Post on 18-Nov-2014
description
Gabriela Oliveira de Almeida
29 de janeiro de 2014
Material de Estudo
PRESIDÊNCIA
2
SUMÁRIO
Planejamento Estratégico----------------------------------------------------------------------3
Plano de Ação-----------------------------------------------------------------------------------18
Gestão do Conhecimento---------------------------------------------------------------------20
Gestão da Qualidade--------------------------------------------------------------------------54
Ferramentas de Qualidade-------------------------------------------------------------------87
MEG----------------------------------------------------------------------------------------------104
Prêmios------------------------------------------------------------------------------------------106
BPM----------------------------------------------------------------------------------------------111
BSC-----------------------------------------------------------------------------------------------124
Gestão por Processos-----------------------------------------------------------------------134
Liderança----------------------------------------------------------------------------------------167
Negociação-------------------------------------------------------------------------------------170
PRM----------------------------------------------------------------------------------------------186
Parcerias Estratégicas-----------------------------------------------------------------------188
Prospecção de Parceiros de Empresas Juniores-------------------------------------192
Parceiros Institucionais----------------------------------------------------------------------196
Órgãos de Classe da Engenharia Civil--------------------------------------------------199
Contrato-----------------------------------------------------------------------------------------204
Bibliografia--------------------------------------------------------------------------------------209
3
Planejamento Estratégico
O que é Planejamento Estratégico?
O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à
formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua
execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua
evolução esperada. Também considera premissas básicas que a empresa
deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.
Para Bateman e Snell (1998), a administração estratégica é um
processo envolvendo administradores de todos os níveis da organização, que
formulam e implementam objetivos estratégicos. Já o Planejamento Estratégico
seria o processo de elaboração da estratégia, na qual se definiria a relação
entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos
organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO,
2006).
O planejamento estratégico prevê o futuro da empresa, em relação ao
longo prazo. De uma forma genérica, consiste em saber o que deve ser
executado e de que maneira deve ser executado. Este é crucial para o sucesso
da organização, e a responsabilidade deste planejamento assenta sobretudo
nos gestores de topo, dado o nível de decisões que é necessário tomar1 .
Na generalidade o planejamento pode ser dividido em três níveis:
1- Planejamento estratégico;
2- Planejamento táctico;
3- Planejamento operacional.
Segundo Públio (2008) em seu livro: Como Planejar e Executar uma
Campanha de Propaganda. O estabelecimento de um planejamento estratégico
de marketing envolve cinco atividades:
1- Definição da missão corporativa.
2- Análise da situação.
3- Formulação de objetivos.
4- Formulação de estratégias.
5- Implementação, Feedback e controle.
4
De acordo com CARVALHO et. al. (2008), em estratégia empresarial,
existe uma relação entre visão, missão, objetivos, estratégia e valores. Estes
autores defendem um esquema, em que a visão funciona como uma "umbrella"
à missão, aos objetivos e à estratégia e os valores são o balastro, a fundação
de todo o movimento. Segundo os autores a visão, missão, objetivos e valores
permitem conhecer o "para onde se quer ir" enquanto a restante estratégia
permite resposta ao "por onde se pretende ir".
Em resumo, pode-se dizer que é o processo de analisar uma
organização sob vários ângulos, definindo seus rumos por meio de um
direcionamento que possa ser monitorado nas suas ações concretas,
utilizando-se, para tanto, de um instrumento denominado “plano estratégico”.
Sobre a Gestão Estratégica
Em Administração, alguns aportes metodológicos e conceituais têm
provado seu valor, ainda que sejam reinventados com a prática ao longo do
tempo. A gestão estratégica é um deles.
Segundo o dicionário Houaiss, estratégia significa “a arte de aplicar com
eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis
de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos”.
Já o dicionário Michaelis define estratégia simplesmente como “a arte de dirigir
coisas complexas”.
Ambas as definições conferem um tratamento de “arte” para a
imprescindível tarefa de buscar direcionar todo o conjunto de recursos
organizacionais - representados nos esforços das pessoas (dons, talentos,
interesses e aptidões naturais) e na aplicação dos meios materiais disponíveis
para fazer o que a empresa faz - para o alcance de um desejo coletivo quanto
ao futuro daquele “grupo de pessoas com um propósito” - que é a própria
definição de organização.
Planejamento e Gestão Estratégica de Marketing
O desequilíbrio nas atividades de marketing e a falta de cooperação
entre os profissionais nas empresas causam desperdícios de recursos. Um
modelo de planejamento e gestão estratégica de marketing tem sido utilizado
com sucesso em algumas empresas, no sentido de reduzir alguns problemas.
5
São muitos os exemplos de fracasso de empresas, quando se
relacionam com o mercado. É comum verificar-se falta de pesquisa, erros de
posicionamento, de politicas de preços, de comunicação, canais de
distribuição, de produtos e até de volumes de produção. O que reflete a
ausência de harmonia nas atividades de marketing.
A mudança no sentido da globalização dos mercados tem levado as
empresas a expandirem o seu âmbito de ação. As fronteiras têm sido reduzidas
e as empresas estão mais especializadas nas suas atividades “core business”,
o que implica um maior número de relações contratuais nacionais e
internacionais, seja para o fornecimento ou para a distribuição de produtos ou
serviços.
O conceito de empresa vista como rede produtiva é de fácil
compreensão. Qualquer empresa tem o seu conjunto de fornecedores (a sua
“supply chain”) e de distribuidores (canais), que fazem com que os produtos e
serviços cheguem ao consumidor final. A empresa envia produtos, serviços e
mensagens de marketing, e recebe por parte do mercado informações,
pagamentos e pedidos de novos produtos. Estes são os fluxos que as redes
tentam sempre melhorar. Mas na rede também é possível encontrar as
empresas de serviços, que não compram e vendem produtos, mas
desempenham serviços fundamentais para que a rede funcione, como é o caso
de serviços de transporte, de seguros, de stocks, de pesquisa, de certificação,
entre outros.
-A Formulação da Estratégia
A formulação de estratégia pode ser desdobrada em três níveis
(Kotler,2000): corporativo, empresarial ou da unidade estratégica de negócio
(UEN) e funcional.
No nível corporativo, a formulação da estratégia refere-se à definição,
avaliação e seleção de áreas de negócio nas quais a organização irá concorrer
e a ênfase que cada área deverá receber. Neste nível, a questão fundamental
é a alocação de recursos entre as áreas de negócio da organização, segundo
os critérios de atratividade e posição competitiva de cada uma dessas áreas, e
as estratégias são predominantemente voltadas para o crescimento e a
permanência (sobrevivência) da empresa.
6
A formulação estratégica no segundo nível – empresarial ou da área
estratégica de negócios – está relacionada ao uso eficiente dos recursos e diz
respeito ao dimensionamento que a organização irá dar ao portfólio dos
negócios. Nesse nível, predominam as chamadas estratégias competitivas.
Assim, a estratégia da unidade de negócio diz respeito à maneira como uma
organização irá concorrer nos mercados escolhidos.
A formulação estratégica no nível funcional relaciona-se com o processo
por intermédio do qual as várias áreas funcionais da empresa irão usar seus
recursos para a implementação das estratégias empresariais, de modo a
conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da
organização.
Assim, por exemplo, em cada unidade de negócio, a área funcional de
marketing irá desenvolver o processo de planejamento tendo em vista a
formulação de estratégias competitivas e a consecução dos objetivos da
unidade de negócio em mercados específicos.
Em empresas de dimensão média, o planejamento estratégico de
marketing e o planejamento operacional de marketing podem ser
desenvolvidos como um processo único (e em organizações menores), o
processo de planejamento incorpora os três níveis simultaneamente.
Se uma determinada organização contar apenas com uma única
unidade de negócios, as decisões do primeiro e segundo níveis são tomadas
pelas mesmas pessoas. Em organizações com múltiplos negócios, as decisões
no nível da unidade de negócios são tomadas pelos executivos de maior nível
dentro da unidade; no nível da área funcional, as decisões são tomadas pelos
respectivos gestores.
Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao gestor de
marketing, ao gestor de marca ou ao gestor de produto; em outras, os planos
são elaborados por um comitê. Existem ainda aquelas que contratam
consultores de marketing para redigir o plano.
No plano de marketing, devem ser identificadas as unidades
operacionais e os gestores responsáveis pela realização das várias atividades
previstas no programa de ações. Os gestores deverão participar do processo
por constituírem os agentes facilitadores do mecanismo de consecução das
ações contidas no plano de marketing.
7
Como elementos comportamentais desejáveis nesses gestores,
destacam-se:
Habilidade de entender os outros e saber negociar;
Força para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os
recursos onde serão mais eficientes;
Eficiência sobre os aspectos críticos do desempenho ao gerir as
tarefas de marketing;
Habilidade de criar uma ambiente informal propício para enfrentar
cada problema com o qual se defronte.
Ressalte-se, ainda, que a aprovação final do plano de marketing cabe ao
CEO ou ao presidente, embora muitas organizações recorram a comités
executivos, que avaliam e filtram os planos de marketing antes de submetê-los
ao dirigente que o aprovará.
O Plano Estratégico
A gestão estratégica trata em primeiro lugar da formulação de
estratégias que determinem rumos ou formas de atingir objetivos. Essas
estratégias são geralmente reunidas e descritas em um plano estratégico, que,
por sua vez, é concebido didaticamente a partir de uma análise de cenários,
culminando com a elaboração de uma matriz que elucide ameaças e
oportunidades, sob os pontos de vista interno e externo à organização.
O plano estratégico será consubstanciado, então, num instrumento
esclarecedor quanto:
- à missão - para que servimos, qual é nossa razão de ser;
- à visão - onde queremos chegar como instituição;
- aos valores - quais são nossas premissas quanto às atitudes para
alcançar nossa visão;
- à estratégia - como faremos para alcançar nossa visão e
- aos desdobramentos da estratégia - as grandes ações que precisamos
conduzir e que comporão a estratégia, isto é, os objetivos estratégicos.
A estratégia deverá desdobrar-se também indicando as competências
organizacionais, ou seja, quais são as capacidades que possuímos
8
coletivamente, ou que precisaremos desenvolver, para podermos alcançar
nossa visão.
Etapas do Planejamento Estratégico
É possível identificar as seguintes etapas do planejamento estratégico:
1- Definição de valores da empresa, como a visão e missão;
2- Análise do ambiente externo, as oportunidades e ameaças para a
empresa;
3- Análise do ambiente interno, mais concretamente as forças e
fraquezas da empresa;
4- Análise do contexto atual da empresa através da análise SWOT -
Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities
(Oportunidades) e Threats (Ameaças);
5- Definição de objetivos e metas, ou seja, o que a empresa pretende
alcançar. Onde e quando pretende chegar. É importante saber
identificar o público-alvo de cada ação e cada objetivo.
6- Formulação e Implementação da estratégia, onde se escolhe o plano
para alcançar as metas e objetivos definidos previamente. Na
formulação das estratégias, é importante verificar os recursos
disponíveis para a implementação da estratégia, e definir quais
recursos se aplicam mais adequadamente à estratégia escolhida.
7- Obtenção do feedback e controle, onde os responsáveis verificam os
resultados do planejamento estratégico.
Missão
A missão é o objetivo fundamental de uma organização, traduz a
finalidade última da empresa e consiste na definição dos seus fins estratégicos
gerais. É o enunciado dos propósitos gerais que expressam intenções
fundamentais da gestão global. Traduz-se numa filosofia básica de atuação, é
o ponto de partida para a definição de objetivos e deve projetar a cultura da
empresa. Deve ser formalmente expressa, servindo de guia e orientação para
os colaboradores da empresa, no entanto, traduzindo-se numa declaração
explícita ou num implícito entendimento, a sua função é dar continuidade de
orientação e uniformidade de propósitos.
9
Quando se traduz numa declaração explícita a missão deve ser breve e
simples para mais fácil entendimento, flexível para durar mais tempo e
distintiva para diferenciá-la, focalizada nos clientes, desafiadora, mas
alcançável e motivadora.
A missão pode ser comunicada tanto internamente, aos colaboradores e
gestores dos diversos níveis, quer externamente, por diversos meios.
Internamente a missão pode ser conhecida, através de declarações formais, ou
através das ações que traduzem a cultura e os valores dominantes.
Externamente a missão é percepcionada através de declarações públicas,
"slogans" ou do próprio nome da empresa.
Uma forma pragmática de definir a missão é procurar responder à
questão “em que negócio se está?”2 ou “ Qual é o nosso negócio?”. A missão
deve propor um desafio, deve enunciar propósitos e atividades em consonância
com a visão e os valores da organização e em linha com os valores e
expectativas dos stakeholders. A definição deste objetivo fundamental ou
missão deve ser traduzida em objetivos específicos.
Exemplo da missão da empresa de tintas CIN em 20051 "A missão da
CIN é satisfazer as necessidades dos seus clientes - correntes e futuras,
melhorando continuamente os seus processos produtivos - cada vez mais
rapidamente, com o empenho individual e coletivo dos seus colaboradores,
tendo como objetivo ser reconhecida como a empresa líder do mercado." Uma
organização existe para um propósito e a sua missão deve especificar esse
propósito de forma clara desde o início da sua atividade, no entanto a missão
pode tornar-se menos clara com o decorrer do tempo devido a diversos fatores,
nomeadamente a perda de interesse ou a perda de relevância, quer devido a
fatores internos da organização, quer a externos, como condições particulares
do mercado. As organizações devem estar a atentas a este fenómeno e
quando se estiverem a desviar da missão devem reformular a missão de
acordo com o propósito da organização. A missão de uma organização é a
definição dos seus fins estratégicos, e está sujeita a alterações, atualmente a
missão da CIN é a seguinte “A CIN pretende fornecer as melhores soluções
com a melhor equipa do mercado de tintas; satisfazer os clientes e liderar, com
comprometimento à excelência no fornecimento de produtos e serviços
inovadores de qualidade; crescer continuamente na quota de mercado e
10
rentabilidade, pela melhoria contínua do nosso conhecimento e pela eficiência
dos nossos processos de negócio e conduzir o nosso negócio com integridade,
respeito pela lei e pelo ambiente.”
A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da
empresa mediante seus funcionários e colaboradores. É a finalidade pela qual
todos os esforços da empresa estão direcionados totalmente as empresas.
Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O
que se pretende proporcionar de benefícios aos nossos clientes? A Missão
corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que
fazem a diferença nas decisões de gestão mediante um ambiente competitivo
acirrado. Exemplo: A Missão da Sadia S/A é: "Alimentar consumidores e
clientes com soluções diferenciadas".
As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de
realização, uma espécie de sonho impossível que fornece um direcionamento a
longo prazo. É aquela que busca atender às necessidades dos clientes, dos
acionistas, da sociedade e também dos funcionários.
Visão
A visão é o estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de
uma organização, algo que a organização pode definir e redigir após responder
à questão “para onde pretende ir?”. Normalmente a resposta a esta questão é
formulada em função das análises internas e externas efetuadas e
condicionada por essas análises. Saber responder a esta questão é
fundamental para uma clara definição da missão e dos objetivos da
organização. A visão compreende algo que ainda não se tem, um sonho, uma
ilusão, que se acredita poder vir a ser real, uma utopia, sobre os negócios e
sobre a empresa, além de utópica a visão deve ser mobilizadora e motivadora.
No entanto o facto de ser uma utopia não invalida que a visão não possa e não
deva vir a ser redigida e explicada ou comunicada.
Segundo Collins e Porras (1996), “é preciso encontrar os valores que
sejam a essência do negócio e o conduzam até o futuro”. A dinâmica de
preservar o básico estimulando em simultâneo o progresso tem contribuído
para o sucesso de muitas grandes empresas, essa capacidade de gerir a
continuidade e a mudança, exige disciplina consciente e está vinculada à
11
capacidade de desenvolver uma visão (COLLINS, et al., 1996). Segundo estes
autores a visão para ser precisa e esclarecedora deve ter duas componentes
principais, a funcionar como o yin e yang, ideologia central e visualização do
futuro “A ideologia central, é o yin do nosso esquema, define o que
defendemos e a razão da nossa existência. O yin é imutável e complementa o
yang, o futuro visualizado. Esse futuro é o que aspiramos, o que esperamos
alcançar e criar – algo que requer mudanças significativas e progresso para ser
atingido.”
Valores
Os valores são o conjunto de sentimentos que estrutura, ou pretende
estruturar, a cultura e a prática da organização. Normalmente, os valores
surgem agregados à missão, como uma simples relação ou de forma mais
elaborada, como crenças ou políticas organizacionais. Os valores representam
um conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam as
pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização.
Atualmente, numa sociedade baseada em organizações centradas em
processos e num universo socialmente mais fragmentado, os valores, que
procuram transmitir um sentido comum a todos os membros nas organizações,
assumem uma particular importância (VERGARA, et al., 2004).
Objetivos
Para (Observatório do Endividamento dos Consumidores, 2002),
“efetivamente, os objetivos traduzem os resultados essenciais a atingir pela
organização no cumprimento da sua Missão e de forma que permitem atingir a
Visão que tem, escreveu e comunica.”
-Definição de objetivos e metas
Os objetivos são resultados quantitativos e/ou qualitativos que a
empresa pretende alcançar num determinado espaço de tempo, devem ser
desdobrados a partir da visão da empresa e funcionar como condutores do
caminho da visão.
Funcionalmente, os objetivos precisam de ser transformados em metas,
que são fragmentos de um objetivo.
12
Exemplo: Um objetivo é a conquista de 30% de um mercado num
semestre; Metas mensais podem ser fixadas para conquistar 5% do mercado,
atingido 30% no final do semestre.
-Objetivos SMART
Ao contrário da missão, que é definida de forma genérica, os objetivos
devem ser definidos de forma concreta e devem apresentar as seguintes
características (SMART):
-Specific
“Specific” (Específicos): Os objetivos devem ser específicos, claros,
concisos e fáceis de entender (não devem ser generalistas). Devem
compreender algo que possa ser claramente atingido.
-Measurable
“Measurable” (Mensuráveis): Sendo os objetivos constituídos por
desejos ou aspirações, devem ser passíveis de serem avaliados, através da
definição de parâmetros (verificar se foram ou não atingidos).
-Attainable ou Achievable
“Attainable” ou "Achievable" (Alcançáveis): Os objetivos têm que ser
alcançáveis. Este aspecto implica que os objetivos sejam propostos em
consonância com todos os seus intervenientes, para que estejam motivados e
compreenderem os objetivos, e como consequência, compreenderem as suas
dificuldades. Devem ser definidos de modo congruente com o momento e os
recursos.
-Realistics ou Relevant
“Realistics” (Realistas): Os objetivos devem ser tangíveis e realistas,
deve existir a possibilidade de poderem vir a ser alcançados. "Relevant"
(Relevantes): Só se faz planejamento de coisas importantes dentro da
empresa, portanto, o objetivo em questão precisa ser relevante para o
cumprimento da missão, visão e valores da empresa.
13
-Time Bound
“Time Bound” (Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um
limite temporal bem definido (ou uma série de fases).
Quando os objetivos de uma empresa satisfazem as características
(SMART) acima enunciadas e são assentes num compromisso envolvendo a
maioria ou a generalidade dos colaboradores da empresa, podem contribuir
para a criação de diversas vantagens para a organização, nomeadamente:
Fazem com que as coisas aconteçam: reforçam a pró atividade
que deve existir nos vários tipos de planejamento estratégico.
Contribuem para que o que foi planeado se torne realidade.
Contribuem para a melhoria da comunicação. Evidenciam a
necessidade de partilha de informação entre pessoas de
diferentes departamentos.
Contribuem decisivamente para o desenvolvimento da
coordenação das atividades da empresa e dos seus
colaboradores, evitando eventuais conflitos de hierarquia e
coordenação que possam existir entre departamentos ou
pessoas.
Contribuem para um para o aumento da motivação, dando origem
a comportamentos mais participativos e colaborantes.
Desenvolvem mecanismos de controle.
Análise da Situação
Na análise da situação se consideram os dados históricos relevantes
sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o
composto mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de como a
concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da
pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e outras ferramentas de
marketing são também usadas aqui para revelar o panorama macro e micro
ambiental.
14
-Análise Ambiental
Antever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances
de um bom planejamento de marketing. Isto devido ao Marketing ser
influenciado por uma gama de variáveis macroambientais que representam
fatores existentes no contexto da empresa e que muitas vezes fogem ao seu
controle. Com isso, mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos
no processo de comercialização.
Alguns fatores que devem ser levados em conta:
Variáveis Ambientais;
Variáveis Culturais/Sociais;
Variáveis Demográficas;
Variáveis Econômicas;
Variáveis Jurídicas/Políticas;
Variáveis Psicológicas;
Variáveis Tecnológicas;
-Análise SWOT
A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento
estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o
planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A
sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças),
pois estes são justamente os pontos a serem analisados. Notem que ao
analisarmos Forças e Fraquezas estaremos analisando apenas variantes
internas da empresa, enquanto que a análise das ameaças e oportunidades
referem-se as variantes externas.
Em 1969 os professores de Harvard Edmund P. Learned, C. Roland
Christensen, Kenneth R. Andrews e William D. Guth escreveram um livro sobre
política de negócios introduzindo a ideia de que uma firma deve balancear
diversos elementos. Além das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças,
constavam os valores pessoais dos dirigentes da empresa e as expectativas da
sociedade5 . O modelo SWOT como o conhecemos foi criado no Stanford
15
Research Institute nos anos 60 (hoje chamado SRI International) . A análise de
Swot é um modelo criado pela escola de Design.
-Análise de Portfólio
Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma
maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve portanto identificar, atrair e
manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e
que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servi-los. Todavia, todas as
empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for
life", Carl Seweell atesta a conhecida regra 80/20 do Princípio de Pareto,
mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da
empresa, metade do qual é perdido para atender a base formada por 20% de
clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais
rentável se souber como "dispensar" seus piores clientes.
Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço.
O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz BCG, foi
pioneiro na análise do portfólio de produtos ou unidades de negócios, pois o
mesmo criou as tais áreas do BCG junto com tudo o que foi exposto até agora
sobre o assunto e muito mais (wemerson).
Formulação das alternativas estratégicas
Identificar estratégias alternativas para solucionar problemas ou
aproveitar oportunidades.
Os dois métodos normalmente utilizados para identificar novas
estratégias são a análise de clientes e segmentação.
Análise de Clientes A análise de clientes permite responder a perguntas
que podem criar novas oportunidades, nomeadamente: Quem é o nosso
cliente? Ao definir quem compra à nossa empresa estamos também a definir
quem não compra, e todos constituem oportunidades potencias. Potencialidade
de Novos clientes a serem servidos (especialmente semelhantes os atuais).
Onde está o nosso Cliente? Ao definir onde estão os clientes podemos
criar novas áreas geográficas, novos canais de distribuição ou até mesmo
novos horários de trabalho.
16
Quais as necessidades dos nossos clientes que não estão a ser
satisfeitas? Ao definirmos as necessidades não satisfeitas estamos a criar
novas oportunidades de negócio.
O que é que o cliente Valoriza? Ao definirmos o valor do produto
estamos a criar potenciais inovações ao atual produto.
Segmentação O método da segmentação para criar oportunidades é
baseado na matriz de segmentos. Primeiro deve se construir a matriz de
segmentação com todos os segmentos onde a empresa opera. Cada matriz
deve conter a estratégia atualmente utilizada (que nem sempre corresponde à
planeada). O passo seguinte é apagar os segmentos que durante a análise do
histórico da empresa se pretende abandonar.
Terceiro procurar novos segmentos em que a empresa não esteja
presente a operar e que potencialmente são mais sinergéticos em relação aos
atuais segmentos. (informação que pode vir da análise de clientes). Os
segmentos são tanto mais sinergéticos quanto mais próximos estiverem dos
segmentos atuais.
Avaliação das alternativas
Analisar e estudar as consequências de cada uma das alternativas.
Decisão
Escolher a alternativa que melhor serve os objetivos delineados. A
opção de manter a estratégia em vigor, por vezes a melhor decisão, nunca
pode ser desconsiderada uma vez que a busca é pelo avanço.
Utilidade do Plano Estratégico
As necessidades de planejamento estratégico dependem das
oportunidades e ameaças de cada empresa.
Um planejamento eficaz necessita de identificar essas oportunidades,
compreender os recursos necessários para as gerir, conhecer a disponibilidade
desses recursos e a capacidade de os obter.
A utilidade do planejamento pode, segundo Bernard Viollier (Presidente
da AFPLANE), resumir-se em seis aspectos.
1. Analisar e gerir a mudança
17
2. Traçar as vias de desenvolvimento coerente
3. Melhorar os resultados da empresa
4. Permitir a integração da empresa
5. Instrumento de aprendizagem
6. Instrumento de análise global
Considerações Importantes
O plano estratégico nada mais é do que uma consolidação de ideias,
que por si só não produzem resultado algum. Ao contrário, é na implementação
dessas ideias que a organização vai obter o melhor da estratégia.
É necessário observar também que a estratégia precisa ser
constantemente reavaliada e reformulada, pois o processo todo – formulação e
implementação – não é construído apenas apoiado em questões concretas,
mas é produto de mecanismos altamente complexos. Isso sem falar nas
mudanças bruscas nos contextos dentro e fora da organização, imprevisíveis,
muitas vezes.
Dessa forma, o maior desafio da gestão estratégica está relacionado à
sua efetividade prática no alcance dos objetivos organizacionais, isto é, na sua
capacidade de movimentar a organização e alinhá-la no sentido da prescrição
proposta pelo plano estratégico, com a adaptabilidade que esse processo
exige. Como toda função de gestão, isso pressupõe uma dinâmica permanente
de planejamento, execução, monitoramento, avaliação, ajustes e reajustes.
18
Plano de Ação
O Plano de Ação é o planejamento de todas as ações necessárias para
atingir um resultado desejado. É momento importante para a entidade pensar
sobre a sua missão, identificando e relacionando as atividades prioritárias para
o ano em exercício, tendo em vista os resultados esperados.
Em relação ao movimento apaeano, a prioridade está centralizada em
ações que garantam a melhoria da qualidade de vida das pessoas com
deficiência. Um bom Plano de Ação deve deixar claro tudo o que deverá ser
feito, como e quando, para o cumprimento de seus objetivos e metas, quando a
sua execução envolver mais de uma pessoa, deve esclarecer quem será o
responsável por cada ação, para evitar possíveis dúvidas, deve ainda
esclarecer, os porquês da realização de cada ação e onde serão feitas.
Para atingir um objetivo, uma meta, precisamos fazer alguma coisa,
precisamos agir - realizar uma ou, geralmente, várias ações. Até “não fazer
nada” pode ser uma ação necessária para atingir um objetivo. E, exceto nos
casos de urgência máxima, precisamos definir uma data para concluir – um
prazo.
Quanto maior a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais
necessário e importante é ter um Plano de Ação. E, quanto melhor o Plano de
Ação, maior a garantia de atingir a meta.
Em importantes projetos, missões, empreendimentos, um bom Plano de
Ação é indispensável.
O Plano de Ação deve ser elaborado considerando as demandas e
avaliações dos usuários e o cenário em que estão envolvidos.
Quanto maior o envolvimento dos responsáveis por sua execução, maior
a garantia de se atingir os resultados esperados.
Um PLANO DE AÇÃO pode conter além de outros dados:
Objetivo - O QUE FAZER
“São propósitos específicos, alvos a serem alcançados ao longo de
determinado período de tempo, que, em conjunto, resultarão no cumprimento
da missão da organização”. Indica onde estarão concentrados os esforços.
19
Estratégias - COMO FAZER
“São os caminhos escolhidos que indicam como a organização pretende
concretizar seus objetivos e, consequentemente sua missão”.
Constituem respostas às ameaças e às oportunidades identificadas, bem
como, aos pontos fracos e pontos fortes encontrados.
Cronograma – QUANDO FAZER
Relaciona as atividades a serem executadas e o tempo previsto para
sua realização.
O cronograma permite que se faça um esforço no sentido de:
a) identificar o tempo necessário para a execução;
b) estimar o tempo em face dos recursos disponíveis;
c) analisar a possibilidade de superpor atividades, executando-as
paralelamente;
d) verificar a dependência entre as atividades.
Responsável - QUEM IRÁ FAZER
Indica o/os responsável/eis pela execução.
Recursos Necessários – COM QUE FAREMOS
Identifica os recursos necessários para a execução da ação.
Uma vez o Plano de Ação elaborado, é hora de acompanhar sua
execução. Ex:
20
Gestão do Conhecimento
1. INTRODUÇÃO
Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto privadas
como públicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importância
da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas, a
motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado; no caso das
empresas públicas, tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão,
ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da
sociedade.
Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-
se que as organizações nacionais, tanto públicas como privadas, já
desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo
menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial.
No entanto, se há poucas empresas brasileiras consideradas de "classe
mundial", já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas
práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez
mais globalizado e competitivo.
Este contexto gerou um esforço, às vezes de forma frenética, de busca
de novos modelos de gestão empresarial. De outro lado, à medida que novas
ideias e práticas gerenciais surgiam, eram apresentadas, pelos seus
proponentes (geralmente empresas de consultoria empresarial) como a
solução dos desafios gerenciais e, eventualmente recebidos pelo meio
acadêmico e empresarial como “modismos”. Assim, ideias e práticas novas,
como Qualidade Total, Reengenharia, Gestão Participativa, Terceirização e
Alianças Estratégicas, entre outras, precisaram contar com o tempo para ficar
claro que as organizações adequam os seus modelos de gestão muito mais por
um processo de evolução contínua do que por rompimento ou substituição dos
conhecimentos gerenciais.
Neste sentido, para identificar e avaliar as características peculiares às
novas práticas de gestão empresarial, hoje dispersas na literatura e nas
pesquisas acadêmicas na área de Administração, é preciso analisá-las dentro
21
do contexto histórico de sua evolução e de sua relação com o conjunto de
outras práticas gerenciais.
O contexto histórico diz respeito ao fato de que as novas práticas de
gestão empresarial, surgidas principalmente a partir dos anos 70, são
decorrentes ou provocadas por mudanças macro-ambientais que tornaram
obsoletas as práticas até anteriormente utilizadas. Ocorre, assim, uma quebra
de paradigma que precisa ser avaliada do ponto de vista da evolução dos
novos modos de se administrar uma organização.
PEREIRA (1995) desenvolveu um modelo de análise da evolução dos
modelos de gestão que contempla três níveis conceituais:
a) o conceito de "Ondas de Transformação" (TOFFLER, 1980, p.
24): trata-se dos grandes momentos históricos de evolução da sociedade
humana, cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos aspectos
político, econômico, social, tecnológico e organizacional;
b) o conceito de "Eras Empresariais" (MARANALDO, 1989, p. 60):
trata-se dos estágios de evolução empresarial, a partir da Revolução Industrial
(Segunda Onda de Transformação), cada um com seus paradigmas gerenciais
próprios;
c) o conceito de "Modelos de Gestão": trata-se do conjunto próprio
de concepções filosóficas e ideias administrativas que operacionalizam as
práticas gerenciais nas organizações.
