Post on 13-Nov-2018
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia” William Edwards Deming
Organograma do Ministério da Fazenda
Ministro da Fazenda
Órgãos Específicos Singulares
Órgão Colegiados
Entidades Vinculadas
GMF SE
Problemas Diagnosticados
Pessoas
•Escassez de recursos humanos
•Disputa por recursos humanos entre órgãos
•Evasão
•Previsão de um número elevado de aposentadorias nos próximos 4 anos
•Risco de perda do conhecimento técnico a respeito dos negócios fazendários
Processos
•Ineficiência operacional
•Risco operacional associado a certos processos de negócio
•Riscos de inexecução e de ineficiência na prestação do serviço público
•Falhas na coordenação de ações entre OES’s
•Dificuldades no estabelecimento de prioridades na alocação de recursos
Sistemas
•Conflitos potenciais com o SERPRO
•Fracasso na execução de alguns projetos
•Atrasos em cronogramas
•Falta de padrões para desenvolvimento de sistemas entre OES’s
•Risco de elevação contínua do custo de manutenção de sistemas
Infraestrutura
•Prédios fechados por falta de manutenção
•Prédios em estado grave de deterioração
•Unidades funcionando de maneira precária
•Unidades funcionando em prédios alugados que não são adequados
•Riscos à saúde do servidor e do cidadão
•Riscos de perda e subtração de patrimônio público
Pila
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Breve Histórico
O Programa foi concebido no primeiro semestre do ano de 2011 como forma de dar
organicidade à discussão sobre governança e sobre gestão no contexto do Ministério da
Fazenda.
Toda a lógica de concepção do Programa está fundamentada no estabelecimento de um
processo de construção coletiva e participativa. Cada um dos órgãos alcançados pelo
Programa contribui ativamente para o planejamento das suas ações e para sua consecução.
Dentre os objetivos da Administração com a criação daquele Programa poderíamos destacar:
fortalecer as estruturas de gestão nos órgãos; aproximar os órgãos e melhorar sua
comunicação por meio da criação de redes (RH, TI, Projetos e Processos); reduzir as
diferenças entre os órgãos; elaborar políticas voltadas para o fortalecimento e modernização
institucional; disseminar melhores práticas de gestão.
O trabalho foi organizado originalmente em 4 (quatro) frentes paralelas e simultâneas de
trabalho, quais sejam: planejamento estratégico; rede de inovação (processos e projetos);
pessoas; e tecnologia da informação.
Posteriormente, no ano de 2013, 2 (dois) anos após a criação do Programa, foram criadas
mais 3 (três) frentes de trabalho, quais sejam: infraestrutura; riscos; e custos.
O Entendimento do Título do Programa
Programa: conjunto complexo de ações de gestão organizadas ano a ano com vistas ao
alcance dos objetivos estratégicos do Ministério da Fazenda e geração de resultados para a
sociedade e o cidadão;
Modernização: processo pelo qual o Ministério da Fazenda, através da realização de
investimentos continuados em pessoas; na racionalização e otimização continuada de
processos de negócio; na adequação sistemática de estrutura organizacional e
infraestrutura física; e em inovação torna-se uma instituição moderna em aparência ou
comportamento, transformando completamente a vida dos indivíduos que a constituem e
forma como é percebido pela sociedade e pelo cidadão;
Integrada: o Ministério da Fazenda deve ser entendido como um sistema complexo
composto por um conjunto de órgãos específicos singulares, órgãos colegiados, entidades
vinculadas e as relações entre esses órgãos e entidades;
Ministério da Fazenda: órgão da administração federal direta cujas competências estão
definidas no Decreto Nº 7.482/2011 (DECRETO DO EXECUTIVO), de 16/05/2011, e que
tem por missão “Formular políticas econômicas para o desenvolvimento sustentável, com
justiça fiscal e equilíbrio das contas públicas”.
Modelo de gestão descentralizado
Criação de comitês e estruturação de redes
Processo de construção coletivo
Transparência das ações e feedback
Padronização de conceitos para facilitar a comunicação
Disseminação de melhores práticas de gestão
Respeito à cultura dos diversos órgãos integrantes da estrutura do MF
Promoção de diretrizes para alinhamento estratégico das políticas de gestão do MF
Fortalecimento da estrutura central do MF no exercício das funções de planejamento,
supervisão, coordenação e controle
Foco em resultados
A Manutenção das Premissas do Programa
A Abrangência do Programa
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O PMIMF Como uma Ideia
Planejamento Estratégico (Missão, Diretrizes, Projetos Estratégicos Corporativos)
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OES’s Órgãos Colegiados Ent. Vinculadas GMF Visão
Expresso Ministério da Fazenda
Pilares
Trilho
Componentes
Destino: desenvolvimento sustentável, com justiça fiscal e equilíbrio das contas públicas
O Escopo do Programa
PMIMF
1ª Frente de Trabalho:
Planejamento Estratégico
2ª Frente de Trabalho: Inovação
(Processos e Projetos)
4ª Frente de Trabalho:
TI
6ª Frente de Trabalho: Gestão de
Riscos
3ª Frente de Trabalho: Pessoas
5ª Frente de Trabalho:
Infraestrutura
7ª Frente de Trabalho:
Custos
Objetivo de Cada Frente de Trabalho
1) Frente de Planejamento Estratégico: Nesta frente de trabalho são organizadas as
discussões a respeito da pertinência e da eficácia das ações empreendidas pelo Ministério
da Fazenda.
2) Frente de Inovação (Escritórios de Processos e de Projetos): Nesta frente de trabalho
são organizadas as discussões a respeito da eficiência das ações empreendidas pelo
Ministério da Fazenda.
