 0,026 kurang dari 0,08 yang merupakan nilai RMSEA yang disyaratkan.
Disamping kriteria di atas, indikator-indikator dari variabel budaya organisasi,
motivasi, kepuasan kerja dan kinerja adalah valid. Hal ini dikarenakan mempunyai
nilai loading di atas 0,5, sehingga tidak satupun indikator yang dibuang. Dengan
demikian dapat dikatakan hasil pengolahan dalam analisis faktor konfirmatori
terhadap keseluruhan model menunjukan bahwa semua indikator yang digunakan
untuk membentuk model penelitian ini telah memenuhi kriteria-kriteria dalam
18
goodness of fit . Semua nilai goodness of fit yang ditunjukan pada kolom hasil olah
data telah memenuhi sebagian besar syarat dimana nilai-nilai tersebut berada dalam
rentang nilai persyaratan yang ditunjukan dalam kolom cut off value. Dengan
demikian berarti konstruk-konstruk yang digunakan untuk membentuk sebuah model
penelitian memenuhi kriteria kelayakan sebuah model.
Estim
ate S.E. C.R. P Label
Motivasi <--- Budaya_Organisasi 0.259 0.102 2.188 0.029 par_18
Kepuasan_Kerja <--- Budaya_Organisasi 0.35 0.115 2.967 0.003 par_19
Kepuasan_Kerja <--- Motivasi 0.267 0.131 2.314 0.021 par_20
Kinerja <--- Budaya_Organisasi 0.401 0.102 3.393 *** par_17
Kinerja <--- Kepuasan_Kerja 0.243 0.103 2.091 0.036 par_21
Kinerja <--- Motivasi 0.247 0.109 2.29 0.022 par_22
x1 <--- Budaya_Organisasi 0.798
x2 <--- Budaya_Organisasi 0.743 0.129 7.44 *** par_1
x3 <--- Budaya_Organisasi 0.662 0.131 6.535 *** par_2
x4 <--- Budaya_Organisasi 0.681 0.129 6.753 *** par_3
x5 <--- Budaya_Organisasi 0.745 0.117 7.456 *** par_4
x10 <--- Motivasi 0.756
x9 <--- Motivasi 0.662 0.151 6.299 *** par_5
x8 <--- Motivasi 0.75 0.159 7.162 *** par_6
x7 <--- Motivasi 0.799 0.171 7.606 *** par_7
x6 <--- Motivasi 0.707 0.167 6.741 *** par_8
x15 <--- Kepuasan_Kerja 0.764
x14 <--- Kepuasan_Kerja 0.679 0.144 6.531 *** par_9
x13 <--- Kepuasan_Kerja 0.777 0.124 7.514 *** par_10
x12 <--- Kepuasan_Kerja 0.764 0.139 7.389 *** par_11
x11 <--- Kepuasan_Kerja 0.702 0.123 6.767 *** par_12
x16 <--- Kinerja 0.726
x17 <--- Kinerja 0.633 0.141 5.908 *** par_13
x18 <--- Kinerja 0.725 0.137 6.764 *** par_14
x19 <--- Kinerja 0.839 0.148 7.719 *** par_15
x20 <--- Kinerja 0.737 0.128 6.871 *** par_16
19
Analisis Pengaruh
Analisis pengaruh dilakukan untuk menganalisis kekuatan pengaruh antar
konstruk baik pengaruh yang langsung, tidak langsung, dan pengaruh totalnya. Efek
langsung (direct effect) tidak lain adalah koefisien dari semua garis koefisien dengan
anak panah satu ujung. Efek tidak langsung (indirect effect) adalah efek yang muncul
melalui sebuah variabel antara. Efek total (total effect) adalah efek dari berbagai
hubungan (Ferdinand, 2005).
Estimate S.E. C.R. P Label
Motivasi <---
Budaya_Organisasi 0.222
0.102 2.188 0.029 par_18
Kepuasan_Kerja
<---
Budaya_Organisasi 0.34
0.115 2.967 0.003 par_19
Kepuasan_Kerja
<--- Motivasi 0.302
0.131 2.314 0.021 par_20
Kinerja <---
Budaya_Organisasi 0.347
0.102 3.393 *** par_17
Kinerja <--- Kepuasan_Kerja 0.216
0.103 2.091 0.036 par_21
Kinerja <--- Motivasi 0.249
0.109 2.29 0.022 par_22
20
Dari informasi yang disajikan dalam tabel diatas, diketahui bahwa pengaruh
budaya organisasi dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan masing – masing
memiliki pengaruh langsung yang lebih besar dari pengaruh tidak langsungnya,
artinya kepuasan kerja tidak memiliki peran yang cukup penting dalam memediasi
pengaruh budaya organisasi dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan kantor unit
PT. Telkom Regional IV Semarang.