A Figura 1 ilustra esquematicamente o modelo do estudo, abrangendo
os três níveis conceituais acima citados.
Figura 1: O modelo de estudo: quadro referencial de suporte
22
Segundo este modelo, dividiu-se o cenário histórico da evolução das
abordagens da Administração em momentos. Inicialmente, as Grandes Ondas
de Transformação, compreendendo três grandes períodos: a Revolução
Agrícola (até 1750 D.C.), a Revolução Industrial (1750 a 1970) e a Revolução
da Informação (após 1970). A Revolução Industrial foi dividida também em três
períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-1870); 2ª Revolução Industrial (1870-
1950); 3ª Revolução Industrial, a partir de 1950.
Dentro destes períodos, foram analisadas as abordagens da
Administração, segundo o seguinte esquema:
a) Durante a 2ª Revolução Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a
Era da Gestão Empresarial, a qual se divide em 4 períodos diferentes:
- Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de
produção e na padronização do processo (linha de montagem);
- Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das operações
(burocratização da gestão);
- Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente;
23
- Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da
excelência empresarial (eficiência + eficácia), atendendo os interesses de
clientes, colaboradores, comunidade e acionistas.
b) As duas primeiras Eras, Produção em Massa e Eficiência,
correspondem às abordagens tradicionais da Administração, da Escola
Clássica à Teoria da Contingência.
c) As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade)
correspondem às Novas Abordagens da Administração, que são os seguintes:
- Administração Japonesa
- Administração Participativa
- Administração Empreendedora
- Administração Holística
- Corporação Virtual
Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a
partir dos seguintes aspectos:
a) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens,
tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração)
b) Filosofia central da abordagem.
c) Principais práticas gerenciais: Processo decisório; postura gerencial;
estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; técnicas e
instrumentos gerenciais.
d) Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo.
2. OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO
2.1. Administração Japonesa
Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e
provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. A força
da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive
ao lado da sofisticação tecnológica, esta em grande parte desenvolvida pelo
próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas; e, também, o
sucesso das indústrias japonesas, que se tornaram competitivas em vários
setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automóveis, produtos
eletrônicos, material fotográfico, entre outros.
24
No entanto, antes de estudar a administração japonesa, é importante
compreender a base cultural milenar do povo japonês, que foi o principal fator
que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da
administração japonesa, bem como a evolução histórica e cultural que
antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evolução, três valores
principais foram se consolidando na cultura japonesa.
Assim, o conceito de "pátria" está ligado ao nacionalismo fervoroso do
povo japonês: cada cidadão é parte de um povo, de uma nação. A sua vida só
tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. Exemplos deste
valor cultural são os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais
(portanto, era a defesa do clã a que se pertencia); os "kamikazes", jovens
pilotos de aviões de combate, na II Guerra Mundial, cuja missão era atirar o
avião contra o alvo inimigo.
O conceito de "família" é decorrente do primeiro valor: a pátria só será
permanente através da família. O conceito é milenar e atravessa toda a história
do povo japonês através dos "clãs", que eram a base da pátria. Na família
japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e há expectativa, por parte
de outros familiares e da própria sociedade, que cada um cumpra seu papel.
O terceiro valor cultural - o trabalho - é aquele que liga os dois primeiros
valores - pátria e família - dando base ao modelo gerencial japonês. Se a
família é que vai garantir a perenidade da pátria, o trabalho é o que sustentará
economicamente a família. E na economia industrial, da qual o Japão sempre
foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji), o trabalho
passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Daí, trabalho e
empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia
destruída ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do seu parque
industrial em ruínas e a sua produção industrial reduzida a um sétimo do nível
obtido em 1941, o país enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nação.
Assim, a partir dos três valores culturais analisados - pátria, família e
trabalho/empresa - o Japão passa a reconstruir a sua economia, centralizando
tais esforços junto às empresas. Após sete anos de intervenção norte-
americana, o Japão volta a conduzir o seu próprio destino, com a assinatura do
Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua, ambos com os Estados
Unidos, em 1952.
25
Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade, os americanos
decidem trazer um especialista em estatística do Departamento de
Recenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards DEMING - até então um
desconhecido, pelos próprios americanos, no campo da gestão empresarial. A
partir daquele momento, a gestão japonesa começava a dar seus primeiros
passos - e a mudar a própria Teoria da Administração.
O próprio DEMING (1990, p. 353) relata sua participação pessoal neste
momento importante da história da gestão japonesa:
O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este
milagre começou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens
de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de
produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade
dos produtos japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho mercados
no mundo inteiro. Tinha começado a nova era econômica. O que ocorrerá?
A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital
para a exportação e que eles poderiam empreender a mudança. Aprenderam,
em seguidas conferências, alguma coisa sobre suas responsabilidades pela
consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança para este fim.
A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços para
conseguir qualidade e criar empregos.
A partir de então, as empresas japonesas começam a praticar um
conjunto de ideias inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modo
de administrar uma empresa. As principais práticas são:
a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de produção
(ao invés de focar a qualidade no produto), visando satisfazer a expectativa do
cliente;
b) Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de
trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções criativas para
os problemas da área ou da empresa;
c) Método "Ringi" de Decisão: trata-se da decisão consensual, obtida
através do comprometimento individual com o resultado ou meta decidida pelo
grupo.
26
d) Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores,
permitindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no momento
da utilização dos componentes na produção;
e) Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa
"enxugar" atividades-meio que não agregam valor ao cliente (supervisão,
controles administrativos e outros). A produção é auto-gerenciada através de
cartões ou painéis, permitindo o encadeamento de todas as atividades do
processo, "puxando" a produção;
f) Kaizen: filosofia da melhoria contínua, que objetiva sustentar e garantir
a qualidade através de pequenas melhorias no processo;
g) Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação
simultânea de vários modelos e especificações de produtos, atendendo
demandas individualizadas dos nichos de mercado;
h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes
verticais e horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores da cadeia
produtiva através da subcontratação industrial;
A partir deste conjunto de práticas gerenciais, as empresas japonesas já
desenvolviam características peculiares diferentes das empresas ocidentais.
OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vários anos as
empresas japonesas e as empresas americanas, estabelece uma comparação
entre os dois tipos de empresa e percebe que as características gerenciais são
quase sempre oponentes. É claro, alerta o autor, que tais características são
genéricas, não estando necessariamente todas presentes simultaneamente na
mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia,
que está apresentada sinteticamente no Quadro 1.
27
Quadro 1 - CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS
JAPONESAS E AMERICANAS
Organizações Japonesas Organizações Americanas
Emprego vitalício Avaliação e promoção lentas Trajetórias de carreira não-
especializadas Mecanismos de controle
implícitos Tomada de decisão coletiva Responsabilidade coletiva Interesse holístivo
Emprego a curto prazo Avaliação e promoção
rápidas Trajetórias de carreira
especializadas Mecanismos de controle
explícitos Tomada de decisão individual Responsabilidade individual Interesse segmentado
Certamente outras características poderão ser comparadas entre as
empresas japonesas e americanas, além destas analisadas por Ouchi. No
entanto, estas já são suficientes para demonstrar as razões que levaram ao
sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e às crescentes
dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo período.
Esta situação levou a empresa americana (e também as demais
empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da década de 70 e início da
década de 80: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos de
gestão, constatado que aqueles até então praticados estavam exaurindo sua
possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Começam a emergir a
gestão participativa e a gestão empreendedora, que serão analisadas a seguir.
2.2. Administração Participativa.
Diferente da administração japonesa, a administração participativa não
tem uma origem histórica definida, seu arcabouço conceitual é disperso (no
tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a
filosofia participativa de gestão, daí a dificuldade de identificar e analisar tais
práticas.
Na realidade, ao se denominar "administração participativa" uma das
linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão, a intenção
não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. Na realidade, a participação é
muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos
28
de gestão. Neste sentido, a sua análise se voltou mais para as formas como se
operacionaliza o estilo participativo de gestão. Segundo MARANALDO (1989,
p. 60), “Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas,
condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e
incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos
gerenciais (Capital, Informação e Recursos Humanos), obtendo, através dessa
participação, o total comprometimento com os resultados, medidos como
eficiência, eficácia e qualidade.”
Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo
numa empresa, é necessário harmonizar três aspectos:
a) seus sistemas (produção, comercialização, recursos humanos,
administração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos diferentes de
gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão participativa numa
empresa;
b) condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura
organizacional, com menor número de níveis hierárquicos e normas mais
adaptáveis;
c) comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos três,
pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas para o
processo participativo.
A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os
dois pilares que sustentam a gestão participativa, ou seja, a "participação de
todos" e o "comprometimento total com os resultados". “Participação de todos”
significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em qualquer nível hierárquico, deve
ser excluída do processo participativo. No entanto, isto implica num grande
risco para a empresa; a gestão participativa pode transformar a empresa numa
"assembléia geral permanente", ou seja, resvalar a participação para o
"assembleismo" ou "democratismo". Daí, a importância do segundo pilar que
vai sustentar a gestão participativa, analisado a seguir. “Comprometimento total
com os resultados” garante que cada pessoa está consciente da sua
responsabilidade individual com os resultados a serem perseguidos pela
equipe ou pela empresa. Este comprometimento é uma das características
29
mais importantes da administração participativa, pois disciplina a atuação
individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o "assembleismo".
Neste sentido, é imprescindível que a empresa, antes de implantar a
gestão participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem
alcançados, entre os quais, melhoria da qualidade, maior produtividade,
melhoria do clima de trabalho, enriquecimento das funções e flexibilidade na
utilização de recursos.
Os objetivos definidos para serem alcançados, através da administração
participativa, vão definir o melhor formato organizacional para implantar o
processo. Por exemplo, se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos e/ou
serviços, a forma organizacional será Círculos de Controle de Qualidade ou,
mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contínua; se
o objetivo é melhorar o clima de trabalho, certamente o melhor formato será de
célula de produção ou grupo semi-autônomo.
Para implantar a gestão participativa, algumas condições devem ser
obedecidas:
a) Quanto ao uso do poder:
- deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do poder
nos níveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para os gerentes algumas
atividades e decisões que antes se concentravam neles; idem dos gerentes
para a equipe, de forma que há uma diluição do poder na empresa, envolvendo
mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza a redução de níveis
hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa.
- deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar
decisões: a responsabilidade formal permanece com quem delegou.
- deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de
competência, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam delegação de
autoridade devem agir dentro de uma área limitada de competência, para evitar
"invasão" sobre outras áreas.
- deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os
grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação imediata de
100% de uma decisão: sempre é possível graduar. Por exemplo, se a
delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursos de treinamento,
30
inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem
gerenciados; com a avaliação do processo, caso os resultados sejam atingidos,
aquele percentual poderá gradualmente ir aumentando, até o limite máximo
possível ou até o nível adequado ao tipo de decisão.
b) antes de implantar a gestão participativa, os dirigentes, gerentes e
colaboradores devem estar conscientes de que o processo é irreversível, ou
seja, não tem retorno; caso contrário, poderá provocar grandes frustrações aos
empregados, que desacreditarão por muito tempo em qualquer esforço
participativo.
Uma vez implantada a gestão participativa, um dos resultados que
provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação com os
empregados: de uma relação empregatícia, passará a ser uma relação de
parceria.
2.3. Administração Empreendedora.
A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir
dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as europeias) a
uma atitude de reação. A princípio, as empresas americanas não acreditavam
que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam
ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de ideias e de
tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas
americanas custou-lhes caro, mas trouxe também lições.
Assim, a partir do início dos anos 80, as empresas americanas já haviam
compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era
uma "revolução gerencial". O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova visão
de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não
sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. O esforço
para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do "modelo" de
administração empreendedora, cujas origens e principais características são:
a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar
departamentos e divisões em "pequenas empresas" internas à organização,
com autonomia operacional e mercadológica (a gestão financeira continua
centralizada para otimizar os recursos das várias unidades autonômas).
31
b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente
de estilo empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver
novos negócios para a empresa.
c) "Intrapreneur": segundo PINCHOT III (1989, p. 9), é o "sonhador que
faz"; é o funcionário que, a despeito da sua vinculação empregatícia, se
comporta como se fosse um "empresário", buscando inovação e resultados
(visão do cliente).
d) Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade, as
empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar com
outras empresas investimentos em lançamento de novos produtos e serviços;
pesquisa e desenvolvimento tecnológico; abertura de novos mercados e
formação de redes empresariais.
e) Participação nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos
empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais (da
empresa) ou da unidade de negócio.
f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através
de carreira em "Y" ou participação societária.
O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver
instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa;
ao mesmo tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de
gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras
novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico, por
exemplo).
No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua
implantação. Por exemplo, a experiência em algumas grandes empresas
americanas evidenciou que a abordagem do "intrapreneur" (PINCHOT III,
1989), atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve-se incentivar a
inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver
lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos, visando
estimular a inovação e recompensá-la, são condições fundamentais para o
êxito do modelo.
De um outro lado, a empresa que desenvolve esforços na direção deste
modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas
32
procuram permanentemente sua auto-realização pessoal e profissional, o que
nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo pessoas que
desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se
propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados).
Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser
acomodadas em áreas ou unidades de negócio com um certo nível de
autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do
que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). Portanto, a prática do
"Empowerment" (energização de equipe) é fundamental para implementar este
modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos níveis
operacionais, a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente.
Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das
inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de
novas ideias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos,
citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez ideias inovadoras
implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria
aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados
positivos que compensam todos os erros.
Outro aspecto é de que o modelo empreendedor, seja através de ideias
pessoais ("intrapreneurs") ou de equipes empreendedoras, quebra a estrutura
organizacional e "confunde" os conceitos de autoridade e de responsabilidade:
é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas
novas práticas de gestão. A independência das equipes ou a ênfase sobre os
resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa
não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo.
2.4. Administração Holística
Nas últimas décadas, (res)surgiu dentro das ciências o chamado
"movimento holístico". De origem grega, a palavra hólos = todo, vem
crescentemente penetrando nas abordagens cada vez, mas complexas de
todos os ramos do conhecimento humano. A questão parece ser facilmente
explicável; as ciências, de forma geral, foram construídas com base em
paradigmas mecanicistas, suportados numa visão cartesiana-newtoniana do
mundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e
33
cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo
específico do saber humano; assim foi com a química e seus elementos
individualizados; com a física e sua estrutura orientada para as partes do
material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a
visão do sistema biológico que comanda a vida humana; e, na administração, o
mesmo processo ocorreu, a partir da visão da "administração científica" de
Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa.
CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão
holística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade - na
tecnologia, na educação, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia,
entre outras grandes áreas - e a mudança de valores que afetam aspectos
como a individuação, a criatividade, a flexibilidade, a informação, a autonomia,
entre outros valores, cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas.
O autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a
prática econômica contemporânea: a fragmentação das especializações, a
desvinculação dos valores superiores da humanidade, a abordagem
competitiva na exploração da natureza, o esgotamento progressivo dos
recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a visão
do homem como um ente consumidor, o que levou a um consumo materialista
desenfreado, a confusão entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a
serviço da destruição em massa e a venda de 70% de armamentos aos países
do Terceiro Mundo, a divisão econômica norte-sul do mundo, a exploração
indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questões.
A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das
ciências, inclusive da Administração. Há um movimento emergente de
pesquisadores e autores que têm desenvolvido uma "abordagem holística da
administração" e já existem algumas experiências que procuram colocar em
prática tal abordagem.
As principais práticas da Administração Holística são as seguintes:
a) Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com
os objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional.
34
b) Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma
estrutura formal, sendo baseada em diversas células autônomas de produção
(ou de serviços), resultando numa estrutura policelular.
c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura
desenvolver a "visão do todo" do seu conjunto de processos e tarefas; assim,
obtém-se o comprometimento individual (com a equipe e/ou organização) e a
satisfação no trabalho (realização profissional).
d) Rodízio de funções: ("job rotation"): não há especialistas e nem
cargos formais; os funcionários passam a ser polivalentes ou multifuncionais.
Quanto à aplicabilidade da Administração Holística, sem dúvida a
principal dificuldade é de natureza cultura, pois a mudança comportamental é
radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto
comprometimento individual com a equipe exige mudança de características
pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas
habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe).
Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração, os cuidados
na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais
rigorosos.
2.5. Corporação Virtual
A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais, bem como
de novas tecnologias de trabalho, está levando a um modelo organizacional
visto atualmente como a "empresa do futuro". Tal visão é decorrente de três
aspectos:
a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados
na filosofia de redução da estrutura formal das organizações, na busca de
maior flexibilidade;
b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informática, estão
possibilitando a automação de diversos processos administrativos, fabris,
operacionais e comerciais, reduzindo a necessidade de recursos físicos e
tornando os processos organizacionais cada vez mais intangíveis e viabilizando
35
o surgimento de "produtos virtuais" (por exemplo, o MP3, na área da música ou
o "e-book", na área editorial);
c) aumento das relações de parceria, seja na busca de foco no
negócio essencial da empresa ("core business"), seja pela evolução das
operações de logística integrada, através de tecnologia da informação,
formando redes de valor ("networks")
Estas três características combinadas sugerem então o conceito
emergente de "empresa ou corporação virtual".
Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), “a corporação virtual
começou com uma visão de futurólogos, chegou a possibilidade para os
teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica para
os executivos das empresas... tudo em pouco mais de dez anos. Este fato não
só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas também
sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo.”
Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial, as
práticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda não estão
consolidados, pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia de
informação nos últimos anos. No entanto, já é possível descrever algumas das
principais características que esta práticas estão assumindo, tanto a partir das
poucas experiências já existentes, como da evolução prevista para tais
organizações:
a) capacidade para entregar, rápida e globalmente, uma grande
variedade de produtos sob medida;
b) serviços "incluídos" nos produtos como valor agregado ao cliente;
c) envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos
produtos (engenharia simultânea);
d) bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos,
fornecedores, metodologia de projeto e produção, visando atender o cliente em
tempo real;
e) sistemas de informações integradas à rede de clientes e
fornecedores, levando as empresas a operarem em "networkings";
36
f) cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais
serão intercambiáveis;
g) empresa em contínua transmutação, permitindo ambientes virtuais de
trabalho (tele-trabalho);
h) acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras
abordagens inovadoras de gestão, como fornecimento Just-in-Time, equipes de
trabalho, fabricação flexível, simplificação organizacional, CAD, qualidade total,
entre outros;
i) acordos de cooperação possíveis com concorrentes, visando
compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais (compras
conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenagem e comunicação, entre
outros).
Assim, não basta fazer investimentos em tecnologia da informação,
integrar a empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos, de
natureza comportamental, não forem atendidos. A transição para o modelo
virtual é um processo evolutivo, baseado na interface "pessoas x tecnologia". A
corporação virtual será a típica organização da Sociedade do Conhecimento:
portanto, a maioria das organizações não pratica ainda o modelo virtual de
administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda mudança cultural das
organizações, para viabilizar os relacionamentos de parcerias.
2.6. Características comuns dos Novos Modelos de Gestão
Os novos modelos de administração têm algumas características
comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e
um estilo mais participativo de gestão. Assim, as características e os
instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um
lado, substituir a visão da estrutura funcional, orientada para controles, para
estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada
para uma estrutura horizontalizada.
Em termos do desenho organizacional, os modelos estão evoluindo em
três estágios: num primeiro momento, a estrutura é hierarquizada no sentido
vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura continua
hierarquizada, porém em menor número de níveis hierárquicos e passa a ter
37
um desenho mais horizontalizado, através de estilos mais participativos e
empreendedores de gestão (Administração Japonesa, Participativa e
Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizações caminham no
futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizações, interligadas
por interesses comuns (Administração Holística e Corporação Virtual).
Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão, observa-se
que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtual),
surgiram os modelos de Administração Japonesa, Administração Participativa e
Administração Empreendedora, cujo principal papel parece ser de transição
dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro. Assim, as
empresas que adotam, por exemplo, práticas empreendedoras de gestão, não
estão utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como
ferramentas de transição na busca de um modelo que permita sua
sobrevivência e competitividade. Isto não significa que a corporação virtual será
o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos surgiram
em função das mudanças ambientais, não é possível ainda vislumbrar o
cenário futuro e sua implicações sobre os modelos gerenciais "pós-virtuais".
Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que
cada um deles foi importante na introdução e disseminação de algumas
práticas administrativas que, de alguma forma, já representavam esforços das
empresas em gerenciar um recurso até então não reconhecido como um dos
principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos 90, este
conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento.
3. GESTÃO DO CONHECIMENTO
O conceito de Gestão do Conhecimento surgiu no início da década de
90 e, segundo SVEIBY (1998, p. 3), “a Gestão do Conhecimento não é mais
uma moda de eficiência operacional. Faz parte da estratégia empresarial.”
3.1. Conceitos Básicos de Gestão do Conhecimento
Para compreender Gestão do Conhecimento, deve-se iniciar
descrevendo os conceitos de dado, informação, conhecimento, chegando por
fim, ao processo de Gestão do Conhecimento.
38
Dado pode ter significados distintos, dependendo do contexto no qual a
palavra é utilizada. Para uma organização, dado é o registro estruturado de
transações. Genericamente, pode ser definido como um “conjunto de fatos
distintos e objetivos, relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, p.
2). É informação bruta, descrição exata de algo ou de algum evento. Os dados
em si não são dotados de relevância, propósito e significado, mas são
importantes porque são a matéria-prima essencial para a criação da
informação.
Informação é uma mensagem com dados que fazem diferença, podendo
ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um receptor. É o insumo
mais importante da produção humana. “São dados interpretados, dotados de
relevância e propósito” (DRUCKER, 1999, p.32). É um fluxo de mensagens, um
produto capaz de gerar conhecimento. É um meio ou material necessário para
extrair e construir o conhecimento. Afeta o conhecimento acrescentando-lhe
algo ou reestruturando-o (MACHLUP, 1983).
O conhecimento deriva da informação assim como esta, dos dados. O
conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura de elementos; é
fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, portanto, difícil de ser colocado
em palavras ou de ser plenamente entendido em termos lógicos. Ele existe
dentro das pessoas e por isso é complexo e imprevisível. Segundo
DAVENPORT e PRUSAK (1998, p. 6), “o conhecimento pode ser comparado a
um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage com o meio
ambiente”. Os valores e as crenças integram o conhecimento pois determinam,
em grande parte, o que o conhecedor vê, absorve e conclui a partir das suas
observações. NONAKA e TAKEUSHI (1997, p. 63) observam que “o
conhecimento, diferentemente da informação, refere-se a crenças e
compromisso”.
Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos:
conhecimento tácito e conhecimento explícito.
Conhecimento explícito é o que pode ser articulado na linguagem formal,
inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações,
manuais etc., facilmente transmitido, sistematizado e comunicado. Ele pode ser
transmitido formal e facilmente entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante
de conhecimento na tradição filosófica ocidental.
39
O conhecimento tácito é difícil de ser articulado na linguagem formal, é
um tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal
incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por
exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuições,
emoções, habilidades É considerado como uma fonte importante de
competitividade entre as organizações. Só pode ser avaliado por meio da ação.
Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais básicas
que se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da
criação do conhecimento na organização de negócios.
Segundo NONAKA & TAKEUCHI (1997, p. 79), para se tornar uma
“empresa que gera conhecimento” (knowledge creating company) a
organização deve completar uma “espiral do conhecimento”, espiral esta que
vai de tácito para tácito, de explícito a explícito, de tácito a explícito, e
finalmente, de explícito a tácito. Logo, o conhecimento deve ser articulado e
então internalizado para tornar-se parte da base de conhecimento de cada
pessoa. A espiral começa novamente depois de ter sido completada, porém em
patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a aplicação do
conhecimento em outras áreas da organização.
Espiral do Conhecimento
QUADRO 02 - Extraído de NONAKA, I. & TAKEUCHI, H., (1997, p. 80)
40
Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito, por meio da
observação, imitação ou prática (tácito para tácito). Articulação / externalização
é a conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao
grupo ( tácito para explícito). Combinação – padronização do conhecimento, é
juntá-lo em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto
(explícito para explícito) Internalização é quando novos conhecimentos
explícitos são compartilhados na organização e outras pessoas começam a
internalizá-los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu próprio
conhecimento tácito (explícito para tácito).
Gestão do Conhecimento é, portanto, o processo sistemático de
identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são
estratégicos na vida de uma organização. É a administração dos ativos de
conhecimento das organizações. Permite à organização saber o que ela sabe.
A gestão do conhecimento leva as organizações a mensurar com mais
segurança a sua eficiência, tomar decisões acertadas com relação a melhor
estratégia a ser adotada em relação aos seus clientes, concorrentes, canais de
distribuição e ciclos de vida de produtos e serviços, saber identificar as fontes
de informações, saber administrar dados e informações, saber gerenciar seus
conhecimentos. Trata-se da prática de agregar valor à informação e de
distribuí-la.
Há alguns desafios a vencer na Gestão do Conhecimento: influenciar o
comportamento do trabalhador, considerado o maior deles; fazer com que as
lideranças da organização comprem a ideia ; e, por fim, determinar como
classificar o conhecimento.
Para desenvolver os sistemas de conhecimento é necessário ter foco
externo (benchmarking da concorrência), tecnologias facilitadoras (groupware),
gestão de performance (mensuração, recomendação, recompensas para
equipes, obrigações contratuais) e gestão de pessoas (equipes virtuais,
comunidade de prática, coordenadores de conhecimento, busca do perfil do
disseminador do conhecimento).
Há quatro décadas, DRUCKER (1999) já alertava para o fato de que o
trabalho se tornava cada vez mais baseado no conhecimento. “Somente a
organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do
conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organização pode
41
transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em
desempenho” ( p. 40). Apesar disso, avançou-se muito pouco sobre como se
deveria gerenciar os knowledge workers.
No Brasil, para se transformar as empresas em "empresas que
aprendem" serão necessárias profundas revisões nos valores das lideranças
empresariais nacionais. Esse é o primeiro passo, e talvez o mais importante.
Os knowledge workers , segundo TERRA (2000, p. 203), têm algumas
questões e desafios a vencer:
a) como mapear o conhecimento (competências individuais)
existentes nas empresas?
b) onde se encontram as expertises e habilidades centrais da
empresa relacionadas às core competências?
c) como facilitar e estimular a explicitação do conhecimento tácito
dos trabalhadores?
d) como atrair, selecionar e reter pessoas com as requeridas
competências, habilidades e atitudes?
e) como manter o equilíbrio entre o trabalho em equipe e o trabalho
individual e entre o trabalho multidisciplinar e a requerida especialização
individual?
f) como utilizar os investimentos em informática e em tecnologia de
comunicação para aumentar o conhecimento da empresa e não apenas
acelerar o fluxo de informações?
g) quais sistemas, políticas e processos devem ser implementados
para moldar comportamentos relacionados ao estímulo à criatividade e ao
aprendizado?
h) como incentivar e premiar o knowledge sharing (compartilhamento
de conhecimento) e desencorajar o knowledge holding (que as pessoas
guardem o conhecimento para si próprias)?
i) como tornar a empresa aberta ao conhecimento externo? Como
ampliar e capturar o fluxo de conhecimentos, insights e idéias provenientes de
clientes, parceiros, fornecedores e da comunidade em geral?
42
Além disso, um dos principais problemas na gestão do conhecimento é a
tendência das pessoas de reter seus conhecimentos. Mesmo as que não o
fazem intencionalmente podem simplesmente não estar motivadas a mostrar o
que sabem.
Para que a gestão do conhecimento produza efeitos práticos nas
empresas, deve estar plenamente ancorada pelas decisões e compromissos da
alta administração a respeito das iniciativas necessárias em termos de
desenvolvimento estratégico e organizacional, investimento em infra-estrutura
tecnológica e cultura organizacional, que celebre o trabalho em conjunto e o
compartilhamento.
A gestão do conhecimento, ainda segundo TERRA (2000), tem um
"caráter universal", ou seja, aplica-se a empresas de todos os portes e
nacionalidades e a sua efetividade requer a criação de novos modelos
organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais), novas posições
quanto ao papel da capacidade intelectual de cada funcionário e uma efetiva
liderança, disposta a enfrentar, ativamente, as barreiras existentes ao processo
de transformação.
3.2. O processo de Gestão do Conhecimento.
A gestão do conhecimento é um processo corporativo, focado na
estratégia empresarial e que envolve a gestão das competências, a gestão do
capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e
a educação corporativa.
3.2.1 Gestão das Competências.
Competência engloba o conhecimento real, a habilidade, a experiência,
os julgamentos de valor e redes sociais. É o elo entre conhecimento e
estratégia. Não pode ser copiada com exatidão, é transferida pela prática.
Competência, ainda, é a capacidade de gerar resultados observáveis,
necessários ao alcance dos objetivos (de negócios e culturais) definidos no
posicionamento estratégico da empresa e no propósito de manutenção e
desenvolvimento de sua ideologia essencial. É um conceito pelo qual se define
quais são as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessários para
43
alcançar resultados diferenciados, o conjunto de qualificações que a pessoa
tem para executar um trabalho com um nível superior de performance.
Está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas produzem
e/ou entregam. Assim considerada, a competência não é um estado ou um
conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. Competência é,
na verdade, colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto. Há
competência apenas quando há competência em ação.
Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o
conhecimento aplicado que gera capacidade de produzir resultados, ou seja,
competência.
A Gestão de Recursos Humanos está passando por um amplo processo
de transformação. Sistemas tradicionalmente utilizados como referencial -
centrados em cargos - vêm mostrando sua fragilidade em articular
sistemicamente as várias ações da gestão da organização, e por conseguinte
comprometem o reconhecimento do seu valor. A abordagem de gestão de
pessoas que tem no seu núcleo o conceito de competência, apresenta imensas
possibilidades de articular as relações entre as diferentes ações de gestão de
RH, como por exemplo, a conjugação de desempenho, desenvolvimento e
potencial, aumentando em consequência a sinergia do sistema.
3.2.2 Gestão do Capital Intelectual.
Capital Intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma
organização, o que lhe proporciona vantagens competitivas; é a capacidade
mental coletiva, a capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de
qualidade superior. Criado a partir do intercâmbio entre:
a) capital humano - capacidade organizacional que uma empresa
possui de suprir as exigências do mercado. Está nas habilidades dos
funcionários, em seus conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas
informações profissionais, na busca permanente de atualização de saber, nas
informações alcançáveis, nas informações documentadas sobre clientes,
concorrentes, parceiros e fornecedores. Essencialmente diz respeito às
pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e experiências;
44
b) capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais,
marcas, conceitos, sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados,
tecnologia, estruturas organizacionais;
c) capital de clientes - é o valor dos relacionamentos de uma
empresa com as pessoas com as quais faz negócios.
