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Ordre des métiers de l’Ontario
Plan d’activités 2013
8 avril 2013
Ordre des métiers de l’Ontario – Plan d’activités 2013 – 8 avril 2013
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TABLE DES MATIÈRES
1 L’ORDRE DES MÉTIERS DE L’ONTARIO – APERÇU............................................ 3
2 VISION, MISSION, VALEURS ET ORIENTATIONS STRATÉGIQUES ................ 4 2.1 Vision, mission et valeurs ............................................................................................................................ 4 2.2 Orientations stratégiques .............................................................................................................................. 4
3 GOUVERNANCE .............................................................................................................. 6 3.1 Conseil d’administration .............................................................................................................................. 6 3.2 Comités du conseil d’administration prévus par la loi ................................................................................. 7 3.3 Règlements administratifs ............................................................................................................................ 7
4 ANALYSE DU CONTEXTE ............................................................................................ 8 4.1 Contexte externe .......................................................................................................................................... 8
4.1.1 Le système d’apprentissage et de qualification existant.................................................................. 8
4.2 Contexte interne ........................................................................................................................................... 8 4.2.1 La mise en marche de l’organisme .................................................................................................. 8
5 INITIATIVES ET CIBLES DE PERFORMANCE ....................................................... 9
6 COMMUNICATIONS .................................................................................................... 12 6.1 Prises de contact par courrier auprès des membres .................................................................................... 12 6.2 Communications par différents médias, y compris médias sociaux ........................................................... 12 6.3 Prises de contact auprès des intervenants ................................................................................................... 12
7 RESSOURCES HUMAINES .......................................................................................... 13
8 FINANCES ....................................................................................................................... 14 8.1 Stratégie financière..................................................................................................................................... 14 8.2 Recettes projetées ....................................................................................................................................... 15 8.3 Dépenses d’exploitation projetées .............................................................................................................. 16 8.4 Dépenses en capital .................................................................................................................................... 17 8.5 Mécanismes de financement ...................................................................................................................... 18 8.6 Plan d’urgence ............................................................................................................................................ 18
9 ÉVALUATION ET GESTION DES RISQUES ........................................................... 19 9.1 Interaction avec le MFCU .......................................................................................................................... 19 9.2 Perception du public, image de marque et réputation ................................................................................ 19 9.3 Conformité et application de la loi ............................................................................................................. 20 9.4 Viabilité financière ..................................................................................................................................... 20 9.5 Structure de gouvernance ........................................................................................................................... 20
10 SERVICES AUX MEMBRES ........................................................................................ 21 10.1 Barème des cotisations et modèle de prestation de services ......................................................................... 21
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10.1.1 Services à la clientèle .................................................................................................................... 21
10.1.2 Service des dossiers des membres ................................................................................................. 22
11 POLITIQUES ET PROGRAMMES ...................................................................... 23 11.1 Service des normes ..................................................................................................................................... 23 11.2 Service des évaluations .............................................................................................................................. 23 11.3 Service des politiques et de la recherche .................................................................................................... 24
12 CONFORMITÉ ET APPLICATION DE LA LOI ................................................... 25 12.1 Service de l’application de la loi ................................................................................................................ 25 12.2 Service des plaintes et de la discipline ....................................................................................................... 26
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1 L’ORDRE DES MÉTIERS DE L’ONTARIO – APERÇU
Historique En 2007, le gouvernement de l’Ontario a commandé une étude sous le titre de Projet d’accréditation
obligatoire. Le but était d’examiner l’impact qu’aurait le fait d’étendre l’obligation de qualification
prévue pour les métiers à accréditation obligatoire et les métiers comportant un ensemble restreint de
compétences (en vertu de la Loi sur la qualification professionnelle et l’apprentissage des gens de métier
et de la Loi de 1998 sur l’apprentissage et la reconnaissance professionnelle), particulièrement en ce qui
concernait les ramifications en termes de santé et de sécurité, l’inscription de nouveaux apprentis, les taux
de diplomation, la protection du consommateur, l’impact économique et tout autre facteur pertinent. Un
autre aspect du projet consistait à « recommander un cadre de travail pour aborder et prodiguer des
conseils quant aux demandes de qualification obligatoire ».
Dans son rapport final, M. Tim Armstrong a conclu que les préoccupations du gouvernement ne
pouvaient pas être dûment résolues sans d’abord réexaminer en profondeur la manière dont les métiers
sont régis en Ontario, recommandant la création d’une institution de gouvernance pour tous les métiers,
l’Ordre des métiers.
En août 2008, le gouvernement a publiquement annoncé son intention de créer l’Ordre des métiers en tant
qu’organisme autonome, sans lien de dépendance avec le gouvernement, avec pour mandat de
promouvoir les métiers spécialisés et de moderniser le système d’apprentissage en Ontario. M. Kevin
Whitaker a été nommé Conseiller à la mise en œuvre, sa tâche consistant à créer un cadre directeur
définissant la structure de gouvernance de l’Ordre, le champ d’activité de l’Ordre et son mandat. À l’issue
de consultations générales menées auprès des intervenants, M. Whitaker a publié son rapport (Rapport
Whitaker), qui examinait le rôle de l’Ordre, ses responsabilités, ses pouvoirs, et donnait des conseils sur la
manière d’établir une relation d’autonomie avec le gouvernement et sur l’entrée en opération organisée de
l’organisme. Dans ce rapport, M. Whitaker note que « [l]’établissement d’un Ordre des métiers présentera
une série de défis uniques pour l’organisation en soi et pour les métiers. Lorsqu’il sera pleinement établi,
l’Ordre constituera probablement la plus vaste organisation professionnelle autonome au Canada,
réunissant plus de 150 différents métiers d’apprentissage et un effectif possible de bien plus de 600 000
membres ».
Introduite le 28 octobre 2009, la Loi de 2009 sur l’Ordre des métiers de l’Ontario et l’apprentissage (la
LOMOA ou la Loi) a créé l’Ordre des métiers de l’Ontario. En mai 2010, le gouvernement a créé le
Conseil des nominations, qui a agi temporairement en tant que conseil d’administration de l’Ordre jusqu’à
ce qu’un conseil d’administration ait été nommé. Le ministère de la Formation et des Collèges et
Universités (MFCU ou ministère) a créé le Bureau du projet de mise en œuvre pour guider la mise sur
pied de l’Ordre.
La structure de gouvernance de l’Ordre est actuellement en voie de formation. On s’applique à
l’équilibrer avec l’inclusion de représentants de tous les métiers (à accréditation obligatoire ou
facultative) – employeurs et employés, professionnels syndiqués et non syndiqués – et avec
l’établissement d’autres critères visant à faire en sorte que tous les professionnels des métiers partout en
Ontario puissent faire entendre leur voix.
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2 VISION, MISSION, VALEURS ET ORIENTATIONS STRATÉGIQUES
2.1 Vision, mission et valeurs
Vision
Une main-d’œuvre de métier professionnelle, qualifiée et réglementée au service des Ontariens.
Mission
Mener la promotion, la réglementation et la gestion des métiers spécialisés de l’Ontario.
Values
Professionnalisme
Autoréglementation
Respect des métiers
Protection du public
Égalité des règles de jeu
Perspectives de carrière
2.2 Orientations stratégiques
Guidé par la loi habilitante de l’Ordre, le conseil d’administration a approuvé le Plan stratégique. Les
objectifs stratégiques et stratégies de l’Ordre sont présentés ci-dessous :
Objectifs stratégiques et stratégies
L’Ordre a établi 4 objectifs stratégiques à atteindre durant la période 2013-2015. Chaque objectif est
assorti de plusieurs stratégies qui seront utilisées pour le réaliser. L’Ordre a l’intention d’atteindre
chacun des objectifs stratégiques énoncés au cours des trois prochaines années, et cela dans un ordre
de priorité logique.