3) Frente de Pessoas: Nesta frente de trabalho são organizadas as discussões a respeito
de pessoas Ministério da Fazenda. Dentre as ações em curso, poderíamos destacar:
estudos para definição do efetivo de servidores; estudos para definição de competências;
etc. O principal produto esperado com a execução desta frente de trabalho é um “Plano
Diretor de Gestão de Pessoas”.
4) Frente de Tecnologia da Informação: Nesta frente de trabalho são organizadas as
discussões a respeito da governança de TI no contexto do Ministério da Fazenda. A
principal ação realizada nesta frente de trabalho foi a proposição de um novo modelo de
relacionamento entre os órgãos da administração direta e o principal fornecedor de
soluções de tecnologia para o ministério, o Serviço Federal de Processamento de Dados –
SERPRO, empresa pública vinculada ao ministério. Como um produto esperado com a
elaboração desta frente de trabalho está a elaboração de um “Plano Estratégico de
Tecnologia da Informação para o MF”.
Objetivo de Cada Frente de Trabalho (Cont.)
5) Frente de Infraestrutura: A ideia é que nesta frente de trabalho sejam organizadas as
discussões sobre gestão predial e ocupação do espaço físico no contexto dos órgãos
alcançados pelo Programa. Algumas ações foram realizadas no sentido de proposição de
soluções de encaminhamento para construção de novos prédios e de reforma de alguns
outros. O principal produto esperado com a execução desta frente de trabalho é um
“Plano Diretor de Ocupação do Espaço Físico do MF”.
6) Frente de Gestão de Riscos: As ações desta frente de trabalho foram reestruturadas em
no 1° semestre de 2014. Tratou-se de uma ampliação do escopo original do PMIMF. A
ideia é que nesta frente de trabalho sejam organizadas as discussões sobre gestão
integrada de riscos no contexto dos órgãos alcançados pelo Programa.
7) Frente de Custos: O que se pretende com as ações desta frente de trabalho é que seja
possível utilizar-se as informações da cadeia de valor integrada do MF como um
direcionador para custos no ministério. Espera-se que seja possível construir uma visão
de custos associados a estruturas e programas no MF e, sendo assim, estabelecer um
debate efetivo a respeito de governança, ou seja, quais os valores gerados pelo ministério
para sociedade e os custos associados a aquele resultado.
Novo Organograma do Ministério da Fazenda
Ministro da Fazenda
Órgãos Específicos Singulares
Órgão Colegiados
Entidades Vinculadas
GMF SE
CEG
CTIC
CTGP
Glossário:
- CEG: Comitê Estratégico de Gestão; - CTIC: Comitê de Tecnologia da Informação e Comunicação; e - CTGP: Comitê Técnico de Gestão de Pessoas - CGIRC: Comitê de Gestão Integrada de Riscos Corporativos
CGIRC
O Novo Modelo de Governança - Atribuições Regimentais do CEG
I - definir e institucionalizar o processo de planejamento estratégico do MF;
II - definir os direcionadores estratégicos do MF;
III - garantir o alinhamento e a convergência do planejamento estratégico das
diversas áreas do MF com a estratégia ministerial;
IV - garantir, no que couber, a integração do planejamento estratégico das diversas
áreas do MF;
V - garantir, no contexto do MF, o alinhamento das ações relacionadas à gestão de
Tecnologia da Informação e Comunicação - TIC, gestão de processos, gestão de
projetos, e gestão de pessoas com a estratégia ministerial;
VI - monitorar a implementação e revisar periodicamente a estratégia
ministerial;
...
VIII - avaliar os resultados das ações realizadas na implementação da
estratégia ministerial;
...
XII - estabelecer, no contexto do MF, políticas relativas à gestão de TI, gestão
de processos, gestão de projetos, gestão de pessoas, gestão de riscos e
gestão de custos;
Art. 3º O CEG obedecerá às seguintes diretrizes:
I - buscar a coordenação de ações de gestão entre as áreas do MF;
II - compatibilizar, no contexto do MF, as visões políticas e técnicas a
respeito de prioridades relativas à gestão corporativa;
III - priorizar, no contexto do MF, o investimento de recursos naquilo que for
considerado estratégico;
IV - buscar a eficiência e eficácia organizacional; e
V - disseminar melhores práticas de gestão.
...
O Novo Modelo de Governança - Atribuições Regimentais do CEG
A Secretaria Executiva
SE – Secretaria
Paulo Caffarelli/Dyogo Oliveira
SPAE – Subsecretaria de Assuntos Econômicos
Fábio Fernandes
SGE - Subsecretaria de
Gestão Estratégica
Julieta Verleun
SPOA – Subsecretaria de Planejamento, Orçamento e
Administração
Manuel Augusto A. Filho
Chefia de Gabinete
Maria D’arc
Assessoria Especial
Manoel/Esteves
A Secretaria Executiva
A Secretaria-Executiva é o órgão de assistência direta e imediata ao
ministro da Fazenda, à qual compete a supervisão e coordenação
das atividades desenvolvidas pelas Secretarias integrantes da
estrutura do Ministério e das entidades a ele vinculadas.
Cabe ao Secretário-Executivo a coordenação e consolidação do
Plano de Ação Global do Ministério; a supervisão, avaliação e
execução dos projetos e atividades do Ministério; a articulação dos
órgãos do Ministério com os órgãos centrais dos sistemas afetos à área
de competência da Secretaria-Executiva; entre outras atividades que lhe
forem cometidas pelo Ministro de Estado.