Segundo publicação da SKANDIA INSURANCE (1998), envolve
também:
a) capital organizacional - competência sistematizada e em pacotes,
além de sistemas de alavancagem dos pontos fortes inovadores da empresa e
do capital organizacional de criar valor;
b) capital de inovação - força de renovação de uma empresa,
expressa como propriedade intelectual, que é protegida por direitos comerciais,
e outros ativos e valores intangíveis, como conhecimentos, receita e segredos
de negócios; e
c) capital de processo - processos combinados de criação de valor e
de não-criação de valor.
Segundo TAPSCOTT (2000, p. 37), o Capital Intelectual se encontra em
três formas e em três lugares distintos:
a) na forma de conhecimento dentro da cabeça de cada pessoa.
b) na forma de conhecimento adicional que é gerado quando as
pessoas se relacionam e compartilham o seu conhecimento.
c) na forma de conhecimento armazenado em livros, revistas,
jornais, fotografias, desenhos, fitas, discos, CD, CD – Rom, Bases de Dados,
etc.
Considera ainda a introdução do conceito de capital digital – o capital
intelectual digitalizado – conseqüência do uso da Internet que permite que as
pessoas se contatem, se relacionem e compartilhem seu conhecimento (capital
intelectual individual) independentemente da distância e armazenem e
disponibilizem na Internet boa parte do conhecimento de que dispõem. Esses
45
fatos fizeram com que o conhecimento que as pessoas produzem e a que têm
acesso, uma vez digitalizado e disponibilizado na Internet, aumente
exponencialmente, produza uma explosão de novas ideias, fundamentando
uma nova forma de gerar riqueza.
Muitas organizações já estão utilizando tecnologias facilitadoras para a
aprendizagem coletiva e o compartilhamento de conhecimentos, como por
exemplo a Intranet, como suporte tecnológico a aprendizagem organizacional.
3.2.3 Aprendizagem Organizacional
O tema central da Gestão do Conhecimento é aproveitar os recursos
que já existem na organização para que as pessoas procurem, encontrem e
empreguem as melhores práticas em vez de tentar criar algo que já havia sido
criado. Cuida de agregar valor às informações, filtrando, resumindo e
sintetizando as informações e, dessa forma, desenvolvendo um perfil de
utilização pessoal que ajuda a chegar ao tipo de informação necessário para
passar à ação.
Através da aprendizagem contínua, a organização exercita a sua
competência e inteligência coletiva para responder ao seu ambiente interno
(objetivos, metas, resultados) e externo (estratégia). Nas “organizações que
aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar
resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de
pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas
estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente” (SENGE, 1999,
p. 21).
A organização que aprende possui a capacidade de, continuamente,
criar o futuro que realmente deseja. Para isto, reflete sobre o desempenho
atual e os fatores que o geram, pensa sobre os diversos futuros possíveis e
qual entre eles é o desejado, e planeja e implementa as ações para se mover
da situação atual para a desejada.
De forma customizada e flexível, mede seus resultados a partir de um
conjunto consistente de indicadores e medidores de aprendizagem
organizacional. A medida que se olham os fatores de tomada de decisão e se
reflete sobre os seus resultados, pode-se notar os erros e acertos, e tomar
46
decisões mais acertadas, deixando o processo mais transparente para os
envolvidos com as ações de aprendizagem da organização.
Nestas organizações, as habilidades mínimas serão substituídas por
habilidades pessoais e interpessoais. As “organizações que aprendem” ou
“organizações baseadas no conhecimento” são mais flexíveis, adaptáveis e
mais capazes de se reinventarem.
A aprendizagem organizacional é, portanto, o processo contínuo de
detectar e corrigir erros. Errar significa aprender, envolvendo a autocrítica, a
avaliação de riscos, a tolerância ao fracasso e a correção de rumo, até
alcançar os objetivos. É a capacidade das organizações em criar, adquirir e
transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir
estes novos conhecimentos e insights, conforme SENGE (1999). Isso
implementa um mecanismo pelo qual os trabalhadores contribuem para o
desempenho da empresa por meio da aplicação dos seus conhecimentos e
habilidades em resolver problemas e de inovar constantemente. Cria-se a
organização que aprende e que gera conhecimento.
No entanto, nenhuma mudança organizacional significativa pode ser
realizada sem que se efetuem profundas mudanças nas formas de pensar e
interagir das pessoas. A base de ideias que sustenta as “organizações que
aprendem” estabelece o pensamento sistêmico, os modelos mentais, o domínio
pessoal, a visão compartilhada, a aprendizagem em grupo e o diálogo como
elementos inevitáveis do seu desenvolvimento, cada um proporcionando uma
dimensão vital na construção de organizações realmente capazes de
“aprender”, de ampliar continuamente sua capacidade de realizar suas mais
altas aspirações.
Pensamento sistêmico é o pensamento voltado para o todo, onde
nenhuma ação é empreendida sem se considerar seu impacto em outras áreas
da organização e da sociedade. É o quadro de referência conceitual, o conjunto
de conhecimentos e ferramentas desenvolvidos para esclarecer os padrões
como um todo e ajudar a ver como modificá-los efetivamente.
Domínio pessoal é a disciplina de, continuamente, esclarecer e
aprofundar a visão pessoal, de concentrar as energias, de desenvolver
paciência e de ver a realidade objetivamente. É a participação por escolha
47
própria de compartilhamento livre de informações e conhecimentos, pedra de
oque essencial para a organização que aprende – seu alicerce espiritual.
Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados,
generalizações ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o
mundo e de agir. São as imagens internas do mundo. Podem ser simples
generalizações ou teorias complexas. São ativos, pois modelam o modo de agir
e influenciam o que se vê.
Visão compartilhada (objetivo comum) é o interesse das pessoas em
compartilhar conhecimento, envolvidas para um visão comum. Pode ser
inspirado por uma ideia, mas assim que ganha impulso, deixa de ser uma
abstração, transformando-se em algo concreto. É a resposta a pergunta: “O
que queremos criar?” Proporciona o foco e a energia para o aprendizado.
Envolve as habilidades de descobrir “imagens de futuro” compartilhadas que
estimulem o compromisso genérico e o envolvimento em lugar da mera
aceitação.
Aprendizagem em grupo (ou em equipe) é o processo de alinhamento
(grupo de pessoas atuando como um todo) e desenvolvimento da capacidade
de um grupo criar os resultados que seus membros realmente desejam.
Começa pelo “diálogo”, capacidade dos membros de deixarem de lado as
ideias preconcebidas e participarem de um verdadeiro “pensar em conjunto”.
Os principais resultados advindos da adoção de práticas voltadas para a
aprendizagem organizacional são:
a) um incremento da qualidade do planejamento operacional e
estratégico;
b) agilização do processo de tomada de decisões;
c) maior eficiência na previsão de mudanças e nas ações evitando-
se surpresas;
d) encorajamento de inovações e incremento na qualidade dos
produtos;
e) eliminação da obtenção e processamento da mesma informação
em duplicidade;
f) incremento do compartilhamento da informação entre toda a
organização;
48
g) aprendizado abrangendo toda a organização, inclusive a
administração; e
h) aumento da competitividade e melhoria dos resultados.
Aprendizagem é, então, o resultado de um processo que começa com a
coleta de dados. Esses dados são organizados e transformados em informação
que, depois de analisada e contextualizada, se transforma em conhecimento –
ou inteligência. Essa, por sua vez, quando aplicada a processos de decisão
gera vantagem competitiva para a organização.
Assumiu-se conceituar inteligência como sabedoria, segundo a
hierarquia do conhecimento – dados, informação, conhecimento explícito,
conhecimento tácito, sabedoria – inteligência.
Cumpre destacar que o processo de aprendizagem organizacional não
se restringe a um mero sistema de informações, ou um data warehouse, uma
intranet, uma atividade ou função, um serviço de informações, um mercado de
pesquisa para fins específicos ou uma ferramenta de análise, porém, segundo
TYSON(1997), a adoção de uma ferramenta que viabilize, de forma
sistematizada, a coleta, análise e disseminação (ou compartilhamento) do
conhecimento torna-se fundamental para que os usuários possam tomar ações
a partir dele. Deve contemplar informações sobre funcionários, concorrentes,
clientes, fornecedores, terceiros e alianças estratégicas e incluir eventos
econômicos, reguladores e políticos que tenham impacto sobre os negócios da
empresa.
3.2.4 Inteligência Empresarial.
Podemos definir Inteligência Empresarial como sendo um processo
analítico que transforma informações públicas (McGONAGLE e VELLA, 1990,
p. viii) desagregadas em conhecimento estratégico relevante, acurado e
utilizável, sobre concorrentes, sua posição no mercado, performance,
capacidades e intenções (TYSON, 1990, p. III-11), ou ainda, como sugere
TORRES (1997) citado por CANONGIA (1998), para o qual a Inteligência
Empresarial é um programa sistemático para coleta e análise de informações
sobre as atividades de concorrentes e tendências dos negócios a fim de
alcançar os objetivos da organização, dito de outra forma, é uma coleção de
peças de informação que são filtradas, destiladas e analisadas e que
49
constituem o que os dirigentes realmente necessitam para a tomada de
decisão. Convém neste momento salientar que para o termo discutido no
âmbito deste trabalho, Inteligência Empresarial, existem outros correlatos, a
saber: Inteligência Competitiva (Brasil); Technology Watch, Competitor
Intelligence (Estados Unidos); Veille Technologique, Veille Informative, Veille
Stratégique, Intelligence Economique, Intelligence Concurrencielle (França).
As organizações modernas são fortemente dependentes das
informações que utilizam com vistas ao desenvolvimento de suas ações
estratégicas. Neste sentido podemos dizer que a inteligência empresarial
consiste na criação de meios para sistematização dos processos de coleta,
tratamento e análise de informações sobre diferentes aspectos do ambiente
externo das organizações tais como: concorrentes, tecnologia, futuros
parceiros ou aliados, fornecedores, clientes, órgãos normatizadores, etc., tendo
como objetivo permitir que os tomadores de decisão na empresa se antecipem
às tendências dos mercados de interesse e o desenvolvimento da
concorrência, de modo a detectar e avaliar oportunidades e ameaças bem
como as ações decorrentes consubstanciadas na estratégia empresarial
anteriormente definidas.
Segundo SAPIRO (1993, p. 107 –109), são várias as finalidades da
aplicação prática do conceito de Inteligência Empresarial, dentre as quais se
destacam, a sua importância na formulação estratégica para as organizações,
e o seu aspecto contributivo ao processo de tomada de decisão.
Em se tratando da formulação estratégica, pode-se dizer que a
qualidade e pertinência desta é função direta das informações disponíveis,
portanto a utilização de um conjunto de conceitos, ferramentas, metodologias e
práticas que permitam o estabelecimento de relações de causalidade no seio
da dinâmica econômica é fundamental para o desempenho e a adequada
planificação das organizações, uma vez que o ambiente externo se mostra
cada vez mais complexo, com interações de distintas naturezas onde destaca-
se o papel exercido pela concorrência, pelos consumidores além de outros
fatores macroambientais como mudanças de ordem demográfica,
socioculturais, políticas, econômicas e tecnológicas. Este aspecto reflete
especialmente a relação da empresa com seu entorno, com seu ambiente
externo.
50
No que se refere a condição de facilitadora no processo de tomada de
decisão empresarial, a Inteligência Empresarial volta-se internamente à
organização, buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo
de informação seja o mais transparente, livre de interferências que possam
redundar em decisões equivocadas. De acordo com FULD (1985), cinco são os
fatores que determinam o sucesso dos programas de IE: definição das
necessidades informacionais, motivação do pessoal, modelagem das
informações, correto arquivamento dos dados e fácil acesso, pela existência de
canais de comunicação ativos e eficazes. Podemos dizer que a estrutura de um
sistema de Inteligência Empresarial, favorecendo a tomada de decisão
estratégica nas organizações, é constituída por três categorias funcionais
distintas, ou seja, (a) observadores, (b) analistas e (c) decisores (JAKOBIAK,
1991).
O grupo de observadores atua como uma antena, captando "sinais" das
mais diferentes fontes (formais ou informais, estruturadas ou não), aportando
conteúdo informacional a ser analisado.
A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador,
transformando a informação em "inteligência", ao levantar possibilidades de
introdução de inovações e percepção de tendências, ameaças ou
oportunidades. A finalidade destas equipes de analistas é gerar produtos de
informação que permitam o posicionamento, a tomada de decisão estratégica
por parte dos decisores frente as oportunidades e ameaças vindas do ambiente
externo à organização.
Podemos ainda mencionar o fato de que a IE está diretamente
relacionada com a gestão da inovação nas organizações, segundo LAURI
(1998), o mercado é a última e decisiva instância da inovação, pois pode
aceitar e recusar o que lhe é oferecido, assim como pode manifestar
necessidades não atendidas. Vale lembrar que esta manifestação é na maioria
das vezes muito sutil, sendo perceptível somente aos «olhos e ouvidos»
sensíveis das metodologias de Inteligência Empresarial.
A informação, configura-se como um componente essencial a todos os
processos organizacionais. Ela deve ser tanto quanto possível constante,
atualizada, precisa, capaz de ser difundida e utilizada por aqueles que tomam
decisões na organização. A qualidade da informação influenciará a qualidade
51
da ação que dela é fruto. Devido a este fato é mister que se leve em conta as
fontes, os meios com que foram coletadas e também a precisão da
metodologia de tratamento de tais informações (LAURI,1998).
Quando são colocadas todas estas informações em um único sistema,
responsável pelo seu metabolismo, as mesmas são transformadas em
inteligência, detectando possibilidades de inovação, ameaças ou
oportunidades. Para seu êxito faz-se necessário que as organizações
estruturem metodologias eficazes de monitoramento ambiental, de modo a
gerar produtos de informação que suportem os seus diferentes processos de
negócio, sejam eles internos, ou voltados ao ambiente externo. Esta vigilância
ambiental deve ser permanente e atenta ao extremo, sendo capaz de captar
indícios que permitam à antecipação (atitude pró-ativa) face às ameaças e
oportunidades que o ambiente oferece. É fundamental e vital que as empresas
conheçam o ambiente no qual estão inseridas.
3.2.5 Educação Corporativa.
As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptação
à nova realidade. O desconhecimento do futuro, a permanência de traços da
cultura anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrença em uma
visão compartilhada de futuro, a falta de capacitação para os novos papéis e a
"falta de tempo" são alguns dos fenômenos que (às vezes sintomas, às vezes
causas) fazem parte das dificuldades percebidas.
Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era
do conhecimento. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma não
convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções
inovadoras. É necessária uma nova abordagem na formação, agora
necessariamente continuada, para que as pessoas permaneçam produtivas,
em condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. Além
disso, a tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais
pessoas com maior economia.
As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco
dos esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula, cujo
objetivo é desenvolver qualificações isoladas, para a criação de uma cultura de
52
aprendizagem contínua, em que os empregados aprendem uns com os outros
e compartilham inovações e melhores práticas visando solucionar problemas
organizacionais reais. O foco do treinamento vai além do empregado
isoladamente para o desenvolvimento da capacidade de aprendizado da
organização, criando situações que permitam a discussão de problemas
comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva.
Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a
tornarem-se proativos, centralizados, determinados e estratégicos e o resultado
esperado é o “aprender fazendo”, desenvolvendo a capacidade de aprender e
dar continuidade a esse processo na volta ao trabalho.
Segundo MEISTER (1999, p. 23), uma mudança bastante significativa é
que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento
de treinamento para chegar aos gerentes.
A figura a seguir, adaptada de MEISTER, ilustra os principais
componentes dessa mudança no sentido da aprendizagem baseada no
desempenho.
Departamento de
Treinamento Educação Corporativa
Foco Reativo Preventivo
Organização Fragmentada e descentralizada
Coesa e centralizada
Alcance Tático Estratégico
Apresentação Instrutor Experiência com várias tecnologias
Responsável Chefia de treinamento Lideranças
Audiência Profundidade limitada, público alvo amplo
Currículo personalizado por famílias de cargos
Inscrições Abertas Aprendizagem no momento certo
Resultado Aumento nas qualificações profissionais
Aumento no desempenho de trabalho
QUADRO - 04 - Adaptado de MEISTER, 1999, p. 23.
O modelo passa a ser baseado em competências, vinculando a
aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa. Desta forma, a
aprendizagem deve estar disponível sempre que solicitada, em qualquer hora
ou local, deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios, em
53
um processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando
melhorar o desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de
qualificações.
Outra forma de educação surgiu, aproveitando as facilidades
proporcionadas pela melhoria crescente no serviço postal - os cursos por
correspondência - surgindo aí a primeira prática de ensino à distância – EAD,
que pode ser definido como qualquer interação entre estudante e instrutor,
onde os participantes são separados pela distância, pelo tempo, ou por ambos.
A aprendizagem torna-se, além de continuada, flexível para poder responder às
necessidades do momento.
54
Gestão da Qualidade
A expansão da indústria no início do século XX e, particularmente, a invenção da produção em massa de Henry Ford fizeram surgir outro desenvolvimento extremamente importante na construção do edifício da moderna administração: o controle da qualidade. O controle da qualidade evoluiu para a administração da qualidade total.
Dentro do contexto mundial, a busca da competitividade tem exercido um papel relevante para o aprimoramento e conquista de novos mercados. A Qualidade Total está sendo visualizada como uma forma de gerenciamento que, quando implementada, visa melhorar de modo contínuo o desempenho organizacional.
A evolução da qualidade para a moderna administração da qualidade total é uma história que tem três períodos, filosofias ou “eras” principais.
As três eras da história da qualidade:
1. Era da inspeção
Produtos são verificados um a um. Cliente participa da inspeção. Inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade.
2. Era do controle estatístico:
Produtos são verificados por amostragem. Departamento especializado faz controle da qualidade. Ênfase na localização de defeitos.
3. Era da qualidade total:
Processo produtivo é controlado. Toda a empresa é responsável. Ênfase na prevenção de defeitos. Qualidade assegurada; sistema de administração da
qualidade. EVOLUÇÃO DA QUALIDADE (Feigenbaum) A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis
e faraós governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as especificações governamentais.
O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na obtenção das vantagens competitivas junto às empresas.
Segundo Feigenbaum (1994:20-22), a evolução da qualidade pode ser analisada sob várias etapas, conforme a figura vvv, tais como:
1a etapa (1900) CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR
55
Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação
do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço.
2 a etapa (1918) CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR
Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao
trabalho da equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso.
3 a etapa (1937) CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO
Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peças,
componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas organizações.
4 a etapa (1960) CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE
Esta etapa ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na
indústria. Numa produção sempre ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita às áreas de produção e a nível de chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é aplicada nas organizações até os dias de hoje.
5 a etapa (1980) CONTROLE DA QUALIDADE
A qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o
gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos.
Segundo Ferreira (1994:64), a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica Global, com o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformações que vêm ocorrendo no mercado.
56
Evolução da Qualidade
O QUE É QUALIDADE Qualidade é hoje uma palavra chave muito difundida nas empresas: fácil
de falar e difícil de fazer. Ao mesmo tempo, existe pouco entendimento do que vem a ser qualidade.
A definição da qualidade possui uma extrema diversidade de interpretação, dada por diversos autores, que procuram dar uma definição simples para que seja assimilável a todos os níveis das organizações. Precisa, para não gerar interpretações duvidosas; e abrangente, para mostrar sua importância em todas as suas atividades produtivas.
O conceito de qualidade apresentado pelas principais autoridades da área são as seguintes:
(JURAN, 1992:9) "Qualidade é ausência de deficiências" ou seja, quanto
menos defeitos, melhor a qualidade. (FEIGENBAUM, 1994:8) "Qualidade é a correção dos problemas e de
suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário."
(CROSBY, 1986:31) "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações." As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito.
(DEMING, 1993:56) "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidade futuras do usuário em características mensuráveis, de forma
57
que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar.
(ISHIKAWA, 1993;43) "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor."
DIMENSÕES DA QUALIDADE
Às definições anteriores pode-se acrescentar o estudo realizado por
David A.Garvin, (1992). Ele mostrou que a qualidade sofre modificações simultâneas. Em função da sua organização e abrangência, Garvin procurou sistematizar os conceitos de qualidade em cinco abordagens:
1. ABORDAGEM TRANSCENDENTAL A qualidade dificilmente pode ser definida com precisão, ela é uma
característica que torna o produto aceitável, não pela análise feita, mas pela prática e muitas vezes pela experiência. Assim pode-se dizer que a qualidade é apenas observável pela sua estética, mas não pode ser definida. Esta abordagem tem muito a ver com a beleza, o gosto e o estilo do produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "...uma condição de excelência que implica em ótima qualidade, distinta
de má qualidade... Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o mal feito ou fraudulento". (TUCHMAN, 1980: 38).
"Qualidade não é uma idéia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas... Embora não se possa definir qualidade, sabe-se o que ela é " (PIRSIG, 1974:185).
2. ABORDAGEM BASEADA NA PRODUÇÃO Esta abordagem está baseada na produção concentrando-se no lado da
oferta da equação, e se interessa basicamente pelas práticas relacionadas com a engenharia e a produção. A ideia é que, para produzir um produto que atenda plenamente às suas especificações, qualquer desvio implica numa queda de qualidade. As melhorias da qualidade levam a menores custos, pois evitam defeitos, tornando mais baratos os produtos, uma vez que para corrigi-los ou refazer o trabalho aumentam-se os custos.
Todo produto deve atender às especificações estabelecidas pela empresa, pois qualquer desvio desclassifica o produto resultando numa queda da qualidade.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "Qualidade é o grau em que um produto específico está de acordo com
o projeto ou especificação (GILMORE, 1974, 16 ). "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações."
(CROSBY, 1979, 15). Para produzir produtos bons e aceitável ao consumidor, o processo tem
que estar organizado, passando por um sistema de controle, verificando os itens de especificação do produto estabelecido como padrão. O sistema de produção automatizado facilita o operação e consegue-se um maior controle dos produtos na produção, isto torna o processo mais confiável para o consumidor.
58
3. ABORDAGEM BASEADA NO PRODUTO Esta abordagem vê a qualidade como uma variável precisa e
mensurável. A diferença da qualidade está na diversidade de algumas características dos elementos, ou de acordo com a quantidade de atributos de um produto; são características adicionais que agregam valor ao produto.
Segundo Teboul (1991:49) " é necessário que exista algo mais ao produto, que nos fará escolher este ao invés de outro". Esse algo mais será a diferença em relação a outro produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "As diferenças na qualidade correspondem às diferenças na quantidade
de alguns ingredientes ou atributos desejados " (ABBOTT, 1955: 126-27). "Qualidade refere-se às quantidades de atributos inestimáveis, contidos
em cada unidade do atributo estimado " (LEFFLER, 1982: 67). 4. ABORDAGEM BASEADO NO VALOR Esta abordagem agrega qualidade em termos de custo e preço. Enfatiza
a necessidade de um alto grau de conformação a um custo aceitável, para que o produto possa ser de qualidade. Um produto é de qualidade quando ele oferece um desempenho ou conformidade a um preço que seja aceitável pelo consumidor. As organizações procuram produzir os produtos com qualidade, mas com um custo baixo para ter uma aceitação no mercado e com um baixo preço para obter lucro.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável e o controle da
variabilidade é um custo razoável" (BROH, 1982: 3). "Qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas
condições são o uso e o preço de venda do produto". (FEIGENBAUM, 1961:1 ). 5. ABORDAGEM BASEADA NO USUÁRIO
A definição da qualidade está baseada no usuário, procura-se
desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores. Produtos de alta qualidade são os que satisfazem melhor as necessidades da maioria dos consumidores. Trata-se das funções básicas do produto.
Exemplos de conceitos que caracterizam esta abordagem: "A qualidade é o grau com o qual um produto específico atende às
necessidades dos consumidores específicos " (GILMORE , 1974: 16). "Qualidade é adequação ao uso" (JURAN, 1974: 2-2). (GARVIN, 1992: 59) identifica ainda oito dimensões com vistas a
identificar seus elementos básicos: -DESEMPENHO Refere-se às características operacionais básicas de um produto. São as
características finais do produto e do uso que o cliente deseja. -CARACTERÍSTICAS São os adicionais dos produtos, aqueles itens secundários que
suplementam o funcionamento básico do produto. Em alguns casos é difícil separar as características do desempenho, pois as duas dimensões baseiam-se no funcionamento básico do produto.
59
-CONFIABILIDADE Reflete a probabilidade de um mau funcionamento de um produto ou
falha em um determinado período. Envolve o conserto e a manutenção do produto. O defeito deve ser corrigido com facilidade e o tempo de manutenção deve ser o menor possível.
-CONFORMIDADE O grau em que o projeto e as características operacionais de um produto
estão de acordo com padrões preestabelecidos. Nesta fase chegamos ao campo da industrialização e da produção. Este
item está associado às técnicas de controle do processo, na verificação dos itens de controle e limites de especificações. Nesta visão um defeito se tornará um problema.
5. DURABILIDADE Uso proporcionado por um produto até ele se deteriorar fisicamente, ou
seja o ciclo de vida útil do produto. Em certos produtos fica difícil interpretar a durabilidade quando é possível fazer reparos ou quando têm uma vida útil grande. Neste caso, a durabilidade passa a ser o uso que se consegue de um produto antes de ele se quebrar e que possa, de preferência, ser substituído por outro, ao invés de se realizar constantes reparos.
6. ATENDIMENTO A rapidez, cortesia, competência e facilidade de reparo. Os
consumidores hoje não estão preocupados somente se o produto tem qualidade, mas também com a pontualidade da entrega, e com um bom relacionamento com o pessoal de atendimento. Levam também em consideração como eles reagem com as reclamações dos consumidores e as formas de tratamento da empresa devido a este fato.
7. ESTÉTICA Uma dimensão subjetiva. Relaciona-se com a aparência do produto, o
que se sente com ele, qual seu som, sabor, cheiro, etc. É sem dúvida um julgamento pessoal e reflexo das preferências individuais.
8. QUALIDADE PERCEBIDA Uma dimensão subjetiva, resultado da falta de informações completas
sobre um produto ou os atributos de serviço que levam os consumidores a fazer comparação entre marcas e daí inferir sobre qualidade. Reputação é um dos principais fatores que contribuem para a qualidade percebida.
Exemplo: propaganda, marca do produto, participação no mercado, divulgação informal do produto, etc.
Essa lista das oito dimensões juntas envolve vários conceitos da qualidade. A variedade destes conceitos explica a diferença entre cada abordagem, sendo que cada uma concentra-se numa diferente dimensão da qualidade, tais como:
Abordagem baseada no produto reúne-se com o
desempenho, característica e durabilidade. Abordagem baseada no usuário reúne-se com a estética e
a qualidade percebida. Abordagem baseada na produção reúne-se com
60
conformidade e confiabilidade. Nota-se que cada autor definiu qualidade sob um ponto de vista
diferente, sendo inevitáveis os conflitos entre as diversas abordagens. QUALIDADE TOTAL DE DEMING Em 1950 a Union of Japanese Scientists and Engineers convidou
William Edwards Deming para ministrar o mesmo curso-padrão de estatística que ele havia ajudado a criar. Sua platéia, a princípio, era formada por técnicos e engenheiros.
Deming disse que a melhoria da qualidade (que ele definiu como a redução da variabilidade) era o caminho para a prosperidade, por meio do aumento da produtividade, da redução de custos, da conquista de mercados e da expansão do emprego.
Deming usou a representação de um sistema para introduzir a idéia da corrente de clientes – em cada estágio do processo, o estágio precedente é o fornecedor e o estágio seguinte é o cliente. Desse modo a corrente de clientes começa nos fornecedores de insumos e termina no cliente que é quem paga a conta e sustenta a empresa.
Em 1982, como texto de apoio a seus cursos, Deming publicou o livro Quality, productivity and competitive position, que se transformou em Out of the crisis (no Brasil, Qualidade: a revolução da administração) em 1986. Nesse livro, Deming discorre sobre um método para a administração da qualidade. Trata-se do método Deming, que compreende 14 princípios:
Deming também foi o divulgador do “Ciclo de Shewhart”, um plano de ação para colocar em prática os 14 princípios, mas que ficou conhecido como o
“Ciclo de Deming” ou ciclo PDCA. PLAN (1) = Estudar um processo e planejar seu aprimoramento. DO (2) = Implementar a mudança. CHECK (3) = Observar os efeitos. ACTION (4) = Estudar os resultados. Passo 5 – Repetir o passo 1 com o conhecimento acumulado. Passo 6 – Repetir o passo 2, e assim por diante. Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviço apenas pode
ser definida pelo cliente. A Qualidade é, assim, um termo relativo que vai mudando de significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem.
Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores têm de compreender a importância das pesquisas junto dos consumidores , as teorias e o pensamento estatístico e a aplicação dos métodos estatísticos aos processos.
Nas definições extraídas dos seus escritos nota-se a ênfase posta nos métodos quantitativos, cujos resultados, aplicados aos produtos, resultará em:
• grau previsível de uniformidade devido a uma reduzida
variabilidade • custos menores • adequação ao mercado.
61
No seu livro "Out of the Crisis" Deming é cauteloso na definição de
Qualidade pois é difícil traduzir as necessidades futuras dos clientes em características mensuráveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preço que este esteja disposto a pagar.
Deming enunciou, em 1989,os 14 princípios a que a gestão devia obedecer.
São eles: 1. Criar constância de propósitos, ou seja, recursos permanentes, para a
melhoria dos produtos e serviços, de forma a que a organização seja competitiva, permaneça no mercado e proporcione empregos. A Direção da organização deve dar prioridade às suas preocupações de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possível as necessidades dos seus clientes.
2.Adotar uma nova filosofia. Os atrasos, os erros e a falta de uma
política de formação já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na abordagem da gestão ocidental.
3.Cessar com a dependência da inspeção como forma de atingir a
qualidade pois o corolário dessa prática é a aceitação do defeito. Deve-se antes prevenir e investir na eliminação dos defeitos, colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem.
4. Acabar com a prática da escolha dos fornecedores através dum único
critério - o preço. O preço é apenas um custo que deve ser avaliado conjuntamente com a qualidade ou não qualidade do fornecimento. O importante é minimizar os custos totais. Assim, devem ser estabelecidas novas regras sobre as compras e as relações a longo prazo com os fornecedores devem ser desenvolvidas.
5. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção. 6.
Instituir a formação usando métodos modernos. Exigem-se sempre novas capacidades que se harmonizam com as alterações respeitantes aos materiais, métodos, desenho, equipamentos e serviços.
7.Instituir a liderança. Estabelecer novas formas de dirigir com base em
relatórios sobre a qualidade. 8.Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritário de gestão para que todos
possam trabalhar com eficiência. Encorajar a comunicação e dar liberdade aos funcionários para questionar, propor e reportar dificuldades.
9.Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem
trabalhar em equipa e a comunicação entre os serviços é indispensável. A existência de círculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das tarefas e das soluções.
10.Eliminar slogans e metas numéricas. A maioria dos problemas de
qualidade tem a ver com os processos e sistemas que são criados pelos gestores.
