Muutos(johtaminen) on mahdollisuus

Pertti Olamaa, Tieturi Oy

1

Muutoksen kiireellisyyden ja välttämättömyyden tähdentäminen

Ohjaavan tiimin perustaminen

Vision ja strategian laatiminen

Muutosvisiosta viestiminen

Henkilöstön valtuuttaminen vision mukaiseen toimintaan

Lyhyen aikavälin onnistumisten varmistaminen

Parannusten vakiinnuttaminenja uusien muutosten toteuttaminen

Uusien toimintatapojen juurruttaminen yrityskulttuuriin

Muutoksen portaat(by John P. Kotter)

Onko muutos todellakin

välttämätön?

2

3

”Aloitteentekijä kohtaa vastustusta kaikkien niiden taholta, jotka hyötyisivät vanhan

instituution säilyttämisestä ja välinpitämättömyyttä niiden taholta,

jotka hyötyisivät uudesta”

Macchiavelli (1469-1527)

• Vaikeampaa suunnitella• Epäonnistumisherkempää• Vaarallisempaa johtaa

- kuin toiminnallisen muutoksen toteuttaminen.

On muistettava, ettei ole olemassa mitään:

4Muutosvisio ja siihen sitoutuminen

• Muutoksessa tarvitaan kiehtova kuva tulevaisuudesta

• Näkyvä• Ymmärrettävä• Konkreettinen• Saavutettavissa oleva• Innostava

”Vision tulee motivoida ryhmää ja sinua ja antaa sinulle

lisää energiaa ja ymmärrystä muutoksen tekemiseen”

5

Visio jalkautuu muutoshankkeina ja -projekteina

Toiminnan kehittäminen

Visio ja strategia

Tietojärjestelmien kehittämishanke

Toiminnan kehittämishanke

Tiedon hallinnan kehittämishanke

Hankesalkun hallintaHankesalkun hallinta

Arkkitehtuurin hallintaArkkitehtuurin hallinta

HankehallintaHankehallinta

Toiminnan ja talouden suunnittelu

Projektijohtaminen, projektikulttuuri sekä kyky muutoksen johtamiseen ja

läpivientiin kulkevat yhdessä.

6

7

Mitä ketterä strategia vaatii?

• Strateginen herkkyys (heikkojen signaalien tulkinta)• Johdon kollektiivinen sitoutuminen (yksimielisyys visiosta)• Resurssien liikkuvuus (kyky nopeisiin

uudelleenallokointeihin)Yves Doz, Mikko Kosonen: Nopea strategia, 2008

Strateginen ketteryys vaatii huipputason projektikulttuuria ja hankehallinnan

tasoa!

8Projektikulttuuri, mitä se on käytännössä?

Organisaatio toteuttaa oikeita hankkeita ja projekteja – ja vain niitä• Selkeät perusteet, tavoitteet ja kytkennät visioon ja strategiaan• Huolellinen valmistelu, perusteltu priorisointi sovituilla kriteereillä

Organisaatio tekee hankkeita ja projekteja oikein• Toimivat, koko organisaatiossa yhdenmukaiset ja vakioidut projektityön

menetelmät, jotka tiedetään, osataan ja joita käytetään

Käytössä on vakioitu, hyväksytty ja laadukas ohjausmalli• Tehokas tavoitteisiin ohjaus • Proaktiivinen ja positiivinen asenne• Jatkuva halu kehittämiseen ja kehittymiseen

Tehdään:

• Oikeita asioita

• Asioita oikein

• Hyvin ohjatusti

9Kuka johtaa muutosta (muutoshankkeen organisaatiossa)?

Hankkeen vetäjä

Toimittajan/asiakkaan projektipäälliköt

Toimittajan/asiakkaanprojektiryhmät

Hankkeen johtoryhmä

Proj. 1

Proj. 2

Proj. 3

Niin suuri, että riittävä edustus!Niin pieni kuin mahdollista!

Tehokas!Läsnä!

Jäseninä ne, joilla suurin intressi

hankkeen onnistumiseen.Jokaisella jäsenellä oma

rooli ja vastuu!

ProjektienohjausryhmätProjektien

ohjausryhmätProjektienohjausryhmät

Ohjaus painottuuosaamiseen ja tukeen,

ei liiketoimintaan!

Salkunhallintaryhmä

Hankkeen ohjausryhmä

Hankkeen omistavajohtoryhmä

Hallinnoimuutoshankkeen

sisältävää salkkua.

Hankkeen organisaatio

Hankkeenohjausryhmä

Hankkeen omistaja

10Ohjausryhmän rooli muutoksen johdossa

• Muutoshankkeen yhteydessä tarvitaan toimenpiteitä muutoksen tukemiseksi ja muutosvastarinnan käsittelemiseksi ja hyödyntämiseksi

• Ohjausryhmän ja sen jäsenten keskeisiä tehtäviä ovat :• Muutosvalmiuden rakentaminen omassa intressiryhmässä ja • Muutosjohtajana toimiminen tarvittaessa

• Hankkeen vetäjän roolina muutoksen johtamisessa on mm.:• Muutosviestinnän toteuttaminen sovitun suunnitelman ja tehtyjen

päätösten mukaisesti• Vastuu tiedon tuottamisesta ja sen oikeellisuudesta• Omalta osaltaan muutosagenttina toimiminen

11Muutosjohtamisen sudenkuopat liittyvät usein viestintään

• Kerrotaan vasta sitten, kun tiedetään varmasti tarpeeksi myös yksityiskohdista

• Ei harkita riittävästi viestintätapaa ja sanoman muotoilua - lähetetään muistio

• Kerrotaan vain niille, joita muutos suoraan koskee

• Luotetaan pelkästään passiivisiin kanaviin – esim. intranet, sähköposti

• ’Kertasivelyllä kuntoon’? – Muutoksen hyötyjä ei toisteta eri kanavia hyödyntämällä

• Ei varmisteta viestin perillemenoa - oletetaan, että ihmiset lukevat annetun materiaalin

“A FAILED PROJECT IS OFTEN A BADLY COMMUNICATED ONE!”

