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CSC Proprietary and Confidential 4/29/2010 12:25 AM PPT 2010_PPP 1
Öffentlich-Private PartnerschaftenChancen und Risiken für die
öffentliche Verwaltung
Dr. Mario Walther
27.04.2010
CSC Proprietary and Confidential 4/29/2010 12:25 AM PPT 2010_PPP 2
1 PPP: Perspektiven und Entwicklungsstand
Agenda
2 PPP-Modelle
3 Kooperationsmanagement
4 Fazit
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PPP: Perspektiven und Entwicklungsstand
Dr. Mario Walther
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PPP- Zwischen Eigenerledigung und Privatisierung
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Klare Definition des Begriffs Öffentlich-Private Partnerschaften (PPP) fehlt. Besonders die Abgrenzung zu Outsourcing-Projekten fällt in der Praxis schwer.
Viele zentrale Elemente ähneln sich bei Outsourcing-
und PPP-Projekten, wie bspw. der Personaltransfer, die
Preis- und Steuerungsmodelle
Eigen-
erledigung
Materielle
Privatisierung
Outsourcing Partnerschaft
Governance
Auftraggeber-
Auftragnehmer-
Verhältnis zwischen
Verwaltung und
Dienstleister
Relationale
Steuerung,
Gemeinsame
Entscheidungen und
Produktion
Zielsetzungv.a.
Effizienzsteigerungen
Qualitätsverbesserun
gen im Vordergrund,
Effizienzsteigerungen
Dauer Mittelfristig Langfristig, oft länger
als 10 Jahre
Risiko-
allokationRisikotransfer Risikoteilung
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Öffentlich-Private Partnerschaften in Europa
Treiber von PPP in UK
• PPP-Entwicklung seit den 80er-Jahren
• Hohes politisches Commitment zu PPP
(zahlreiche Initiativen und Vorgaben)
• Regelmäßige ebenenübergreifende
Leistungsvergleiche (CPA, CAA)
• Ausgeprägtes Kostenbewusstsein
(Gershon Review)
• Pragmatische Definition von hoheitlichen
Aufgaben
• Gleichbehandlung bei Umsatzsteuer
(Tax-Refund)
• Fundierte und jahrelange Erfahrung der
öffentlichen Verwaltung mit Performance
Management (Kennzahlen)
• Privatwirtschaftliche Steuerungslogik
PPP-Vertragsvolumen in Europa (Mio. €)
UK ist international führend in der Entwicklung und Verbreitung von öffentlich-privaten Kooperationen.
Quelle: Public Private Finance, DLA Piper 2009
Anzahl
Verträge
2001-04 2005 2006 2007 2008 Total 2001-08
UK 21849 6237 14111 10698 4958 61131 536
Spanien 1000 1154 1664 309 --- 4127 38
Frankreich --- 1788 735 329 1241 4093 34
Italien 890 2179 439 55 --- 3563 20
Irland 720 121 623 1489 300 3253 19
Griechenland --- 798 1600 3885 1000 2398 8
Deutschland 440 830 177 465 117 2029 40
Belgien 1300 480 --- 300 680 1780 6
Niederlande 1302 --- 431 --- 1020 1733 9
Polen 1520 --- --- --- --- 1520 2
Österreich 49 --- 850 --- --- 899 6
Finnland --- 700 --- --- 700 1
Bulgarien --- 366 288 366 --- 654 6
Ungarn --- --- 38 15 500 556 11
Zypern --- 500 --- --- --- 500 1
Portugal 278 --- 32 140 --- 450 7
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Treiber von PPP in Deutschland
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Demo-graphischer
WandelService-
erwartungender Bürger
Haushalts-lage
Politische Initiativen
• Reorganisiation
Prozesse
• Modernes
eGovernment (IT-
Fachkräftemangel)
• Nicht konsolidierte
Haushaltslage
• Eingeschränkte
Handlungsfähigkeit
durch Verschuldung
• ÖPP Deutschland AG
• Reform der
öffentlichen Verwaltung
Kompensation
Personalabbau
notwendig
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Verbreitung von Öffentlich-Privaten Partnerschaften
PPPs finden in vielen Bereichen der öffentlichen Leistungserstellung in unterschiedlichen Funktionsbereichen (v.a. Bau und Infrastruktur) mit variierender Leistungstiefe Anwendung.