A Subsecretaria de Gestão Estratégica
SGE
Juliêta Verleun
C. G. de Programas e Projetos de Cooperação
Luiz Palmeira
C.G. de Gestão de Carreiras
Paulo Godoy
C.G. Desenvolvimento Institucional e Programas de
Gestão
Fernando Barbosa
Assessoria para Assuntos Relativos a Empresas Vinculadas
Nina Arcela
Assessoria Técnica de Orçamento e Estrutura Organizacional
Patrícia Cunha
A Subsecretaria de Gestão Estratégica
Art. 7o À Subsecretaria de Gestão Estratégica compete:
I - promover e apoiar a elaboração de políticas e diretrizes de
gestão estratégica ministerial;
II - formular e implementar estratégias e mecanismos de
integração e fortalecimento institucional do Ministério e de suas
entidades vinculadas;
...
V - coordenar, no âmbito do Ministério, a elaboração de planos
estratégicos e de planos diretores de tecnologia da informação; e
VI - coordenar, no âmbito do Ministério, a elaboração de diretrizes
estratégicas de estrutura e desenvolvimento de cargos e carreiras;
...
A Rede de Inovação da Gestão do MF
CEG
Patrocinador
Comitê
Facilitador
Grupo de Interface •Planejamento, Projetos,
Processos, Riscos, Custos, etc.
Grupo Técnico
Representante da Secretaria
Executiva (SGE)
Líder
Equipe de Projeto
Rede de Inovação da Gestão: conjunto de atores e estruturas organizacionais que mantém as iniciativas relativas à inovação no contexto ampliado do MF, que não se subordinam hierarquicamente, mas sim às políticas ministeriais emanadas pelo CEG.
Comitê Estratégico de Gestão – CEG: órgão colegiado composto por representantes de diversos órgãos do MF, conforme disposto em Portaria, responsáveis pela aprovação final e monitoramento das iniciativas de modernização da gestão.
Patrocinador do Projeto Estratégico Corporativo - PEC: responsável por garantir recursos, resolver conflitos e viabilizar o PEC para que ele cumpra seus objetivos, responde pelos resultados do projeto junto ao CEG. Responsável por orientar o Grupo de Interface na indicação dos Facilitadores do seu órgão.
Atores na Rede de Inovação da Gestão do MF
Comitê: Comitê Gestor de Mudança: escolhido pelo Patrocinador do PEC tendo como
responsabilidade analisar e aprovar as mudanças solicitadas nos projetos estratégicos em andamento. Não é obrigatório para todos os PECs;
Comitê Gestor de Cadeia de Valor Corporativa do MF: escolhido pelos Patrocinadores dos órgãos que atuam em determinada Cadeia de Valor pertencente à Cadeia de Valor Integrada do MF. Tem como competências: garantir sinergia, articulação e coordenação das ações empreendidas no contexto dos macroprocessos corporativos com vistas ao alcance da estratégia ministerial e ainda, a geração de valor para a sociedade; e a análise e aprovação de mudanças nos macroprocessos corporativos que afetam a relação dos órgãos que participam daquela Cadeia de Valor Corporativa do MF.
Atores na Rede de Inovação da Gestão do MF
Facilitador(es): indicado pelo representante do Grupo de Interface dentro do órgão, a partir da orientação do Patrocinador, para fazer a interface entre o Líder de Projeto e o responsável pelos recursos (humanos, financeiros, materiais, etc.) necessários para a execução do projeto.
Grupo de Interface - é composto pelos responsáveis dos Escritórios de Apoio e/ou representantes (para o caso dos órgãos que o possuem) indicados pelos órgãos que não o possuem. São responsáveis por acordar as diretrizes operacionais e estratégicas que orientam as iniciativas de modernização da gestão, e disseminar o uso das metodologias que compõem o Modelo de Governança no âmbito dos seus órgãos. Responsável por indicar os Facilitadores dentro de cada órgão, conforme orientação do(s) Patrocinador(es). O Grupo de Interface pode se configurar de diferentes maneiras de acordo com a especialização das frentes de trabalho do PMIMF (Planejamento, Projetos, Processos, Riscos, Custos etc.).
Atores na Rede de Inovação da Gestão do MF
Grupo Técnico: é composto por especialistas em metodologias e ferramentas com potencial para serem utilizadas pelos escritórios, sendo os mesmos do próprio ministério ou convidados ad hoc. São indicados pelos participantes do Grupo de Interface. Este grupo se reunirá sob demanda para discutir temas específicos. O Grupo Técnico pode se configurar de diferentes maneiras de acordo com a especialização das frentes de trabalho do PMIMF (Planejamento Estratégico, Projetos, Processos, Riscos, Custos etc.).
Representante da Secretaria Executiva (SGE): é o representante da SE (SGE) nas reuniões da Rede de Inovação da Gestão, sendo também o responsável pela convocação da reunião da rede, a partir de parâmetros por ele mesmo estabelecido. É também o responsável pelo monitoramento/acompanhamento do portfólio dos PECs. No caso da gestão de projetos, o representante da SE (SGE), em situações em que o
Líder não tenha obtido êxito, é responsável por participar do processo de mediação de possíveis problemas e conflitos entre órgão diferentes no contexto da execução de PECs.
No caso de gestão de processos, o representante da SE (SGE) atua como Secretário Executivo dos comitês gestores de cadeias de valor corporativas do MF.