KESIMPULAN DAN SARAN
Deskripsi jawaban responden menunjukkan bahwa dari ke lima indikator yang
mengukur motivasi kerja karyawan kantor unit PT. Telkom regional IV Semarang,
nilai indeks indikator Upah (X6) merupakan nilai indeks yang paling rendah,yaitu
49,4. Dalam hal ini motivasi karena upah dinilai responden kurang dapat memberikan
motivasi dalam bekerja.
Lima indikator yang mengukur kepuasan kerja karyawan kantor unit PT.
Telkom regional IV Semarang, nilai indeks indikator Supervisor (X14) merupakan
nilai indeks yang paling rendah,yaitu 52,9 dalam hal ini supervisor yang ada pada
kantor unit PT. Telkom Regional IV Semarang dinilai responden belum dapat
memberikan kepuasan pada responden.
Budaya organisasi – Kinerja Motivasi Kerja – Kinerja
Pengaruh
Langsung
= 0,347 = 0,249
Pengaruh Tidak Langsung
= 0,34 x 0,216 = 0,073
= 0,302 x 0,216 = 0,065
Pengaruh Total = 0,347 + 0,073 = 0,42
= 0,249 + 0,216 = 0,465
Kesimpulan Pengaruh Langsung > pengaruh tidak langsung : intervening tidak terlalu berperan
Pengaruh Langsung > pengaruh tidak langsung : intervening tidak terlalu
berperan
21
Lima indikator yang mengukur kinerja karyawan kantor unit PT. Telkom
Regional IV Semarang, nilai indeks indikator Kuantitas (X17) merupakan nilai indeks
yang paling rendah,yaitu 52,7, dalam hal ini kuantitas kerja karyawan kantor unit PT.
Telkom regional IV semarang dinilai pimpinan belum maksimal.
Hasil penelitian ini mendukung penelitian Ojo (2009) yang menyatakan
bahwa budaya perusahaan merupakan hal yang sangat penting dan mempunyai
pengaruh yang cukup besar terhadap kinerja karyawan secara khusus dan organisasi
pada umumnya.
Meskipun belum banyak literature yang membahas tentang hubungan
mengenai pengaruh budaya organisasi terhadap motivasi, namun hasil penelitian ini
menunjukkan ada hubungan positif antara hubungan ini yang didominasi oleh
dimensi kepercayaan dan jarak dengan atasan.
Berdasarkan hasil studi ini, terdapat hubungan positif antara budaya
organisasi dan kepuasan kerja. Hasil ini mendukung penelitian Roos (2005) dan
Sempane (2002) yang menyatakan bahwa persepsi karyawan terhadap budaya atau
kebiasaan dalam organisasi dapat menentukan kepuasan kerja karyawan.
Hasil penelitian ini menunjukkan ada hubungan positif antara motivasi kerja
dengan kepuasan kerja. Hampir sebagian dimensi kepuasan kerja dalam penelitian ini
sesuai dengan kebutuhan dan motivasi karyawan.
Hasil penelitian menguatkan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Khan,
dkk (2006) bahwa faktor utama yang berhubungan langsung dengan kinerja seorang
karyawan adalah motivasi.
Hasil penelitian ini mendukung penelitian Argyle (1980) bahwa kepuasan
kerja berkorelasi keseluruhan dengan kinerja, terutama pada pekerja “kerah putih”.
Dalam studi ini indikator upah merupakan faktor yang paling berpengaruh pada
kepuasan kerja.
Setelah melalui pengujian hipotesis, selanjutnya perlu dikembangkan
kebijakan manajerial yang diharapkan mampu memberikan sumbangan teoritis
22
terhadap praktek manajemen. Implikasi kebijakan ini didasarkan pada penelitian yang
telah dilakukan. Teori tersebut adalah bahwa kinerja karyawan dapat ditingkatkan
melalui budaya organisasi dan motivasi kerja, maka berikut adalah hal – hal yang
dapat dilakukan oleh manajemen kantor unit PT. Telkom regional IV Semarang
sehubungan dengan usaha meningkatkan kinerja karyawan.
1. Hasil pengolahan data menunjukkan bahwa indikator keaktifan pada variabel
kinerja terlihat paling rendah, hal ini menunjukkan bahwa menurut atasan
langsung, jumlah pekerjaan para karyawan masih bisa ditingkatkan. Oleh
karena itu, diskusi kelompok bisa menjadi alternative solusi untuk
meningkatkan keaktifan kerja karyawan.