11.Abandonar a gestão por objetivos com base em indicadores
62
quantitativos. Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade. Usar métodos estatísticos para melhoria contínua da qualidade e da produtividade.
12.Não classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores. 13.Instituir um programa de educação e auto-melhoramento. 14.Estruturar a gestão de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. Obter o empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da
mudança. Adotou um método de abordagem sistemática para a resolução de
problemas conhecido como PDCA (Plan, Do, Check, Action), ou ciclo de Shewhart.
JURAN
Juran define Qualidade como adequação ao uso. A palavra produto
(bem ou serviço) refere-se ao output de um processo e é necessário encontrar
o equilíbrio entre as características positivas do produto e a não existência de
deficiências no produto. Essas características positivas não se referem a
componentes luxuosos mas sim a características técnicas dum produto que foi
desenhado para corresponder às necessidades dos clientes. As deficiências
causam problemas aos clientes e portanto provocam a sua não satisfação.
O cliente é qualquer pessoa que lida com o produto, incluindo os que o
desenvolvem, os clientes internos, e os que lidam com o produto acabado, os
clientes externos.
Para Juran a gestão da Qualidade tem 3 pontos fundamentais, a famosa
trilogia:
• O planejamento da qualidade: Identificar os clientes, determinar
as suas necessidades, criar características de produto que satisfaçam essas
necessidades, criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e
transferir a liderança desses processos para o nível operacional.
• A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de
melhoria, transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os
trabalhadores, criar um conselho de qualidade que selecione projetos de
melhoria, promover a formação em qualidade, avaliar a progressão dos
projetos, premiar as equipas vencedoras, publicar os resultados, rever os
sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os
objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
63
• O controle da qualidade: avaliar o nível de desempenho atual,
comparar com os objetivos fixados, tomar medidas para reduzir a diferença
entre o desempenho atual e o previsto.
Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e não
defende necessariamente a reestruturação da organização.
Seqüência de Juran:
• Prova da necessidade de melhoria
• Identificação de projetos
• Organização para guiar e dirigir projetos
• Organização para diagnosticar e analisar projetos
• Diagnóstico dos problemas para identificar causas
• Ações corretivas para as constatações
• Quebra de barreiras na resistência cultural à mudança
• Controle de novos níveis
CROSBY
A abordagem de Crosby baseia-se na prevenção. A idéia de que os
erros são inevitáveis é falsa. Compete aos gestores através das suas atitude e
práticas, nomeadamente através do reconhecimento, desenvolver o
compromisso com a prevenção e eleger como objetivo principal "zero defeitos".
Se, por exemplo, for privilegiado o prazo de execução em relação à qualidade
então o trabalho vai focar-se nesse parâmetro.
Para Crosby, Qualidade está associada aos seguintes conceitos: "zero
defeitos", "fazer certo à primeira", "os quatro absolutos da qualidade", "o
processo de prevenção", "a vacina da qualidade" e os 6 C's.
"Zero defeitos" não significa que o produto tenha de ser perfeito.
Significa que todos os indivíduos, na organização, estão comprometidos em
satisfazer os requisitos à primeira. O dia "zero defeitos" permite à gestão de
topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade.
Os 4 absolutos:
1. A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada.
2. Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para
avaliar e atribuir recursos.
3. O padrão "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho.
64
4. A conformidade com as especificações deve ser a linguagem
padronizada em relação ao nível de qualidade que se pretende obter.
Crosby vê os problemas como bactérias da não conformidade, daí a
necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existência
de problemas. A sua "vacina da qualidade" consiste em três ações da gestão:
determinação, formação e implementação. A responsabilidade da
administração contínua da vacina pertence à gestão de topo.
Os seis C's:
1. Compreensão ou a importância de perceber o que significa
Qualidade
2. Compromisso da gestão de topo que começa por definir a política
de Qualidade
3. Competência, resultado dum plano de formação e crítico para a
implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica.
4. Comunicação, para que todos na organização adquiram uma
cultura corporativa da qualidade.
5. Correção, baseada na prevenção e desempenho.
6. Continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade
como uma "forma de estar" da organização
Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A
qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organização
a agir com base em metas tangíveis.
A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado
por fazer as coisas mal. Para ajudar os gestores na avaliação dos custos dos
erros desenvolveu a seguinte fórmula:
Custo da Qualidade = Preço da Conformidade (POC) + Preço da não
conformidade (PONC)
POC - refere-se ao custo por fazer bem à primeira
PONC - fornece informação à gestão acerca dos custos perdidos e uma
indicação do progresso à medida que a organização melhora
Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos
funcionários duma organização sobre a forma como devem fazer o trabalho. Se
65
não existir uma política formal estabelecida pela gestão cada um estabelece a
sua.
Seqüência de passos para um programa de melhoria da qualidade:
1. Compromisso da gestão de topo em relação à qualidade. A
Direção da organização deve estar convencida da necessidade da melhoria da
qualidade e exprimi-lo claramente através dum documento escrito que defina a
política de qualidade da organização. Deve exprimir o que cada um deve fazer
para responder às necessidades dos clientes.
2. Equipas de melhoria da qualidade. A Direção deve estabelecer
uma equipa para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os
departamentos. O papel da equipa é avaliar o que é necessário em cada
departamento e levar a cabo tudo o que respeita à política geral da qualidade
da organização.
3. Medida da qualidade. Os indicadores de qualidade devem ser
introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria.
4. Avaliação do custo da não qualidade. As equipas da melhoria da
qualidade deverão fazer uma estimativa dos custos da não qualidade de forma
a identificar zonas prioritárias em que as ações serão imediatamente rentáveis.
5. Tomada de consciência das necessidades da qualidade. Os
funcionários deverão compreender a importância do respeito pelas
especificações e o custo das não conformidades.
6. Ações corretivas. As oportunidades para as ações corretivas são
desencadeadas nas etapas 3 e 4.
7. Planejar um programa "zero defeitos". Uma comissão ad hoc deve
ser constituída na equipa da melhoria da qualidade. Esta comissão deverá
desencadear um programa "zero defeitos" apropriado às necessidades da
organização e à sua cultura.
8. Formação dos responsáveis e inspetores. Desde o início do
programa, aos diferentes níveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser
formados para implementar o que lhes compete no programa global de
melhoria da qualidade.
9. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos
funcionários da organização seja sensibilizado nas novas normas de
desempenho.
66
10. Definição de objetivos. Para transformar os compromissos em
ação os indivíduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas
de aperfeiçoamento. Para isso, cada responsável define, com os membros da
sua equipa, os objetivos específicos a atingir cujos resultados sejam
mensuráveis. Estes objetivos podem ser do conhecimento de todos e o seu
progresso pode ser avaliado em reuniões regulares.
11. Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser
encorajados a comunicar as dificuldades que têm em atingir as suas metas de
aperfeiçoamento e na remoção das causa de erros.
12. Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente (mas não
financeiramente) o reconhecimento àqueles que atingem os seus objetivos de
forma regular.
13. Círculos de qualidade. Os especialistas em Qualidade e as
pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade
devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem ideias e experiências.
14. Recomeçar e progredir sempre. O conjunto de passos anteriores
deve ser iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos
funcionários e introduz os novos no processo.
QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM
Em 1961, Armand V. Feigenbaum apresentou uma versão evoluída das
proposições publicadas 10 anos antes, a qual deu o nome de controle da
qualidade total (TQC – Total Quality Control).
A idéia do TQC tinha pedra fundamental uma definição de qualidade em
que o interesse do cliente era o ponto de partida:
A qualidade quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o
pessoal de marketing ou a alta administração... A qualidade de um produto ou
serviço pode ser definida como o conjunto total das características de
marketing, engenharia fabricação e manutenção do produto ou serviço que
satisfazem às expectativas do cliente.
Qualidade, portanto, não seria apenas conformidade do produto ou
serviço com as especificações, que era a acepção da era da inspeção. A
qualidade teria que ser embutida no produto ou serviço desde o começo, com
base nos desejos e interesses do cliente.
Na nova concepção de Feigenbaum, a qualidade deixa de ser um
atributo apenas do produto ou serviço. A qualidade é um problema de todos e
envolve todos os aspectos da operação da empresa. Essa idéia implica a
67
existência de um sistema da qualidade que é:
“... a estrutura operacional de trabalho, em relação à qual toda a
empresa está de acordo, documentada em procedimentos técnicos e
administrativos, efetivos e integrados, que orienta as ações das pessoas,
máquinas e informações, da maneira melhor e mais prática para assegurar a
satisfação do cliente com a qualidade e o custo econômico da qualidade”.
A administração da qualidade começaria na administração superior, da
qual viriam a inspiração e a coordenação do sistema de qualidade. Desse
modo, o papel da administração da qualidade resumir-se-ia em procurar
garantir a satisfação do cliente e ao mesmo tempo garantir os interesses
econômicos da empresa.
Dentro da ideia do TQC, o fator humano desempenha papel primordial.
Feigenbaum dizia que, no final das contas, todo produto ou serviço era
realizado por um par de mãos humanas, e que, portanto, a obtenção da
qualidade dependia da participação e do apoio das pessoas.
As ideias de Feigenbaum a respeito do TQC tiveram grande
repercussão, embora sua adoção não acompanhasse o mesmo ritmo. Esse
relativo desinteresse mudou rapidamente quando se descobriu que o antigo
inimigo derrotado na Segunda Guerra tinha prestado atenção e colocado em
prática não apenas essas ideias, mas também muitas outras técnicas e
conceitos de administração da qualidade.
Feigenbau definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade
total: "um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade,
da manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade
dos diversos grupos numa organização, para permitir produtos e serviços mais
econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor".
Para Feigenbaum a Qualidade é uma filosofia de gestão e um
compromisso com a excelência.
A Qualidade:
1. é o único objetivo da organização
2. é determinada pelos clientes
3. pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade)
4. exige o compromisso da gestão de topo
5. exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos
trabalhadores e redução dos níveis hierárquicos)
Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos,
não podendo ser obtida somente a partir da inspeção dos mesmos. Para
amparar esta exigência defende que a empresa estruture um Sistema de
Qualidade.
Define o Sistema de Qualidade Total como a combinação da estrutura
operacional de trabalho de toda a organização documentada em
68
procedimentos de gestão e técnicos, efetivos e integrados, para o
direcionamento das ações coordenadas de mão de obra, máquinas e
informações da organização, de acordo com os melhores e mais práticos meios
de assegurar a satisfação quanto à qualidade e custos.
O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e não
desenvolvido de forma casual. Os seus princípios devem incluir:
• Orientação para o cliente
• Integração de atividades por toda a organização
• Atribuições claras ao pessoal, tendo em vista a obtenção da
qualidade
• Atividades específicas para controle de fornecedores
• Identificação total dos equipamentos de qualidade
• Conscientização de toda a organização
• Eficácia real das ações corretivas
• Controle contínuo do sistema, incluindo previsão e realimentação
da informação.
• Auditoria periódica das atividades do sistema
Feigenbaum sugere uma série de partes componentes ou subsistemas
básicos que devem estar baseados em procedimentos documentados, tendo
como macro referência o Manual de Qualidade:
1. Avaliação da qualidade antes do início da produção
2. Planejamento da qualidade e do processo
3. Planejamento, avaliação e controle da qualidade dos materiais
adquiridos.
4. Avaliação e controle da qualidade do produto e do processo
5. Realimentação da informação da qualidade
6. Equipamento da informação da qualidade
7. Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do
pessoal
8. Qualidade na assistência técnica
9. Gestão da função controle da qualidade
10. Estudos especiais sobre a qualidade
KAORU ISHIKAWA
Quando as forças de ocupação americanas desembarcaram no Japão,
em 1945, depararam imediatamente com um grande obstáculo: as falhas no
serviço telefônico eram demasiadamente comuns. O sistema japonês de
telefones não era uma ferramenta confiável; a qualidade do equipamento era
instável e baixa.
Conhecendo esses defeitos, as forças americanas ordenaram à indústria
69
de telecomunicações do Japão que começasse a usar o moderno controle da
qualidade e tomasse providências para educar o pessoal das empresas desse
ramo. Foi esse o começo do controle estatístico da qualidade no Japão, em
maio de 1945.
O fato de o Japão ser um país sem recursos naturais, que deveria
sobreviver com a exportação de produtos, tornou a qualidade uma obsessão
nacional. Engenheiros industriais começaram um intenso programa de
mobilização, pesquisas e visitas a outros países, objetivando identificar quais
seriam e de onde deveria trazer as técnicas que ajudariam o país a recuperar-
se por meio do aprimoramento da qualidade de seus produtos. Foi essa uma
das razões das visitas de Deming e outros especialistas ao Japão.
Segundo Kaoru Ishikawa, o desenvolvimento dos princípios e das
técnicas da qualidade total tiveram sua própria evolução no Japão, vindo
posteriormente a encontrar-se com as idéias de Feigenbaum:
“O conceito de „controle da qualidade total‟ foi criado pelo Dr. Armand
Feigenbaum e pode ser definido como um „sistema eficaz de integrar os
esforços de desenvolvimento, manutenção, e aprimoramento da qualidade para
levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos que resultam em
plena satisfação do consumidor. O TQC requer a participação de todas as
divisões, inclusive de marketing, projeto, manufatura, inspeção e expedição‟. A
abordagem japonesa foi diferente da do Dr. Feigenbaum. Desde 1949, temos
insistido em que todas as divisões e todos os empregados se envolvam no
estudo e na promoção do controle da qualidade. Isto se manifesta em todas as
nossas atividades... Nós promovemos estes cursos e seminários sob diferentes
nomes, tais como controle integrado da qualidade, controle total da qualidade,
controle da qualidade participativo, e coisas assim. O termo controle da
qualidade total tem sido o mais freqüentemente usado. No entanto, quando
esse termo é usado no exterior, as pessoas podem pensar que estejamos
imitando a abordagem do Dr. Feigenbaum, o que não é verdade. No simpósio
de controle da qualidade de 1968, nós concordamos em designar a abordagem
japonesa de company wide quality control”.
No final, a expressão que se consagrou foi controle da qualidade total,
com o sentido que combina as proposições de Feigenbaum e Ishikawa: a
qualidade é uma responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma
gerência de qualidade. Mais tarde, a amplitude dos conceitos e técnicas fez a
expressão evoluir para administração da qualidade total.
Ishikawa também foi o criador dos círculos da qualidade, ou círculos de
controle da qualidade, umas das formas de colocar em prática a concepção
japonesa da qualidade total. No formato original, o círculo da qualidade é um
grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho, que se reúnem
regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam
comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. Essa idéia
70
disseminou-se rapidamente, primeiro no Japão e logo em seguida em outros
países.
Ishikawa está associado principalmente ao conceito de "Círculos de
Qualidade".
Os círculos de qualidade são pequenas equipes, geralmente da mesma
área de trabalho, que voluntária e regularmente se reúnem para identificar,
investigar, analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho.
Nos círculos de qualidade são destacadas as seguintes características:
Voluntarismo. Os círculos devem ser criados em bases
voluntárias e não por ordens superiores.
Auto-desenvolvimento. Os membros do círculo precisam ter
vontade de estudar.
Desenvolvimento mútuo. Os membros do círculo precisam aspirar
a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros círculos.
Eventual participação total. Os círculos precisam estabelecer
como seu objetivo último a participação total de todos os
trabalhadores do mesmo local de trabalho.
As ideias básicas subjacentes às atividades do círculo da qualidade são:
1. Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da
organização
2. Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e
bom para se viver
3. Exercitar integralmente as capacidades humanas
Segundo Ihikawa "praticar um bom controle da qualidade é desenvolver,
projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais
econômico, mais útil e sempre satisfatório para o cliente".
Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade:
• Análise de Pareto
• Diagramas causa-efeito
• Histogramas
• Folhas de controle
• Diagramas de escada
• Gráficos de controle
• Fluxos de controle
Segundo a experiência Japonesa, 95% dos problemas podem ser
resolvidos com estes métodos, simples, de controlo de qualidade.
Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) é
a gestão funcional cruzada, dado que a garantia efetiva da qualidade não pode
71
ser obtida somente pelo departamento de qualidade. A forma orgânica vertical
serve somente para definir a hierarquia, não proporcionando a ligação
horizontal das diversas funções. Para operacionalizar a gestão dos processos,
a empresa necessita de um Comité Interfuncional.
ISO 9000 - SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
A ISO (International Organization for Standardization), organização
internacional que edita normas, apresenta na série de normas ISO 9000, as
diretrizes para garantia de qualidade da produção na empresa.
As normas ISO 9000 são normas de gestão e garantia da qualidade que
dão as diretrizes para implantação do sistema de qualidade ao especificar
todas as fases da produção ou da prestação de serviços, desde a execução até
o pós-venda. Portanto, a ISO 9000 tem por objetivo organizar por escrito todas
as fases do processo produtivo (procedimentos) e registrar as ações
realizadas. Através dessa documentação pode-se definir todo o processo
produtivo e melhorá-lo.
A ISO 9000 visa a redução de desperdícios, maior eficiência da mão-de-
obra e maquinaria, análise de segurança e melhoria das relações de mercado,
proporcionando aumento da produtividade e maximização dos lucros.
As normas ISO são normas voluntárias, reconhecidas mundialmente,
cuja adoção empresarial é crescente devido às exigências do mercado. Mais
de 200.000 Sistemas de Gestão da Qualidade, distribuídos em cerca de 120
países apresentam como base as Normas ISO 9000, incluindo o Brasil. As
normas são adotadas por organizações de pequeno, médio e grande porte, de
manufatura e serviços, tanto do setor privado como do setor público. Com a
globalização, a adoção de um sistema unificado da qualidade é um avanço
para o comércio internacional.
-HISTÓRICO
As normas ISO 9000 foram criadas em 1987, na Suíça, para facilitar as
relações comerciais e melhorar a gestão da qualidade das empresas.
A origem das normas ISO 9000 está nas normas BS 5750 publicadas
em 1979 pelo Instituto Britânico de Padronização (BSI). Estas consistiam em
um conjunto de normas de produção para controle da qualidade, vigentes
apenas no Reino Unido.
Também é importante destacar que o forte incentivo à criação de um
sistema de controle da qualidade da produção foi originário na guerra fria, pois
o armamento das potências mundiais e o grande desenvolvimento de armas
nucleares exigiam maior confiabilidade nos fornecedores de tais produtos.
-ISO 9000: Revisão 1994
A família ISO 9000 é definida atualmente em 4 normas:
72
ISO 9001 – Sistemas da Qualidade – Modelo da Garantia da Qualidade
em:
- projetos
- desenvolvimento
- produção
- instalação
- assistência técnica.
ISO 9002 – Sistemas da Qualidade – Modelo para Garantia da
Qualidade em Produção e Instalação.
ISO 9003 – Sistemas da Qualidade – Modelo para Garantia da
Qualidade em Inspeção e Ensaios Finais.
ISO 9004 – Gestão da Qualidade e Elementos do Sistema da Qualidade
– Diretrizes.
Dessa forma, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 são modelos de garantia
da qualidade e referem-se a situações contratuais (servem como base de
contratos entre fornecedores e clientes). Enquanto a ISO 9004 corresponde à
Gestão da Qualidade, sendo interna à organização e não contratual, apenas
orientativa.
A diferença entre as ISO 9001, 9002 e 9003 reside apenas na
abrangência de cobertura ou proteção de cada uma delas. A ISO 9001 é a
mais abrangente de todas e destina-se a contratos cujo interesse é
proporcionar garantia da qualidade em todas as fases das atividades técnicas
da organização, desde o projeto do produto ou do serviço até a assistência
técnica, apresentando 20 requisitos. Enquanto as ISO 9002 e 9003 são
restritas a determinadas fases da produção, apresentando 18 e 12 requisitos,
respectivamente.
-ITENS DA ISO 9001 (Revisão 1994)
1. Responsabilidades da Administração
Definição das políticas, dos objetivos, da organização e das
responsabilidades pela qualidade na empresa.
2. Sistema da Qualidade
Definição da estrutura normativa pela qual a empresa obtém
efetivamente Qualidade, ou seja, definição de normas e diretrizes para
qualidade, o modo de implementá-las e os recursos disponíveis para obtê-la.
3. Análise Crítica de Contrato
Definir regras para vender corretamente, ou seja, definição de sistema
que garanta que o cliente receba o produto de acordo com o que foi
combinado.
73
4. Controle de Projeto (do Produto)
Definir regras para que as ideias (projetos) sejam transformadas em
produtos desejados.
5. Controle de Documentos
Assegurar que os documentos certos estejam com a pessoa certa, na
hora certa. Na realidade consiste no estabelecimento de um sistema que
garanta que os funcionários tenham informações rápidas, atualizadas e
aprovadas para executar corretamente suas tarefas.
6. Aquisição
Definir boas regras de compras, de modo que se obtenha um sistema
que garanta a qualidade dos produtos adquiridos pela empresa.
7. Produto Fornecido pelo Comprador
Definir regras para situação especial de recebimento de materiais
produtivos. Consiste no estabelecimento de sistema que proteja, cuide e
mantenha os produtos fornecidos pelo cliente.
8. Identificação e Rastreabilidade de Produto
Assegurar que os processos de produção sejam executados sob
condições controladas, permitindo a recuperação de toda a história da
fabricação de um produto e de seu processo.
9. Controle de Processo
Estabelecimento do sistema que garanta a qualidade nas etapas de
produção.
10. Inspeção e Ensaios
Definir regras para inspeções de produtos e ensaios de laboratórios, de
modo que se garanta a conclusão satisfatória dos serviços e que os dados e
documentação associados à eles, estejam disponíveis e autorizados.
11. Equipamento de Inspeção, Medição e Ensaios
Estabelecer sistema que garanta que os equipamentos usados para
testar as fases do serviço, estejam calibrados e aferidos de acordo com os
padrões reconhecidos.
12. Situação da Inspeção e Ensaios
Definir se os produtos podem ou não ser usados, à partir de sistema que
evite a liberação para o cliente de produtos não testados.
74
13. Controle de Produtos Não Conformes
Controlar os produtos interditados para uso (que não atendem às
especificações e que não funcionem) para que não sejam liberados para o
cliente.
14. Ação corretiva
Definir regras para Ações Corretivas.
15. Manuseio, Armazenamento, Embalagem e Expedição
Definir regras para manuseio e transporte de produtos para que estes
não se deteriorem ou sofram avarias até a entrega ao cliente.
16. Registros da Qualidade
Definir como comprovar (por escrito) a Qualidade, ou seja, controlar
registros da qualidade, formar sistemática que garanta registros das etapas dos
processos.
17. Auditorias Internas da Qualidade
Definir as verificações periódicas do funcionamento das diferentes
atividades da empresa (auditorias) para comprovar se as atividades do sistema
da qualidade estão conforme o planejamento.
18. Treinamento
Assegurar capacitação técnica do pessoal, mantendo os colaboradores
qualificados para exercer suas funções.
19. Assistência Técnica
Definir critérios para atividades pós-venda.
20. Técnicas Estatísticas
Definir regras para aplicações de técnicas estatísticas, que visam
redução de riscos, previsibilidade e realização de projeções no sistema da
qualidade.
-ISO 9000: Revisão 2000
As normas ISO estão sujeitas a passarem por um ciclo de revisão a
cada 5 anos para se aprimorarem, acompanhando assim, a evolução do
mercado.
A Revisão 2000 busca a simplificação do sistema de gestão, para que se
torne mais prático, semelhante aos modelos japoneses. A revisão também
objetiva a redução do número de normas ISO 9000 e a maior compatibilidade
75
entre as normas ISO em geral, para facilidade de adoção de Sistemas
Integrados de Gestão.
A norma atual apresenta alguns problemas, como requisitos sem
sincronia e não atuantes na busca das melhorias contínuas solicitadas pelo
próprio sistema de qualidade. Outro ponto a ser aprimorado na norma diz
respeito ao pequeno destaque aos recursos humanos e empresariais.
A nova norma terá como embasamento o ciclo PDCA (Plan, Do, Check,
Action) que possibilita a prevenção de erros e implementação de ações
buscando a solução para problemas no sistema. Dessa forma se incentiva a
melhoria contínua.
A revisão 2000 enfatiza os recursos humanos e empresariais e
apresenta uma estrutura mais versátil e genérica, aplicável a qualquer setor
econômico/empresarial, assemelhando-se ao TQC (Controle de Qualidade
Total – modelo japonês de Gestão da Qualidade). Essa nova estrutura da
norma a torna mais compatível com outras normas ISO, destacando-se o maior
compartilhamento de princípios com a ISO 14000, fator de incentivo ao
emprego de um sistema integrado de gestão ISO 9000 / 14000.
É importante destacar que as novas normas não englobam sistemas de
gestão ocupacional, de segurança, de saúde ou financeira.
Enquanto a atual família ISO 9000 é composta por mais de 20 normas e
documentos, a sua revisão para o ano 2000 será constituída apenas por quatro
normas, suportadas por vários relatórios técnicos. Essas quatro normas são:
1. ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade – Conceitos e
vocabulário
2. ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos
3. ISO 9004: Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes
4. ISO 10011: Diretrizes para Auditoria de Sistemas da Qualidade
A atual norma ISO 8402 está sendo revisada para que se torne a futura
ISO 9000 (SGQ – Conceitos e vocabulário). Já a futura ISO 9001 será
composta pela junção da ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Será permitida a
exclusão de requisitos da ISO 9001:2000, ou seja, requisitos que não se
aplicam a determinadas organizações poderão ser omitidos, desde que a
exclusão seja explicitada.
Pode-se destacar cinco categorias de alterações na revisão 2000 que
afetarão o Sistema de Gestão da Qualidade:
1. Alterações de terminologia;
76
2. Alterações de escopo;
3. Requisitos adicionais de satisfação do cliente;
4. Requisitos explícitos de melhoria contínua do Sistema de Gestão
da Qualidade;
5. Redirecionamento de foco quanto à responsabilidade da
administração e à garantia de recursos.
A data de publicação das novas Normas ISO 9000 está prevista para o
quarto trimestre de 2000, mas as empresas devem começar desde já a se
adequar às futuras normas à partir do último Committes Drafts, cujo conteúdo
não deverá sofrer grande alteração em relação à versão definitiva.
As alterações em geral, possibilitarão melhorias e incrementos na
implementação e manutenção do sistema, permitindo às empresas alcançar
maior qualidade em seus processos.
-NOVOS REQUISITOS DA ISO 9001:2000
1. Escopo
Especifica requisitos para SGQ.
2. Referências Normativas
Norma sujeita a alterações.
3. Termos e Definições
ISO 9000:2000: conceitos e vocabulário.
4. Requisitos do SGQ
Atender às necessidades dos clientes e criar SGQ segundo os requisitos
da norma.
5. Responsabilidade da Administração
• Geral
• Necessidades e solicitações do Cliente
• Política da Qualidade
• Objetivos e Planos da Qualidade
• Sistema de Gestão da Qualidade
• Análise Crítica pela Administração
• Gestão de Recursos:
77
• Geral
• Recursos Humanos
• Designação de Pessoal (seleção) e treinamento, qualificação e
competência.
• Outros Recursos
• Informação dos produtos / serviços, infra-estrutura para
conformidade dos produtos e instalações adequadas para trabalho.
• Gestão de Processos
• Geral
• Processos relacionados ao Cliente
• Projeto e Desenvolvimento
• Aquisição
• Produção e operações de serviço
• Controle de Não-Conformidade
• Serviços de Pós-venda
Mensuração, Análise e Melhoria.
• Geral
• Mensuração
• Mensuração da performance do sistema, da satisfação do cliente,
do processo, do produto/serviço e oportunidades de melhoria.
• Análise de Dados (análise estatística)
• Melhoria
• Ações corretivas, processos para melhoria.
-NORMAS ISO 14000 -SISTEMA DE GESTÃO AMBIENTAL
A série de normas ISO 14000 correspondem a um Sistema de Gestão
Ambiental (SGA) editado pela ISO (International Organization for
Standardization). Esta série de normas apresenta diretrizes para Auditorias
Ambientais, Avaliação do Desempenho Ambiental, Rotulagem Ambiental e
Análise do Ciclo de Vida dos Produtos. Ou seja, especifica os requisitos
relativos a um sistema de gestão ambiental, de modo a permitir que a
organização formule políticas e objetivos que levem em conta os requisitos
legais e as informações referentes aos impactos ambientais significativos.
A finalidade desta série de normas é equilibrar a proteção ambiental e a
prevenção de poluição com as necessidades sociais e econômicas.
Entretanto, esta norma não estabelece requisitos absolutos para o
desempenho ambiental, além do comprometimento, expresso na política, de
atender à legislação e regulamentos aplicáveis e do compromisso com a
melhoria contínua. Assim, duas organizações que desenvolvam atividades
similares, mas que apresentem níveis diferentes de desempenho ambiental,
podem, ambas, atender aos seus requisitos. Dessa forma, a adoção desta
78
norma não garante, por si só, resultados ambientais ótimos.
-HISTÓRICO
Os selos verdes (certificados de produtos) constituíram um dos primeiros
passos para elaboração de uma norma de gestão ambiental. A Europa foi
pioneira no uso desses selos, já que o primeiro Selo Verde a surgir foi o "Anjo
Azul", em 1978, na Alemanha, tendo como finalidade identificar produtos que
não agredissem o meio ambiente.
Ainda no início dos anos 90, as questões relacionadas ao meio ambiente
limitavam-se ao campo da regulamentação técnica; multiplicavam-se as
iniciativas de produtos que não agredissem o meio ambiente (Selos Verdes),
mas não havia uma abordagem sistêmica eficiente.
Em 1993, surge o TC - 207, Comitê Técnico para elaboração de uma
série de normas relacionadas com a Gestão Ambiental, sendo composto por 30
países membros (inclusive o Brasil) e 14 observadores. Como conseqüência,
em 1996, é publicada a ISO 14001 (única norma certificável da série), além da
14004, 14010 e 14011, traduzidas para o português pela ABNT, na série NBR
ISO 14000, válidos à partir de 02/12/96.
O primeiro certificado brasileiro foi em 1996 com a Bahia Sul Celulose
S.A.. Em pouco mais de um ano e meio, 30 empresas brasileiras obtiveram
este certificado, enquanto na Europa, já haviam 3000 empresas que o
possuíam. Em março de 1999, o Brasil completou um total de 88 empresas
certificadas com a ISO 14000.
Para o ano 2000 está prevista a revisão das Normas ISO 14000.
-VANTAGENS DA ISSO 14000
As normas ISO 14000 oferecem benefícios às empresas, tais como:
Garantia de implementação política: a ISO 14001 força a organização a
superar a inércia, ligando a política ambiental (promessas vazias) a objetivos e
metas reais.
Consistência mundial para competição internacional: a ISO 14001
fornece um mecanismo de gestão ambiental responsável, em locais onde as
normas são mínimas ou não existentes. A ISO 14001 oferece uma abordagem
consistente internamente para as preocupações ambientais e também a
certificação pela ISO 14001 permite às empresas identificarem-se com
parcerias comerciais e com preocupações ambientais.