Atores na Rede de Inovação da Gestão do MF
Líder: Líder de Projeto: é indicado pelo Patrocinador como responsável pela gestão da
execução do PEC, referenciado pela metodologia de gestão de projetos acordada pelo CEG. É de responsabilidade do Líder de Projeto a apresentação de dados/informação (por meio eletrônico) conforme previsto no Modelo de Governança;
Líder ou Gestor do Processo Corporativo do MF: é indicado pela autoridade superior do órgão que atua no processo corporativo e possui as seguintes competências: Ser responsável ou corresponsável pelo desenho e desempenho final do
processo e pela prestação de contas sobre sua execução; Suportar e zelar pelo processo, monitorar os indicadores de desempenho e
incorporar melhorias ao processo; Ser responsável pelo alinhamento do processo às diretrizes estratégicas da
organização; Gerir os riscos associados ao processo; e Ser responsável pela implementação e melhoria contínua do processo.
Atores na Rede de Inovação da Gestão do MF
Equipe de Projeto: indicados pelo(s) Facilitador(es) de cada órgão que participa do projeto para compor um grupo que será corresponsável pelo desenvolvimento do projeto.
Atores na Rede de Inovação da Gestão do MF
1º Nível: Planejamento do MF (Integrado)
2º Nível: Planejamento dos Órgãos alcançados pelo
PMIMF (Setorial)
Ambiente Interno Ambiente Externo
Plano de Governo
PPA
LDO
LOA
Os Dois Contextos de Planejamento Estratégico no MF
Relação Entre Plan. Estratégico, Processos de Negócio
Cadeia de Valor do MF
Macroprocesso 1
Processo 1.1
Processo 1.2
Macroprocesso 2
Processo 2.1
Processo 2.2
Macroprocesso N
Processo N.1
Processo N.2
Processo N.3
Missão
Visão
Diretrizes Estratégicas
PEC’s
O Processo de Planejamento Estratégico:
O Mapa de Processos:
Intervenção
Valor Agregado Pelo Projeto
PEC
Tempo
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Resultado Original
do Processo
Resultado Incrementado
do Processo
Intervenção
(Inovação/Otimização)
Início do PEC
Resolução CEG (Declaração da Estratégia do MF)
• Projetos podem ser vistos como ações de intervenção em processos de
negócio para fins de melhoria visando a realização da estratégica
organizacional.
Conclusão do PEC
A Relação entre Planejamento, Processos e Projetos
A Missão e a Visão de Futuro do MF
Missão:
“Formular políticas econômicas para o desenvolvimento sustentável, com
justiça fiscal e equilíbrio das contas públicas.”
Visão de Futuro:
“O Ministério da Fazenda apresenta-se fortalecido na sua capacidade de
formulação e implementação de políticas econômicas, orientado pela
modernização e simplificação do modelo tributário nacional, pela
transparência e qualidade do gasto público, pela maior inserção do país no
cenário internacional e pela promoção do desenvolvimento
socioeconômico, a partir de uma atuação integrada”
Principais Stakeholders Identificados
Cidadão-sociedade
Contribuintes
Presidência da República (Imprensa, Casa Civil)
Ministério do Planejamento e demais Ministérios
Entes Subnacionais (Estados e Municípios)
Congresso Nacional e Poder Judiciário
Organismos Internacionais Multilaterais, Acordos e Outros Governos
Órgãos de Controle e Prevenção (CGU, TCU, AGU e MPU e polícias)
Mercado - Sistema Financeiro Nacional (demais Inst. Financeiras)
Setores Produtivos (primário, secundário e terciário)
Bancos Públicos
Mídia (Nacional e Internacional, Escrita e Televisada)
Universidades nacionais
A Cadeia de Valor Integrada do MF
Cadeia Integrada MF
Cadeia Órgão 1
Cadeia Órgão 2
Cadeia Órgão 3
Cadeia Órgão N
A Cadeia de Valor do MF
Participação de entidades vinculadas na geração do valor para os stakeholders
A Gestão Pública com Foco em Resultados
Planejar a operação do Ministério para geração do valor
pretendido
Executar os macroprocessos e ações de inovação
Controlar e medir sistematicamente
os resultados
Avaliar sistematicamente
os resultados
Ciclo de
Planejamento
Estratégico
Integrado do
MF
P
D
C
A
Execução dos dois ciclos de planejamento integrado
Construção do modelo de gestão integrada com o
foco em resultados do Ministério da Fazenda
Validação do 3º ciclo de planejamento integrado
pelo Comitê Estrtégico de Gestão
Revisão do planejamento integrado do Ministério da
Fazenda
Realização das atividades com o intuito de ativar o
monitoramento da estratégia
Instalação e adptação das soluções tecnológicas
Execução dos dois ciclos de
planejamento integrado
1º e 2º Ciclo
3º Ciclo
Validação do CEG
Modelo de Gestão
Ativação do Monitoramento
Soluções Tecnológicas
Monitoramento
Próximos passos
O Modelo de Gestão Integrada com Foco em Resultados
EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MODERNIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Construir a VISÃO
DE FUTURO do
processo
ENTENDER e
ANALISAR
Processo
