Modalità di realizzazione delle Modalità di realizzazione delle strategie di corporatestrategie di corporate

Capitolo 16Capitolo 16

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1) Crescita per via interna

2) Crescita per via esterna – accordi

3) Corporate restructuring

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Crescita per via internaCrescita per via interna

Perché si fa

- uso risorse e competenze in eccesso e non utilizzate

- risposta al mercato ed alla concorrenza

- ripartizione rischio di mercato

Come si fa:

- l’espansione di attività/unità già presenti (nuovo impianto, nuove filiali, nuove divisioni)

- La costituzione di nuove unità (spin-off)

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Limiti:

interni: mancanza di capacità manageriali per la gestione di nuove attività: occorre “produrne internamente o acquisirne dall’esterno; l’acquisizione dall’esterno richiede un tempo di adattamento e l’integrazione delle capacità acquisite con quelle già esistenti

esterni forti barriere all’entrata in “nuovi” settori (per acquisizione capitali, know-how) barriere strutturali (scala, immagine di marca)

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Crescita per via esterna - accordiCrescita per via esterna - accordi

Perché si fa flessibilità mancanza di competenze o difficoltà a gestire competenze diverse impossibilità di controllare specifiche competenze direttamente rapidità non provoca violente reazioni della concorrenza

Come si fa acquisizioni e fusioni accordi: tecnologici, produttivi, di marketing

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condizioni importanti: complementarità chiarezza trasparenza

Forme possibili di coalizioni equity (acquisizioni, partecipazioni, joint venture, consorzi) non equity (scambi licenze, altre collaborazioni)

orizzontali, ossa intersettoriali tra imprese che operano negli stessi mercativerticali, tra imprese dello stesso settore

tecnologiche, produttive, di marketing

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Corporate restructuringCorporate restructuring

Interventi sulla struttura organizzativa (downsizing) per recuperare efficienza perché la struttura:

- è eccessivamente burocratica e pesante

- è troppo distante dal mercato

- realizza uno spreco di risorse

Si realizza con:

- tagli all’occupazione

- eliminazione di attività che non creano valore e di attività non core

- riduzione di livelli gerarchici

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Spin-offSpin-off

Gemmazioni o filiazioniGemmazioni o filiazioni

creazione da parte di un’impresa esistente di una nuova identità cui vengono affidati, perlomeno inizialmente, compiti specifici;

trasferimento alla nuova entità di risorse (finanziarie, tecniche e umane) in precedenza residenti nell’impresa di origine;

mantenimento da parte dell’impresa di origine di una quota rilevante del pacchetto azionario della società filiata

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Spin-off da ricerca (accademici)

Iniziative imprenditoriali promosse da professori e ricercatori che abbandonano l’ente di appartenenza per dedicarsi alla creazione di una nuova impresa

Spin off da impresa/industriali

Atto creativo che scaturisce da un’impresa

per singolo impulso imprenditoriale

per impulso societario e in modo deliberato (Xerox)

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Spin-off a freddo (strategico-offensivi)

Fatti per rendere più flessibile la struttura e a promuovere innovazione o accesso a nuovi mercati

Spin off a caldo (difensivi)

Sono una risposta a problemi generati dal mercato (es. il decentramento produttivo)

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Spin off ottimizzanti ed innovativiSpin off ottimizzanti ed innovativi

Spin off ottimizzanti

Servono a rendere più efficiente ed efficace l’attività d’impresa:

per la rifocalizzazione sul core business

per la riduzione dei costi aziendali

per accrescere l’efficienza e la flessibilità manageriale

per ragioni fiscali (autonomia di tassazione dello spin-off)

attirare persone qualificate che vengono valorizzate e trattenere personale aziendale

Spin off innovativi

Servono a focalizzarsi meglio sull’innovazione

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Il contributo della casa madreIl contributo della casa madre

l’assetto proprietario (livello di partecipazione azionaria o di controllo)

la “direzione” del processo di filiazione (attività complementare o nuova)

la scelta del management della nuova impresa

l’entità dei trasferimenti a supporto della nuova unità

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Supporti erogati dalla casa madreSupporti erogati dalla casa madre

servizi consulenziali, assistenza nel business plan, tutoring, training e formazione

servizi di networking, ovvero l’inserimento dell’unità nei contatti che “contano”

contributi finanziari e accesso a finanziamenti

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Cause di fallimento degli spin offCause di fallimento degli spin off