Satisfação do cliente: principalmente no caso de fabricantes de bens
duráveis, muitas normas ISO estão mais disseminadas.
Custos reduzidos: a ISO 14001, prevenindo poluição, reduz os custos
cortando as despesas com matérias-primas e diminuindo custos com descarte
de resíduos.
Melhoria de imagem pública: há uma reação positiva da comunidade,
79
quando ocorre uma implantação da ISO 14001 por parte de uma empresa
local.
Portanto, a ISO 14000 apresenta um enfoque estratégico na
organização, implementa a definição e realização dinâmica de uma política
ambiental, identifica, examina e avalia de forma sistemática as mudanças
ambientais causadas por elementos de produtos, serviços ou atividade da
organização. Também é importante destacar sua flexibilidade e adaptabilidade
a qualquer setor produtivo, o incentivo que proporciona para melhoria da
performance ambiental e a contribuição para uma visão global e enfoque pró-
ativo da organização.
-SÉRIE ISO 14000
A Série ISO 14000 é composta por várias normas:
• ISO 14001: trata do Sistema de Gestão Ambiental (SGA), sendo
direcionada à certificação por terceiras partes.
• ISO 14004: trata do Sistema de Gestão Ambiental, sendo
destinada ao uso interno da Empresa, ou seja, corresponde ao suporte da
gestão ambiental.
• ISO 14010: são normas sobre as Auditorias Ambientais. São elas
que asseguram credibilidade a todo processo de certificação ambiental,
visando as auditorias de terceiras partes, nas quais se verificam os
compromissos estabelecidos pela empresa em seu Sistema de Gestão
Ambiental.
• ISO 14031: são normas sobre Desempenho Ambiental, que
estabelecem as diretrizes para medição, análise e definição do desempenho
ambiental de uma organização, a fim de assegurar o SGA.
• ISO 14020: são normas sobre Rotulagem Ambiental,
estabelecendo orientações para a expressão das características ambientais
dos produtos das empresas, de forma que os rótulos ressaltem as
características ambientais do produto.
• ISO 14040: são normas sobre a Análise do Ciclo de Vida,
estabelecendo as interações entre as atividades produtivas e o meio ambiente.
Analisa o impacto causado pelos produtos, processos e serviços relacionados
desde a extração dos recursos naturais até a disposição final.
• Guia ISO 64: corresponde a norma sobre Aspectos Ambientais no
Produtos, destinando-se àqueles que elaboram normas técnicas para produtos.
Seu objetivo é orientar o projeto de determinado produto, a fim de que ele seja
menos agressivo ao meio ambiente.
-REQUISITOS DA NORMA ISSO 14001
A norma ISO 14001 orienta e dá subsídios para a implantação do
Sistema de Gestão Ambiental, sendo, portanto, a norma mais importante da
80
série ISO 14000. É ainda, a única norma ISO 14000 auditável, e por isso, a
única que as empresas implantam.
Requisitos Gerais
Estabelecimento e manutenção do Sistema de Gestão Ambiental
orientado pelos requisitos subseqüentes da Norma.
Política Ambiental
Definição de política ambiental, que seja:
• Adequada à natureza, escala e impactos ambientais
• Comprometida com a melhoria contínua e com a prevenção da
poluição
• Comprometida com a legislação
• Fornecedora de estrutura para o estabelecimento de objetivos e
metas ambientais
• Disponível ao público
• Disponível ou clara aos colaboradores.
Planejamento
Aspectos ambientais
Estabelecimento e manutenção de procedimento(s) para identificação
dos aspectos ambientais de suas atividades, produtos ou serviços que possam
ter impacto significativo sobre o meio ambiente, de modo que os aspectos
relacionados a estes impactos sejam considerados na definição de seus
objetivos.
Requisitos legais e outros requisitos
Estabelecimento e manutenção de procedimentos para identificação e
acesso à legislação aplicável aos aspectos ambientais de suas atividades,
produtos ou serviços.
Objetivos e metas
Estabelecimento e manutenção de objetivos e metas ambientais
documentados, em cada nível e função pertinentes da organização,
considerando requisitos legais, aspectos ambientais significativos, opções
tecnológicas, requisitos financeiros, operacionais e comerciais, além da visão
das partes interessadas.
- Programa(s) de Gestão Ambiental
Estabelecimento e manutenção de programas que atinjam os bjetivos e
metas da organização, incluindo atribuição de responsabilidades, meios e
prazos.
81
Implementação e operação
- Estrutura e responsabilidade
Definição, documentação e comunicação de funções, responsabilidades
e autoridades para facilitar uma gestão ambiental eficaz.
- Treinamento, conscientização e competência
Identificação das necessidades de treinamento e conscientização.
- Comunicação
Estabelecimento e manutenção de procedimentos para comunicação
interna e externa a respeito de aspectos ambientais e de gestão ambiental.
- Documentação do sistema de gestão ambiental
Estabelecimento e manutenção de informações sobre o sistema de
gestão ambiental.
- Controle de documentos
Estabelecimento de procedimentos para controle dos documentos
exigidos pela Norma.
- Controle operacional
Identificação das operações e atividades associadas aos aspectos
ambientais significativos relacionados a sua política, objetivos e metas.
- Preparação e atendimento à emergência
Estabelecimento e manutenção de procedimentos que atendam e
identifiquem potenciais acidentes e situações de emergência.
Verificação e Ação corretiva
- Monitoramento e medição
Estabelecimento de procedimentos para monitoramento e medição
periódicas das operações e atividades que possam resultar em impacto
ambiental.
- Não-conformidades e ações corretivas e preventivas
Definição de responsabilidade e autoridade para tratar e investigar as
não-conformidades e implementar ações corretivas e preventivas, de forma a
reduzir impactos.
- Registros
Estabelecimento e manutenção de procedimentos para a identificação,
manutenção e descarte de registros (treinamento, auditorias, análises críticas).
82
- Auditoria do sistema de Gestão Ambiental
Estabelecimento de programa(s) e procedimentos para auditorias
periódicas do sistema de gestão ambiental.
Análise crítica pela administração
Estabelecimento de análises críticas periódicas do sistema de Gestão
Ambiental.
A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality
Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de
administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os
processos organizacionais.
É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não
apenas de todos os escalões de uma organização, mas também da
organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais
parceiros de negócios.
Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a
organização, o controle e a liderança. Um desenvolvimento posterior do
conceito é o Seis Sigma.
O conceito do TQM foi sendo desenvolvido por numerosos consultores
empresariais norte-americanos tais como W. Edwards Deming, Joseph M.
Juran e Armand V. Feigenbaum. Em 1961, Feigenbaum definia o TQC como
um sistema eficaz que integra o desenvolvimento da qualidade, a manutenção
da qualidade e os esforços de melhoria da qualidade entre os diferentes
setores da empresa, com o objetivo de criar produtos/serviços com o máximo
de economia e a plena satisfação dos consumidores. Mas foi no Japão (onde
Deming e Juran trabalharam após a Segunda Guerra Mundial) que a Qualidade
Total tomou o formato que influenciou os empresários do mundo todo. Shigeru
Mizuno publicou o livro Company-Wide Total Quality Control, publicado pela
Asian Productivity Organization em 1988, que teve milhares de edições
vendidas no mundo todo.
A Toyota, no Japão, foi a primeira organização a empregar o conceito de
"TQM" (durante o Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta
responsabilidade era limitada apenas ao nível da gestão. No "TQM" os
colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições,
83
cada um sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da
organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os níveis,
torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização. Masao Namoto entrou
na Toyota em 1943 e foi nomeado presidente da Toyoda Gosei (Conglomerado
Toyota) em 1982. Em 1985 a empresa ganhou o Prêmio Deming (prêmio
japonês) de gestão de qualidade. Em 1987, Nemoto teve dois livros publicados
em inglês com o título Total Quality Control for Management - Strategies and
Techniques from Toyota and Toyoda Gosei. Nemoto combinara o sistema de
produção da Toyota (com o sistema Kanban e o just-in-time), os conceitos de
qualidade e sua filosofia gerencial que resume em dez princípios.
Tem sido amplamente utilizada na atualidade, por organizações públicas
e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A
conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua
importância tornou a certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade
indispensável uma vez que:
Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;
Aumenta a produtividade;
Reduz os custos internos;
Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;
Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.
A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela
organização através de processos internos, garantindo ao cliente um material,
processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e
normas.
Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão
voltada para a "qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve
ser reavaliada periodicamente.
O objetivo último das organizações humanas é assegurar a
sobrevivência da espécie. Por analogia, a finalidade última de qualquer
organização, nomeadamente de uma do tipo empresarial é sobreviver. A
condição “sine qua non” para que uma empresa possa executar os objetivos
pretendidos pelos seus proprietários, administradores ou acionistas é que ela
84
exista, que esteja viva. Caso esta condição não se verifique, nenhum dos
objetivos pode ser perseguido, muito menos alcançado.
A gestão da qualidade aponta para a preferência do consumidor, o que
aumenta a produtividade, levando a uma maior competitividade e assegurando
a sobrevivência das empresas. Podemos definir qualidade de inúmeras formas.
Podemos considerar que é um atributo essencial e diferenciador de alguma
coisa ou de alguém, como uma medida de valor ou excelência, como a
adequação ao uso, tal como J.M.Muran a definiu, como “conformidade com as
situações”, nas palvras de P.B.Crosby, ou ainda, usando as palavras de
Vicente Falconi, “um produto ou serviço com qualidade é aquele que atende
sempre perfeitamente e de forma confiável, de forma acessível, de forma
segura e no tempo certo às necessidades do cliente”.
Os princípios básicos da qualidade total são:
Produzir bens ou serviços que respondam concretamente às
necessidades dos clientes;
Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro
contínuo obtido com o domínio da qualidade;
Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais
elevada prioridade (Pareto);
Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em factos;
Administrar a empresa ao longo do processo e não por
resultados;
Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento
das causas fundamentais;
O cliente é Rei. Não se permitir servi-lo se não com produtos de
qualidade;
A prevenção deve ser a tão montante quanto possível;
Na lógica anglo-saxônica de “trial and error”, nunca permitir que
um problema se repita;
A lógica para que as empresas se possam desenvolver de acordo com
estes pressupostos é a lógica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct.
A gestão da qualidade pode ser definida como sendo qualquer atividade
coordenada para dirigir e controlar uma organização no sentido de possibilitar a
85
melhoria de produtos/serviços com vistas a garantir a completa satisfação das
necessidades dos clientes relacionadas ao que está sendo oferecido, ou ainda,
a superação de suas expectativas.
Desta forma, a gestão da qualidade não precisa, necessariamente,
implicar na adoção de alguma certificação embora este seja o meio mais
comum e o mais difundido, porém, sempre envolve a observância de alguns
conceitos básicos, ou princípios de gestão da qualidade, que podem e devem
ser observados por qualquer organização. A saber:
Focalização no cliente: qualquer organização tem como motivo de sua
existência a satisfação de determinada necessidade de seu cliente, seja com o
oferecimento de um produto ou serviço. Portanto, o foco no cliente é um
princípio fundamental da gestão da qualidade que deve sempre buscar o
atendimento pleno das necessidades do cliente sejam elas atuais ou futuras e
mesmo a superação das expectativas deste;
Liderança: cabe aos líderes em uma organização criar e manter um
ambiente propício para que os envolvidos no processo desempenhem suas
atividades de forma adequada e que se sintam motivadas e comprometidas a
atingir os objetivos da organização;
Envolvimento das pessoas: toda organização é formada por pessoas
que, em conjunto, constituem a essência da organização. Portanto, a gestão da
qualidade deve compreender o envolvimento de todos, o que possibilitará o uso
de sãs habilidades para o benefício da organização;
Abordagem por processos: a abordagem por processos permite uma
visão sistêmica do funcionamento da empresa como um todo, possibilitando o
alcance mais eficiente dos resultados desejados;
Abordagem sistêmica: a abordagem sistêmica na gestão da qualidade
permite que os processos inter-relacionados sejam identificados, entendidos e
gerenciados de forma a melhorar o desempenho da organização como um
todo;
Melhoria contínua: para que a organização consiga manter a qualidade
de seus produtos atendendo suas necessidades atuais e futuras e encantando-
o (excedendo suas expectativas), é necessário que ela tenha seu foco voltado
sempre para a melhoria contínua do seu processo e produto/serviço;
86
Abordagem factual para a tomada de decisão: todas as decisões dentro
de um sistema de gestão de qualidade devem se tomadas com base em fatos,
dados concretos e análise de informações, o que implica na implementação e
manutenção de um sistema eficiente de monitoramento;
Benefícios mútuos nas relações com fornecedores: a organização deve
buscar o relacionamento de benefício mútuo com seus fornecedores através do
desenvolvimento de alianças estratégicas, parcerias e respeito mútuo, pois o
trabalho em conjunto de ambos facilitará a criação de valor.
87
Ferramentas de Qualidade
1- Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa
e Efeito, Diagrama Espinha-de-peixe ou Diagrama 6M, é uma ferramenta
gráfica utilizada pela Administração para o gerenciamento e o Controle da
Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas.
Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e
aperfeiçoado nos anos seguintes.
Em sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser
classificados como sendo de seis tipos diferentes (o que confere a esse
diagrama o nome alternativo de "6M"):1
Método: toda a causa envolvendo o método que estava sendo
executado o trabalho;
Matéria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo
utilizado no trabalho;
Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex:
procedimento inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, etc.)
Máquinas: toda causa envolvendo á máquina que estava sendo
operada;
Medida: toda causa que envolve os instrumentos de medida, sua
calibração, a efetividade de indicadores em mostrar as variações de
resultado, se o acompanhamento está sendo realizado, se ocorre na
frequência necessária etc.
Meio ambiente; toda causa que envolve o meio ambiente em si (
poluição, calor, poeira, etc.)e o ambiente de trabalho (layout, falta de
espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).
O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potênciais de
determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos
sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer sistema
que necessite de resposta de forma gráfica e sintética (isto é, com melhor
visualização).
88
O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama
de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da
qualidade desenvolvidas por Ishikawa, que apresentam uma estrutura mais
complexa e não hierárquica.
Ishikawa observou que, embora nem todos os problemas pudessem ser
resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer
trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas
ferramentas já fossem conhecidas havia algum tempo, Ishikawa as organizou
especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos
60.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução
dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu a
todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente.
Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi responsável por
muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses e, posteriormente,
muitos dos produtos e serviços de classe mundial.
O Diagrama de Ishikawa pode também ser utilizado na verificação e
validação de software.
Não há limites para a utilização do diagrama de Ishikawa. As empresas
que preferem ir além dos padrões convencionais podem identificar e
demonstrar em diagramas específicos a origem de cada uma das causas do
efeito, isto é, as causas das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser
determinante para uma melhor qualidade dos resultados do projeto. Quanto
mais informações sobre os problemas da empresa forem disponibilizadas,
maiores serão as chances de se livrar deles.
Essa ferramenta dá ao usuário uma lista de itens para serem conferidos
por meio do qual se consegue uma rápida coleta de dados para várias
análises. Essas informações são utilizadas para se obter uma localização da
causa dos problemas.
Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de uma
"espinha-de-peixe" (daí, inclusive, o nome alternativo de "Diagrama Espinha-
de-Peixe"). A partir de uma definida lista de possíveis causas, as mais
prováveis são identificadas e selecionadas para uma melhor análise. Ao
examinar cada causa, o usuário deve observar fatos que mudaram, como por
89
exemplo, desvios de norma ou de padrões. Deve se lembrar também de
eliminar a causa e não o sintoma do problema, além de investigar a causa e
seus contribuidores tão fundo quando possível.
Razões
Para identificar as informações a respeito das causas do seu problema;
Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou
característica de qualidade;
Para indicar o relacionamento de cada causa e sub-causa as demais e
ao efeito ou característica de qualidade;
Reduzir a tendência de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuízo
do desconhecido, ou esquecimento de outras causas potenciais.
Benefícios
Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo;
Registra visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e
atualizadas;
Provê uma estrutura para o brainstorming;
Envolve todos.
90
Componentes
1. Cabeçalho: Título, data, autor (ou grupo de trabalho).
2. Efeito: Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto
(problema). É escrito no lado direito, desenhado no meio da folha.
3. Eixo central: Uma flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para
o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha.
4. Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com
efeito. As flechas são desenhadas inclinadas, as pontas convergindo
para o eixo central.
5. Causa: Causa potencial, dentro de uma categoria que pode contribuir
com o efeito. As flechas são desenhadas em linhas horizontais,
aportando para o ramo de categoria.
6. Sub-causa: Causa potencial que pode contribuir com uma causa
específica. São ramificações de uma causa.
O efeito ou problema é fixo no lado direito do desenho e as influências ou
causas maiores são listadas de lado esquerdo.
"É uma representação gráfica que permite a organização das
informações possibilitando a identificação das possíveis causas de um
determinado problema ou efeito." OLIVEIRA ( 1995: 29).
Mostra-nos as causas principais de uma ação, as quais dirigem para as
sub-causas, levando ao resultado final.
Foi desenvolvido em 1943 por Ishikawa na Universidade de Tóquio. Ele
usou isto para explicar como vários fatores poderiam ser comuns entre si e
estar relacionados.
QUANDO USAR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
• Quando há necessidade de identificar todas as causas possíveis
de um problema.
• Para obter melhor visualização da relação entre a causa e efeito
delas decorrentes (de um problema qualquer)
91
• Classificar as causas fatorando (decompondo) em sub-causas,
sobre um efeito ou resultado.
• Para saber quais as causas que estão provocando este problema.
• Identificar com clareza a relação entre os efeito, e suas
prioridades.
• Em uma análise dos defeitos: perdas, falhas, desajuste do
produto, etc. com o objetivo de identificá-los e melhorá-los.
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR O DIAGRAMA DE CAUSA E
EFEITO
• Obter sugestões de possíveis causas do problema (
Brainstorming) das pessoas envolvida no processo.
• Utilizar o Diagrama de Pareto, para revelar a causa mais
dominante.
COMO FAZER UM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
• Identificar e descrever o problema a ser analisado de forma
objetiva.
• Escrever o efeito ou problema em um retângulo no lado direito do
gráfico, e na espinha dorsal ao lado esquerdo, as causas primárias e
secundária, fazendo a pergunta "porque isto ocorre? ".
• Reunir um grupo de pessoas fazendo um Brainstorming sobre as
possíveis causas do problema em estudo.
• Anotar as possíveis causas e quando houver uma quantia
razoável de idéias, agrupá-los por afinidade, preenchendo o diagrama.
• Revisar todo o diagrama para verificar se nada foi esquecido
• Analisar o gráfico no sentido de encontrar a causa principal,
observando as causas que aparecem repetidas, se estas causas estão
relacionadas com o efeito. Se eliminar a causa reduz o efeito, obtenha o
consenso de todos do grupo. BRASSARD (1985).
92
2- Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto é uma ferramenta da qualidade, é um recurso
gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que
devem ser sanadas. É originário dos estudos de um economista italiano
chamado Pareto.
O diagrama de Pareto tem o objetivo de compreender a relação
ação/benefício, ou seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado. O
diagrama é composto por um gráfico de barras que ordena as frequências das
ocorrências em ordem decrescente, e permite a localização de problemas vitais
e a eliminação de futuras perdas. O diagrama é uma das sete ferramentas
básicas da qualidade e baseia-se no princípio de que a maioria das perdas tem
poucas causas, ou, que poucas causas são vitais, a maioria é trivial.
Muitas vezes no Diagrama de Pareto são incluídos valores em
porcentagem e o valor acumulado das ocorrências. Assim, torna-se possível
avaliar o efeito acumulado dos itens pesquisados. O Diagrama de Pareto é
uma ferramenta muito importante porque através dele é possível identificar
pequenos problemas que são críticos e causam grandes perdas.
Para o Diagrama ser aplicado, é importante seguir seis passos básicos:
1. Determinar o objetivo do diagrama, ou seja, que tipo de
perda você quer investigar;
2. Definir o aspecto do tipo de perda, ou seja, como os dados
serão classificados;
3. Em uma tabela, ou folha de verificação, organizar os dados
com as categorias do aspecto definido;
4. Fazer os cálculos de frequência e agrupar as categorias
que ocorrem com baixa frequência sob a denominação outros, calcular
também o total e a porcentagem de cada item sobre o total e o
acumulado;
5. Traçar o diagrama.
Diagrama de Pareto - 80/20
93
O Diagrama de Pareto está intimamente ligado com a Lei de Pareto,
também conhecida como princípio 80-20, ou lei 20/80. De acordo com esta lei,
80% das consequências decorrem de 20% das causas. Esta lei foi proposta por
Joseph M. Juran, famoso consultor de negócios, que deu esse nome como
homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto. Durante as suas
pesquisas, Pareto descobriu que 80% da riqueza estava nas mãos de apenas
20% da população.
Através desta lei é possível afirmar que:
20% dos clientes são responsáveis por mais de 80% dos
lucros de uma determinada empresa;
Mais de 80% das descobertas no mundo científico resultam
de 20% dos cientistas.
O diagrama ou gráfico de Pareto é assim definido no Japão segundo
Karatsu and Ikeda ( 1985: 25): "É um diagrama que apresenta os itens e a
classe na ordem dos números de ocorrências, apresentando a soma total
acumulada." Nos permite visualizar diversos elementos de um problema
auxiliando na determinação da sua prioridade.
É representado por barras dispostas em ordem decrescente, com a
causa principal vista do lado esquerdo do diagrama, e as causas menores são
mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada barra representa uma
causa exibindo a relevante causa com a contribuição de cada uma em relação
à total.
É uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas.
Para traçar, deve ser repetida várias vezes para cada um dos problemas
levantados, tomando os itens prioritários como problemas novos.
O diagrama de Pareto descreve as causas que ocorrem na natureza e
comportamento humano, podendo assim ser uma poderosa ferramenta para
focalizar esforços pessoais em problemas e tem maior potencial de retorno.
QUANDO USAR O DIAGRAMA DE PARETO
• Para identificar problemas.
• Para encontrar as causas que atuam em um defeito.
94
• Para descobrir problemas e suas causas; problema (erro, falhas,
gastos, retrabalhos, etc.) causas (operador, equipamento, matéria-prima, etc.).
• Para melhor visualizar uma ação (atividade, tarefa, operação).
• Para priorizar a ação (atividade, tarefa, operação).
• Confirmar os resultados de melhoria implantada.
• Verificar a situação antes e depois do problema, devido às
mudanças efetuadas no processo.
• Detalhar as causas maiores em partes específicas, eliminando a
causa de um problema.
• Estratificar uma ação (detalhar, descrever as partes
componentes)
• Identificar os itens que são responsáveis por os maiores impactos.
• Para definir as melhorias de um projeto, tais como: principais
fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em
função de número de não conformidade, e outros.
PRÉ-REQUISITOS PARA A CONSTRUÇÃO DO DIAGRAMA DE
PARETO
• Coleta de dados
• Folha de verificação
• Calcular as frequências relativa e acumulada na ocorrência de
cada item.
• Estratificação, separando o problema em proporções ou família.
COMO FAZER O DIAGRAMA DE PARETO
• Selecionar o que vai ser analisado, e o tipo de problema.
• Determinar o método e o período para coletar os dados. Coletar
os dados de acordo com sua causa e assunto.
• Estabelecer um período de tempo para coletar dados, tais como:
horas, dias, semanas, meses, etc.
• Reunir os dados dentro de cada categoria
• Traçar dois eixos, um vertical e um horizontal de mesmo
comprimento. No eixo vertical da direita, fazer uma escala de 0% a 100%, e na
95
esquerda uma escala de 0% até o valor total. No eixo horizontal fazer uma
escala de acordo com o número de itens.
• Listar as categorias em ordem decrescente de frequência da
esquerda para a direita. Os itens de menos importância podem ser colocados
dentro de uma categoria "outros" que é colocada na última barra à direita do
eixo.
• Calcular a frequência relativa e a acumulada para cada categoria,
sendo que a acumulada será mostrada no eixo vertical e à direita.
3 - Folha de Verificação
São formulários planejados nos quais os dados coletados são
preenchidos de forma fácil e concisa. Registram os dados dos itens a serem
verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata
interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões.
Segundo Kume (1988: 11-17) as folhas de verificação podem
apresentar-se de vários tipos como mostra a seguir:
1. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO
DE PRODUÇÃO.
É usado esse tipo de folha de verificação quando se quer coletar dados
de amostras de produção. Lança-se os dados em um histograma para analisar
a distribuição do processo de produção, coleta-se os dados, calcula-se a média
e constroi-se uma tabela de distribuição de freqüência. À medida em que os
dados são coletados são comparados com as especificações.
96
Os dados coletados para este tipo de folha de verificação não podem ser
interrompidos. Este tipo de folha de verificação é aplicado quando queremos
conhecer a variação nas dimensões de um certo tipo de peça. Exemplo:
Espessura da peça após o biscoito prensado no processo cerâmico.
2. FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE ITENS DEFEITUOSOS
Este tipo de folha de verificação é usado quando queremos saber quais
os tipos de defeitos mais freqüentes e números de vezes causados por cada
motivo.
3. FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA LOCALIZAÇÃO DE DEFEITO
É usada para localizar defeitos externos, tais como: mancha, sujeira,
riscos, pintas, e outros. Geralmente esse tipo de lista de verificação tem um
desenho do item a ser verificado, na qual é assinalado o local e a forma de
ocorrência dos defeitos. Exemplo: Bolha estourada na superfície do vidrado,
nas peças cerâmica. Esta folha nos mostra o local onde mais aparece o tipo da
bolha.
Esse tipo de folha de verificação é uma importante ferramenta para a
análise do processo, pois nos conduz para onde e como ocorre o defeito.
4. FOLHA DE VERIFICAÇÃO DE CAUSAS DE DEFEITOS
Este tipo de folha de verificação é geralmente usado para investigar as
causas dos defeitos, sendo que os dados relativos à causa e os dados relativos
aos defeitos são colocados de tal forma que torna-se clara a relação entre as
causas e efeitos. Posteriormente os dados são analisados através da
estratificação de causas ou do diagrama de dispersão.
QUANDO USAR A FOLHA DE VERIFICAÇÃO
• Essas folhas de verificação são ferramentas que questionam o
processo e são relevantes para alcançar a qualidade. São usadas para:
• Tornar os dados fáceis de obter e utilizar
• Dispor os dados de uma forma mais organizada
• Verificar a distribuição do processo de produção: coleta de dados
de amostra da produção.
97
• Verificar itens defeituosos: saber o tipo de defeito e sua
percentagem
• Verificar a localização de defeito: mostrar o local e a forma de
ocorrência dos defeitos.
• Verificar as causas dos defeitos.
• Fazer uma comparação dos limites de especificação.
• Investigar aspectos do defeito: trinca, mancha, e outros
• Obter dados da amostra da produção
• Determinar o turno, dia, hora, mês e ano, período em que ocorre o
problema.
• Criar várias ferramentas, tais como: diagrama de Pareto,
diagrama de dispersão, diagrama de controle, histograma, etc.
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUÇÃO DA FOLHA DE
VERIFICAÇÃO
• Identificar claramente o objetivo da coleta de dados: quais são e
os mais importantes defeitos.
• Decidir como coletar os dados: como serão coletados os dados?
Quem irá coletar os dados? Quando serão coletados os dados? Qual o método
será utilizado para coleta dos dados?
• Estipular a quantidade de dados que serão coletados: tamanho da
amostra.
• Coletar os dados dentro de um tempo específico: decidir o tipo de
folha de verificação a ser usada, decidir se usar número, valores ou símbolos,
fazer um modelo da folha de verificação.
COMO FAZER FOLHA DE VERIFICAÇÃO
• Elaborar um tipo de folha de verificação de forma estruturada
adequada a ser analisada, que permite um fácil preenchimento.
• Definir a quantidade e o tamanho da amostra dos dados.
• Definir onde será feita a coleta dos dados
• Determinar a freqüência com que serão coletados os dados
(diário, semanal, ou mensal).
• Escolher quem deverá coletar os dados.
98
• Através da folha de verificação realizar a coleta dentro do
planejado.
4- Histograma
São gráficos de barras que mostram a variação sobre uma faixa
específica. JURAN (1989). O histograma foi desenvolvido por Guerry em
1833 para descrever sua análise de dados sobre crime. Desde então, os
histogramas tem sido aplicados para descrever os dados nas mais
diversas áreas.
"É uma ferramenta que nos possibilita conhecer as características
de um processo ou um lote de produto permitindo uma visão geral da
variação de um conjunto de dados." ROSALES (1994:52).
A maneira como esses dados se distribuem contribui de uma
forma decisiva na identificação dos dados. Eles descrevem a freqüência
com que variam os processos e a forma de distribuição dos dados como
um todo. PALADINI (1994).
QUANDO USAR O HISTOGRAMA
São várias as aplicações dos histogramas dentre elas destacam-
se:
• Para verificar a quantidade de produtos não - conforme.
• Determinar a dispersão dos valores de medidas em peças.
• Em processos que necessitam ações corretivas.
• Para encontrar e mostrar através de gráfico o número de
unidades por cada categoria.
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM HISTOGRAMA
• Coleta de dados
• Calcular os parâmetros: amplitude "R", classe "K",
frequência de cada classe, média e desvio padrão.
99
COMO FAZER UM HISTOGRAMA
• Coletar os dados com número maior de trinta.
• Determinar a amplitude "R": R= maior valor - menor valor
• Determinar a classe "K". Escolha o número da classe
usando o bom senso.
K =
• Determinar o intervalo da classe "H". R = H
K
• Determinar o limite da classe. O maior e o menor valor
levantado na coleta de dados da amostra.
• Determinar a média de cada classe: soma do limite
superior + inferior dividido.
• Determinar a frequência de cada classe.
Fr = F / n . 100
• Construir o gráfico, no eixo vertical à altura da classe com a
frequência calculada e no eixo horizontal o intervalo de cada classe.
5- Fluxograma
É um resumo ilustrativo do fluxo das várias operações de um
processo. Este documenta um processo, mostrando todas as etapas deste.
GITLOW (1993: 67)
É uma ferramenta fundamental, tanto para o planejamento (
elaboração do processo) como para o aperfeiçoamento ( análise, crítica e
alterações) do processo.
O fluxograma facilita a visualização das diversas etapas que compõem
um determinado processo, permitindo identificar aqueles pontos que merecem
atenção especial por parte da equipe de melhoria. NUCLEN (85).
É basicamente formado por três módulos:
100
1. Início (entrada) - assunto a ser considerada no planejamento
2-Processo - consiste na determinação e interligação dos módulos que
englobam o assunto. Todas as operações que compõe o processo.
3. Fim (saída) - fim do processo, onde não existe mais ações a ser
considerada.
QUANDO USAR UM FLUXOGRAMA
• Para identificar o fluxo atual ou o fluxo ideal do acompanhamento
de qualquer produto ou serviço, no sentido de identificar desvios.
• Para verificar os vários passos do processo e se estão
relacionados entre si.
• Na definição de projeto, para identificar as oportunidade de
mudanças, na definição dos limites e no desenvolvimento de um melhor
conhecimento de todos os membros da equipe.