Propor
MELHORIAS e
REDESENHAR
Processo
DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA MINISTERIAL
Atualizar CADEIA
DE VALOR
Analisar
DEMANDAS e
CAPACIDADES de
Entrega de
Resultados
Definir
MISSÃO e VISÃO
Formular
DIRETRIZES
ESTRATÉGICAS
Elaborar Portfólio
de PROCESSOS
CRÍTICOS
Elaborar Portfólio
de PROJETOS
ESTRATÉGICOS
Definir PRIORIDADES de
Infraestrutura e Logística
Estabelecer o ORÇAMENTO
PROSPECTAR
Soluções de TI
DESENVOLVER e
ADQUIRIR
Soluções de TI
IMPLANTAR
Soluções de TI
Repensar
ESTRUTURA
IDENTIFICAR e
PROVER Pessoal
DESENVOLVER e
CAPACITAR
Pessoas
ATIVAR
Processo e
Realizar
OPERAÇÃO
ASSISTIDA
MONITORAMENTO DOS RESULTADOS
RESULTADOS ALCANÇADOS e DEMANDAS DE REVISÃO DA ESTRATÉGIA
REFLEXÃO Estratégica FORMULAÇÃO da Estratégia Ministerial DESDOBRAMENTO da
Estratégia Desenvolvimento do ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
Pactuar
INDICADORES e
METAS
Elaborar
ESTRATÉGIA
DE PESSOAS
Elaborar
ESTRATÉGIA
DE TI
Adequar a
Tecnologia
Desenvolver
Pessoas e
Organização
Definir o
Processo
CONSOLIDAR
Informações e
Resultados
ANALISAR
Resultados e
Propor Plano de
Ação
Realizar a
TOMADA DE
DECISÃO
EXECUTAR
Ações
Preventivas e
Corretivas
GOVERNANÇA
Monitorar a execução dos PROCESSOS CRÍTICOS
Monitorar execução do PORTFÓLIO DE PROJETOS
Mensurar CUSTOS
Monitorar RISCOS
INICIAR e PLANEJAR
Projetos Priorizados
MONITORAR e
CONTROLAR
Projetos
ENCERRAR projetos
e COMUNICAR
Resultados
ALOCAÇÃO DOS RECURSOS DE ACORDO COM AS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS
O Modelo de Gestão Integrada com Foco em Resultados
EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MODERNIZAÇÃO
ORGANIZACIONAL
Construir a VISÃO
DE FUTURO do
processo
ENTENDER e
ANALISAR Processo
Propor
MELHORIAS e
REDESENHAR
Processo
DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA MINISTERIAL
Atualizar CADEIA
DE VALOR
Analisar
DEMANDAS e
CAPACIDADES de
Entrega de
Resultados
Definir
MISSÃO e VISÃO
Formular
DIRETRIZES
ESTRATÉGICAS
Elaborar Portfólio
de PROCESSOS
CRÍTICOS
Elaborar Portfólio
de PROJETOS
ESTRATÉGICOS
Definir PRIORIDADES de
Infraestrutura e Logística
Estabelecer o ORÇAMENTO
PROSPECTAR
Soluções de TI
DESENVOLVER e
ADQUIRIR
Soluções de TI
IMPLANTAR
Soluções de TI
Repensar
ESTRUTURA
IDENTIFICAR e
PROVER Pessoal
DESENVOLVER e
CAPACITAR
Pessoas
ATIVAR
Processo
e Realizar
OPERAÇÃ
O
ASSISTIDA
MONITORAMENTO DOS RESULTADOS
RESULTADOS ALCANÇADOS e DEMANDAS DE REVISÃO DA ESTRATÉGIA
REFLEXÃO Estratégica FORMULAÇÃO da Estratégia Ministerial DESDOBRAMENTO da
Estratégia Desenvolvimento do ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
Pactuar
INDICADORES e
METAS
Elaborar
ESTRATÉGIA
DE PESSOAS
Elaborar
ESTRATÉGIA
DE TI
Adequar a
Tecnologia
Desenvolver
Pessoas e
Organização
Definir o
Processo
CONSOLIDAR
Informações e
Resultados
ANALISAR
Resultados e
Propor Plano de
Ação
Realizar a
TOMADA DE
DECISÃO
EXECUTAR
Ações
Preventivas e
Corretivas
Monitorar a execução dos PROCESSOS CRÍTICOS
Monitorar execução do PORTFÓLIO DE PROJETOS
Mensurar CUSTOS
Monitorar RISCOS
INICIAR e PLANEJAR
Projetos Priorizados
MONITORAR e
CONTROLAR
Projetos
ENCERRAR projetos
e COMUNICAR
Resultados
ALOCAÇÃO DOS RECURSOS DE ACORDO COM AS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS
O 3º ciclo de planejamento Integrado do Ministério da Fazenda teve como principal ferramenta para a
condução dos debates e levantamento de diretrizes e projetos a cadeia de valor. Por tal motivo, para
que as discussões estratégicas sejam otimizadas, deve mantê-la sempre atualizada.
Definição dos processos ponta a ponta
As principais reflexões estratégicas se dão no momento em que há a comparação da entrega de
valor esperada pelas partes interessadas com o que é efetivamente entregue pelo órgão. Esta
análise pode ser feita de maneira qualitativa – percepção dos gestores e/ou dos stakeholders –
ou quantitativa – distância do resultado, indicador da meta.
Análise dos GAPs de entrega de valor
As organizações possuem como principais norteadores a missão e a visão. A missão
explicita a razão de existência, enquanto a visão define qual é a situação almejada
pela organização. A missão e a visão geralmente não sofrem grandes alterações no
curto prazo.
Norteadores organizacionais
Os indicadores e metas permitem avaliar o alcance das diretrizes
estratégicas. São essenciais para monitorar e controlar os principais
desempenhos. Além disso, também viabilizam o aprendizado
organizacional.
Tradução das diretrizes estratégicas
Com base na missão, visão, cadeia de valor e gaps de entrega de valor são
definidas as diretrizes estratégicas. Elas representam os objetivos que a
organização possui no curto e médio prazo. Um organização deve sempre
definir poucas e boas diretrizes, com o intuito de garantir o foco.