Funktions
-bereiche
IT
Front-Office
Services
Back-Office
Services
HochVerkehr
Ver-/Entsorgung
Bildung
Verwaltung
Sicherheit
Verwaltung
Gesundheit
Freizeit/Kultur
Bau und
Infrastruktur
Leistungstiefe
FinanzierungUmsetzung/
EntwicklungBetriebAnwendungs-
bereiche
Wenig - Keine
Wenig-keine
Wenig-keine
Hoch
Wenig - keine
Mittel
Wenig-keine
Hoch
Wenig - Keine
Mittel
Mittel
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IT- und Dienstleistungspartnerschaften
• Rahmenbedingungen für PPP verbessern sich kontinuierlich:
• PPP-Beschleunigungsgesetz
• Wettbewerblicher Dialog
• ÖPP Deutschland AG will u.a. den Verbreitungsgrad von IT- und Dienstleistungspartnerschaften erhöhen
• Projektberatung für PPP-Aus-schreibungen (Rahmenvereinbarung mit10 Ländern und 82 Kommunen)
• Grundlagenarbeit zur Standardisierung und Wissenstransfer
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IT- und Dienstleistungspartnerschaften sind in Deutschland wenig verbreitet. Es fehlen Standards für die komplexen Vorhaben, sowie nachhaltige Erfolgsstories.
IT- und Dienstleistungspartnerschaften
Etwa seit dem Jahr 2000 entwickeln sich innovative Kooperationsmodelle im IT- und Dienstleistungsbereich
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PPP-Modelle
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Chancen für die Öffentliche Verwaltung
Öffentlich-Private Partnerschaften versprechen politische und operative Vorteile. Diese realisieren sich allerdings nicht automatisch, sondern hängen stark von der individuellen Ausgestaltung der Partnerschaft ab.
Operativer Nutzen Politischer Nutzen
Der operative Nutzen von PPPs
wird häufig betont. Es existieren
sehr ausführliche Darstellungen zu
dieser Nutzenkategorie, die sich
häufig auf drei Aspekte beziehen:
• Kostenverringerung
• Zeitersparnis
• Qualitätssteigerung
2
PPPs können auch politisch-strategisch
vorteilhaft sein. Beispiele sind:
• Standortattraktivität
• Mehr Bürgernähe
• Gewährleistung der
Aufgabenerfüllung
• Fit für die digitale Gesellschaft
• Höhere Sicherheit
• Mitarbeiterzufriedenheit
• Lösung IT-Fachkräftemangel
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PPP-Baukasten
PPPs finden in vielen Bereichen der öffentlichen Leistungserstellung in unterschiedlichen Funktionsbereichen (v.a. Bau und Infrastruktur) mit variierender Leistungstiefe Anwendung.
Personal PreismodellGesellschaftsmodell
Kein Personaltransfer
Personalüberleitung
Fixed Price
Cost-Plus
Erfolgsbasiert
Vertragsbasiertes PPP
Eigene
Gesellschaft
Joint Venture
Personalgestellung
Nutzerfinanziert
PPP-Modell
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Preismodelle
Unterschiedliche Preismodelle kommen bei Öffentlich-Privaten Partnerschaften zum Einsatz. Besonders verbreitet ist das Fixed Price Modell.
Key Facts
Fixed Price Cost-plus Nutzerfinanziert
Vorteile
für ÖV
Nachteile
für ÖV
Erfolgsbasiert
• Feste Vergütung für
erbrachte Leistungen
(Monatliche
Gebühren)
• Kosteneinsparungen
/ -steigerungen
verbleiben beim
Privaten
• Starke Anreize für
Effizienzsteigerungen
• Kostensicherheit für
ÖV, Risikotransfer
• Bezahlung deckt
tatsächliche
Kosten der
Leistungs-
erbringung zzgl.
vorab vereinbarte
Gebühr
• Privater (re-)
finanziert die
Leistungserbringung
über Entgelte, die
von den Nutzern der
Leistungen erhoben
werden.
• Die Bezahlung
des Privaten ist
an einen
Erfolgsnachweis
geknüpft
• Häufig
Vorfinanzierung
• Gefahr, dass Qualität
der Leistungs-
erbringung leidet
• Flexibilität (change
requests)
• Sichere Qualität
der Leistungs-
erbringung
• Kein Anreiz Kosten-
einsparungen zu
erzielen
• Hohe Verwaltungs-
kosten (Transparenz)
• Keine Kosten für die
ÖV
• U.U. faire Anlastung
der Kosten
• Nicht bei allen PPP-
Anwendungs-
bereichen einsetzbar
• Kalkulation des
Nutzungspreis
• Bezahlung nur bei
Erfolg
• Definition der
Erfolgskriterien
• Sehr starre, unflexible
Kooperation
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Fixed Price im Detail
• Oft über die Vertragslaufzeit
abnehmende Gebührenlast, damit
ÖV an Produktivitätsverbesserungen
partizipiert
• Für gewöhnlich werden Ziele für die
Leistungserbringung vereinbart,
deren Untererfüllung entsprechend
sanktioniert wird (Pönalen)
• Die Leistungsziele werden häufig
über die Vertragslaufzeit angehoben
• Vertragsmengengerüste müssen
realistisch ausgelegt werden (caps &
collars)
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Kooperationsmanagement
Dr. Mario Walther
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Risiken von Öffentlich-Privaten Partnerschaften
Die öffentliche Verwaltung kann durch ein effektives Kooperationsmanagement Risiken entgegenwirken.