• Nas avaliações das soluções, ou seja, para identificar as áreas
que serão afetadas nas mudanças propostas. etc.
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM FLUXOGRAMA
• Conhecer o processo.
COMO FAZER UM FLUXOGRAMA
Todas as pessoas devem estar envolvidas na montagem do fluxograma,
isto é, pessoas que realmente participam do processo.
• Identificar as fronteiras do processo, mostrando o início e o fim,
usando sua simbologia adequada.
• Documentar cada etapa do processo, registrando as atividades,
as decisões e os documentos relativos ao mesmo.
• Fazer uma revisão para verificar se alguma etapa não foi
esquecida, ou se foi elaborada de forma incorreta.
• Discutir com a equipe, analisando como o fluxograma foi
completado, certificando-se da coexistência do mesmo e como o processo se
apresenta.
101
6- Brainstorming
"É um grupo de pessoas na qual um tema é exposto e que através de
livre associação de pensamento começam surgir ideias associadas a este
tema." Seminário: Gerenciamento estratégico para a Qualidade.
A filosofia básica do Brainstorming é deixar vir à tona todas as ideias
possíveis sem criticar durante a sua exposição. O objetivo é obter o maior
número possível de sugestões, para fazer posteriormente o julgamento. O
Brainstorming, não determina uma solução, mas propõe muitas outras.
102
QUANDO USAR UM BRAINSTORMING
• Para conhecer e solucionar um problema, nas listagens das
possíveis causas e soluções.
• No desenvolvimento de um novo produto, e das características do
produto.
• E várias outras aplicações, pois é uma técnica muito flexível.
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM BRAINSTORMING
• Constituir um grupo de pessoas.
• Designar um líder para coordenar o grupo.
• Folha de verificação para anotar as idéias.
COMO FAZER UM BRAINSTORMING
• Organizar um grupo de pessoas.
• Selecionar um líder e um secretário para o grupo.
• Definir o problema a ser discutido.
• Anotar todas as idéias sugeridas.
• Manter todos os participantes envolvidos.
• Tentar obter o maior número de idéias.
• Analisar e julgar todas as idéias. Este julgamento pode ser feito
no grupo ou em outra sessão.
• Selecionar, com o grupo, as idéias mais adequadas ao objetivo.
7- 5W2H
É um documento de forma organizada que identifica as ações e as
responsabilidades de quem irá executar, através de um questionamento, capaz
de orientar as diversas ações que deverão ser implementada.
Segundo Oliveira (1995: 113) "5W2H deve ser estruturado para permitir
uma rápida identificação dos elementos necessários à implantação do projeto."
Os elementos pode ser descritos como:
WHAT - O que será feito (etapas)
HOW - Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método)
WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)
103
WHERE - Onde cada etapa será executada (local)
WHEN - Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo)
WHO - Quem realizará as tarefas (responsabilidade)
HOW MUCH – Quanto custa a tarefa (precificação)
QUANDO USAR 5W2H
• Para referenciar as decisões de cada etapa no desenvolvimento
do trabalho.
• Na Identificação de ações e responsabilidades de cada um na
execução das atividades
• No planejamento das diversas ações que serão desenvolvidas no
decorrer do trabalho.
PRÉ-REQUISITOS PARA CONSTRUIR UM 5W1H
• Reunir um grupo de pessoas.
• Escolher um líder para orientar as diversas ações para cada
pessoa.
COMO FAZER UM 5W2H
• Construir uma tabela com as diversas questões; What, How, Why,
Where ,When,How Much.
• Fazer questionamentos sobre cada item
• Anotar as decisões em cada questão considerada de sua
atividade.
104
MEG
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em 13
fundamentos e oito critérios. Como fundamentos podemos definir os pilares, a
base teórica de uma boa gestão. Esses fundamentos são colocados em prática
por meio dos oito critérios. São eles:
Fundamentos: pensamento sistêmico; atuação em rede; aprendizado
organizacional; inovação; agilidade; liderança transformadora; olhar para o
futuro; conhecimento sobre clientes e mercados; responsabilidade social;
valorização das pessoas e da cultura; decisões fundamentadas; orientação por
processos; geração de valor.
Critérios: liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade;
informações e conhecimento; pessoas; processos e resultados.
A figura representativa dos Critérios de Excelência simboliza a
organização, considerada como um sistema orgânico adaptável ao ambiente.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) reflete a experiência, o
conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organizações e
especialistas do Brasil e do Exterior.
No Modelo de Excelência da Gestão®(MEG), os Fundamentos da
Excelência são expressos em características tangíveis, mensuráveis
quantitativa ou qualitativamente, por meio de ações gerenciais propostas na
forma de questões e de solicitações de resultados.
As questões, em alguns casos, solicitam complementos importantes
para a excelência da gestão. O entendimento dessas questões e seus
complementos, bem como das solicitações de resultados, é apoiado por meio
de orientações e inclui evidências que deveriam existir para sustentar uma
avaliação utilizando os Critérios. O Sistema de Pontuação possibilita a
avaliação do grau de maturidade da gestão, pontuando processos gerenciais e
resultados organizacionais.
Com o objetivo de facilitar o entendimento de conteúdos relacionados no
Modelo, e reproduzir, de forma lógica, a condução de temas essenciais de uma
organização, essas questões são agrupadas em Itens, e estes em Critérios,
que garantem à organização uma melhor compreensão de seu sistema
105
gerencial, além de proporcionar uma visão sistêmica da gestão, do mercado e
do cenário local ou global onde a empresa atua e se relaciona.
Essas questões trabalham juntas, como uma estrutura única e integrada
para gerir o desempenho da organização de forma sistêmica. Responder às
questões auxilia a organização a alinhar seus recursos; identificar pontos fortes
e oportunidades de melhoria; aprimorar a comunicação, a produtividade e a
efetividade de suas ações; e atingir os objetivos estratégicos.
Como resultado, a organização avança em direção à excelência da
gestão e gera valor aos clientes e acionistas, à sociedade e a outras partes
interessadas, o que contribui para a sua sustentabilidade e perenidade.
Além disso, o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) não é
prescritivo quanto a ferramentas, estrutura ou forma de gerir o negócio. Ele
estimula que a organização esteja atenta às necessidades e expectativas das
diversas partes interessadas, e utilize essas informações para formular o seu
planejamento estratégico e desdobramentos.
Incentiva, ainda, o alinhamento, a integração, o compartilhamento e o
direcionamento em toda a organização, para que ela atue com excelência na
cadeia de valor e gere resultado a todas as partes interessadas. Sendo uma
tradução dos Fundamentos da Excelência, os Critérios estimulam a
organização a responder de maneira ágil, assertiva e inovadora aos desafios
propostos pelo cenário de negócios.
106
Prêmios
MPE Brasil
O “MPE Brasil - Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas
Empresas” se constitui no reconhecimento estadual e nacional às micro e
pequenas empresas que promovem o aumento a qualidade, da produtividade e
da competitividade, pela disseminação de conceitos e práticas de gestão.
Inscreva-se e seja um vencedor: todos os participantes recebem uma
avaliação da gestão de suas empresas e ficam mais preparados para alcançar
seus objetivos.
-A quem é dirigido o prêmio
O MPE Brasil - Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas
Empresas, é destinado às empresas que se enquadrem em determinadas
características.
-Características de padronização nacional
a) Receita bruta anual de até R$ 3.600.000,00 (três milhões e seiscentos
mil reais), incluindo a soma dos orçamentos de filiais e matriz, segundo o
Estatuto Nacional das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte -
base 2012;
b) Ter completado pelo menos 1 (um) ano fiscal completo, ou seja, ter
aberto a empresa até 31/12/2011;
c) Ter domicílio fiscal no Estado da respectiva inscrição;
d) Comprovar regularidade fiscal e estatutária (caso seja selecionada
para etapa de visitas).
-Categorias de reconhecimento
As categorias de reconhecimento serão:
a) Agronegócio;
b) Comércio;
c) Indústria;
107
d) Serviços de Educação;
e) Serviços de Saúde;
f) Serviços de Tecnologia de Informação - desenvolvimento, implantação
e gerenciamento de software;
g) Serviços de Turismo - bares, restaurantes, hotéis, pousadas, agências
de viagens, transportes turísticos;
h) Serviços – empresas de serviços que não se enquadrem nas
categorias de serviços acima.
As empresas inscritas em uma das categorias acima poderão optar por
se candidatar também ao “Destaque de Boas Práticas de Responsabilidade
Social” e "Destaque de Inovação".
Para ter acesso ao Regulamento completo do Prêmio MPE Brasil,
consulte a página de downloads deste portal.
PEG
O objetivo do programa é implementar uma metodologia de
autoavaliação e capacitação que estimule as organizações a investir na
melhoria da sua gestão organizacional, com base no Modelo de Excelência da
Gestão® (MEG).
O programa é realizado em conjunto com instituições parceiras da FNQ
e aplicável a organizações de todos os portes, setores e regiões. Na fase de
planejamento, são estabelecidos os principais requisitos e especificações do
público-alvo, permitindo a customização do MEG, quando necessário. Todo o
processo é orientado pelos princípios do aprendizado e da melhoria contínua
da gestão. A empresa participante passa pelas seguintes etapas:
planejamento, sensibilização, capacitação, diagnóstico e autoavaliação,
identificação do plano de melhorias e capacitações.
-Resultados para a Organização
Diagnóstico da maturidade da gestão perante um modelo
referencial reconhecido internacionalmente
108
Capacitação no Modelo de Excelência da Gestão®
Visão sistêmica da organização
Foco nos resultados
Melhores índices econômico-financeiros
Maior cooperação interna
Compartilhamento de informações e aprendizado
Identificação de pontos fortes e oportunidades para melhoria
Reconhecimento do mercado e da sociedade
Aumento da produtividade e competitividade
Fortalecer conceitos gerenciais por meio de casos de sucesso
Exemplos de Programas de Excelência da Gestão realizados e/ou em
andamento:
Projeto de Melhoria da Gestão das Micro e Pequenas Empresas
(parceria entre Sebrae, MBC, Gerdau e FNQ)
Programa de Melhoria da Gestão de Cooperativas (parceria com o
Sescoop)
Programa Sebrae de Excelência da Gestão (parceria com o Sebrae)
Programa de Melhoria da Gestão da Feira do Empreendedor (parceria
com o Sebrae)
Programa de Excelência da Gestão de Empreendedores Endeavor
(parceria com a Endeavor)
O PEG pode ser aplicado em setores estratégicos e grupos de
organizações de todos os portes. Em 2013, o Programa será dirigido também
aos setores de Educação e Saúde.
109
PUC SISQUAL
O Programa Unir para Crescer – Sistema de Qualidade (PUC –
SISQUAL) tem como principal objetivo avaliação da busca pela Excelência em
Gestão das Empresas Juniores Federadas à UNIJr – BA (Federação das
Empresas Juniores Federadas do Estado da Bahia),por meio da utilização do
Questionário de Autoavaliação , com base no modelo de Excelência da Gestão
(MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e nas características
inerentes a uma Empresa Júnior.
Este programa foi elaborado pela Diretoria de Desenvolvimento da
UNIJr-BA, e sua principal finalidade é gerar insumos para a avaliação que
ocorrerá na etapa da visita, para posteriormente gerar um Relatório de Gestão,
com as oportunidades de melhoria e pontos fortes detectados.
Além disso, o PUC-SISQUAL apresenta-se como um programa
integrado , no qual o resultado alcançado pelas Empresas Juniores
110
respondentes será utilizado para fomentar ações de melhoria contínua,
gerando valor tácito as Empresas Juniores
Com os resultados do Programa, a UNIJr. – BA lhe proporcionará
desenvolvimento através das práticas integradas.
PUC - SISQUAL
Intercâmbio
Treinamento
Eventos
Parcerias
111
BPM
Para que uma empresa tenha sucesso, seja ela de grande ou pequeno
porte, esta precisa essencialmente ter uma boa administração, pois uma
empresa que não tem planejamento, organização e controle e não saiba quais
os objetivos que pretende alcançar não consegue atingir nenhum resultado.
O Gerenciamento de Processos de Negócio ou Gestão de Processos de
Negócio (em inglês Business Process Management ou BPM) é um conceito
que une gestão de negócios e tecnologia da informação com foco na
otimização dos resultados das organizações através da melhoria dos
processos de negócio.
BPM tem sido referenciado com uma introdução ao gerenciamento
holístico para alinhar processos de negócio das organizações com as
necessidades dos clientes. Isto promove o negócio com efetividade e eficiência
enquanto se esforça para obter inovação, flexibilidade e integração com a
tecnologia. BPM procura obter a melhora dos processos continuamente. Isto
pode no entanto ser descrito como otimização de processo. É discutido que o
BPM permite que organizações sejam mais eficiente, mais efetivo e com maior
capacidade de mudanças do que aquelas com foco funcional, com abordagem
de gerenciamento tradicional hierárquico.
São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para analisar, modelar,
publicar, otimizar e controlar processos envolvendo recursos humanos,
aplicações, documentos e outras fontes de informação.
Visão Tecnologia da Informação
A utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo de
forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com que melhora os
processos nas empresas onde já foi implementado. A sua perspectiva de
crescimento é muito grande, visto que ainda é um conceito pouco conhecido,
principalmente no Brasil.
O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina
(repetitivos) desempenhados pelas organizações no seu dia-a-dia, ao contrário
de 'processos de decisão estratégica', os quais são desempenhados pela alta
112
direção. O BPM difere da remodelagem de processos de negócio, uma
abordagem sobre gestão bem popular na década de 90, cujo enfoque não
eram as alterações revolucionárias nos processos de negócio, mas a sua
melhoria contínua.
Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gestão de
processos do negócio (sistemas BPM) monitoram o andamento dos processos
de uma forma rápida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e
alterar processos baseados em dados reais e não apenas por intuição.
A alta direção da empresa pode enxergar, por exemplo, onde estão os
gargalos, quem está atrasando (e o quanto está atrasando) determinada tarefa,
com que frequência isso ocorre, o percentual de processos concluídos e em
andamento, entre outros. Como conseqüência, fatores cruciais para o bom
desempenho da organização podem ser analisados com extrema facilidade e
rapidez o que geralmente não ocorre com outras ferramentas que não o BPM.
Além disso, as pessoas participantes do processo também são
beneficiadas: com o BPM, elas têm o seu trabalho facilitado uma vez que
recebem tarefas e devem simplesmente executá-las sem se preocupar com
aspectos como, por exemplo, para onde devem enviá-las uma vez que o
processo já foi desenhado e todas as possíveis situações de seguimento deste
já estão registradas. Adicionalmente, os indivíduos podem enxergar como foi o
caminho realizado até a sua atividade e em que status está. Os softwares
responsáveis pela automação destas atividades são chamados de Business
Process Management Suites, ou BPMS.
Visão Gestão do Negócio
Nos anos 80, a Gestão pela Qualidade Total estava no topo da lista de
prioridades das empresas em todo o mundo. Na década de 90, Michael
Hammer e James Champy lançaram o artigo "Don’t automate, obliterate" pela
Harvard Business Review. Esse artigo foi o marco da chamada onda de BPR
(Business Process Reengineering) ou Reengenharia de Processos.
Em 2006, Howard Smith e Peter Fingar lançaram o livro "Business
Process Management: The Third Wave" com os conceitos de Gerenciamento
de Processos de Negócios. O BPM se tornou então o assunto mais importante
113
nas empresas. Como especialistas em TI, os autores focaram o BPM como
sendo uma automação de processos através de ferramentas de software.
É importante ressaltar alguns pontos, em relação ao BPM, para os
gestores interessados em implantar o Gerenciamento de Processos de
Negócios para alavancar os resultados de suas organizações.
1) O BPM é um enfoque avançado de otimização e transformação de
processos que evoluiu a partir das experiências das ondas anteriores (Gestão
pela Qualidade Total, BPR).
2) Os BPMS (ferramentas de software) não são o BPM (Gerenciamento
de Processos de Negócios). As ferramentas de software utilizadas para
automação dos processos são desejáveis, porém não devem ser o foco. O foco
deve ser a melhoria e transformação de processos de negócios para que as
organizações possam alcançar os resultados esperados do negócio: aumento
de produtividade, redução de burocracia, melhoria na rentabilidade, redução de
defeitos e desperdícios, satisfação e fidelização de clientes.
Outro ponto de atenção é que implantar o BPM (Gerenciamento de
Processos de Negócios) em uma empresa não é simples, não é rápido,
envolve mudança de comportamento das pessoas e comprometimento da alta
administração. Por último, o uso do enfoque de Gerenciamento de Processos
de Negócios se torna essencial para o sucesso de um projeto de implantação
de BPM. Não necessariamente se deve contratar uma consultoria
especializada, desde que os gerentes tenham conhecimento e preparo
adequado no assunto e a organização coloque o BPM como prioridade.
Business Process Management (BPM) tem como objetivo conectar a
estratégia ao foco do cliente através de processos melhores.
O Gerenciamento de Processos de Negócios utiliza as melhores práticas
de gestão, tais como: mapeamento de processos, modelagem, definição de
nível de maturidade, documentação, plano de comunicação, automação,
monitoramento através de indicadores de desempenho e ciclo de melhoria e
transformação contínua. O objetivo é a melhoria e transformação contínua dos
processos para se atingir os resultados esperados.
Essas práticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e o
desempenho dos processos, permitindo às organizações melhor rentabilidade,
vantagem competitiva, redução de custos, otimização de recursos, aumento da
114
satisfação dos clientes através de produtos e serviços em nível superior de
qualidade.
O papel das pessoas no BPM
Uma das vertentes do BPM é o foco nas pessoas (human-centric),
sendo estas o centro dos processos de negócio. Alguns BPMS vêm seguindo
esta corrente buscando oferecer às partes interessadas (usuários, atores de
processos, envolvidos) maior facilidade e flexibilidade no uso, o que torna a
experiência mais agradável, com ferramentas simples e intuitivas.
-Automação
A automação de processos de negócio é uma prática extremamente
eficaz. Quando se automatizam processos, rapidamente é possível obter-se um
controle mais rígido e adaptado às necessidades da empresa. É realizada
pelos BPMS (Business Process Management Suites) e têm baixo custo.
Algumas empresas comercializam os suites por processos, e não pelo pacote
completo, o que torna ainda mais acessível. Através da automação, um serviço
melhor é oferecido ao cliente, dada a rapidez e organização que a empresa
passará a apresentar. Além disso, terá seus custos reduzidos.
-Modelagem
A modelagem de processos é feita nos próprios BPMS, alguns dos quais
seguem a notação mais usada atualmente, o BPMN (Business Process
Modeling Notation), que consiste em uma série de ícones padrões para o
desenho de processos, o que facilita o entendimento. Esta é uma etapa
importante da automação pois é nela que os processos são descobertos e
desenhados e também pode ser feita alguma alteração no percurso do
processo visando a sua otimização.
-Simulação
Após o desenho e o estabelecimento dos atores de processos, pode ser
feita uma simulação, onde se pode testar se as regras pré-estabelecidas estão
de acordo com o objetivo da empresa e se as tarefas estão sendo
encaminhadas para as pessoas corretas.
115
-Execução
A execução do processo ocorre após as etapas anteriores já terem sido
realizadas. O BPMS utilizado faz com que as tarefas sejam enviadas para os
seus devidos responsáveis, controlando o seu tempo de execução por pessoa
e pelo processo em geral. Podem ser utilizadas também regras de negócio
(Business Rules) pré-estabelecidas.
-Controle
O controle ideal de BPM é aquele que está presente durante todas as
etapas do processo: antes, durante e depois. Desde o início da modelagem até
a análise pós-conclusão da execução, o controle deve ser realizado. Um tipo
de controle que existe em alguns BPMS são relatórios de fluxos em
andamento, onde é fornecido o status do fluxo, com quem está parado, há
quanto tempo está parado, etc. Isso é importante para evitar que os erros
sejam encontrados somente quando o processo é concluído. Há também
relatórios de fluxos concluídos, onde se pode ter uma noção geral de como se
desenvolveu o processo. Alguns softwares apresentam gráficos e relatórios
com bastantes detalhes dos processos.
-Otimização
A otimização tem crucial importância quando se trata de BPM. É
essencial para que sejam feitas melhorias nos processos de modo a alcançar
resultados positivos mais rapidamente, melhorando o serviço aos clientes e,
possivelmente, com menores custos. Depende, obviamente, das etapas
anteriores, principalmente do controle, onde deve haver uma busca pela
perfeição.
-Tecnologia BPM
Alguns definem como Sistemas BPM (BPMS - Business Process
Management System) ou Suite como "o todo do BPM". Outros relatam a
importância do conceito da movimentação da informação entre pacotes de
software corporativos e imediatamente pensam na Arquitetura Orientada a
Serviços (SOA). Outros ainda limitam a definição a "modelagem".
116
O que é um processo?
Um processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência
determinada que produz um bem ou um serviço. Pode ser encarado, também,
como qualquer atividade ou conjunto de atividades onde há uma entrada, uma
transformação, e uma saída. Não necessariamente a entrada de que estamos
nos referindo é material, podendo ser informação, por exemplo.
Porque são tão importantes?
Os processos são tão importantes pois é através deles que as empresas
exercem suas funções. Todo trabalho importante realizado nas empresas faz
parte de algum processo.
Para enxergar e identificar processos das empresas é preciso uma
análise que verifique quais são os processos essenciais (relacionado ao foco
da empresa), e quais são os processos auxiliares, verificando como a empresa
realiza sua função desde o primeiro contato com o cliente até a entrega e
avaliação do produto/serviço.
Como gerenciar processos?
No gerenciamento de processos é importante que se tenha uma visão
ampla do que está sendo produzido (seja bens ou serviços), evitando restringir-
se a um único ponto ou atividade. Deve ser avaliada a sinergia entre as
atividades para um melhor resultado final.
Como avaliar processos?
Existem um série de indicadores que permitem a avaliação de
processos. Esta avaliação pode ser feita através de uma análise de gargalo,
análise de produtividade, de custos, etc., variando de acordo com os desejos
da empresa. A empresa pode definir seus próprios indicadores relativos a
propriedades ou funcionamentos dos processos.
O que é BPM?
Business Process Management (BPM) consiste em uma metodologia de
gestão para gerenciamento de processos, que pode ser auxiliada por
ferramentas tecnológicas.
117
Para quê serve o BPM?
O BPM ajuda as empresas a identificarem a importância estratégica de
seus processos e a tirarem vantagens competitivas disso. Serve também para
proporcionar ao gestor uma maior facilidade de encontrar oportunidades de
melhoria para o serviço prestado ao cliente, através de indicadores de
resultados.
O BPM controla processos através de uma série de índices de avaliação
de processos. Por exemplo, pode ser avaliado o tempo de execução do
processo, melhorias de desempenho, e acompanhamento do processo
corrente. Estes índices devem ser voltados às necessidades da empresa,
referentes aos seus processos especificamente.
O BPM pode gerar melhorias em termos de rapidez em que o processo
é realizado, eficácia, qualidade e custo.
O BPM pode ser utilizado em uma grande variedade de setores. Por
exemplo, no setor de varejo, no setor industrial, no setor governamental, etc.
Pode, também, ser utilizado em diversos departamentos das empresas, como
por exemplo, no departamento financeiro, de recursos humanos, comercial, etc.
Todos eles apresentam processos. A metodologia do BPM permite que,
através de uma execução e de um controle mais eficazes, processos possam
ser melhorados em qualquer uma dessas áreas.
O que é mapeamento de processos?
O mapeamento de processos é o entendimento de processos já
existentes, através da sua descrição e de seu desenho, assim como
identificação sua inter-relação. É extremamente útil às empresas, visto que
com ele conseguem ter uma visão mais ampla e clara da organização.
O que é e para que serve um fluxograma?
Um fluxograma é um diagrama, com simbologia específica, que
representa o sequenciamento das atividades de um processo. Podem,
também, apresentar quem são os responsáveis por estas atividades. Existem
softwares específicos para desenho de fluxogramas, sendo que alguns BPMS
já apresentam essa ferramenta no próprio sistema.
118
A modelagem de processos, apesar de ser um conceito comumente
citado junto com “mapeamento”, faz uma análise mais específica e profunda do
processo, criando um modelo de seu funcionamento com vistas a atingir algum
objetivo, como automação ou acompanhamento de longo prazo, por exemplo.
Uma ferramenta de modelagem é uma ferramenta específica para o
desenho, documentação e detalhamento de processos de negócio; não
consegue, entretanto, executar o processo. Alguns BPMS possuem
ferramentas de modelagem inseridas em seu sistema.
O que é uma ferramenta de BPA (Business Process Analysis)?
Business Process Analysis, ou BPA, é uma ferramenta (software) que
envolve modelagem de processos de negócio e simulação da sua performance.
Ajuda a empresa a alcançar os seus objetivos através da modificação de
regras, processos, e informações. Está sendo bastante utilizado, também, em
aquisições e fusões de empresas, onde ajuda a documentar e analisar os
processos das empresas envolvidas.
Quais são as ferramentas de modelagem disponíveis no mercado?
Algumas das ferramentas disponíveis no mercado são: ARIS, Microsoft
Visio, BizAgi Modeler, ARPO Process Modeler, ferramentas da Proforma
Corporation, ProVision , Synthis Process Modeler, etc.
O que é um BPMS?
Um BPMS (Business Process Management Suite) é um sistema
(software) responsável pela automação da metodologia BPM. Através dos
BPMS é possível realizar processos com rapidez e com um rígido controle.
Geralmente apresentam ferramentas e relatórios de extrema utilidade para o
gestor.
O que um BPMS pode fazer?
Um BPMS geralmente permite a simulação, a execução, o controle e a
otimização de processos. Além disso, permite que todos os funcionários
conheçam melhor os processos que participam. Muitas vezes, fornece
119
relatórios customizados de acordo com a necessidade da empresa, gerando
informações importantíssimas para a busca de melhores resultados.
O que é e para quê serve um formulário?
Um formulário representa um conjunto de informações que são
necessárias para o andamento do processo. Nos BPMS, o andamento do
processo pode ser dado juntamente com o preenchimento de um formulário
eletrônico, onde cada pessoa participante do processo deve preencher
determinadas informações. Esta informação inserida nos formulários pode ter
influência no caminho que o processo toma.
O que são regras de negócio? E BRE (Business Rules Engine)?
Regras de Negócio são operações, definições e restrições que são
necessárias à empresa para que atinja os seus objetivos. Muitas vezes, regras
de negócio determinam o caminho que o processo vai tomar. Uma regra de
negócio poderia ser, por exemplo, a que determina que em uma empresa X,
compras acima de 100.000 reais devem ter autorização do diretor. Os Business
Rules Engines são sistemas (softwares) responsáveis pelo gerenciamento e
automação das regras de negócio.
Como é a interface de um BPMS?
A interface de um BPMS varia de acordo com o sistema que estamos
tratando. Quando trata-se de Suites com foco em pessoas, são bastante
intuitivos e com uma interface bastante amigável. Já quando trata-se de Suites
de integração, verificamos uma interface menos amigável e mais técnica.
Como é feita a simulação?
A simulação é feita através do sequenciamento de atividades proposto
no fluxograma anteriormente. Permite que um único usuário “execute” todas as
tarefas visando testar se existe algum erro técnico do sistema ou se o que está
sendo realizado segue a realidade.
Como é feita a execução?
120
Na execução, cada tarefa é enviada a seus respectivo responsável na
devida ordem estabelecida na modelagem. Quando um usuário concluir a sua
tarefa, imediatamente a próxima tarefa é enviada para o seu respectivo
responsável. Para isto, é necessário preencher os campos solicitados no
formulário ou outras informações pré-definidas.
Como é feito o controle?
Existem diversas formas de controle; uma delas é através de relatórios.
Os relatórios acompanham e apresentam indicadores do processo durante e
após o seu andamento. Permite que o gestor tome medidas rápidas para a
correção de erros ou para a melhoria do processo.
Preciso de um BPMS para ter BPM?
Não. Implantar BPM está num nível de abstração superior a um
software. Implantar BPM significa entender o negócio voltado ao cliente e
enxergar os processos da organização. Muitas vezes, significa mudança
cultural também. O BPMS, entretanto, ajuda a implantar BPM de uma forma
mais prática, segura e controlada, sendo um importante aliado para o gestor de
processos. Entretanto, é fundamental que a empresa consiga enxergar seus
processos antes para depois conseguir selecionar o BPMS mais adequado a
ajudar na implantação.
Qual o melhor BPMS para a minha empresa?
A implantação de um BPMS é um passo intermediário dentro da agenda
de implantação de BPM. Antes de pensar no BPMS, é preciso entender os
processos da empresa, e as características e cultura das pessoas envolvidas.
É essencial que o BPMS seja coerente com os objetivos de BPM definidos.
Existem muitas soluções no mercado, que irão se adaptar a diferentes
realidades de empresas. Avalie o maior número delas.
O que é BPMN?
O BPMN, Business Process Modeling Notation, trata-se de uma notação
padrão para o desenho de fluxogramas em processos de negócios. Na prática
trata-se de um conjunto de regras e convenções que determinam como os
121
fluxogramas devem ser desenhados. É a notação mais reconhecida no ramo
de BPM atualmente. Abaixo, segue um exemplo.
Para que serve o BPMN?
O BPMN serve para facilitar o entendimento de fluxogramas entre as
pessoas. Existem inúmeras maneiras e lógicas de se desenhar um fluxograma;
para que o entendimento seja mais rápido e fácil, é extremamente importante
que se siga um padrão e convenções.
O que é BPEL?
O BPEL (Business Process Execution Language) é uma linguagem
baseada em Web Services específica para executar processos de negócio que
envolvam integração de sistemas. Trata-se de um padrão de uso exclusivo por
profissionais técnicos.
O que são Web Services?
É uma solução tecnológica utilizada na integração de sistemas e na
comunicação entre aplicações diferentes.
O que é XPDL?
XPDL é um formato padronizado pela Workflow Management Coalition
(WfMC) que permite que um fluxograma desenhado em uma ferramenta de
modelagem possa ser transferido para um BPMS ou outra ferramenta de
modelagem, por exemplo. Na prática, é extremamente útil e poupa bastante
tempo.
O que é SOA?
SOA (Service Orienthed Architecture) não é uma tecnologia nem um
software. É uma filosofia de desenvolvimento de softwares que visa buscar
uma maior facilidade de integração entre os sistemas da empresa.
Quais são as premissas do SOA?
SOA enxerga os diversos sistema da empresa e suas funcionalidades
como provedores de “serviços”. Cada “serviço” é uma função que um sistema
122
pode desempenhar. Utilizando padrões de comunicação de sistemas, é
possível expor esses serviços uns aos outros e assim criar novos sistemas
(softwares) a partir da combinação de serviços.
Para ter BPM preciso de SOA?
Não. Como vimos, BPM é uma prática de gestão e não uma arquitetura
tecnológica. Porém, SOA pode ser um grande aliado do lado da TI (Tecnologia
da Informação) para tornar os projetos de BPM mais coerentes com os
objetivos da empresa, muitas vezes integrando sistemas e automatizando
atividades que antes seriam desenvolvidas manualmente.