12

Kunpa se olisikin näin helppoa...

13…mutta ei se ole. Jo muinaiset suomalaiset osoittivat muutosvastarintaa...

• ”Minkä nuorena oppii, sen vanhana taitaa.”

• ”Ei vanha koira opi uusia temppuja.”• ”Vanha keino on parempi kuin

pussillinen uusia.”• ”Vanhassa vara parempi.”• ”Parempi katsoa kuin katua”.

Muutosvastarinnan olemus

• Todellinen ilmiö, ”viisas ystäv䔕 Luonnollinen suojamekanismi• Hyvä ilmiö muutoksen alussa mutta

myöhemmin aiheuttaa karilleajon vaaran• Opas muutosta ohjattaessa• Ilmenee mm. huhuina, väärän tiedon

levittämisenä, haittojen suurenteluna, pelkoina, passiivisuutena, toivottomuutena

• Saattaa aiheuttaa stressiä ja uupumusta

Oikea tapa suhtautua muutosvastarintaan

on uteliaisuus!

14

15Suhtautuminen muutosvastarintaan

• Lupa vastustamiseen, kun on aihetta• ’Murtaminen’ hankaloittaa kehitystyötä• Ei poistu käskien ja moittien• Vaikeneminen EI ole myöntymisen merkki• Mykkää vastustusta ei saada käsitellyksi• Osallistava tapa vs. määräävä tapa

Muutosvastarinnan voittaminen

Mahdolliset muutosvastarinnan lähteet:

• Keskijohto

• Projektitiimin jäsenet

• Asiakkaan/käyttäjän edustajat

• …kuka tahansa

Muutosvastarinnan voittaminen:

• Luo kommunikoimalla yhteinen käsitys muutoshankkeen tavoitteista ja liiketoiminnallisista päämääristä

• Pidä kaikki lupaukset

• Ylläpidä vilpitöntä, positiivista ilmapiiriä, keskity ratkaisuihin – älä ongelmiin

• Varmista johdon tai sponsorin tuki projektille

Prosessit ja organisaatioteivät muutu, vaan ihmiset –yksi kerrallaan!

16

17Mitä muutoksen onnistumisen edellyttää?

Päätöksen-tekijöidensitoutuminenmuutoksen läpivientiin

Organisaation kulttuurinvahvuus ja muutosvalmius

Organisaatiokulttuuri• Omaksutut mallit ja tavat• Suhtautuminen uuteen• Muutosvalmius• Tapa ratkaista ongelmia

Muutosvastarinta• Luonnollista konservatismia• Tasapainottava tekijä• Henkilökohtaista, mutta

selitetään yleisillä syillä

Johdon sitoutuminen• Halu sitoutua, varmuus• Panostus, määrätietoisuus• Käyttäytyminen

Muutos-hanke

Muutos-johtaminen

Muutosjohtaminen neutraloi ja hyödyntää muutosvastarintaa

18

Miten lisätään muutosvalmiutta?

• Muutoshanke perustuu sovittuun ohjausmalliin, jolla muutosta hallitaan proaktiivisesti

• Ennen hanketta tehdään arvio tulevasta osaamistarpeesta

• Hankkeen alussa suunnitellaan miten osaamista kehitetään

• Oikeat ja parhaat henkilöt sitoutetaan muutoksen läpivientiin

• Oman henkilöstön ja ulkopuolisten asiantuntijoiden roolit ja vastuut ovat selvillä jo ennakolta!

19

Onnistuneen muutoshankkeen piirteitä

• Ylin johto on sitoutunut ja ohjaa tiiviisti prosessia• Hankkeen osalliset osaavat muutoksen johtamisen ja

osallistavat työtavat• Sidosryhmien edustajat ovat mukana alusta lähtien• Muutoksen johtaminen on hankkeen painopiste• Sekä liiketoiminnalliset että psykologis-sosiaaliset tekijät

huomioidaan• Muutokset viedään läpi viivyttelemättä ja hyvin

informoiden• Viestintä on säännöllistä ja tehokasta

Joka astuu pehmeästi, kulkee kauas.

Kiinalainen sanalasku

20Miten työ muutoshankkeessa jakaantuu?

uuden toimintamallin suunnittelu (1%) malliin liittyvä viestintä ja kouluttaminen (9%)

muutoksen toteuttaminen käytännön työssä ohjauksen ja seurannan avulla (90%)

Ihmisten osaaminen ja motivaatio ratkaisevaa muutoksen onnistumisessa, ei prosessi!Ihmisten auttaminen muuttumaan vaatii toimenpiteitä kaikilta organisaatiotasoilta!

Helsinki, Tampere, Tukholma, Göteborg

Pertti Olamaa

Tieturi – valmentaa paremmaksi!

Kiitos ajastanne!

21