1. Verminderung derQualität
2. Verlust von Know-How
3. Mangelnde Flexibilität
4. Steuerungsverlust
5. Clash of Cultures
.
Effektives
Kooperations
-management
erforderlich
• Kennzahlenbasiertes Steuerungssystem
• Effektives Monitoring-Team
• Kommunikations-struktur
• Change Management (Kulturell)
Mögliche Risiken für
die ÖVBeispiele
Kooperations-
management
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Kennzahlenbasiertes Steuerungssystem
Strategische und operative Informationen über den Status der Leistungserbringung / Parnterschaft werden über Kennzahlen erfasst. Es wird eine hohe Transparenz, und gemeinsame Orientierung geschaffen sowie Ansatzpunkte für Verbesserungen identifiziert.
Steuern Entwickeln
Dimension A
Dimension B
Dimension C
Steuerungs-
dimensionen
Planen
UmsetzenVerbessern
Messen
und
analysieren
Kontinuierliche
Verbesserung
Messen
Kennzahlen-
erhebung und
-messung
Systemdaten
Befragungen
In Anlehnung an:
- Deming Cycle
- Six Sigma (DMAIC-Cycle)
In Anlehnung an:
- Balanced Scorecard
Kennzahlendefinition:
- SMART
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Monitoring-Team
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Kooperationsmanagement ist ein effektives Client Management. Die öffentliche Verwaltung sollte entsprechende Kompetenzen aufbauen.
• Ein Vertragsmanager, der die Einhaltung der vertraglichen Bestimmungen sichert.
• Service-Verantwortliche für die vom PPP gestalteten Leistungsbereiche, die sich auf der fachlichen Ebene mit dem privaten Partner austauschen.
• Ein Kennzahlen-Team, das die Kennzahlen definiert und weiterentwickelt sowie Berichte auswertet.
Das Monitoring Team dient zur…
• Flexible Reaktion auf Änderung
der rechtlichen oder politischen
Rahmenbedingungen
• Sicherung der Qualität
• Kontrolle der
Dienstleistungsbereiche
• Intensivierung der Kommunikation
innerhalb des PPP
• Sicherung des Wissens und der
Fähigkeiten bei evtl. Kündigung
des Vertrages
Zweck des Monitoring TeamsAufbau des Monitoring-Teams
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Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg
Kommunikation ermöglicht die notwendige Flexibilität, um auf Veränderungen reagieren zu können. Sie schafft eine klare strategische Ausrichtung und einen Orientierungsrahmen für die Mitarbeiter.
• Offene Kommunikation über individuelle
Ziele und Partnerschaftsziele
• Kaskadierung der Ziele durch die am
PPP beteiligten Organisationen
• Festlegung einer Meetingstruktur auf
strategischer und operativer Ebene
mit klaren Verantwortlichkeiten
• Regelmäßige Reportingintervalle
KommunikationsstrukturKommunikation über Ziele
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Wandel gestalten – kulturelle Kontinuität und Veränderung
Damit ausreichend Akzeptanz für die Partnerschaft gefunden werden kann und gleichzeitig die Nutzenvorteile erreicht werden, muss ein geeigneter Mix zwischen Kontinuität und Wandel implementiert werden.
Organisations-
ebene
Kontinuität Wandel
Mitarbeiter-
ebene
• Partnerschaftskultur schaffen,
die die Gemeinwohl-
orientierung der ÖV und die
Profitorientierung des Privaten
berücksichtigt
• Gehaltsstruktur und
Pensionen bleiben zu
gleichen Konditionen erhalten
• Arbeitsort
• Tätigkeitsfeld
• Arbeitsbeziehungen
• Neue strategische Ziele
• Privatwirtschaftliche
Steuerungslogik
• Team-Verantwortung
• Output- und
Kennzahlenorientierung
• Neue Reportingstrukturen
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Fazit
1Die institutionellen Rahmenbedingungen in Deutschland
entwickeln sich günstig, allerdings ist UK weit progressiver
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Je nach Anforderung der öffentlichen Verwaltung kann
aus einer Vielzahl von PPP-Modellvarianten gewählt
werden.
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IT- und Dienstleistungspartnerschaften sind in
Deutschland bisher wenig verbreitet und sind besonders
anspruchsvoll zu managen.
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Um das große Potential von Öffentlich-Privaten
Partnerschaften auszuschöpfen muss ein effektives
Kooperationsmanagement etabliert werden.
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