“Bandeiras” da organização
O Modelo de Gestão Integrada com Foco em Resultados
O Modelo de Gestão Integrada com Foco em Resultados
EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MODERNIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Construir a VISÃO DE
FUTURO do processo
ENTENDER e
ANALISAR Processo
Propor MELHORIAS
e REDESENHAR
Processo
DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA MINISTERIAL
Atualizar CADEIA
DE VALOR
Analisar DEMANDAS
e CAPACIDADES de
Entrega de
Resultados
Definir
MISSÃO e VISÃO
Formular
DIRETRIZES
ESTRATÉGICAS
Elaborar Portfólio
de PROCESSOS
CRÍTICOS
Elaborar Portfólio
de PROJETOS
ESTRATÉGICOS
Definir PRIORIDADES de
Infraestrutura e Logística
Estabelecer o ORÇAMENTO
PROSPECTAR
Soluções de TI
DESENVOLVER e
ADQUIRIR
Soluções de TI
IMPLANTAR
Soluções de TI
Repensar
ESTRUTURA
IDENTIFICAR e
PROVER Pessoal
DESENVOLVER e
CAPACITAR
Pessoas
ATIVAR
Processo e
Realizar
OPERAÇÃO
ASSISTIDA
MONITORAMENTO DOS RESULTADOS
RESULTADOS ALCANÇADOS e DEMANDAS DE REVISÃO DA ESTRATÉGIA
REFLEXÃO Estratégica FORMULAÇÃO da Estratégia Ministerial DESDOBRAMENTO da Estratégia Desenvolvimento do ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
Pactuar
INDICADORES e
METAS
Elaborar
ESTRATÉGIA
DE PESSOAS
Elaborar
ESTRATÉGIA
DE TI
Adequar a
Tecnologia
Desenvolver
Pessoas e
Organização
Definir o
Processo
CONSOLIDAR
Informações e
Resultados
ANALISAR
Resultados e
Propor Plano de
Ação
Realizar a
TOMADA DE
DECISÃO
EXECUTAR
Ações
Preventivas e
Corretivas
Monitorar a execução dos PROCESSOS CRÍTICOS
Mensurar CUSTOS
Monitorar RISCOS
INICIAR e PLANEJAR
Projetos Priorizados
MONITORAR e
CONTROLAR
Projetos
ENCERRAR projetos e
COMUNICAR
Resultados
ALOCAÇÃO DOS RECURSOS DE ACORDO COM AS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS
Definir com base nas necessiddades das partes interessadas e nas
percepções dos gestores do Ministério da Fazenda os processos que
necessitam de um acompanhamento em nível estratégico.
Processos Estratégicos
Elaboração com base nos resultados esperados pelas partes
interessadas e nas diretrizes estratégicas os projetos que irão
propiciar saltos estratégicos.
Projetos Estratégicos
Garantir o alinhamento da estratégia organizacional com a
estratégia da frente de pessoas, devido ao fato de haver a
necessidade de recursos humanos para a implantação da
estratégia.
Tradução da Estratégia para Gestão de Pessoas
Garantir o alinhamento da estratégia organizacional com a estratégia
de infraestrutura e logística, devido ao fato de haver a necessidade
desses recursos para a implantação da estratégia.
Tradução da Estratégia para Infraestrutura e Logística
Garantir o alinhamento da estratégia organizacional com a
estratégia orçamentária, devido ao fato de haver a necessidade
desses recursos para a implantação da estratégia.
Tradução da Estratégia para Orçamento
Garantir o alinhamento da estratégia organizacional com a
estratégia de tecnologia da informação, devido ao fato de haver a
necessidade desses recursos para a implantação da esratégia.
Tradução da Estratérgia para Tecnologia da Informação
EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MODERNIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Construir a VISÃO DE
FUTURO do processo
ENTENDER e
ANALISAR Processo
Propor MELHORIAS
e REDESENHAR
Processo
DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA MINISTERIAL
Atualizar CADEIA
DE VALOR
Analisar DEMANDAS
e CAPACIDADES de
Entrega de
Resultados
Definir
MISSÃO e VISÃO
Formular
DIRETRIZES
ESTRATÉGICAS Definir PRIORIDADES de
Infraestrutura e Logística
Estabelecer o ORÇAMENTO
PROSPECTAR
Soluções de TI
DESENVOLVER e
ADQUIRIR
Soluções de TI
IMPLANTAR
Soluções de TI
Repensar
ESTRUTURA
IDENTIFICAR e
PROVER Pessoal
DESENVOLVER e
CAPACITAR
Pessoas
ATIVAR
Processo e
Realizar
OPERAÇÃO
ASSISTIDA
MONITORAMENTO DOS RESULTADOS
RESULTADOS ALCANÇADOS e DEMANDAS DE REVISÃO DA ESTRATÉGIA
REFLEXÃO Estratégica FORMULAÇÃO da Estratégia Ministerial DESDOBRAMENTO da Estratégia Desenvolvimento do ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
Pactuar
INDICADORES e
METAS
Elaborar
ESTRATÉGIA
DE PESSOAS
Elaborar
ESTRATÉGIA
DE TI
Adequar a
Tecnologia
Desenvolver
Pessoas e
Organização
Definir o
Processo
CONSOLIDAR
Informações e
Resultados
ANALISAR
Resultados e
Propor Plano de
Ação
Realizar a
TOMADA DE
DECISÃO
EXECUTAR
Ações Preventivas
e Corretivas
Monitorar a execução dos PROCESSOS CRÍTICOS
Monitorar execução do PORTFÓLIO DE PROJETOS
Mensurar CUSTOS
Monitorar RISCOS
INICIAR e PLANEJAR
Projetos Priorizados
MONITORAR e
CONTROLAR
Projetos
ENCERRAR projetos e
COMUNICAR
Resultados
ALOCAÇÃO DOS RECURSOS DE ACORDO COM AS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS
Garantir a execução dos projetos estratégicos no tempo
adequado, e com os recursos estipulados, sempre que
necessário recorrendo ao patrocinador do projeto.