Objectif stratégique 1 : Promouvoir l’Ordre des métiers et développer et accroître les adhésions
Éduquer les membres potentiels sur le rôle et la valeur de l’Ordre.
Éduquer le public sur le rôle et la valeur de l’Ordre.
Rechercher des services à valeur ajoutée.
Objectif stratégique 2 : Réglementer les métiers
Revoir le champ d’exercice des métiers et faciliter l’examen indépendant des ratios compagnon-
apprenti des métiers et du classement des métiers.
Établir des normes d’admissibilité pour les membres de l’Ordre et délivrer les certificats de
qualification et les attestations d’adhésion aux membres.
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Faire valoir le droit exclusif d’exercer le métier pour les métiers à accréditation obligatoire.
Intégrer les personnes formées dans d’autres provinces et territoires canadiens ou dans d’autres
pays.
Objectif stratégique 3 : Régir les professionnels des métiers
Inscrire les membres et délivrer les certificats de qualification et les attestations d’adhésion.
Établir et gérer un tableau public des membres de l’Ordre.
Recevoir les plaintes, enquêter à leur sujet et les régler.
S’occuper des problèmes quant à l’aptitude à exercer.
Objectif stratégique 4 : Attirer les gens vers des carrières dans les métiers spécialisés
Promouvoir les métiers auprès des apprentis potentiels.
Encourager les écoles à promouvoir les métiers et à les inclure dans les options de carrière.
Développer des stratégies de prise de contact pour les groupes sous-représentés.
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3 GOUVERNANCE
La Loi de 2009 sur l’Ordre des métiers de l’Ontario et l’apprentissage établit la structure de
gouvernance de l’Ordre des métiers. Le modèle établi est conforme aux recommandations du
Rapport Whitaker. En résumé, la structure de gouvernance comprend les éléments suivants :
3.1 Conseil d’administration
Le conseil d’administration est composé de 21 membres nommés par le Conseil des nominations
conformément à la loi habilitante. Parmi ces 21 membres :
1. Quatre (4) membres sont choisis dans chacun des secteurs suivants : construction, industrie,
force motrice, et services. Deux (2) des membres de chacun de ces secteurs sont choisis
comme représentants des employés et deux (2) comme représentants des employeurs.
2. Quatre (4) membres sont choisis comme représentants du public. Ces particuliers ne doivent
pas être membres de l’Ordre ni avoir une affiliation avec un membre de l’Ordre, ou avec un
métier à accréditation obligatoire ou un métier à accréditation facultative, ou avec un
employeur de personnes exerçant un métier à accréditation obligatoire ou un métier à
accréditation facultative.
3. Un membre (1) est choisi pour représenter les collèges d’arts appliqués et de technologie
(CAAT) établis en vertu de la Loi de 2002 sur les collèges d’arts appliqués et de technologie.
En plus des 21 membres, le registraire fait office de secrétaire du conseil d’administration; il
participe pleinement aux réunions du conseil, ayant les mêmes droits qu’un membre du conseil,
sauf le droit de vote.
Le conseil d’administration est conseillé par quatre (4) conseils sectoriels, un pour chacun des
secteurs de la construction, de l’industrie, de la force motrice et des services. Le conseil sectoriel
donne des conseils sur les questions concernant les métiers du secteur qu’il représente et
s’acquitte d’autres fonctions que le conseil d’administration lui attribue. Chaque conseil sectoriel
est composé de 5 membres; l’un des membres est président du conseil sectoriel et aussi membre
du conseil d’administration.
Le conseil d’administration peut créer un conseil de métier pour un métier ou un groupe de
métiers d’un secteur donné. Le conseil de métier conseille le conseil sectoriel de son secteur sur
les questions concernant le métier ou le groupe de métiers qu’il représente, peut lui faire des
recommandations relativement au métier ou au groupe de métiers et s’acquitte d’autres fonctions
que le conseil sectoriel ou le conseil d’administration lui attribue. Le conseil d’administration
décide si le conseil de métier doit avoir 4, 6, 8, 10 ou 12 membres, et c’est le Conseil des
nominations qui nomment les membres.
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Ce tableau montre le rapport entre les différents conseils de la structure de gouvernance.
3.2 Comités du conseil d’administration prévus par la loi
La loi qui a créé l’Ordre des métiers exige la création des 5 comités suivants :
le Comité exécutif
le Comité d’appel des inscriptions
le Comité des plaintes
le Comité de discipline
le Comité d’aptitude professionnelle
Le conseil d’administration a créé ces 5 comités; il a aussi créé les comités permanents suivants :
le Comité des finances et de la vérification, le Comité de la gouvernance et des nominations, et le
Comité des règlements.
3.3 Règlements administratifs
Le conseil d’administration a approuvé les règlements administratifs, qui lui permettent de
s’acquitter de ses fonctions législatives. Le Règlement administratif général a été modifié le
22 janvier 2013.
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4 ANALYSE DU CONTEXTE
4.1 Contexte externe
4.1.1 Le système d’apprentissage et de qualification existant
L’Ordre est un organisme géré par l’industrie, c’est-à-dire par le secteur des métiers. Il régit les
métiers par le biais de fonctions de réglementation standard. Il offre au secteur des métiers la
possibilité de s’autoréglementer dans l’intérêt public, et lui fournit un mécanisme lui permettant
d’examiner et de déterminer en toute indépendance le nombre d’apprentis que devrait avoir
chaque métier.
L’Ordre conçoit actuellement son processus d’exécution des programmes et se prépare à sa pleine
entrée en opération (avec l’accueil des membres et la perception des cotisations) tout en menant
certaines activités fonctionnelles, comme l’examen des ratios compagnon-apprenti, la
consultation des intervenants et l’offre de services au secteur des métiers.
L’Ordre a déjà mis en place et continuera de développer des systèmes pour faire appliquer
l’obligation de formation et de qualification professionnelle dans les métiers à accréditation
obligatoire, et faire appliquer l’obligation de paiement des cotisations, qui constituent son revenu.
L’Ordre s’appliquera, et cela est important pour lui, à démontrer la valeur qu’il offre en
contrepartie de la cotisation payée par chaque membre, et à donner aux employeurs et aux
parrains un rôle autre que la simple participation à des conseils de métier.
4.2 Contexte interne
4.2.1 La mise en marche de l’organisme
Le personnel de l’Ordre fournit le gros du soutien opérationnel et de l’aide à l’étape de la mise en
marche. Il y a une interdépendance avec le ministère, particulièrement dans le domaine des
règlements et pour le transfert des renseignements sur les membres et la communication de
renseignements aux membres.
Au moment de la préparation de ce plan d’activités, l’Ordre se prépare à accueillir des membres
en avril 2013. Concrètement, il s’est préparé à traiter le paiement des cotisations, à suivre les
membres et à communiquer avec eux.
En 2013, l’Ordre accomplira ou continuera d’accomplir des activités clés de son mandat :
• Accueil des membres, traitement des renouvellements d’adhésion, délivrance des
certificats de qualification et des attestations d’adhésion, et perception et traitement des
paiements de cotisations
• Accroissement et amélioration des services aux membres
• Examen du classement des métiers
• Création de mécanismes de gestion des plaintes, d’application de la loi, et de discipline.
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5 INITIATIVES ET CIBLES DE PERFORMANCE Cette section présente les initiatives clés à entreprendre pour la mise en place graduelle et organisée de
l’Ordre. L’Ordre compte être pleinement opérationnel en 2013, avec des cibles de performance établies.