Se tenho SOA tenho BPM?
Não. SOA pode ser considerado o principal instrumento da área de
informática para ajudar a empresa na implantação de BPM, porém não é tudo.
Diversas outras áreas da empresa devem contribuir com conhecimentos e
capacitações específicas.
O que é um ESB e para quê serve?
Um ESB (Enterprise Service Bus) é uma ferramenta (software) que
ajuda na integração de sistemas da empresa utilizando serviços de mercado.
Para ter SOA preciso de um ESB?
Não. Porém um ESB vai tornar a tarefa de implantar SOA muito mais
fácil.
Qual a diferença entre SOA e Web Services?
O SOA tem como objetivo criar aplicações dentro de uma empresa,
criando todos os programas com uma metodologia de desenvolvimento de
software específica. Já os Web services são um conjunto de mecanismos-
padrão de comunicação criados sobre a World Wide Web.
123
124
BSC
Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de
desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School
Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do
negócio, dos serviços e da infra-estrutura baseiam-se normalmente em
metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e
os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de
serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias
incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de
serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de
indicadores de desempenho.
O BSC (Balanced Scorecard) foi apresentado inicialmente como um
modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em
empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão
estratégica.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de
um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos
resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia
empresarial:
financeira;
clientes;
processos internos;
aprendizado e crescimento.
É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para
organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar
(através de um Sistema de informação de gestão, por exemplo) variáveis de
controle, metas e interpretações para que a organização apresente
desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.
BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para
Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998),
Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da
escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente
125
no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de
indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado
junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e
tecnologia. Isto porque o somatório destes fatores alavancará o desempenho
desejado pelas organizações, consequentemente criando valor futuro.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 25), o Balanced Scorecard reflete o
equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e
não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre
as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente
de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por
meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira
equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as
empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo
tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos
intangíveis necessários para o crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma
organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por
intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos;
aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando
uma relação de causa e efeito.
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de
organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi
escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das
práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.
0 Balanced Scorecard
O seu surgimento está relacionado com as limitações dos sistemas
tradicionais de avaliação de desempenho, o que não deixa de ser um dos
problemas do planejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão
estratégica.
O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como
desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.
O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de
90, quando o Instituto Nolan Norton, ligado à KPMG (hoje chamada Bearing
126
Point), patrocinou um estudo de um ano de duração com doze empresas cuja
motivação se baseava na crença de que os métodos existentes de avaliação
do desempenho empresarial baseados nos indicadores contábeis e financeiros
prejudicavam a capacidade das empresas de criar valor econômico.
O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do
cliente, interna e de inovação e aprendizagem. O nome Balanced Scorecard
reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos; entre medidas
financeiras e não-financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências;
entre perspectiva interna e externa do desempenho.
As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados
utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho
organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo também
utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração,
alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem
estratégica.
O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob
a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organização
Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para
alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as
equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja,
alinhá-los à estratégia da empresa.
Definição do BSC
Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de
mensuração do desempenho e posteriormente, como um sistema de gestão
estratégica.
O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão,
pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o
cumprimento da estratégia. Esta definição recebe críticas, pois ele abrange
mais do que a tomada de decisão, focando também a comunicação da
estratégia e o feedback de seu cumprimento.
O BSC é um sistema que materializa a visão e o crescimento. Tais
medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno número de temas
127
estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de riscos ou
o aumento de produtividade.
Objetivos do BSC
O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico
com as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas
seguintes ações:
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia - É frequente as
organizações possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente
esclarecidas e discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica, pelos
membros da organização, facilita o seu sucesso. Definindo o mapa estratégico
através de uma sequência de relações de causa e efeito entre resultados e
vetores de desempenho, o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as ações a
empreender. Este método também contribui para a criação de consensos, entre
os gestores, da visão e estratégia da organização.
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas - Comunicar e
interligar objetivos e indicadores estratégicos - o comprometimento dos
colaboradores com a organização só existe quando as metas que visam obter
se encontram alinhadas com os objetivos e expectativas dos gestores. Se o
sucesso da organização depende dos objetivos estratégicos da organização
serem atingidos, tal meta só se afigura possível quando os colaboradores os
conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforçar-se-á na mesma
medida e proporção em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e
se rever nelas. A estratégia de comunicação poderá sustentar-se no próprio
canal interno de comunicação, a intranet, newsletters, por ex.
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas - os
gestores devem identificar metas desafiantes para os seus funcionários, definir
processos internos, planejar o desempenho financeiro e o crescimento. A
definição de objetivos conduz à mensuração dos mesmos comprometendo os
colaboradores na redução do tempo de execução das tarefas; na introdução
consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitação e
competências.
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorizar
continuamente a organização, girando à volta de quatro questões/visões:
128
Perspectiva Financeira – Como é que aparecemos aos nossos
acionistas?
Perspectiva de Clientes – Como é que os clientes nos vêem?
Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser
excelentes?
Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos
melhorar e criar valor?
Responder aos desafios colocados por estas quatro questões permite
ajustar continuamente a estratégia e mudá-la quando necessário. A resposta
permanente a estas quatro questões permite realizar uma mensuração
simultaneamente financeira e não financeira, inerente ao sistema de
informação alargado a todos os níveis da organização. Equilibra indicadores
externos para acionistas e indicadores internos de processos, inovação,
aprendizagem e crescimento; equilibra os resultados do esforço passado e os
indicadores dos desempenhos futuros; equilibra indicadores quantificáveis e
indicadores subjetivos de desempenho.
Perspectivas
-PERSPECTIVA FINANCEIRA
Representa o ponto de vista dos gerentes, diretores sobre os acionistas.
Avalia a lucratividade da estratégia. Permite medir e avaliar resultados que o
negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento,
assim como para satisfação dos seus acionistas. Entre os indicadores
financeiros que podem ser considerados, constam retornos sobre o
investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de
receitas, redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam
alinhados com a estratégia da organização. Na perspectiva financeira, as
medidas financeiras indicam se a empresa está obtendo êxito com as
estratégias definidas, implementadas e executadas.
Em geral, esse êxito é medido pela sua lucratividade, pelo seu
crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (shareholder value).
Se os indicadores financeiros não mostram o esperado, pode haver problemas
na execução, na implementação ou até mesmo na definição das estratégias.
129
Kaplan & Norton (1997) identificaram três estágios do negócio: Estágio
de rápido crescimento: objetivos enfatizarão o crescimento das vendas, os
novos mercados e novos consumidores, os novos produtos e novos canais de
marketing, vendas e distribuição, mantendo um nível adequado de gastos com
desenvolvimento de produtos e processos. Estágio de sustentação: objetivos
enfatizarão as medidas financeiras tradicionais, tais como retorno sobre o
capital investido, lucro operacional e margem bruta. Estágio de colheita: ênfase
sobre o fluxo de caixa. Qualquer investimento deverá prover retorno em caixa
certo e imediato.
-PERSPECTIVA DO CLIENTE
Representa o ponto de vista de fonte externa de receitas, identificando
os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da empresa.
Identifica os fatores que são importantes na concepção dos clientes é uma
exigência do BSC, e a preocupação desses situa-se em torno de quatro
categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. Em termos de
indicadores constam as participações de mercado, aquisição de clientes,
retenção de clientes, a lucratividade dos clientes e o nível de satisfação dos
consumidores. Mudanças em processos que ajudem a reduzir custos dos
clientes ou que permitam atingir os objetivos mais rapidamente têm valor para
esse cliente.
Segundo Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do cliente permite aos
executivos identificar segmentos de clientes e de mercado nos quais as
unidades de negócio possam competir, bem como definir as medidas de
desempenho das unidades nos seus segmentos-alvo.
Eles propõem que a perspectiva do cliente seja montada visando aos
seguintes pontos-chave: Participação de mercado – representação da
proporção de vendas da unidade de negócio no mercado em que atua
determinada em termos de número de clientes, capital investido, unidades
vendidas ou instaladas; Retenção de clientes: acompanhamento, em números
absolutos ou relativos, do percentual de clientes com os quais a unidade de
negócio continua mantendo relações comerciais; Captação de clientes:
medição, em termos absolutos ou relativos, do percentual de clientes novos ou
de novos negócios ganhos pela organização; Satisfação dos clientes: registro
130
do nível de satisfação dos clientes em relação a critérios preestabelecidos de
desempenho ou de valor agregado. Lucratividade do cliente: medição da
lucratividade da empresa no negócio ou nos negócios com um cliente, ou com
um segmento de mercado, depois de levantar as despesas específicas
requeridas para atender esse cliente ou esse mercado.
-PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
É elaborada após as perspectivas financeira e dos clientes, do ponto de
vista das pessoas que executam o trabalho. Os processos internos são as
diversas atividades empreendidas dentro da organização que possibilitam
realizar desde a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes.
Nesta perspectiva, os executivos identificam os processos internos críticos nos
quais a empresa deve alcançar a excelência. Esses processos permitem que a
unidade de negócios: ofereça as propostas de valor, capazes de atrair e reter
clientes em segmentos-alvo de mercado; e satisfaça as expectativas que os
acionistas têm de excelentes retornos financeiros. As medidas de processo
interno, segundo Kaplan (1997), devem ser voltadas para aqueles que terão
maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos
financeiros da empresa que inclui três processos principais: Inovação: devem
ser pesquisadas as necessidades reais e futuras dos clientes-alvos. Em
seguida são desenvolvidos os produtos e/ou serviços que deverão satisfazer as
necessidades identificadas. Operação: as principais medidas operacionais
genéricas são: custo, qualidade e tempo de resposta. Nesta etapa tem inicio
com o recebimento de um pedido e termina com a entrega do produto ou
prestação de serviço.
Serviço pós-venda: tem grande influência no processo de criação de
imagem e reputação da organização na cadeia de valor do cliente, incluindo
treinamentos, garantias, consertos, devoluções e processamento de
pagamentos.
-PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
O aprendizado e o crescimento da organização vêm de três principais
fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. É a base
para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas, representa o maior
131
interesse do executivo principal e dos arquitetos do plano de negócios de longo
prazo. Identifica também as capacidades de que a empresa deve dispor para
conseguir processos interno capazes de criar valor para clientes e acionistas.
Como indicadores importantes podem ser considerados: nível de satisfação
dos funcionários, rotatividade dos funcionários, lucratividade por funcionário,
capacitação e treinamento dos funcionários e participação dos funcionários
com sugestões para redução de custos ou aumento de receitas. Essas
perspectivas devem ser ligadas entre si, em relações de causa e efeito que
“contam a história” da estratégia da empresa que faz uma alusão das
perspectivas como processos intimamente ligados e interrrelacionados.
Benefícios
Os benefícios decorrentes da implementação do BSC na empresa:
Traduz a estratégia em objetivos e ações concretas;
Promove o Alinhamento dos indicadores chave com os objetivos
estratégicos a todos os níveis organizacionais;
Proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho
operacional;
Constitui um processo de avaliação e atualização da estratégia;
Facilita a comunicação dos objetivos estratégicos, focalizando os
colaboradores na sua consecução;
Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria
continua;
Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho
individual e da contribuição para os resultados do negócio. O
Balanced Scorecard ajuda a reduzir a quantidade de informação
utilizada a um conjunto mínimo de indicadores vitais e críticos.
Componentes do BSC
-Mapa estratégico
Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados
entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
132
-Objetivo estratégico
O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da
organização.
-Indicador
Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.
Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:
Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a
analisar;
Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática;
Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da
organização, medindo e controlando os resultados alcançados;
Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;
Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números
absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias,
horas, valores ...;
Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores.
-Meta
O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessária.
-Plano de ação
Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.
O Balanced Scorecard foi criado para solucionar o problema de
comunicação do planejamento empresa como um todo, visando utilizar uma
visão holística da administração em beneficio do seu planejamento estratégico.
É o planejamento em ação. Foi escolhido pela Harvard Business Review (HBR)
como uma das práticas de gerenciamento mais importantes dos últimos 75
anos, revela-se como uma ferramenta capaz de atender às novas exigências
de gerenciamento dentro dos cenários econômicos em constantes mutações,
como um instrumento de maior importância à construção de uma estrutura de
indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência compatível com
a nova era do conhecimento. O BSC, de acordo com Campos (2001), não traz
133
qualquer conceito novo, mas repensa temas antigos, chamando a atenção para
pontos que estavam esquecidos ou mal compreendidos, mostrando a
vinculação entre pontos vitais que não estavam claramente articulados. Ele
mostra, assim, como esses conhecimentos estabelecidos podem ser aplicados
aos tempos modernos, para atender às exigências impostas pelo ambiente
mais competitivo para as empresas e, consequentemente, aumenta a
compreensão do tema “vinculação entre estratégia e operação”. Espera-se que
o BSC venha a fazer parte das ferramentas utilizadas pelos administradores
para gerirem de maneira eficiente e eficaz as empresas e construírem
organizações de grande sucesso. Assim, as indicações deste texto deverão ser
entendidas como passo para uma jornada plena de aprimoramento da arte de
administrar.
134
Gestão por Processos
Visão Sistêmica
As organizações são constituídas por complexa combinação de recursos
(Capital Humano, Capital Intelectual, Instalações, equipamentos, sistemas
informatizados, etc.) independentes e interacionados, que devem perseguir os
mesmos objetivos, e cujos desempenhos podem afetar positiva ou
negativamente a organização em seu conjunto.
135
136
Conceitos Gerais
-Abordagem por Processo
A excelência do desempenho e o sucesso no negócio requerem que
todas as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas
segundo uma visão de processos.
É fundamental que sejam conhecidos os clientes desses processos,
seus requisitos e o que cada atividade adicionada de valor na busca do
atendimento a esses requisitos.
-Definição
Enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca a
otimização e melhorias de cadeias de seus processos, desenvolvida para
atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o
melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima utilização
de recursos e do máximo índice de acerto.
137
- Cadeia de Processos
-Gerencia do Processo
-Visão Tradicional x Visão por Processo
138
- Organização Tradicional
- Organização com enfoque em processo
139
- Hierarquia do Processos
- Abordagens Vertical e Horizontal
140
Processos Chave do Negócio
Representam sérios riscos para a vida humana, para o meio
ambiente, e/ou colocam em risco grande quantidade de recursos;
Seus resultados produzem alto impacto para os clientes;
Falhas nesses processos comprometem o desempenho de todo o
sistema;
São críticos para a consecução da estratégia da organização.
-Visão Global dos Processos do Negócio
141
Planejamento do trabalho
- Provisões antes de iniciar o trabalho
Identificar os processos chaves do negócio;
Estabelecer objetivos e metas que devem ser cumpridas a partir
de esforços de gestão por processos;
Desenvolver um plano de trabalho contendo os objetivos, as
atividades, os recursos necessários, as fases do projeto, os produtos e
resultados de cada fase, os prazos de entrega, e equipe de trabalho (sponsor,
líder, integrantes, etc);
Propor o projeto à Liderança, com o objetivo de obter a aprovação
suporte e apoio gerencia, assegurar os recursos necessários e o
comprometimento de todas as pessoas da Organização que farão parte da
equipe;
Prever análises críticas, periódicas e apresentar status do projeto
à Liderança de forma programada;
Observar que o mapeamento de processos é um meio e não um
fim. O que deve ser atingido de fato são os objetivos e as metas
compromissadas;
Não é necessário mapear todos os processos e nem todos os
níveis de processo.
142
-Plano de melhoria
143
- O modelo para produzir melhorias
- Múltiplos Ciclos de melhoria contínua
144
- Ferramentas para análise e melhorias de processos
Ferramentas diferentes, para situações diferentes.
- Redefinindo o processo
145
Representação do Processo
- Escopo do Processo
Missão do processo: propósito, função e/ou incumbências de
processo.
Onde o Processo começa: qual é p limitador do processo, limites
de sua abrangência
O que ele contém: quais as atividades principais desenvolvidas
pelo processo.
Onde termina o seu processo: o que determina o final do seu
processo, limites de sua abrangência
O que ele não contém: atividades fora de seus limites de
abrangência, mesmo sendo relacionados e/ou compatíveis com o processo.
Quais são os objetivos do processo: alvo ou fim que se quer
atingir com a missão do processo
o Níveis de qualidade de produto ou serviço;
o Índices de satisfação de clientes;
o Atendendo as necessidades do negócio;
o Competitividade e custo.
Quais os fatores críticos de sucesso:
o Áreas onde o negócio não pode falhar;
o Atividades dentro do processo que tem que dar certo ou
todo o processo falha.
Pontos chaves do processo: são pontos do processo que
asseguram o sucesso do F.C.S.
Quais são os suportes críticos ao processo: todas as atividades
de suporte ao processo (inspeção, informática, limpeza, outros processos, etc.)
- Proprietário do processo
Características: geralmente é um líder que:
o Tem perfeito conhecimento de que está sendo requerido e
desejado pelos Clientes
146
o Tem conhecimento adequado do processo para identificar
os impactos e as novas direções
o Pode influenciar em mudanças de procedimento e políticas
que afetam o processo.
Critérios de identificação:
o Quem faz a maior parte do trabalho
o Quem é mais afetado
o Quem influencia mais o processo
o Quem é mais cobrado pelos resultados do processo
-Responsabilidades do proprietário
Definir o sistema de gerenciamento do processo
Definir:
o Missão e objetivos
o Escopo e Limites
o Entradas e Saídas
o Dependências e Relacionamentos com outros processos
Assegurar a efetividade e eficiência do processo
Implementar os indicadores de qualidade
- Critérios para representação
Objetivos e fatores: o que deve ser documentado e o nível de
detalhe requerido
Facilidade de uso: tanto na elaboração quanto no custo
Representação existente: é a familiaridade que irá pesar na
escolha
Manutenibilidade: facilidade de manutenção e mudanças
Intensidade de trabalho: esforço necessário para desenvolver e
manter um processo
Subjetividade: os critérios subjetivos definindo qual melhor técnica
147
- Seleção da ferramenta para representação
Representação sintonizada com as necessidades
Representação com maior facilidade de uso
Uso de símbolo deve ser limitado
Textos dos diagramas deverão ser claro e conciso
Os diagramas devem ter organização visual clara
- O mapeamento do processo
O mapeamento provê uma estrutura para que processos
complexos possam ser avaliados de forma simples
A equipe pode “ver” o processo completo
É possível visualizar mudanças no processo que provocarão
grandes impactos
Áreas e etapas que não agregam valor podem ser facilmente
identificadas
Os tempos de ciclo de cada etapa podem ser estimados
Estabelecer os pontos de início e fim de um processo é um ponto
de partida crucial no mapeamento:
o Ajuda a equipe a identificar as etapas importantes, eventos
e operações que constituem o processo
o Tipicamente, o ponto inicial de um processo é o primeiro
que recebe imputs de fornecedores
o Normalmente o ponto final é a entrega do produto principal
ou serviço ao cliente do processo.
148
- Por que mapear os processos?
Adquirir clara visibilidade e conhecimento a respeito da definição
de um processo:
o Nível hierárquico do processo
o Missão e objetivos
o Responsabilidades
o Fronteiras e Interfaces
o Inputs e Outputs
o Fornecedores e Cliente
Realizar análise crítica a respeito do processo:
o Este processo é realmente necessário? Agrega valor?
o Qual o impacto do processo para a empresa?
o Como está seu desempenho? Como devemos medir sua
performance (eficiência e eficácia)?
o Poderia ser melhor? O processo é capaz de atender aos
objetivos definidos?
149
o Existem gargalos, sub-processos, ou atividades-chaves?
As responsabilidades estão definidas?
o Quem são os clientes do processo e quais são suas
expectativas?
o Quais são as interfaces com outros processos e como
estão funcionando?
o Quais são os fatores críticos de sucesso? Como estão
desempenhando?
o Que ferramentas são utilizadas? Elas são eficientes e
contribuem para o desempenho do processo?
o Qual é o entendimento a respeito do processo? Existem
atividades duplicadas ou não executadas?
Utilizar como baseline para melhorias ou reengenharias
o Como podemos redesenhar o processo para melhorar seu
desempenho?
o Há processos similares que podem ser utilizados como
referência (benchmarking) ?
-Por quê entender o processo atual?
150
-Mapeamento de Processos
151
- Importância do fluxograma
-Tipos de fluxograma
152
- Simbologia utilizada em fluxogramas
- Diagrama de Bloco
153
- Fluxograma Padrão
- Fluxograma Funcional
154
- Fluxograma Geográfico
- SIPOC
155
- Matriz de responsabilidades
156
- Modelo de Mapeamento
157
-Consulta “Online” aos Processos
158
Indicadores de Desempenho
-Tipos de Indicadores
159
- Run Chart
- Efeitos provocados por mudanças
160
- Cartas de controle
- Distribuição de Normal
-Histograma
161
- Variância
Variância de uma variável aleatória é um número não negativo que
expressa o grau de distribuição de valores dessa variável. Assim, quanto maior
a variância, mais espalhados estão os valores observados em relação à média.
As causa da variância em um processo podem ser:
Comuns: aquelas que são inerentes ao próprio processo.
Ex: Diferença de personalidade e habilidade entre atendentes de
uma central telefônica.
Especiais: aquelas que não correspondem ao conjunto de fatores
que compõem o processo.
Ex: Queda de energia em uma central telefônica.
- Processo sob controle estatístico
162
- Processo fora de controle
- Cartas de Controle
163
- Melhoria de Processo
- Tipos de carta de controle
Cartas por variáveis: utilizada quando as medições são
quantitativas.
Ex: altura, peso ou espessura.
Um tipo de carta de controle por variável é a carta X-R.
Carta por atributo: utilizada quando as mediações são
qualitativas.
x: aceito/rejeição ,bom/ruim.
Os tipos de carta por atributo são:
o Np – para medições que representam contagem. Ex:
Quantidade de peças defeituosas.
o P – para medições percentuais. Ex: Percentual de peças
defeituosas.
o E – para medir defeitos em unidades de tamanho
constante. Ex: Quantidade de imperfeições em chapa de
vidro.
o U – para medir defeitos em unidades de dimensão variável.
Ex: Quantidades de imperfeições em pedaços de pano.
- Desempenho previsível de processo
Quando o processo está sob controle estatístico, somente existe
atuação de “causas comuns” em sua variabilidade.
Portanto, seu desempenho é previsível, pois sua distribuição é aleatória
e simétrica em torno da média, e existe uma probabilidade de 99,7% de que
164
sua performance esteja contida no intervalo compreendido entre (média -3
Sigma) e (média +3 Sigma).
- Processos previsíveis: previsão e otimização podem ser complexas.
- Controle estatístico: não apenas matemático.
Avaliação do Processo
- Cliente e Fornecedor
Bom cliente: aquele que cobra as melhorias e o pronto
atendimento, informando ao fornecedor suas necessidades.
Bom fornecedor: aquele que melhora continuamente, consulta as
necessidades dos clientes e procura satisfazê-lo.
- Ponto de vista do cliente
Alcançar a satisfação total do cliente, requer avaliar o que fazemos, sob
ponto de vista dele (perspectiva do cliente).
O que serve para um cliente pode não server para o próximo.
165
- Gargalos de Processos
Gargalos de Processos correspondem as etapas ou atividades que
“ditam o ritmo” do processo. Para melhorar a eficiência do processo, é preciso
identificar quais são seus gargalos, e eliminá-los, ou transferi-los para outro
ponto.
Ex: Normalmente atividades de alimentação manual de dados de
sistemas informatizados representam gargalos, pois “represam” o fluxo normal
do processo.
Em alguns casos, os gargalos são visíveis (como em linhas de
produção). Em outros, é preciso realizar uma intensa pesquisa para que sejam
descobertos (como normalmente ocorrem em processos administrativos).
- Melhoria Contínua X Break Through
Melhoria Contínua: atingida aos poucos, de forma gradativa, com
baixo investimento e pequeno risco, normalmente como resultado
de mudanças sutis realizadas a partir do processo atual.
Break Through: ruptura brusca do desempenho, resultado em
grande salto no patamar de performance, normalmente como
resultado de uma reengenharia total no processo, realizada a
partir de alto investimento e envolvendo elevado nível de risco.
- Testando mudanças no processo
Experiência em simulação gera resultado.
- Conclusão
A organização precisa identificar seus processos críticos a partir
das estratégias e gerenciá-los com base em um enfoque
sistêmico e integrado.
Os esforços de mapeamento devem ser concentrados nos
processos críticos, partindo dos macro-processos e descendo até
os níveis de sub-processos adequados para que sejam
identificados oportunidades de melhorias significativas.
166
Mapeamento de processo é um meio e não um fim. O que
realmente importa é o cumprimento dos objetivos e metas
estabelecidas.
Os processos críticos devem ser gerenciados por um proprietário,
que assume a responsabilidade por seus resultados.
Indicadores de desempenho devem ser utilizados para avaliar e
monitorar a performance dos processos.
Melhorias em processos devem ser atingidas a partir de
abordagens estruturadas, que possibilitem o desenvolvimento e a
implementação de mudanças que produzam efeitos benéficos e
sustentáveis ao desempenho do processo.
167
Liderança
Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e
influenciando de forma positiva mentalidades e comportamentos.
A liderança pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se
destaca no papel de líder, sem possuir forçosamente um cargo de liderança. É
um tipo de liderança informal. Quando um líder é eleito por uma organização e
passa a assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderança formal.
Um líder é uma pessoa que dirige ou aglutina um grupo, podendo estar
inserido no contexto de indústria, no exército, etc. Existem vários tipos de líder,
que mudam em função das características do grupo (unidade de combate,
equipe de trabalho, grupo de adolescentes). O líder tem a função de unir os
elementos do grupo, para que juntos possam alcançar os objetivos do grupo. A
liderança está relacionada com a motivação, porque um líder eficaz sabe como
motivar os elementos do seu grupo ou equipe.
Novas abordagens sobre o tema defendem que a liderança é um
comportamento que pode ser exercitado e aperfeiçoado. As habilidades de um
líder envolvem carisma, paciência, respeito, disciplina e, principalmente, a
capacidade de influenciar os subordinados.
Tipos ou estilos de liderança
Os três estilos clássicos de liderança, que definem a relação entre o líder
e os seus seguidores, são: Autocrática, Democrática e Liberal (ou Laissez-
faire):
Liderança Autocrática: É um tipo de liderança autoritária, na qual
o líder impõe as suas ideias e decisões ao grupo. O líder não
ouve a opinião do grupo.
Liderança Democrática: O líder estimula a participação do grupo e
orienta as tarefas. É um tipo de liderança participativa, em que as
decisões são tomadas após debate e em conjunto.
Liderança Liberal: Há liberdade e total confiança no grupo. As
decisões são delegadas e a participação do líder é limitada.
168
Liderança nas Organizações
Em uma organização, a liderança é um tema de fundamental
importância, pois está relacionado com o sucesso ou o fracasso, com
conseguir ou não atingir os objetivos definidos. Principalmente no contexto
empresarial ou de uma organização, é importante saber fazer a distinção entre
líder e chefe. Um chefe tem a autoridade para mandar e exigir obediência dos
elementos do grupo porque muitas vezes se considera superior a eles. Um
bom líder aponta a direção para o sucesso, exercendo disciplina, paciência,
compromisso, respeito e humildade.
Liderar nos dias de hoje é uma tarefa complexa, pois o líder atual
necessita não só de habilidades técnicas para gerir colaboradores e equipes,
mas também da capacidade de desenvolver seus liderados, atendendo
expectativas pessoais e profissionais, alinhando com os interesses das
organizações.
Profissionais inspiradores, motivadores, flexíveis, bons comunicadores,
gerenciadores de conflitos, planejadores, estrategistas e sobre tudo
desenvolvedores, são as particularidades encontradas em um bom líder, que
deve saber conduzir, orientar e levar os colaboradores e equipes a
desempenharem suas funções e alcançar os resultados esperados.
O Coaching é o método que auxilia líderes a potencializarem suas
habilidades e capacidades em gerir e desenvolver pessoas, de modo a motivar
constantemente seus colaboradores, e também visa à aceleração de
resultados. Ao adotar a cultura de Coaching nas organizações, principalmente
nas lideranças os processos de trabalho serão maximizados, pois o líder vai
apresentar aos seus colaboradores uma visão ampla das atividades, delegar
responsabilidades, motivá-los e conduzi-los, atingindo assim os resultados
esperados em um curto espaço de tempo, atendendo tanto expectativas
pessoais como profissionais.
Algumas dicas para liderar uma equipe:
- Não seja muito formal, alivie as tensões do ambiente de trabalho, faça
reuniões e encontros menos formais;
169
- Elimine as burocracias, avalie tudo o que pode ser melhorado ou
eliminado e agilize os processos de decisão;
- Seja realista, encare as coisas de maneira imparcial, e considere todas
as alternativas;
- Seja simples, simplifique os processos de trabalho, ouça as opiniões
dos colaboradores;
- Encare as mudanças como oportunidades, aprendendo a lidar com o
novo, estimulando a capacidade de antecipação e preparando sua equipe e
colaboradores;
-Desafie as tradições, descubra por que as coisas funcionam daquela
forma na empresa, estimule os colegas a darem sugestões, não tenha medo;
- Motive-os, demonstre como os esforços de cada colaborador estão
ajudando a empresa, envie agradecimentos por e-mail para clientes e
liderados;
- Estimule as ideias, recompense as melhores e aposte em treinamentos
contínuos, tanto técnico como de desenvolvimento humano;
- Arrisque, não tenha medo de errar, dedique-se;
- Gerencie menos, delegue a cada colaborador sua responsabilidade e
deixe que ele desempenhe a atividade;
- Envolva todos, seja participativo e estimule a participação de todos os
envolvidos no processo;
- Seja organizado, faça listas, use agenda, desenvolva planos de ação
com objetivos, metas e prazos;
- Tome decisões rápidas, não hesite ao tomar uma decisão, seja rápido
e agilize os processos;
- Prime pela qualidade;
- Dê feedback, é de suma importância que colaboradores e equipes,
tenham ciência dos resultados dos projetos, dos pontos fortes e dos pontos a
serem melhorados para as próximas atividades;
E por último, mas não menos importante, celebre cada conquista com
sua equipe.
170
Negociação
A negociação pode ser praticada tanto para resolver questões pessoais,
como para questões profissionais, em ambientes políticos, comerciais,
diplomáticos, institucionais, gerenciais, jurídicos, trabalhistas, de libertação de
reféns, entre outros. Diante dessa grande diversidade de contextos, existem
muitas definições e formas diferentes de abordar o assunto.
Definição
Segundo David Berley (The Positive Negotiation Program – 1984),
Negociação é um processo, em que duas ou mais partes, com interesses
comuns e antagônicos se reúnem para confrontar e discutir propostas
explícitas com o objetivo de alcançarem um acordo.
Concordamos com essa definição, uma vez que realmente a negociação
é um processo, pois está situado no tempo passado, presente e futuro e,
além disso, exige planejamento, execução e controle.