Gerenciamento dos projetos
Realizar as atividades de encerramento dos projetos, de acordo com a
metodologia de gestão de projetos do MF. O encerramento visa relatar os
principais resultados e lições aprendidas do projeto estratégico.
Encerramento dos projetos
Elaborar o Plano de Gerenciamento das propostas de projetos
que foram aprovados pelo CEG de acordo com a metodologia de
gestão de projetos do MF.
Planejamento de Projetos
Redesenhar os processos de trabalho, por meio de ideias de
melhoria, a fim de garantir que os resultados esperados com o
projeto sejam efetivamente alcançados.
Modelagem de Processos
Prospectar e/ou desenvolver soluções tecnológicas que garantirão os
resultados esperados dos projetos. Além disso, gerenciar a implantação dessa
solução a fim de possibilitar a ativação do novo processo de trabalho.
Adequação da Tecnologia
Por meio dos projetos garantir que os novos processos de trabalho
possuam recursos humanos capacitados suficientes para a sua execução.
Além disso, reorganizar a estrutura funcional da organização.
Desenvolvimento de Pessoas e Organização
O Modelo de Gestão Integrada com Foco em Resultados
EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE MODERNIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Construir a VISÃO DE
FUTURO do processo
ENTENDER e
ANALISAR Processo
Propor MELHORIAS
e REDESENHAR
Processo
DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA MINISTERIAL
Atualizar CADEIA
DE VALOR
Analisar DEMANDAS
e CAPACIDADES de
Entrega de
Resultados Definir
MISSÃO e VISÃO
Formular DIRETRIZES
ESTRATÉGICAS
Definir PRIORIDADES de
Infraestrutura e Logística
Estabelecer o ORÇAMENTO
PROSPECTAR
Soluções de TI
DESENVOLVER e
ADQUIRIR
Soluções de TI
IMPLANTAR
Soluções de TI
Repensar
ESTRUTURA
IDENTIFICAR e
PROVER Pessoal
DESENVOLVER e
CAPACITAR Pessoas
ATIVAR
Processo e
Realizar
OPERAÇÃO
ASSISTIDA
MONITORAMENTO DOS RESULTADOS
RESULTADOS ALCANÇADOS e DEMANDAS DE REVISÃO DA ESTRATÉGIA
REFLEXÃO Estratégica FORMULAÇÃO da Estratégia Ministerial DESDOBRAMENTO da Estratégia Desenvolvimento do ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
Pactuar
INDICADORES e
METAS
Elaborar
ESTRATÉGIA
DE PESSOAS
Elaborar
ESTRATÉGIA
DE TI
Adequar a
Tecnologia
Desenvolver
Pessoas e
Organização
Definir o
Processo
CONSOLIDAR
Informações e
Resultados
ANALISAR
Resultados e
Propor Plano de
Ação
Realizar a
TOMADA DE
DECISÃO
EXECUTAR
Ações Preventivas
e Corretivas
Monitorar a execução dos PROCESSOS CRÍTICOS
Monitorar execução do PORTFÓLIO DE PROJETOS
Mensurar CUSTOS
Monitorar RISCOS
INICIAR e PLANEJAR
Projetos Priorizados
MONITORAR e
CONTROLAR
Projetos
ENCERRAR projetos e
COMUNICAR
Resultados
ALOCAÇÃO DOS RECURSOS DE ACORDO COM AS PRIORIDADES ESTRATÉGICAS
Consolidar as informações, com o apoio da SGE, na solução tecnológica de gestão da estratégia.
Consolidação das informações
Realizar a análise preliminar das informações consolidadas de acordo com a percepção
dos donos dos processos criticos e do relatores das diretrizes estratégicas.
Análise Preliminar das informações
Com base nas informações consolidadas realizar a reunião do Comitê Gestor da Cadeia de Valor Corporativa
do MF a fim de garantir que sejam dados os direcionamentos adequados para a respectiva cadeia.
Comitê Gestor da Cadeia de Valor Corportiva do MF
Executar as ações definidas na etapa anterior com o objetivo de viabilizar
o alcance dos resultados estratégicos. As ações de maneira geral são
divididas em dois tipos: ações preventivas e ações corretivas.
Executar Ações
Monitorar com apoio dos órgãos fazendários os resultados dos procesos
considerados estratégicos para o Ministério da Fazenda.
Monitoramento dos Processos Críticos
Monitorar os principais problemas referentes ao portfólio de
projetos estratégicos do Ministério da Fazenda.
Monitoramento da Execução do Portfólio de Projetos
Os custos dos processos representam uma importante informação
para a tomada de decisão estratégica. De tal forma que esta
informação deve ser mensurada periodicamente.
Mensuração dos Custos
Monitorar os principais problemas referentes aos riscos do Ministério da
Fazenda com o intuito de garantir melhores tomadas de decisão.