2. Penilaian kinerja yang dilakukan oleh lembaga independen dari luar
perusahaan akan lebih memberikan penilaian secara subyektif sehingga
penilaian tidak hanya pada lini karyawan namun juga lini manajer.
3. Berdasarkan model yang diajukan, Budaya organisasi memiliki efek langsung
yang lebih besar terhadap kinerja karyawan dibandingkan dengan motivasi
dan kepuasan kerja. Pemimpin disarankan untuk mempertahankan budaya –
budaya baik tersebut karena kondisi lingkungan pada kantor unit PT Telkom
Regional IV Semarang berpengaruh besar terhadap kinerja karyawan.
Dari hasil pembahasan studi kali ini, masih terdapat beberapa keterbatasan
penelitian, yaitu :
1. Dari hasil pengolahan data yang dilakukan dengan menggunakan teknik
analisis SEM, terdapat 2 kriteria dalam model yang berada pada penilaian
marjinal
2. Dalam pelaksanaannya ada keterbatasan waktu yang dimiliki oleh para
karyawan kantor unit PT. Telkom sebagai sumber informasi dalam penelitian
ini, sehingga data yang diperoleh tidak maksimal.
23
Penelitian selanjutnya dapat dilakukan dengan melihat keterbatsan –
keterbatasan pada penelitian ini yang dapat menjadi masukan bagi penelitian pada
masa yang kan datang. Persiapan yang lebih matang dalam melakukan pendekatang
dengan sumber informasi dirasa penting, supaya data yang diperoleh dapat lebih
maksimal. Selain itu indikator – indikator penelitian yang digunakan dalam penelitian
dapat pula ditambah dengan indikator – indikator lain yang relevan dengan obyek
penelitian.
24
DAFTAR PUSTAKA
As’ad, M, 2002, Psikologi Industri Seri Ilmu Sumber Daya Manusia. Edisi Ke
Empat. Yogyakarta : Liberty
Armstrong, Michael, 2009, Armstrong’s Handbook of Human Resource Management
Practice. London, Kogan Page.
Chen, Li Yueh, 2004, “Examinimg The Effect of Organization Culture and
Leadership Behaviors on Organizational Commitment, Job Satisfaction, and
Job performance at Small and Middle-sized Firms of Taiwan”. Journal of
American Academy of Business, Cambridge; 5
Cook, Laura Allison, 2008, Job Satisfaction and Job Performance : Is the
relationship Spurious?. Graduate studies of Texas A&M University
Dessler, Gary. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Bahasa Indonesia
Jilid 1. Jakarta: Prenhallindo
Devi, Eva K.D, 2009, “Analisis Pengaruh Kepuasan Kerja dan Motivasi Terhadap
Kinerja Karyawan dengan omitmen Organisasional sebagai Variabel
Intervening ( Studi pada Karyawan outsourcing PT Semeru karya Buana
Semarang ). Tesis yang dipublikasikan , Magister Management , Universitas
Diponegoro.
Ferdinand, Augusty, 2002, Structural Equation Modeling Dalam Penelitian
Manajemen, Semarang : BP Undip
Ferdinand, Augusty, 2006, Metode Penelitian Manajemen, Semarang : BP Undip
Ghozali, Imam, 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS.
Semarang : BP Undip
Gitosudarmo, Indriyo dan Mulyono Agus, 1999, Prinsip Dasar manajemen Edisi 3.
Yogyakarta : BPFE
Hair, J, 2006, SEM Basics : A Suplement to Multivariate Data Analysis, Pearson
Prentice Hall Publishing, diakses 6 Juli 2011 dari mvstats.com
Hofstede, Geert, 1983, “ The Cultural Relativity of Organizational Practices and
Theories”. Journal of International Business Studies, Vol. 14, No. 2,
Special Issue on Cross Cultural Management, (Autumn, 1983), pp. 75-89
25
Khan, et al, 2006, “Motivation and Its Impact on Job Performance”. Gomal
Uiversity, Dera Ismail Khan
Koesmono, Teman, 2005, “Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi dan
Kepuasan Kerja serta Kinerja Karyaan pada Sub Sektor Industri Pengolahan
Kayu Skala Menengah di Jawa Timur”. Jurnal Manajemen dan
Kewirausahaan, Vol 7 no 2 hal 171-188. Surabaya : Universitas Katholik
Widya Mandala
Kotter, John P. and James L. Heskett, 1992, Corporate Culture and Performance,
Simon and Schuster Pte, dari google books
Lodge, B and C. Derek, 2000 Organizational Behaviour and Design. Terjemahan
Sulam Tjiptowardoyo. Jakarta : PT. Gramedia
Lund, Daulatram B, 2003, “Organizational Culture and Job Satisfaction”. Journal of
Business & Industrial Marketing, Vol 18 No 3, pp 219-236
Luthans, Fred (2006), Organizational Behaviour, New York : Mc Graw Hill Inc.