INITIATIVE / OBJECTIF
STRATÉGIQUE
ENGAGEMENTS
Ce que l’Ordre réalisera en 2013
MESURES DE PERFORMANCE
Comment l’Ordre saura qu’il a réussi dans ses tâches
1. Soutenir tous les
objectifs
stratégiques
Achever la mise en œuvre des
fondations administratives de
l’Ordre
- 9 postes transférés du MFCU avant avril 2013,
conformément à l’entente sur le transfert de
paiement
- Personnes embauchées conformément au plan
de sorte qu’elles soient en poste au moment
voulu pour soutenir la mise en œuvre du plan
opérationnel
- Mise en œuvre continue du système de gestion
de la performance, conformément à la politique
sur les ressources humaines s’y rapportant
- Mise en œuvre continue de la fonction « gestion
des projets de l’organisme »
- Mesures et cibles de performance établies pour
l’entreprise
- Mise en œuvre achevée, avant le 1er trimestre
2013, de l’infrastructure TI pour les opérations
générales
- Processus administratifs et opérationnels mis à
jour et pleinement mis en œuvre avant juin
2013
- Fonctionnalité de chaque secteur de programme
établie, au besoin, et assortie de mesures de
performance précises pour évaluer les résultats
par rapport aux attentes
2. Réglementer les
métiers
Achever la mise sur pied de la
structure de gouvernance et du
mécanisme d’obligation de
rendre compte
- En 2013, les comités d’examen poursuivent les
examens des ratios compagnon-apprenti;
examinent aussi, au besoin, les demandes de
certificat de qualification
- Le plan et le cadre de gestion des risques établis
en 2012 sont surveillés tout au long de 2013
- Les conseils de métier sont en fonction et font
leur travail auprès des conseils sectoriels
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INITIATIVE / OBJECTIF
STRATÉGIQUE
ENGAGEMENTS
Ce que l’Ordre réalisera en 2013
MESURES DE PERFORMANCE
Comment l’Ordre saura qu’il a réussi dans ses tâches
3. Promouvoir
l’Ordre, accroître
les adhésions et
attirer des
apprentis dans les
métiers
- Sensibiliser toujours plus les
intervenants et promouvoir une
proposition de valeur bien
construite de sorte que les
futurs membres soient en
mesure de comprendre les
renseignements sur l’adhésion
et les obligations qu’elle
entraîne, et d’agir en
connaissance de cause
- S’associer avec Compétences
Canada – Ontario pour
promouvoir les métiers en tant
que premier choix de carrière
- Stratégie d’intervention exhaustive auprès des
intervenants lancée avant le 1er trimestre 2013
- Sensibilisation des intervenants améliorée par
des réunions régulières avec eux en 2013
- Mesures de performance visant à mesurer et à
évaluer le niveau de sensibilisation des
intervenants créées et utilisées au cours de 2013
- Cérémonie de clôture de la compétition
Olympiades ontariennes des compétences
technologiques de Compétences Canada –
Ontario
4. Réglementer les
métiers
Créer des cadres de travail
pour la gestion des adhésions
et du paiement des cotisations,
et établir les exigences pour
l’admission à l’exercice de
métiers
- Sont créés et prêts à être mis en œuvre avant
janvier 2013 : les processus administratifs de
l’Ordre et le système de notification pour le
transfert à l’Ordre des professionnels existants
qui ont un certificat renouvelé auprès du MFCU
- Processus de demande clairement défini pour
tous les demandeurs et intégré à un centre
d’appels et à une interface TI avant janvier
2013
- Mécanismes de perception des cotisations
définis et prêts à être mis en œuvre avant avril
2013
5. Réglementer et
régir les métiers
Établir les procédures relatives
à l’inscription des membres et
développer les fonctionnalités
informatiques pour
l’inscription
- Système d’inscription des membres prêt à
inscrire les membres dès avril 2013
- Services à la clientèle prêts à prendre des appels
et à servir les membres dès février 2013
6. Régir les métiers Mener les examens des ratios
compagnon-apprenti
- Tous les examens de ratios compagnon-
apprenti achevés en 2013
7. Régir les métiers Créer un cadre de gestion des
plaintes, de la discipline, et de
l’application de la loi
- Processus ou mécanisme mis en place avant
avril 2013 pour la gestion des plaintes,
l’application de la loi et la discipline
- Service des plaintes et de la discipline créé,
personnel en place et politiques et procédures
établies et mises en œuvre dès avril 2013
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INITIATIVE / OBJECTIF
STRATÉGIQUE
ENGAGEMENTS
Ce que l’Ordre réalisera en 2013
MESURES DE PERFORMANCE
Comment l’Ordre saura qu’il a réussi dans ses tâches
8. Réglementer les
métiers
Remplir les obligations légales
prévues pour l’Ordre
- Règlements exigés pour l’Ordre pleinement en
vigueur dès la fin du 1er trimestre 2013
- Rapports exécutés conformément à l’entente
sur le transfert de paiement
- Obligations remplies : celles prévues par les
lois applicables, le protocole d’entente,
l’entente sur le transfert de paiement, les
contrats de prêt, et la garantie de prêt
9. Élaborer une
stratégie de prise
de contact avec
les groupes sous-
représentés
Préparer un profil pour le poste
de directeur général de la
diversité (DGD); recruter un
DGD; et commencer à
préparer la stratégie de prise de
contact
- Directeur général ou directrice générale de la
diversité en place et stratégie d’intervention en
cours de préparation
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6 COMMUNICATIONS
L’Ordre des métiers de l’Ontario ouvre ses portes officiellement le 8 avril 2013. Plusieurs activités et
tactiques de communications se dérouleront avant et après cette date dans le cadre du mandat de
l’Ordre, qui consiste, entre autres choses, à mobiliser les membres, les intervenants et le public.
En 2012, les activités de prise de contact ont été très générales, s’adressant à un large groupe
d’intervenants et au public. En 2013, les communications cibleront plutôt les membres et le public.
Dans la première partie de l’année, l’Ordre s’attachera à fournir des renseignements aux futurs
membres et à s’assurer que ceux-ci ont l’information dont ils ont besoin pour comprendre et remplir
leurs obligations en tant que membres.
6.1 Prises de contact par courrier auprès des membres
En janvier 2013, l’Ordre a commencé à envoyer aux futurs membres une trousse d’information
comprenant une lettre du président du conseil d’administration, un document Questions fréquentes et
un document promotionnel donnant les coordonnées contact de l’Ordre.
Après ce premier envoi, l’Ordre a envoyé d’autres correspondances pour informer les membres sur
diverses questions, notamment pour leur dire ce qu’ils pourront attendre de l’Ordre et leur parler du
tableau public.
Ensuite, en avril, des avis de renouvellement seront envoyés aux membres à mesure que les
certificats de qualification expireront. Une fois que les membres auront payé la cotisation de
renouvellement, ils recevront une trousse d’accueil renfermant leur carte de membre, leur certificat
de qualification ou leur attestation d’adhésion, des renseignements sur leur état de membre et du
matériel promotionnel, dont un dépliant d’information. Ces envois se poursuivront toute l’année.
6.2 Communications par différents médias, y compris médias sociaux
L’Ordre prévoit aussi de communiquer en 2013 avec les membres, les intervenants et le public par
les différents médias traditionnels. Dans les premiers mois de 2013, il s’attachera à faire ressortir
l’importance de la création d’un organe de réglementation et les avantages que représente l’Ordre
pour les membres et le public.