Pianificazione inefficace

Errore di valutazione dei tempi

Incapacità a gestire la fase di transizione

Barriere organizzative, resistenze al cambiamento dei processi che appaiono inadeguati

resistenze umane (dentro e soprattutto nella casa madre)

incapacità a svolgere compiti direttivi

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Perché occorre prestare attenzione Perché occorre prestare attenzione alle acquisizioni?alle acquisizioni?

1) Perché sono fenomeni rilevanti sia dimensionalmente (anche se recentemente si è sottolineata una riduzione) sia nell’ambito della strategia d’impresa: spesso falliscono o creano grossi problemi.

2) Perché (in Italia soprattutto) spesso interessano le piccole e medie imprese che crescono e questo è un tema fondamentale per la competitività di un sistema-Paese

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1) Molte acquisizioni falliscono

2) “Le principali differenze che determinano il successo o il fallimento delle acquisizioni consistono nella comprensione e in una migliore gestione dei processi attraverso i quali si formano le decisioni di realizzarle e dei modi di integrarle” (Haspeslagh-Jemison, pag.9)

Processi decisionali

Processi di integrazione

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I processi decisionali e quelli di integrazione vengono nella prassi gestiti da manager differenti.

Il processo decisionale relativo alle acquisizioni viene visto come un processo sequenziale e segmentato, i cui elementi chiave sono la valutazione finanziaria e l’analisi della compatibilità strategica.

Si ritiene che il valore di un’acquisizione possa essere compreso e previsto al momento dell’accordo.

In realtà i processi decisionali ed integrativi sono fortemente in interazione: non si può separare la verifica a priori di compatibilità strategica e organizzativa dalla implementazione dell’integrazione Il processo di integrazione è la chiave

per il buon funzionamento delle acquisizioni

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Integrazione strategica

Il fulcro dell’integrazione è il trasferimento e l’applicazione di capacità strategiche, che possono distinguersi in:

- risorse e capacità operative

- skill e competenze funzionali (gli “skills” sono difficili da trasferire)

- le competenze di direzione generale (può trovare resistenza se viene salvaguardato il gruppo dirigenziale: possono essere integrate con imposizione di regole o il coinvolgimento e il convincimento)

Le competenze di cui sopra possono essere trasferite in diversi modi: date da una all’altra impresa; essere messe in comune per essere usate da entrambe; insegnate da un personale all’altro.

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L’integrazione può riguardare diverse dimensioni:

- l’integrazione strategica

- l’integrazione tecnologica

- l’integrazione organizzativa

- l’integrazione culturale

I modelli di integrazione possono variare a seconda di:

- esigenza di interdipendenza strategica tra le due imprese

- esigenza di autonomia dell’organizzazione

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Haspeslagh e Jemison distinguono tre modelli di integrazione a seconda della necessità di autonomia organizzativa e di interdipendenza strategica tra acquirente ed acquisita:

• Conservazione (alta autonomia, bassa interdipendenza)

• Simbiosi (alta autonomia, elevata interdipendenza)

• Assorbimento (bassa autonomia, elevata interdipendenza)

dimostrando che non c’è un’unica via di integrazione

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L’integrazione delle relazioni di mercatoL’integrazione delle relazioni di mercato

Un evento traumatico come un processo di acquisizione ha un effetto dirompente sulle relazioni di mercato delle imprese

–acquirente e acquisita - e ciò viene spesso trascurato

Nell’analisi dei processi di integrazione occorre concentrarsi sia sull’integrazione di capacità interne alle imprese sia di

capacità riconducibili a risorse e processi relazionali

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Joint venturesJoint ventures

paritetiche

Non paritetiche

Complementarità tecnologica

Complementarità di mercato

Complementarità tecnologica e di mercato