Mahal, Prabhjot Kaur, 2009, “ Organizational Culture and Organizational Climate
as a Determinant of Motivation”. The IUP Journal of Management
Research, Vol. VIII, No. 10
Malthis, Robert, 2007, Human Resource management, Jakarta : Salemba Empat.
Mas’ud, Fuad, 2004, Survai Diagnosis Organisasional. Semarang : BP Undip
Nalla, Mahesh K. dan Kaan Boke. 2008. “Police Organizational Culture and Job
Satisfaction : A comparison of Law Enforcement Officer’s perceptions in Two
Midwestern States in the U.S”. Journal of Criminal Justice and Security 11
(1) : 55-73
Ojo, Olu, 2009, “Impact Assessment of Corporate Culture on Employee Job
Performance”. Business Intilligence Journal, Vol 2 No.2
Robbins, Stephen P, 2006, Perilaku Organisasi, Jakarta : PT. Indeks Gramedia
Roodt, G., H.S Rieger, dan M.E. Sempane. 2002. “Job Staisfaction in Relation to
Organisational Behaviour”. SA Journal of Industrial Psychology, 2002, 28
(2), 23-30
26
Roos, Wanda, 2005, The Relationship Between Employee Motivation, Job
Satisfaction and Corporate Culture. University of South Africa
Sarros, James C, Judy H.Gray, and Iain L. Densten, 2001, “Leadership and
Organizational Culture”. Australian Institute of Management and Monash
University
Schein, E.H, 1992, Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey
Bass Publisher.
Soedjono, 2005, “Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Organisasi dan
Kepuasan Kerja Karyawan pada Terminal Penumpang Umum di Surabaya”,
Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan
Sugiyono, Metode Penelitian Bisnis, 2002. Bandung : IKAPI
Sutrisno Hadi, 2002, Metodologi Research Edisi I. Yogyakarta : Penerbit Andi
Testa, Mark R, 1999, Satisfaction with Organizational Vision, Job Satisfaction and
Service Efforts : An Empirical Investigation., Leadership & Organization
Development Journal 20/3 154 – 161
Tsui, Anne S et.al, 1997, Alternative Approaches to the Employee Organizational
Behaviour Relationship : Does Investment in Employees pay off?. Academy
of Management Journal Vol 40 No 5, 1089-1121
http://jurnal-sdm.blogspot.com
27
Lampiran
Budaya Organisasi
1 Di Perusahaan ini, peraturan dilaksanakan secara seragam (tidak pandang bulu) kepada
semua pihak tanpa memperhatikan kondisi tertentu atau masalah tertentu
2 Di sini, setiap karyawan dapat secara bebas menyatakan pendapat dan ide yang berbeda
dengan atasannya
3 Para karyawan bersifat terbuka kepada karyawan lain
4 Melaksanakan pekerjaan dengan kualitas bagus membuat saya merasa dapat
mengembangkan kemampuan saya
5 Di sini, para karyawan bersifat ramah dalam pergaulannya.
Motivasi
1 Jika bukan karena uang, saya tidak akan melakukan pekerjaan ini
2 Saya bekerja karena saya tidak ingin berpangku tangan
3 Pekerjaan ini memberikan kesempatan untuk belajar sesuatu yang berbeda dan baru
4 Saya selalu berusaha menyelesaikan pekerjaan saya dengan tepat dan baik
5 Saya meningkatkan kinerja agar mendapatkan promosi
Kepuasan Kerja
Secara umum,saya puas dengan gaji yang saya terima
Secara umum, saya puas dengan kesempatan promosi di perusahaan ini
Secara umum, saya puas dengan rekan kerja di sini
Secara umum, saya puas dengan atasan saya
28
Secara umum,saya puas dengan pekerjaan saya disini
Kinerja
Kualitas kerja karyawan ini jauh lebih tinggi dari rata-rata
Kuantitas kerja karyawan ini lebih tinggi dari rata-rata
Karyawan ini disiplin dalam waktu
Efisiensi karyawan ini jauh lebih tinggi dari rata-rata
Standar kualitas kerja karyawan ini jauh lebih tinggi dari standar resmi organisasi