Une stratégie médias sociaux, avec notamment le lancement d’une page Twitter pour l’Ordre, a été
préparée dans les débuts de 2013 et est actuellement en voie de mise en œuvre.
6.3 Prises de contact auprès des intervenants
Au début de 2013, l’Ordre a mené un exercice de cartographie des intervenants. Il a ensuite
développé un plan de communications stratégiques, qui est aujourd’hui en cours de mise en œuvre.
Il est essentiel pour l’Ordre de multiplier les prises de contact avec les intervenants. Les
communications se feront plus importantes dans le courant de 2013 et à l’avenir, avec le déploiement
de plusieurs moyens de communication et d’interactions en personne.
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7 RESSOURCES HUMAINES
La structure organisationnelle de l’Ordre reflète les fonctions qui sont nécessaires à l’exploitation de l’activité de l’Ordre, compte tenu du volume de travail prévu en 2013 alors que l’organisme se prépare à prendre la pleine responsabilité des inscriptions. Le tableau suivant montre succinctement les prévisions annuelles des besoins en personnel au sein de l’Ordre pour la période de 2012 à 2015.
Besoins en personnel 2012-2015
Division 2012
(Chiffres réels)
2013 2014 2015
Gouvernance et services généraux 28 45 46 46
Services aux membres 13 37 50 50
Politiques et programmes 16 26 30 30
Conformité et application de la loi 2 54 60 83
Total 59 162 186
209
7.1 Stratégie de recrutement Il est crucial pour l’Ordre de recruter et de retenir des professionnels de haut calibre. L’Ordre poursuivra la mise en œuvre de sa stratégie de recrutement qui privilégie une approche graduelle, voulant ainsi s’assurer qu’il a le personnel approprié aux postes appropriés, au bon moment. La stratégie relie les priorités de l’Ordre à la conception des tâches, aux exigences en matière de compétences et à la planification de moyens visant à attirer des candidats qualifiés.
7.2 Diversité L’Ordre entend créer un milieu de travail positif et respectueux pour tous les employés, offrir des services équitables et accessibles pour tous les travailleurs des métiers et promouvoir la diversité de la main-d’œuvre dans le secteur des métiers. Ces objectifs sont actuellement ancrés dans les valeurs de l’Ordre et dans les politiques existantes portant sur l’accès et l’équité. La promotion de la diversité au sein de l’Ordre contribue à répondre efficacement aux besoins culturels et linguistiques des travailleurs et à donner aux gens de diverses origines un accès égal à des services de qualité. L’Ordre a nommé un directeur général de la diversité (DGD), qui est chargé de gérer la diversité, l’accès et l’inclusion des travailleurs des métiers, des employeurs et du public. Avant l’inscription de membres, le rôle du DGD est avant tout interne et stratégique; puis il s’étendra à l’externe (au secteur des métiers et aux membres) une fois que les membres seront en place. Son mandat s’étendra encore, car il sera appelé à coordonner, à guider, à encourager et à soutenir la diversité de sorte à créer une culture de respect et d’inclusion au sein de la gouvernance, des ressources humaines, dans la prestation des services, dans les partenariats communautaires et dans les relations avec les intervenants. Le DGD fournira à l’Ordre de l’expertise, un plan stratégique, de la formation, du leadership, du soutien et la coordination nécessaire pour les questions d’accès et d’équité relativement aux groupes de population d’origines diverses.
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8 FINANCES
8.1 Stratégie financière
Le 5 octobre 2012, le ministre de la Formation et des Collèges et Universités a informé l’Ordre qu’il
établissait des jalons clés pour permettre à l’Ordre de commencer l’inscription de membres le 8 avril
2013. Le ministère reconnaissait que la nouvelle date fixée pour l’inscription de membres
occasionnerait de fortes pressions financières sur l’Ordre, acceptant alors de lui fournir une aide
financière dans l’entretemps. L’Ordre continuera de se montrer prudent dans la gestion des dépenses.
En mars 2013, l’Ordre a révisé le budget original approuvé pour y inclure l’impact du report des
inscriptions au 8 avril 2013. Le nouveau budget prend aussi en compte l’impact sur les dépenses liées
au retard, telles que le report à 2013 d’activités opérationnelles budgétisées à l’origine pour 2012.
Dans l’entretemps, compte tenu des commentaires des intervenants, l’Ordre a aussi décidé d’accélérer
la mise en œuvre de la Division de la conformité et de l’application de la loi, ce qui a nécessité un
accroissement de personnel au 8 avril 2013, le nombre d’agents d’exécution de la loi passant, à cette
date, de 10 à 20, et devant encore s’accroître pour passer à 40 à l’automne 2013, si le revenu le
permet. Les autres dépenses se rapportant à l’activité de conformité et d’application de la loi sont
aussi prises en compte dans le budget révisé, qui, par ailleurs, affiche des chiffres exacts pour
certaines dépenses dont les chiffres étaient estimés dans le budget original. En général, le budget
révisé représente de manière plus exacte les besoins de l’Ordre pour 2013, car l’Ordre a maintenant
plus de renseignements qu’il n’avait lors de la préparation du premier budget en août et septembre
2012. Un certain nombre de postes qui étaient au début des estimations sont maintenant des chiffres
réels, puisés auprès de sources. Les activités planifiées à l’origine pour 2012 qui n’ont pas été
achevées à la fin de l’année, ont été examinées avec discernement pour inclusion dans le budget
révisé de 2013. Les points saillants de ce budget sont une hausse du personnel, qui passe de 133 à 162
avec la mise en œuvre des activités d’exécution de la loi; une réduction de 1,2 million $ des coûts des
communications; une réduction des frais d’impression et une augmentation des frais
d’affranchissement postal. Le budget d’immobilisations a aussi augmenté pour prendre en compte
l’achat de véhicules, d’outils et de fournitures pour les agents d’exécution de la loi, et pour les
rénovations et les améliorations supplémentaires apportées aux bureaux, et les besoins accrus en
matériels et logiciels informatiques.
Le MFCU et l’Ordre ont signé une entente de transfert de paiement, selon laquelle le ministère
s’engage à transférer à l’Ordre une somme supplémentaire pouvant aller jusqu’à 8,8 millions $ en
versements échelonnés de 3,6 millions $, à compter du 10 janvier 2013. Ce supplément de fonds vise
à compenser le retard pris dans la perception des cotisations et à amortir les coûts d’exploitation se
rapportant à la planification des activités de mise en œuvre de l’Ordre en 2013.
Suite à une analyse attentive de l’impact de la TVH sur les cotisations et autres divers frais perçus,
l’Ordre a, après avoir pris en compte les remboursements de TVH et les crédits de taxe sur les
intrants, conclu que l’impact sur les membres serait neutre ou positif. Par conséquent, le conseil
d’administration a décidé de facturer la TVH sur les cotisations et les divers frais de service perçus
auprès des membres et d’obtenir un remboursement correspondant pour tous les crédits de taxe sur les
intrants payés.
Ordre des métiers de l’Ontario – Plan d’activités 2013 – 8 avril 2013
15
8.2 Recettes projetées
Bien que les inscriptions commencent le 8 avril 2013, il est prévu que les recettes issues des
cotisations des membres commenceront à entrer en juin 2013. En 2013, l’Ordre a trois sources
principales de revenu – les subventions provinciales, les cotisations des membres, et les droits perçus
pour divers services offerts (frais de service). L’Ordre a effectué une estimation révisée des recettes
prévues (illustrée ci-dessous), qui a été calculée en fonction de la date du 8 avril 2013. Cette
estimation remplace les estimations de recettes antérieures indiquées dans le budget qui avaient été
approuvées par le conseil au moment où l’Ordre présumait commencer les inscriptions au 1er janvier
2013. L’estimation révisée des recettes s’affinera encore avec des estimations plus exactes du nombre
de membres pour les années à venir, en particulier pour les trois premières années d’activité.