Monitoramento dos Riscos
O Modelo de Gestão Integrada com Foco em Resultados
A Construção do Mapa Estratégico do MF
Cadeia 1
(Valor 1)
Cadeia 2
(Valor 2)
Cadeia N
(Valor N)
Diretriz 1 Diretriz 2
Diretriz 3
Diretriz 4 Diretriz 5
Diretriz N
Indicadores de desempenho de processo
Indicadores de projeto Indicadores de risco Direcionadores de custo
Relações de causa e efeito
Indicadores de
conjuntura
Indicadores de
conjuntura
Indicadores de
conjuntura
Perspectiva de
Planejamento Diretrizes Estratégicas
Desenvolvimento Econômico Sustentável
Arrecadação Federal
Solidez Fiscal
Inserção do Estado Brasileiro no Cenário Internacional,
Fortalecimento do Comércio Exterior e Proteção à Sociedade
Eficiência e Defesa da Ordem Econômica
Controle da Legalidade
Garantir a Segurança do Sistema Financeiro e do Ambiente de
Negócios
Redução da Litigiosidade
Fortalecimento da Imagem Institucional e Aperfeiçoamento das
Interações
Formular políticas econômicas para o desenvolvimento sustentável, com justiça fiscal e equilíbrio das contas públicas
O Ministério da Fazenda apresenta-se fortalecido na sua capacidade de formulação e implementação de políticas econômicas, orientado pela
modernização e simplificação do modelo tributário nacional, pela transparência e qualidade do gasto público, pela maior inserção do país
no cenário internacional e pela promoção do desenvolvimento socioeconômico, a partir de uma atuação integrada
Valores:
Diretrizes Estratégicas
Projetos Estratégicos Corporativos
Valores: Ação Estratégica:
Missão: Visão:
A Construção do Mapa Estratégico do MF
O Mapa Estratégico do MF
O Ambiente de Suporte ao Planejamento Estratégico do MF (Stratec)
Processo Crítico Indicador acumulado Indicador mensal
O Ambiente de Suporte à Gestão de Projetos
A Carteira de Projetos Estratégicos Corporativos
O Ambiente do BI de Projetos
A publicação dos processos modelados se dá na ferramenta ARIS BUSINESS PUBLISHER
O Ambiente de Suporte ao Mapeamento de Processos
Monitoramento, Avaliação e Revisão da Estratégia
EPM (Projetos)
BPM (Processos)
SALA DE SITUAÇÃO
Indicadores Econômicos
Entidades Vinculadas
Indicadores Sociais
Indicador Impacto Indicador Impacto Indicador Impacto
• Indicador Projeto
• Indicador Risco
• Direcionador Custo
Am
bie
nte
Ex
tern
o
Am
bie
nte
In
tern
o • Indicador Processo
• Indicador Risco
• Direcionador Custo
Indicadores Financeiros
• Execução Orçamentária
• Execução Financeira
• Limites
Monitoramento
GE
ST
ÃO
DE
PR
OC
ES
SO
S
GE
ST
ÃO
FU
NC
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AL
GE
ST
ÃO
DE
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OJE
TO
S E
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FÓ
LIO
PL
AN
EJA
ME
NT
O
ES
TR
AT
ÉG
ICO
1. COLETA INFORMAÇÕES 2. TOMADA DE DECISÃO 3. AÇÃO
Planejamento Indicadores Melhorias
Planejamento Melhorias
Plano de Ação
Indicadores
Fluxos
Planejamento Indicadores Melhorias
Melhorias Indicadores
Objetivo do monitoramento
Monitoramento
O Monitoramento como Apoio ao Processo Decisório
O Cronograma de Ativação da Monitoração
Atividade Agosto Setembro Outubro Novembro
S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S5 S1 S2 S3 S4
Execução do monitoramento
Validação do modelo de ativação do
monitoramento
Execução da ativação do monitoramento
Preparação reunião individual
Reunião individual com os órgãos
Preparação para a reunião com o Comitê
Reunião do Comitê da Cadeia de Valor
Consolidação da reunião do CEG
Cadeia de
Valor CADEIA 4: - Desenvolvimento Econômico e Fiscalização
e Controle do Comercio Exterior CADEIA 1: Gestão Integrada das Políticas Econômicas
e suporte a Formulação das Políticas Setoriais
CADEIA 2: Gestão dos Créditos da Fazenda Pública
CADEIA 3: Controle Fiscal e Gestão dos Recursos
Públicos
CADEIA 5: Regulação, Monitoramento e Controle das
Atividades Econômicas
CADEIA 6: Consultoria Jurídica e Representação
Extrajudicial
CADEIA 7: Monitoramento e Controle das Atividades
Financeiras
CADEIA 8: Prevenção e Solução de Litígio Fiscal
CADEIA 9: Relacionamento com Sociedade e
Governos
Ampliação da Abrangência do Programa
Órg
ão
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SE
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as
Participação da CVM e da SUSEP no 4º ciclo de planejamento estratégico integrado do Ministério da Fazenda a ser realizado no início do 1º semestre de 2015
A Contratação de Serviços de Consultoria
1) Contratação de serviços de consultoria especializada para:
Apoio ao desenho, implantação e sustentação de modelos de gestão com
foco em resultados;
Execução de projetos de transformação organizacional considerando, dentre
outras coisas, o diagnóstico estratégico, o mapeamento de processos, o
diagnóstico de processos, a proposição de melhorias em processos, o apoio
à implantação de melhorias em processos e a definição de indicadores.
2) Um única licitação poderia resultar em um ou diversos contratos de prestação de
serviços;
3) A Secretaria Executiva do Ministério da Fazenda elaboraria o projeto básico para
a contratação dos serviços e submeteria esse projeto à consulta aos órgãos do
ministério interessados em aderir à contratação;
4) A Secretaria Executiva do Ministério da Fazenda executaria a licitação para
contratação dos serviços pretendidos;
5) Os serviços contratados seriam geridos pela Secretaria Executiva do Ministério
da Fazenda em benefício dos órgãos interessados ou pelos próprios órgãos
interessados.
Qual é a sua Mensagem?
Fim
Ministério da Fazenda – MF
Secretaria Executiva - SE
Subsecretaria de Gestão Estratégica – SGE