À partir de données plus récentes fournies par le MFCU concernant le nombre de membres et les
réponses données à une correspondance envoyée à la fin de 2012, l’Ordre a préparé une projection
des recettes par métier. Ce calcul donne une estimation des recettes plus élevée, mais il est basé sur
des taux hypothétiques de rétention des membres qui pourraient être optimistes car il n’y a aucune
tendance historique sur quoi s’appuyer. Par conséquent, le montant des recettes estimé à l’origine est
celui qui est utilisé dans le budget, car il s’agit d’un chiffre modéré.
Recettes (millions $)
2012
(chiffres
réels)
2013 2014 2015
Cotisations des membres (y compris frais de
service et autres frais divers) 0,3 12,2 25,3 33,6
Fonds de mise en marche (subvention) 8,4 6,5
Cotisations reportées – Transfert du MFCU 5,4
TOTAL des recettes 8,7 24,1 25,3 33,6
Subventions provinciales
Le MFCU fournit des fonds destinés à couvrir les activités de mise en marche de l’Ordre, cela jusqu’à
ce que l’Ordre reçoive des membres et commence à percevoir les cotisations.
Cotisations
L’Ordre a le pouvoir de fixer et de percevoir les cotisations. Le conseil d’administration a établi et
approuvé le barème des cotisations et d’autres frais; par ailleurs, le MFCU a approuvé le règlement
visant la perception des cotisations.
Cotisations des membres
Les cotisations, y compris, on anticipe, les cotisations de renouvellement de l’adhésion, qui
seront donc payées tous les ans par les membres, sont la principale source de revenus de
l’Ordre. Les cotisations visent à couvrir la majorité des frais d’exploitation et des
investissements en immobilisations à long terme. Le barème des cotisations prend en compte
les diverses catégories de membres (Apprentis, Compagnons, Employeurs, etc.). Les
cotisations de l’Ordre sont moins élevées que celles perçues par tout autre organisme de
réglementation de l’Ontario.
Ordre des métiers de l’Ontario – Plan d’activités 2013 – 8 avril 2013
16
Frais de service
Les frais de service seront déterminés selon le modèle de comptabilisation après
recouvrement des coûts. L’Ordre peut fixer le montant des frais de service à 100 % des coûts
à recouvrer et aura le pouvoir d’accroître les services existants (les frais perçus et/ou le
nombre de services), ce qui augmenterait les recettes à cet égard. Les frais de service seront
prélevés au point de service. Ce sont :
les frais d’examen
les frais de réexamen de l’inscription et les frais d’appel
les frais de production d’un certificat en double
Frais de remise en vigueur (d’un certificat ou d’une attestation d’adhésion)
Recettes diverses
L’Ordre a un bail à long terme pour les locaux qu’il occupe. Il n’aura pas besoin de tout l’espace loué
jusqu’à ce qu’il entre pleinement en opération. Entretemps, l’Ordre a sous-loué quelques-unes des
salles disponibles jusqu’à la fin d’avril 2013.
8.3 Dépenses d’exploitation projetées
Le tableau suivant présente une projection des dépenses :
(millions $)
2012
(chiffres
réels)
2013 2014 2015
Dépenses
Salaires et avantages sociaux 4,739 10,379 14,987 17,649
Réunions des conseils de gouvernance
et autres réunions 0,498 2,562 3,363 3,885
Programmes et exploitation 3,059 7,512 7,369 7,539
Amortissement 0,383 0,987 1,217 1,148
TOTAL des dépenses 8,679 21,440 26,936 30,221
Salaires et avantages sociaux
Les prévisions portent sur 59 employés en poste à la fin de 2012, et on estime que l’effectif passera à
162 en 2013, 186 en 2014, et 209 en 2015, ce personnel étant affecté à l’exploitation au jour le jour
de l’organisme. À mesure que le nombre de membres et les recettes augmenteront, le rôle du
personnel évoluera pour prendre en compte les besoins croissants des membres. L’Ordre a pris
comme point de référence d’autres organismes de réglementation pour comparer les chiffres quant à
l’effectif et au budget, concluant que la comparaison est favorable. L’Ordre des métiers de l’Ontario
sera le plus grand organisme de réglementation de l’Ontario pour ce qui est du nombre de membres;
il sera l’organisme le plus complexe en raison du nombre de professions réglementées, des catégories
de membres desservies et de l’éventail de services fournis, qui vont de l’établissement de normes
professionnelles pour les métiers à la délivrance de certificats de qualification et d’attestations
d’adhésions et au financement d’examens indépendants visant à réviser les ratios compagnon-
apprenti et le classement des métiers.
Ordre des métiers de l’Ontario – Plan d’activités 2013 – 8 avril 2013
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Réunions des conseils de gouvernance et autres réunions
Les estimations couvrent les frais de réunions et autres activités, tels que les frais de déplacement, de
repas et d’hébergement et les frais de matériel. Ils incluent aussi les indemnités journalières fournies
pour les ateliers et au conseil d’administration, et les frais de déplacement des employés.
Programmes et exploitation
Ce poste du budget couvre l’impression des normes de formation théorique, la production des
documents de qualification, l’impression des factures, les communications et le marketing (p. ex. :
campagnes d’information auprès des membres et prises de contact avec les intervenants), les frais de
poste des campagnes publicitaires et des envois aux membres, le traitement des paiements, les frais
d’intérêt et les services de technologie de l’information et de soutien technique. Ce poste inclut aussi
les frais relatifs à des activités de soutien, comme la création de processus administratifs relatifs aux
membres (p. ex. : perception des cotisations, soutien aux Services à la clientèle), l’élaboration de
plans stratégiques, le recrutement, la gestion de projets, la comptabilité générale et juridique, les
prises de contact avec les intervenants, la vérification des comptes, la gestion des risques et d’autres
frais généraux de bureau.
Amortissement
Les investissements en immobilisations sont amortis sur la durée de vie utile des biens.
8.4 Dépenses en capital
Outre les besoins habituels en technologie de l’information d’un bureau, l’Ordre a investi dans la
création d’une base spécialisée de données sur les membres qui soutiendra les programmes et les
facturations des membres. L’Ordre acquerra aussi en 2013 un système de gestion financière. Il a,
dans le cadre d’un processus concurrentiel, conclu un arrangement par lequel, au cours des trois
prochaines années, il se procurera des ordinateurs au fur et à mesure des besoins aux termes de
contrats de location-achat de trois ans. L’Ordre achètera des véhicules et des outils pour la mise en
œuvre initiale de la Division de la conformité et de l’application de la loi, et en acquerra d’autres en
2015 pour répondre aux besoins de la division en expansion.
Dépenses en capital (millions $)
2012
(chiffres
réels)
2013 2014 2015
Ordinateurs 0,127 0,459 0,230 0,115
Logiciels 0,851 0,525 0,050 0,040
Équipement 0,067 0,220 0,041 0,020
Mobilier 0,004 0,030 0,020 0,005
Améliorations locatives 0,310 0,050 0,030
Véhicules 1,160 0,580
Outils 0,040 0,020
TOTAL 1,049 2,744 0,391 0,810
Ordre des métiers de l’Ontario – Plan d’activités 2013 – 8 avril 2013
18
Bien que l’Ordre ait engagé d’importantes dépenses en 2012 pour la mise en marche de ses activités,
il devra encore engager des dépenses supplémentaires en 2013 avec la création et l’entrée en
opération d’autres services et unités.
8.5 Mécanismes de financement
Bien que l’Ordre vise à opérer à long terme selon un mode de financement autonome, dans
l’entretemps, il nécessite un soutien financier pour combler ses besoins de trésorerie durant la
période de mise en marche. Actuellement, l’Ordre est tributaire de subventions ministérielles et
d’une ligne de crédit de 6 millions $ garantie par le gouvernement provincial. Les projections
courantes des recettes et des dépenses montrent que l’Ordre sera financièrement autonome en 2015.
8.6 Plan d’urgence
L’Ordre surveillera de près ses dépenses et, si nécessaire, reportera ou réduira des dépenses au cas où
il y aurait du retard dans la réception des recettes de cotisations ou s’il y avait une réduction des
recettes de cotisations. À cet égard, il a préparé des prévisions de trésorerie pour un scénario
d’urgence impliquant une réduction de 25 % des recettes en 2013 et de 15 % en 2014 et 2015. Cette
projection prend en compte une réduction correspondante des dépenses, comme les frais de
traitement des paiements et les frais d’impression se rapportant à l’administration des membres, un
gel de l’embauche en 2014 et 2015, une réduction des déplacements et des formations du personnel,
une réduction des réunions des divers conseils et une réduction des frais connexes de technologie de
l’information, de marketing, de matériels et d’administration.
Ordre des métiers de l’Ontario – Plan d’activités 2013 – 8 avril 2013
19
9 ÉVALUATION ET GESTION DES RISQUES
Dans le cadre d’un important projet visant à élaborer une stratégie d’évaluation des risques et un
cadre de gestion des risques, l’Ordre a engagé un consultant pour mener une première évaluation du
risque d’entreprise. L’évaluation visait à faire en sorte que les risques clés ayant une incidence sur
l’atteinte d’objectifs stratégiques et opérationnels soient définis, analysés et contrôlés. L’évaluation
portait surtout sur les risques clés auxquels l’Ordre fait face actuellement ou auxquels il pourrait être
confronté dans les 12 à 18 mois prochains.
Lors de sa réunion du 4 décembre 2012, le conseil d’administration a accepté le rapport sur
l’évaluation des risques. L’Ordre a commencé à préparer un cadre et une politique de gestion à cet
égard.
Afin de s’assurer que l’on prévoie une obligation de rendre compte, ainsi que les pouvoirs nécessaires
et les compétences appropriées dans la gestion des risques, l’Ordre a défini les rôles et les
responsabilités de l’équipe de la haute direction et des chefs de section œuvrant en ce domaine.
Un groupe de travail sur la gestion des risques sera le moteur principal du processus de gestion, et des
procédures ont été établies avec leur propre cadre de référence. Le groupe de travail s’assurera que
l’on tient un registre des risques et que l’équipe de la haute direction responsable est tenue informée
des risques existants et prévisibles.
9.1 Interaction avec le MFCU
L’un des risques principaux que doit gérer l’Ordre au cours des premières années de ses activités est
sa relation de dépendance avec le ministère du fait des étroits rapports et interactions qu’il doit
entretenir avec lui. Jusqu’à présent, la relation de travail entre les deux organisations est positive.
L’Ordre gère le risque en entretenant une communication constante avec le ministère.
9.2 Perception du public, image de marque et réputation
Du fait qu’il est tributaire des membres qui lui versent les cotisations et du fait que les intervenants ne
comprennent pas tous ou ne soutiennent pas tous la création de l’Ordre, l’Ordre devra toujours gérer
le risque lié à la perception de l’organisme par le public et les risques d’image et de réputation. Ceci
est particulièrement crucial dans la phase de mise en marche et au cours de la première année
d’activité. Le risque d’une perception publique négative et le manque d’appui de la part des membres
pourraient avoir un impact en ce sens qu’il pourrait être difficile d’accroître le nombre de membres,
de promouvoir les métiers et d’attirer de nouveaux apprentis, de gérer les intervenants et de
s’acquitter du mandat énoncé.
Actuellement, l’Ordre a le personnel et l’infrastructure nécessaires pour mener une campagne efficace
de sensibilisation du public. Les actions les plus efficaces pour atténuer ce risque dans l’immédiat
consistent à rester proactif dans l’évaluation de la perception courante du public et l’évaluation de la
réputation, et de rajuster, s’il y a lieu, les plans de communications externes et de sensibilisation.
Ordre des métiers de l’Ontario – Plan d’activités 2013 – 8 avril 2013
20
9.3 Conformité et application de la loi
Une composante clé du mandat et des objectifs stratégiques de l’Ordre est l’obligation de développer
la capacité de gérer les plaintes (les recevoir, enquêter à leur sujet et les régler), et de faire appliquer
les interdictions prévues par la LOMOA quant à l’exercice non autorisé de métiers. Si l’Ordre n’a pas
des mécanismes efficaces d’investigation des plaintes et d’exécution de la loi en place au moment où
il commence à percevoir les cotisations des membres, le mandat de l’Ordre risque de ne pas être
rempli et la réputation et la crédibilité de l’Ordre risquent d’être compromises, ce qui, par ricochet,
influerait sur le nombre d’adhésions et la perception du public. L’Ordre a engagé un directeur de la
conformité et de l’application de la loi et un chef des enquêtes et des audiences, qui vont commencer
à établir les politiques et les procédures de recrutement pour la division en prévision de la mise en
œuvre de ces activités en 2013.
9.4 Viabilité financière
L’Ordre reconnaît le risque inhérent d’un mode de financement reposant sur les cotisations payées par
les membres. C’est pourquoi, l’objectif premier de la planification et de l’exploitation à ce jour vise la
nécessité d’offrir de la valeur aux membres existants et potentiels.
Les risques principaux en ce domaine se rapportent à l’incertitude et à un changement de situation
possible quant au supplément de financement fourni par le MFCU et quant à la réception en temps
voulu des cotisations des membres. Le retard pris dans la campagne de sensibilisation ciblée ajoute à
l’incertitude de la planification et de la viabilité financière dans la première année d’activité de
l’Ordre. Le risque est toutefois atténué avec l’obtention d’une ligne de crédit et l’utilisation
d’estimations modérées du nombre de membres dans le budget et les prévisions détaillées. En outre,
l’Ordre dispose d’un comité des finances et de la vérification dévoué et en service, et a un système
interne complet de communication de l’information financière.
9.5 Structure de gouvernance
La taille et la complexité de la structure de gouvernance et des conseils (plus de 300 membres) créent
un risque inhérent considérable pour l’Ordre. Cependant, indépendamment des risques potentiels que
cela crée, quand on considère l’importance et l’envergure du mandat de l’Ordre et les nombreux
groupes d’intervenants, on comprend que la structure de gouvernance actuellement en place est
nécessaire, appropriée, et qu’elle représente une valeur ajoutée pour l’Ordre.
Actuellement, l’Ordre gère les risques à cet égard au moyen de procédures d’exploitation solides,
telles que la création de comités, la formation des membres des conseils et le crédit budgétaire alloué
aux conseils.
Ordre des métiers de l’Ontario – Plan d’activités 2013 – 8 avril 2013
21
10 SERVICES AUX MEMBRES
La Division des services aux membres a sous sa responsabilité les Services à la clientèle et le Service
des dossiers des membres. Ces deux services sont entrés en fonction en 2012, avec des responsabilités
limitées; en 2013, ils étendront leurs activités et recruteront du personnel supplémentaire.
10.1 Barème des cotisations et modèle de prestation de services
Toute personne suivant un apprentissage ou travaillant dans un métier à accréditation obligatoire doit
être membre de l’Ordre pour apprendre ou exercer son métier toute légalité. Par ailleurs, l’Ordre
encouragera les personnes travaillant dans un métier à accréditation facultative et les employeurs et
les parrains de travailleurs à devenir membres pour des raisons qu’ils trouveront convaincantes.
D’importants efforts ont été déployés en 2012 pour mettre au point un cadre d’adhésion et de prix
avec, à l’appui, un modèle de prestation de services. Les cotisations d’adhésion annuelles et les frais
prélevés sur des services fournis (p. ex. : frais d’examen, frais de remplacement de certificats de
qualification) ont été approuvés en 2012, et seront perçus par l’Ordre. Celui-ci poursuivra en 2013 la
mise en œuvre du plan de communications ciblées dans le but de bien faire connaître et comprendre la
proposition de valeur de l’Ordre ainsi que les obligations des membres.
En 2013 et au-delà, le modèle de prestation de service comportera une collaboration étroite avec le
MFCU, l’Ordre nécessitant encore de l’aide et des services du ministère. Par exemple, le MFCU
continuera d’administrer les programmes d’apprentissage et apportera un soutien à l’Ordre lors des
premières prises de contact de membres potentiels. En 2013, l’Ordre mettra aussi à profit
l’infrastructure, les ressources et l’expertise du MFCU pour l’administration des examens et les
évaluations de l’équivalence de la qualification. Une grande partie de l’année consistera à gérer cette
relation, mais aussi à planifier un modèle amélioré de prestation de services pour l’avenir.
10.1.1 Services à la clientèle L’équipe des Services à la clientèle gère tous les aspects de cette fonction, qui consiste à servir les
gens qui cherchent à obtenir des renseignements au sujet de l’Ordre, ceux qui veulent devenir
membres, et les membres existants. Pour répondre aux préférences et aux besoins des clients,
l’Ordre s’emploie actuellement à établir trois moyens d’assurer les services à la clientèle : libre-
service en ligne, service téléphonique, et service en personne au bureau. Ces divers mécanismes
devraient entrer en opération en 2013.
En 2013 et dans les années à venir, l’équipe continuera de promouvoir et d’étendre le partenariat
opérationnel établi en 2012 avec la Direction de la prestation des services du MFCU. Cette
relation permettra de guider le modèle de prestation de services en prévision du déploiement des
services aux membres et d’autres activités qui seront transférées à l’Ordre en 2013.
En cette année où l’Ordre se prépare à accueillir les membres admissibles, l’équipe des Services à
la clientèle jouera un rôle clé dans le plan de promotion des adhésions, qui vise à établir le noyau
de base, à maximiser la rétention des membres et à accroître le nombre de membres par une série
de tactiques particulières et ciblées. Dans les débuts, l’équipe inscrira les personnes « réputées »
membres, et plus tard s’appliquera à mieux comprendre et à cibler de nouveaux segments de
marché potentiels.
Ordre des métiers de l’Ontario – Plan d’activités 2013 – 8 avril 2013
22
En 2013, l’équipe s’emploiera d’abord à établir l’excellence à tous les niveaux de ses opérations
en préparant des objectifs fermement axés sur l’efficacité opérationnelle, la maîtrise des coûts et
la qualité du service. La performance sera au cœur des objectifs et, à cet égard, l’équipe
présentera des rapports d’exploitation détaillés, mènera des examens structurés de ses activités et
s’attachera à les améliorer en continu. Le système d’administration des membres (Trades
Membership System – TMS) sera le système clé qui non seulement permettra de fournir les
expériences de service centrées sur le client que l’Ordre entend créer, mais qui, aussi, constituera
le cadre de soutien aux rapports et aux analyses des activités.
10.1.2 Service des dossiers des membres
Le Service des dossiers des membres gère les documents et les données se rapportant aux
membres. Le MFCU a communiqué ses données à l’Ordre aux fins de la préparation de rapports
sur les adhésions et aux fins de la réglementation des membres. Les dossiers des membres
renferment des documents que les candidats à l’adhésion à l’Ordre ont présentés, des rapports de
comités et d’autres documents produits à l’interne et par des organismes extérieurs aux fins de la
gestion et de la réglementation des membres.
L’Ordre est, par ailleurs, en train de mettre en œuvre un système de gestion des documents visant
à gérer électroniquement l’important volume de documents se rapportant aux adhésions et à offrir
un milieu sécurisé pour la gestion des responsabilités de l’Ordre en matière de confidentialité de
l’information. Le dépôt des données est le système d’administration des membres (TMS) et
constitue la source des renseignements affichés au tableau public de l’Ordre. En outre, le Service
des dossiers crée et met en œuvre actuellement des solutions visant à faciliter la production des
documents de qualification (certificats de qualification et attestations d’adhésion), des lettres et
des factures à l’intention des membres, et à aider les autres services de l’Ordre à développer et à
mettre en œuvre la Politique de confidentialité de l’Ordre.
Le Service des dossiers s’appliquera à moderniser le système provincial de gestion des documents
et des données sur les métiers. À cette fin, l’équipe établit actuellement un fonds solide et fiable
d’information en utilisant des méthodes rigoureuses de validation, de déclaration, d’entreposage
et de conservation des données; ce fonds d’information continuera de répondre aux besoins de
l’Ordre et de ses membres en 2013 et au-delà.
Ordre des métiers de l’Ontario – Plan d’activités 2013 – 8 avril 2013
23
11 POLITIQUES ET PROGRAMMES
La Division des politiques et des programmes a sous sa responsabilité le Service des normes, le
Service des évaluations, et le Service des politiques et de la recherche. Le Service des normes et le
Service des évaluations sont en activité et, tout en gérant leur domaine respectif, continuent de fournir
des services aux conseils de métier et aux conseils sectoriels. La LOMOA oblige l’Ordre à élaborer
une série de règlements et à faire approuver ces règlements avant qu’il entre pleinement en activité.
Ces règlements cruciaux sont maintenant en place. Le Service des politiques et de la recherche est
chargé de gérer le cadre réglementaire et de créer les instruments juridiques qui seront soumis au
gouvernement pour approbation. Ce service fournit aussi des activités de recherche visant à soutenir
d’autres services de l’Ordre.
11.1 Service des normes
En 2013, le Service des normes travaillera encore étroitement avec nos intervenants
principalement par l’entremise des conseils de métier et des conseils sectoriels. Le service établit
ou révise actuellement les normes de formation en milieu de travail, les normes de formation
théorique (enseignement en classe), établit le contenu des examens et les exemptions, le but étant
de faire sorte que le secteur des métiers de l’Ontario respecte les normes les plus élevées.
Le Service des normes continuera aussi de soutenir le programme Sceau rouge à titre de
partenaire fédéral pour le développement de produits de qualité qui reflètent les besoins du
secteur des métiers de l’Ontario. Le Programme des normes interprovinciales Sceau rouge
(programme Sceau rouge) est une norme d’excellence reconnue à l’échelle nationale, qui favorise
la mobilité des compagnons ayant la qualification Sceau rouge. Chaque métier du programme
Sceau rouge est géré par une province hôte, et l’Ontario est l’hôte d’un certain nombre de ces
métiers. Cette responsabilité mobilise un nombre important de ressources, car le coordonnateur
du programme pour un métier donné sollicite des commentaires auprès de toutes les provinces
impliquées dans ce métier, organise les réponses et les rend publiques aux fins de consultation
dans tout le pays. En contrepartie de ses contributions financières et en ressources humaines au
programme Sceau rouge, l’Ordre reçoit les examens bilingues et l’analyse des professions pour
plus de 50 de ses métiers, qui font travailler plus de 80 % de ses membres.
Le Service des normes s’emploie en 2013 à élaborer un programme de perfectionnement
professionnel qui permettra aux coordonnateurs de programme de se former et de se perfectionner
à l’aide d’une variété d’outils visant à optimiser leur efficacité dans la gestion des portefeuilles.
Le programme inclura des points de référence pour évaluer la compétence et désignera les
différents cours qui aideront les coordonnateurs à gérer les attentes établies pour les personnels
existants et nouveaux, et établira un processus visant à former les coordonnateurs de programme
ayant de l’expérience au mentorat de collègues. Diverses stratégies en matière de recherche, de
politique et de communications viendront compléter le perfectionnement professionnel.
11.2 Service des évaluations
En 2013, l’Ordre entretiendra une étroite relation avec le MFCU, qui demeurera le fournisseur de
services pour les évaluations. Cela est une importante fonction dans la structure organisationnelle
globale et l’Ordre gérera ce partenariat tout en renforçant ses capacités et en développant un
nouveau modèle pour l’avenir.
Ordre des métiers de l’Ontario – Plan d’activités 2013 – 8 avril 2013
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11.3 Service des politiques et de la recherche
Le rôle de ce service qui est chargé de la planification des politiques est crucial, car il guide les
activités stratégiques de l’Ordre tout en soutenant les activités menées par d’autres services de
l’organisme. Le service a créé un cadre d’adhésion et de prix et un barème des cotisations en
prévision de la date d’entrée en opération du 8 avril 2013. Ce cadre désigne les catégories de
membres, les montants des cotisations, la fréquence du renouvellement et les exigences
d’inscription.
En 2013, le Service des politiques et de la recherche guidera la formulation et la mise en œuvre
d’initiatives de recherche qui sont cruciales dans le cadre de la stratégie et des objectifs de
l’Ordre. L’équipe responsable des politiques préparera des recherches et des études solides et
fondées relativement au marché du travail, aux tendances du secteur et aux statistiques en matière
de membres, mènera des recherches et recueillera des données pertinentes visant à soutenir les
politiques futures sur l’apprentissage et la qualification. L’équipe anticipera les enjeux potentiels
et travaillera en étroite collaboration avec le Service des communications sur la gestion des
problèmes. Le Service des politiques et de la recherche continue de travailler avec l’avocat pour
créer une version préliminaire d’instructions qui sera soumise au Comité des règlements et au
conseil d’administration; il continue aussi de travailler avec le MFCU sur l’affichage des
consultations au Registre ontarien de la réglementation.
Ordre des métiers de l’Ontario – Plan d’activités 2013 – 8 avril 2013
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12 CONFORMITÉ ET APPLICATION DE LA LOI
La Division de la conformité et de l’application de la loi est chargée de faire appliquer la loi, de gérer
les plaintes, d’enquêter à leur sujet, de gérer la discipline, et de s’occuper des aspects de l’aptitude à
exercer relativement aux membres et aux non-membres.
Le modèle adopté par l’Ordre pour l’application de la loi et la gestion des plaintes vise à répondre aux
plaintes portant sur la formation ou les compétences insuffisantes de professionnels de métiers, le but
étant de s’assurer que les membres et les non-membres agissent dans l’intérêt du public et qu’ils
adoptent une conduite professionnelle irréprochable dans l’exercice de leur métier. Ce modèle vise
aussi à gérer les situations où des personnes travaillent sans certificat de qualification valide dans un
métier à accréditation obligatoire.
En outre, nous l’avons déjà mentionné, le tableau public de l’Ordre jouera un rôle important car il
mettra à la disposition du public les noms de tous les membres et d’autres renseignements sur leur
qualité de membre.
La protection des membres et la protection de l’intérêt public par des mécanismes d’application de la
loi, de gestion des plaintes et de la discipline constituent quelques-unes des valeurs clés que l’Ordre
offre à ses membres et au public.
12.1 Service de l’application de la loi
Actuellement, le ministère du travail de l’Ontario est chargé de faire appliquer l’obligation de détenir
un certificat de qualification pour tous les métiers à accréditation obligatoire, sauf pour le métier de
coiffeur.
La responsabilité du ministère du Travail à cet égard est dictée par le Règlement de l’Ontario 572/99,
Exigences en matière de formation pour certains ensembles de compétences et métiers, pris en vertu
de la Loi sur la santé et la sécurité au travail.
L’Ordre s’emploie actuellement à prendre en charge et à mettre en œuvre cette fonction d’application
de la loi avant sa pleine entrée en opération en 2013. Pour cela, le ministère du Travail transférera un
certain nombre d’employés et de fonctions à l’Ordre. Dans le même temps, l’Ordre s’appliquera à
développer à cet égard ses propres capacités à l’interne. Le Directeur de la conformité et de
l’application de la loi est actuellement en place et prêt à établir la configuration du service et à
administrer les politiques, les procédures et le plan de mise en œuvre à cet égard.
Pour administrer l’application de la loi dans toute la province, l’Ordre prévoit de mettre à profit
l’infrastructure, les ressources et l’expertise dont disposent aujourd’hui le ministère du Travail, le
ministère des Transports et le ministère de la Formation et des Collèges et Universités, ainsi que
d’autres partenaires. Par conséquent, pour une grande partie de 2013, l’Ordre sera en mesure de
développer ses propres capacités à l’interne pendant que des équipes efficaces seront à pied d’œuvre
sur le terrain.
Ordre des métiers de l’Ontario – Plan d’activités 2013 – 8 avril 2013
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12.2 Service des plaintes et de la discipline
Outre les mesures d’application de la loi prévues pour les métiers à accréditation obligatoire, la
Loi de 2009 sur l’Ordre des métiers de l’Ontario et l’apprentissage prévoit un système de gestion des
plaintes et de discipline. Les membres du public et les employés auront le droit de déposer des
plaintes contre des membres; l’Ordre mènera l’enquête nécessaire et réglera les plaintes.
Des plaintes peuvent être déposées pour les motifs suivants :
Incapacité : inaptitude d’un membre à exercer son métier parce qu’il a des problèmes de santé
ou d’abus d’alcool ou d’autres drogues qui nuisent l’exercice de son métier
Incompétence : le membre n’a pas les connaissances, les compétences ou le jugement requis
pour exercer son métier
Faute professionnelle : le membre a enfreint la LOMOA ou ses règlements, ou le Règlement
administratif de l’Ordre.
La procédure prévue pour la gestion des plaintes et la tenue d’audiences est énoncée dans la Loi. Le
Comité des plaintes, le Comité de discipline et le Comité d’aptitude professionnelle ont été créés à la
fin de 2012. En général, c’est le personnel qui enquêtera sur la plainte déposée. Le Comité des
plaintes examinera les résultats de l’enquête et décidera s’il y a lieu ou non de tenir une audience. S’il
décide la tenue d’une audience, c’est le Comité de discipline ou le Comité d’aptitude professionnelle
qui tiendra l’audience. Si le membre est reconnu incapable, incompétent ou coupable d’une faute
professionnelle, il peut être passible de différentes pénalités, soit une réprimande, une amende, une
suspension ou une révocation de son adhésion à l’Ordre.
Un chef des enquêtes et des audiences a été nommé; il est chargé d’organiser le service, d’élaborer les
politiques, les procédures et le plan de mise en œuvre. Le personnel requis pour ces fonctions sera en
place au début de 2013, et l’effectif augmentera par la suite pour que l’Ordre soit en mesure de
répondre aux exigences et aux besoins croissants de ces fonctions, à mesure que les membres et le
public connaissent mieux l’Ordre et son rôle.