Uma negociação normalmente é originada de uma situação ou problema
ocorrido no passado, visando uma solução para o presente ou futuro.
O início do processo de negociação se dá pela necessidade de uma das
partes em resolver um determinado problema ou solucionar um conflito. Isso
implica em dizer que, para que haja um processo de negociação,
necessariamente precisa haver duas ou mais partes envolvidas e interessadas
em negociar para chegarem a um acordo.
Quando falamos em acordo, implicitamente, podemos dizer que as
partes envolvidas no processo precisaram fazer algumas concessões de seus
interesses ou pontos de vista para que o acordo fosse firmado. Contudo, não
se pode afirmar se as partes fecharam um bom acordo, pois isto é muito
subjetivo, uma vez que os interesses são antagônicos e, muitas vezes, a
negociação se dá, como já dissemos, para corrigir problemas ou conflitos
existentes, que se não solucionados, trarão ainda mais problemas ou prejuízos
para as partes envolvidas.
Neste contexto, existem alguns fatores importantes que precisam ser
levados em consideração num processo de negociação que são:
171
Interesse em negociar - As partes envolvidas precisam estar
interessadas na negociação, de outro modo, ele nunca se concretizará.
Saber fazer concessões - Dificilmente as partes chegarão a um acordo
sem abrir mão muitas vezes de valores pessoais ou sentimentais, pois um bem
que tenha valor sentimental, para quem está se desfazendo dele vala muito
mais do que para quem o está comprando. Pois, no caso do vendedor, existe a
questão sentimental e que, muitas vezes, por uma necessidade é obrigado a se
desfazer daquele bem. Já para o comprador, é um processo de
negociação normal onde é colocado um valor real sem o fator sentimento
embutido.
A concessão é uma peça importante no processo de negociação, então
ela tem que ser dosada para, ao se concedê-la, obter-se o melhor. Muitos
negociadores se guardam ou se retraem, no início das negociações, e
fazem poucas concessões nesta fase, mas não fazem isso por fraqueza
ou porque são durões ou inflexíveis, apenas estão usando uma estratégia de
conhecer o oponente, analisando os seus movimentos e posições. Após
conhecer os pontos fortes e fracos dos oponentes começa a fazer as
concessões devidas. Alguns negociadores cedem, muito pouco, durante toda a
negociação, porém nos momentos de impasses e conflitos cedem muito. Quem
está negociando deve saber que muitas concessões feitas não custam nada,
então devemos fazê-las e deixar com que a outra parte negociada fique
satisfeita.
Existem diferentes definições de negociação na literatura:
"Negociação é o uso da informação e do poder com o fim de influenciar
o comportamento dentro de uma rede de tensão".(Cohen, 1980)
"Negociação é um processo que pode afetar profundamente qualquer
tipo de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para
todos os participantes".(Nierenberg, 1981).
"Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o objetivo de
se chegar a uma decisão conjunta".
"Negociação é um processo de interação potencialmente oportunista,
pelo qual duas ou mais partes, com algum conflito aparente, buscam
fazer o melhor (acordo) através de ações decididas conjuntamente ao
invés do que poderia ser feito por outras maneiras".
172
"Negociação implica caracteristicamente uma troca de dar e receber
entre negociador e o oponente, que tentam chegar a uma conclusão
agradável ou aceitável no ajuste de um problema ou disputa".(Sparks,
1992)
"Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir
um acordo sustentável sobre diferentes ideias e necessidades". (Acuff,
1993)
"Negociação é um processo no qual as partes se direcionam de suas
posições divergentes para um ponto em que se possa alcançar um
acordo".(Steele, Murphy e Russill, 1995)
"Negociação é uma atividade que envolve um elemento de negócio ou
barganha, que permite que ambas as partes alcancem um resultado
satisfatório".(Hodgson, 1996)
"Negociação é um conceito em contínua formação que está amplamente
relacionado à satisfação de ambos os lados".(Scare e Martinelli, 2001)
"Negociação é um processo de comunicação interativo estabelecido
quando duas ou mais partes buscam um acordo, durante uma
transação, para atender a seus interesses”.
"Negociação é uma troca de convencimentos, onde uma parte persuade
a outra apresentando os benefícios mais relevantes em relação ao ponto
de vista defendido".(Paulo Ricardo Mariotini, 2010)
"Negociação é um processo em que duas ou mais partes, com
interesses comuns e antagônicos, se reúnem para confrontar e discutir
propostas explícitas com o objetivo de alcançar um acordo." (Berlew,
citado por Carvalhal, 2011)
Tipos de negociação
Existem três tipos básicos de negociação: distributivas, integrativas e
criativas.
As negociações distributivas envolvem apenas uma questão,
normalmente relacionada a valores. Como exemplo de sua aplicação pode-se
citar a compra ou venda de um carro, em que a única questão a ser negociada
é o valor do automóvel. Normalmente essa negociação é conduzida em um
173
ambiente competitivo. Cada parte apresenta uma abertura e planeja-se para
não ultrapassar determinado valor limite. Por definição, é sempre ganha-perde.
As negociações integrativas envolvem diversas questões. Como
exemplo de aplicação pode-se citar a mesma compra ou venda de um carro,
mas ao invés de negociar apenas o valor do automóvel, negocia-se também o
prazo de pagamento, a inclusão de certos acessórios, a data de entrega, etc.
Essa negociação pode ser conduzida tanto em um ambiente competitivo como
colaborativo. No ambiente competitivo torna-se mais difícil para as partes
alcançarem um bom resultado, devido à omissão ou distorção de informações
ou a manobras para adquirir poder de influência. No ambiente colaborativo, em
que ambas as partes são mais transparentes na divulgação de seus interesses,
limites e prioridades, são criadas as condições ideais para uma solução ganha-
ganha.
Na negociação criativa, cada parte revela seus interesses, a partir dos
quais busca soluções que sejam capazes de atender a maior quantidade
possível de interesses envolvidos. Essa negociação é ideal para encontrar
soluções conciliadoras para problemas complexos. Deve ser conduzida em um
ambiente colaborativo e emprega largamente os princípios de negociação
apresentados por William Ury: foque nas pessoas, não nos problemas;
diferencie posições de interesses, etc.
Em negociações complexas, como as conduzidas em projetos ou
contratos de grande porte, é comum que o negociador necessite utilizar as
técnicas necessárias para conduzir os três tipos de negociação,
simultaneamente.
O Poder de Barganhar - Os participantes da negociação precisam ter
poder para efetuar a negociação e chegarem a um acordo. O empowerment é
importante, pois mostra ao oponente que o opositor tem poder de decisão.
Etapas da Negociação
No processo de negociação devemos cumprir algumas etapas para se
alcançar os objetivos. Assim, estratégias e táticas devem ser seguidas para se
evitar ou minimizar o aparecimento de impasses, que fatalmente
aparecerão. Também no processo surgirá a necessidade de se fazer
concessões para se alcançar os objetivos. No conhecimento dos negócios é
174
importante se conhecer, além dos objetivos, as alternativas e os critérios de
decisão que serão tomadas durante o processo de negociação.
-Objetivos
O primeiro passo no planejamento de cada negociação é determinar os
objetivos. Saber o que realmente queremos. Como existem vários objetivos no
processo de negociação é necessário organizá-los por ordem de prioridade,
classificando-os quais podem ser negociados e quais não entram em
discussão. Essa classificação tem um caráter pessoal e serve para se traçar
alguma tática ou estratégia e não deve ser externado para não dar ferramentas
ao oponente.
Os objetivos, também, podem ser classificados como:
Ideais: são aqueles que podem ser alcançados se o outro
negociador concorda com o que você solicita.
Realistas: são aqueles em que o outro negociador não aceita a
sua proposta e oferece resistência, atingindo-se o objetivo após
concessões das partes envolvidas.
Quanto aos objetivos é bom ter uma visão bem clara do que são
verdadeiramente os objetivos para distingui-los de desejos e necessidades. Os
objetivos devem ser colocados na mesa de negociação quando se precisa
efetivamente de alguma coisa. Como exemplo podemos dar: uma solicitação
de um treinamento no exterior. A negociação com o chefe só deve ser colocada
como objetivo quando este treinamento for essencial, ou seja, você precisa
fazer para melhorar seus conhecimentos, mas se for apenas para fazê-lo sem
agregar conhecimentos, não deve constar da pauta de negociação.
Em uma negociação os objetivos devem ser definidos. Esta definição
deve ser acompanhada de uma margem de negociação com valores máximo e
mínimo definidos. Estes valores servem de parâmetros para que o negociador
se guie, sem correr o risco de ultrapassar os limites ou crie algum impasse por
desconhecimento destes. Neste ponto, é bom lembrarmos o livro “A arte da
Guerra” – Sun Tzu, que diz: “Se conhecemos o oponente e a nós mesmos não
precisamos temer o resultado de uma centena de combates”. Isto significa que,
além de conhecermos o que queremos, também, é necessário que façamos
175
tudo, o que estiver ao nosso alcance, para conhecermos o oponente, saber o
que ele deseja, saber quais são os seus pontos fracos e fortes.
Quando determinamos o máximo e o mínimo desejáveis é bom que se
faça uma justificativa destes valores para que no futuro se saiba porque se
chegou a estes valores e, assim, podemos explicar aos interessados o porque
desse valor.
-Cenários
A preparação para um processo de negociação deve levar em conta os
cenários que envolvem a negociação. Os cenários servirão para se fazer
simulações e, assim, antecipar os possíveis resultados.
Para a negociação de preços de uma prestação de serviços, por
exemplo, em um período inflacionário, a montagem de cenários com baixa,
média e alta inflação se faz necessário para que tenhamos uma visão do que
pode acontecer, nos três cenários, e a partir daí, fazer as correções
necessárias para se obter o preço mais justo para ambas as partes.
-Conhecimento do negócio
As pessoas que estão envolvidas na negociação devem ter pleno
conhecimento do negócio para evitar um fracasso dos objetivos pretendidos.
Há necessidade de indicar pessoas que conheçam o negócio para que elas
discutam, ponderem, analisem e tomem decisões mais acertadas. Se pessoas
leigas forem indicadas para negociar, o risco de não termos uma boa
negociação é muito grande, pois elas não conhecem o negócio e, às vezes,
nem o assunto envolvido, em determinado momento. Se isto acontece, é
possível que a parte que tem pessoas preparadas para a negociação faça um
bom acordo, não pelos seus próprios conhecimentos e virtudes, mas pela
fragilidade da outra parte.
- Quadro de interesses
Os negociadores devem saber claramente quais são os interesses
envolvidos na negociação. Assim, devem saber quais são os interesses
comuns que atendem as partes envolvidas, quais os interesses que se
complementam para alcançar os objetivos do foco principal. É importante,
176
também, saber os interesses opostos ou conflitantes que podem
atrapalhar uma boa negociação, além de outros interesses que possam
surgir durante a negociação, os quais podem atender ou não, a uma
determinada parte dos negociadores ou a todos os envolvidos. Supondo que
não atendam a uma parte envolvida, então novas negociações começarão,
com foco nestes novos interesses, para se eliminar os conflitos que
apareceram.
- O que será negociado?
É preciso ter bem definido o que será negociado. Essa definição é que
irá delinear como o processo será conduzido. Para evitar que surjam
problemas novos ou minimize o aparecimento destes, nas negociações, deve-
se relacionar tudo o que será negociado, durante a montagem dos cenários.
Quando sabemos o que será negociado, devemos definir a importância e os
valores do que será negociado. Isso é bom, porque se atribui uma escala ou
hierarquia de importância e valor daquilo que estamos negociando.
- Negociadores
Uma vez definido o que será negociado, é necessário identificar quem
tem o melhor perfil para conduzir a negociação, pois uma falha, dependendo do
que está sendo negociado, pode causar grandes prejuízos à organização.
O negociador precisa conhecer a fundo sobre o que irá ser negociado, o
tempo estimado para o fechamento do negócio, até onde o negociador pode
chegar, quais as restrições, se é que elas existem. Isso fará com que o
negociador tenha mais informações e com isso se sinta mais seguro durante o
processo. É preciso que ele saiba também qual o procedimento a seguir caso
haja um impasse na negociação.
Com relação aos negociadores, estes devem apresentar algumas
características, tais como, o relacionamento interpessoal. As pessoas que se
propõem ou são indicadas como negociadores devem apresentar um estilo
próprio que é o de não se envolver emocionalmente com a negociação e os
atores desta. Quem vai para uma mesa de negociação não pode ver a outra
parte como um inimigo, e sim como uma outra pessoa que quer resolver um
problema comum. Para isso, devem ter flexibilidade nas negociações para
177
evitar as decisões de “isso pode e isso não pode”. Essa flexibilidade é
importante porque ela corta algumas arestas que vão surgindo ao longo das
negociações.
O negociador, ainda, deve ter e demonstrar confiança nos assuntos
envolvidos na negociação. Se ele transmite segurança, o oponente terá mais
cuidados ao fazer algumas colocações de seus pontos de vista, pois se eles
forem colocados de uma forma errada ou que gerem interpretações dúbias,
com certeza, ele sairá perdendo na negociação. O bom negociador deve
formular bem as perguntas, considerando três pontos: o que quer saber, como
perguntar e como aplicar as informações recebidas.
- Ambiente da Negociação
O “território” onde será feita a negociação também pode exercer
influencia sobre o processo de negociação. Portanto, se o negociador não
conseguir fazer a negociação em seu “território”, deverá evitar fazê-la no
território do oponente, aconselha-se então conduzir o processo em um
“território” neutro.
Fazer a reunião no próprio ambiente é uma vantagem estratégica que
não deve ser desprezada porque conhecemos todos os meios e podemos a
qualquer momento, requisitar outras pessoas e/ou interessados nos assuntos
tratados. A desvantagem é que, por motivos internos, podemos ser
interrompidos para atender a um superior ou resolver algum problema da
empresa.
Ao contrário, se a reunião for no ambiente do adversário, não temos o
controle sobre os acontecimentos logísticos, nem tampouco estamos
familiarizados com o ambiente, gerando, assim, uma perturbação no
processo de negociação. A vantagem é que pode solicitar um adiamento, tendo
como justificativa, a necessidade de consultar a sua empresa. Outra vantagem
é que ao se deslocar para o ambiente adversário, demonstramos ao oponente
que estamos abertos para concessões.
Quando a negociação é em ambiente neutro, a vantagem inicial é
daquele que consegue ter ao seu lado os especialistas e o material necessário,
e isso exige esforços em nível da organização.
178
- Expectativas da Negociação
É preciso que o negociador saiba claramente o que deseja da
negociação, pois uma negociação sem objetivo, certamente não terá um bom
desfecho.
Segundo Arthur Diniz em seu artigo “Negociação: A arte de conseguir o
que se quer”. Quanto mais objetiva e baseada em critérios imparciais por a
negociação, melhor será o acordo final para todos. O sucesso está na ausência
de paixão, na boa comunicação.
Arthur Diniz, afirma que o processo de comunicação e de vital
importância para o sucesso de uma negociação, pois dentro do processo de
comunicação temos sempre três participantes que são: Um emissor, um
receptor e uma mensagem. E, na maioria das vezes, existe mais de um
participante indesejado: O mal-entendido.
O segundo ponto importante no processo de comunicação e
negociação, segundo Arthur Diniz, é o entendimento de como o receptor
recebe a mensagem, pois existem três canais principais para condução da
mensagem que são: Auditivo, visual e sinestésico.
Sabemos que pessoas auditivas entendem melhor, as mensagens
faladas, percebem ruídos inaudíveis e adoram música.
Algumas frases características das pessoas auditivas: Eu entrarei em
contato com você;
Eu posso pegar essas idéias; Segura um segundo;
Eu sinto isso nos meus ossos; Um homem de coração quente; Um
cliente frio.
Enquanto as pessoas visuais se comunicam com mais eficiência através
de imagens, gostam de paisagens bonitas e se preocupam muito com a beleza.
As pessoas visuais utilizam alguns exemplos de frases como: Eu vejo o
que você quer dizer;
Eu estou olhando atentamente para a idéia; Temos o mesmo ponto de
vista;
Mostre-me o seu ponto de vista; Você vai olhar para trás e rir.
Já os sinestésicos são movidos por sentimentos e sensações e,
facilmente, se emocionam. Alguns exemplos de frases de pessoas
sinestésicas são:
179
Vivendo em harmonia; Isso é grego para mim; Conversa fiada;
Ouvir passarinho cantar; Entrar no tom;
Música para meus ouvidos.
De acordo com Arthur Diniz quando você consegue identificar no
negociador estas características, você terá mais facilidade no processo de
negociação, pois poderá utilizar estratégias de acordo com a característica do
negociador, e assim poderá utilizar recursos compatíveis com cada estilo.
-Conflito
Conflito pode ser definido como “uma luta por valores e reivindicações
de status, poder e recursos escassos” - Andrade, Rui Otávio Bernardes de,
Rovigati, Danilo Alyrio, Macedo, Marcelo Álvaro da Silva - Princípios de
Negociação.
Segundo Lalande, “conflito é uma relação de dois poderes ou de dois
princípios, cujas aplicações exigem de um mesmo objetivo determinações
contraditórias”. Em uma negociação o conflito, na maioria das vezes,
sempre aparecerá, pois a negociação não ocorre com todos concordando
ou não concordando com as propostas feitas.
O conflito é um tipo de relação que nunca deixará de existir, pois sempre
estamos contestando alguma afirmação. Conflito é uma palavra muito ampla, é
inerente ao ser humano, uma vez que nunca estamos satisfeitos com o objetivo
atingido. Logo que o atingimos entramos em um novo conflito para obter mais
alguma coisa. Este é um tipo de conflito existente nas pessoas que buscam
sempre melhorias pessoais, que pode ser uma ambição sadia ou a doentia,
esta não respeita a ética nem os semelhantes, quer alcançar os a qualquer
preço.
As partes que estão em negociação devem fazer possível para
minimizar os conflitos e, assim, evitar as divergências e intransigências. A
intransigência, talvez seja a essência maior do conflito, pois ela se dá quando
uma das partes envolvidas na negociação não aceita o ponto de vista da outra
parte. Em situações de tensão, dificilmente uma parte abre mão do seu ponto
de vista, e aí, se instala discussões e, às vezes, não são fáceis de resolver.
No momento do conflito é bom que, no grupo, tenha alguma pessoa com
poder de liderança para tentar resolver o problema, pois as pessoas esperam
180
do líder. Mas, é bom que se diga que a posição do líder, neste momento, não é
das melhores, porque todos esperam uma tomada de decisão milagrosa de
sua parte. Não é uma tarefa fácil para o líder, porque ele está lidando com
pessoas que têm pensamentos e posições antagônicas. Depois ela tem que
tomar uma posição, e aí, surgem as perguntas. Como saber quem tem razão?
Como saber a quem dar razão? Ela não tem a certeza completa de sua
decisão, então, confia no seu instinto, com base em sua experiência e no seu
tato diplomático.
7.1 O Processo do Conflito
O conflito se desenrola em um processo dinâmico no qual as partes se
influenciam mutuamente. As condições antecedentes criam as condições para
a ocorrência dos conflitos.
Uma das partes percebe que existe uma situação potencial de conflito,
passa a desenvolver sentimentos de conflito em relação à outra e se engaja em
um comportamento de conflito.
A ação de uma das partes conduz a alguma forma de defesa ou de
reação à outra. Dessa reação (que pode ser positiva ou negativa), pode haver
uma intensificação do conflito ou uma forma de resolução.
- Administração de Conflitos
Os conflitos são comuns nas organizações, então o administrador deve
saber como trabalhar sob esse aspecto, e para isso tem à sua disposição três
abordagens para administrar os conflitos, que são:
Abordagem estrutural do conflito
O conflito surge das percepções criadas pelas condições de
diferenciação, limitação de recursos e escassos e de interdependência. Para
eliminar os conflitos neste aspecto é preciso atuar sobre uma das três
condições que predispõem o conflito, a saber:
o Reduzir a diferenciação do grupo;
o Interferir nos recursos compartilhados;
o Reduzir a interdependência
181
Abordagem dos Processos de Conflitos
É a abordagem que procura reduzir os conflitos através da modificação
do processo, isto é, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser
realizada de 3 maneiras diferentes:
o Desativação do conflito: uma parte reage
cooperativamente;
o Reunião de confrontação entre as partes: Reunir face a
face, as partes conflitantes, exteriorizar emoções, etc...
o Colaboração: É utilizada, após ultrapassada a
oportunidade de desativação e reunião de confrontação.
Identificar soluções do tipo ganha-ganha.
Abordagem Mista
É a administração do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de
processo, e inclui intervenções sobre a situação estrutural e sobre o episódio
conflitivo.
- Estilos de Administração de Conflitos
Segundo Idalberto Chiavenato (Gestão de pessoas - O novo papel dos
Recursos Humanos Nas organizações – 1999) Existem vários estilos de
administração de conflitos, apresentaremos a seguir cinco desses modelos:
1- Estilo de Evitação: Reflete uma postura nem assertiva nem
cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir ao conflito.
É usado quando o problema é trivial, quando não há chance de ganhar,
quando requer tempo para obter informações ou quando um desacordo pode
ser oneroso.
2- Estilo de Acomodação: Reflete alto grau de cooperação para
suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver
os pontos menores de discordância e deixar os problemas
maiores à frente.
3- Estilo Competitivo: É o comando autoritário que reflete forte
assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado
quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em
182
situações importantes ou impopulares, em que as ações de
urgência ou emergência são necessárias ou indispensáveis.
4- Estilo de Compromisso: Reflete uma combinação de ambas as
características de assertividade e de cooperação. É utilizado
quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada
parte aceita ganhos e perdas na solução.
5- Estilo de Colaboração: Reflete elevado grau de assertividade e de
cooperação. Habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza a
negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças. É utilizado
quando os interesses de ambos os lados são importantes,
quando os pontos de vista das partes podem ser combinados
para uma solução e quando o compromisso requer consenso.
O conflito, geralmente é o ponto de partida para o início de um processo
de negociação, e desse processo, geralmente, surge o acordo.
- O Processo de Negociação
O processo de negociação é a forma ou maneira de como devemos
utilizar as informações e os recursos sobre os cenários, o conhecimento do
negócio, as habilidades e o relacionamento pessoal dos negociadores, ou
seja, é a negociação propriamente dita. No processo, utilizamos as
estratégias e táticas para se alcançar o objetivo.
Devemos iniciar a negociação, não com atritos ruídos ou desconfianças,
mas, sim, transferir ou gerar confiança e criar um clima construtivo para que as
pessoas sejam receptivas, dispostas a ouvir e prestar informações relevantes
que possam levar ao bom desenvolvimento da negociação.
Durante a negociação devemos coletar informações para nos inteirar e
confirmar os problemas dos outros negociadores, as soluções e os
possíveis benefícios que ele procura alcançar.
Com conhecimento e habilidade os negociadores minimizam e eliminam
os impasses fazendo concessões, dentro dos limites do objetivo desejável e o
mínimo necessário.
Durante o processo de negociação algumas técnicas, estratégias e
táticas não devem ser utilizadas, são elas:
183
1- Improvisação e falta de planejamento: no mundo globalizado em que
vivemos as informações são muito rápidas e em grande quantidade, aqueles
que se preparam melhor têm grande chance de sair vitoriosos;
2- Descobrir o ponto fraco do oponente e atacá-lo: o sucesso da
negociação está na valorização dos aspectos positivos dos negociadores,
então devemos descobrir as oportunidades e aproveitá- las.
3- Aplicar truques, macetes e artimanhas: o uso destes artifícios pode
tornar o adversário perigoso, ele pode, também, adotar os mesmos artifícios e
derrotá-lo.
4- Tentar a manipulação; se o negociador pretende se utilizar disto, a
primeira coisa que tem a fazer é se colocar posição do outro. Veremos que o
problema é bem diferente daquilo que pensamos.
5- Agredir e intimidar: esta não é uma boa estratégia ou tática, pois
demonstra para o adversário que quer impor a sua força, mas os seus
argumentos são fracos.
- Concessão
A concessão, inclusive, é uma peça importante no processo de
negociação, então, tem que ser dosada para, ao se concedê-la, obter-se o
melhor. Muitos negociadores se guardam ou se retraem, no início das
negociações, e fazem poucas concessões nesta fase, mas não fazem isso por
fraqueza ou porque são durões ou inflexíveis, apenas estão usando uma
estratégia de conhecer o oponente, analisando os seus movimentos e
posições. Após conhecer os pontos fortes e fracos dos oponentes começa a
fazer as concessões devidas. Alguns negociadores cedem, muito pouco,
durante toda a negociação, porém nos momentos de impasses e conflitos
cedem muito. Quem está negociando deve saber que muitas concessões feitas
não custam nada, então devemos fazê-las e deixar com que a outra parte
negociadora fique satisfeita.
Conhecendo-se o que estamos negociando, temos as condições claras
de conceder algo para as outras partes. As concessões devem ser feitas
quando se tem a visão de que um impasse se aproxima ou quando ele
aparece. Os negociadores que controlam melhor o fluxo de concessões
têm uma boa chance de obter os melhores resultados em uma negociação. “O
bom negociador bem-sucedido faz concessões sempre menores que os seus
184
oponentes. Mostra-se menos generoso e menos previsível” – Carras, Chester
L. O manual de negociação.
- Ética
No processo de negociação, as partes envolvidas têm que ter um
compromisso de que a negociação se pautará por um comportamento ético
para que haja uma confiança mútua entre as partes. “Ética, é a ciência dos
costumes ou dos atos humanos, e seu objetivo é a moralidade, entende-se por
moralidade a caracterização desses mesmos atos como bem ou mal. O dever,
em geral, é objeto da ética".(ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; Princípios
de Negociação)
Segundo P. Foulquié – Dictionnaire de la langue philosofhique, ética é a
parte da filosofia que procura determinar a finalidade da vida humana e os
meios para alcançá-la.
Não existe em qualquer atividade um padrão de ética, ou modelo que
deva ser seguido, pois ela depende da formação pessoal, educação e valores.
Cada pessoa tem comportamentos, pensamentos a respeito de alguma coisa,
Assim, o que pode ser ético para um, pode não ser para o outro. Em
determinado contexto, a decisão pode ser ética, mas se houver mudança deste
contexto, a mesma decisão pode ser não ética. Esse enfoque tem como
resultado a ética situacional (ou relativa ou utilitária).
A interpretação dos valores éticos pode ser absoluta ou relativa. Quando
as pessoas se guiam e tomam decisões com base nas normas de conduta
dependentes da situação estamos diante de um comportamento ético relativo.
Contudo, se as pessoas se baseiam em premissas de que as normas de
conduta são válidas para qualquer situação, o comportamento ético é absoluto.
A idéia de ética relativa é aquela em que se acredita que determinado
comportamento é correto porque existe uma justificativa lógica para se adotar
uma determinada atitude. Até que ponto é correto avançar o sinal vermelho de
trânsito porque estamos em uma área de alto risco de assalto, por isso se
justifica tal comportamento? A ética relativa reconhece, também, a idéia de
certo e errado é geográfica, pois uma coisa pode ser correta, em um país da
América do Sul, mas pode ser errado em um país da África.
185
Já a ideia de ética absoluta defende que determinados comportamentos
são certos ou errados, em qualquer situação, e devem ser apresentados e
defendidos como tal. O que se questiona neste tipo de ética é que o certo e
o errado dependem de opiniões. Por exemplo, até que ponto é correto se
manter o sigilo bancário de um político corrupto ou de um traficante de drogas?
Ambos apresentam condutas não aprovadas pela maioria da sociedade,
portanto têm comportamento antiético.
Um dos motivos que leva as pessoas a adotarem práticas não éticas é
que elas buscam auferir vantagens de algumas situações para alcançar o
objetivo, aumentar o poder e o controle. Quanto mais uma pessoa utiliza
artifícios, estratégias e meios considerados não éticos, ela será julgada como
uma pessoa tendenciosa, que toma decisões que não condizem com a verdade
e a ética, tornando-se, assim, sem credibilidade.
Principais elementos presentes na negociação
Abertura - primeiro valor apresentado por uma das partes, em uma
negociação distributiva.
Valor limite - valor mínimo (para vendedores) ou máximo (para
compradores) que não deve ser ultrapassado, em uma negociação
distributiva.
Posições - soluções pré-concebidas para se obter um determinado
resultado, defendidas em uma negociação, como dinheiro, prazos,
condições e garantias.
Interesses - motivos que sustentam as posições adotadas por um
negociador, formados pelos desejos, preocupações, crenças
conscientes, temores e aspirações.
MACNA - Melhor Alternativa em Caso de Não Acordo. Termo derivado
do inglês BATNA (Best alternative to a negotiated agreement). Trata-se
de uma alternativa (fora da mesa) caso a negociação entre num impasse
e não se concretize nenhum acordo.
Concessão - ato ou efeito de ceder algo de sua opinião ou direito à outra
parte. Na negociação distributiva as concessões ocorrem por meio da
redução nos valores negociados. Na negociação integrativa as
concessões ocorrem por meio da troca.
186
PRM
O PRM deve ser considerado uma prática tão importante para o
Marketing de Relacionamento quanto o CRM (customer relationship
management) sendo um fator de atenção aos profissionais de marketing B2B.
A cada dia o mundo corporativo se torna mais competitivo diante das
inovações do mercado, avanços tecnológicos e novos modelos de gestão que
tornam as empresas mais ágeis e produtivas.
Estar à frente do mercado mantendo-se acima dos seus concorrentes é
para as empresas um dos seus maiores desafios.
Para atingir este objetivo é preciso muita competência técnica, alta
performance, redução de custos e maximização de recursos, aliados à oferta
de produtos e serviços de alta qualidade com menores preços.
Chegar ao desenvolvimento de melhores produtos/serviços e oferecê-los
a preços competitivos, no entanto não é tarefa fácil, porém pode ser alcançada,
desde que as empresas procurem ser especialistas nos seus segmentos e
criem processos bem estruturados de gestão e expertise sobre os seus
negócios.
Para ser especialista no seu ramo de negócio é preciso em algumas
situações terceirizar processos ou contar com parceiros de negócios e canais
que supram parte das operações secundárias da empresa que não tenham
ligação direta com o seu negócio fim.
Nesse contexto, podemos dizer que para ter eficiência no processo
produtivo, no desenvolvimento de um serviço, na venda ou revenda de um
produto é necessário ter uma boa rede de parceiros.
O conceito parceria é definido como pessoas físicas ou jurídicas que se
unem para alcançar um mesmo objetivo, que não alcançariam separadamente.
Por exemplo, as montadoras de automóveis são especialistas em
desenvolver os projetos dos carros e gerir as linhas de montagem. Todas as
peças utilizadas no processo produtivo, praticamente, são compradas das
indústrias de autopeças que, por sua vez, são especialistas nos componentes
que produzem.
187
Imagine se essas montadoras fossem responsáveis também por fabricar
todas as peças e componentes necessários para compor um carro, além de
comercializá-los diretamente. Com certeza os custos de produção e vendas
seriam muito maiores e a qualidade não seria a mesma. Este segmento possui
normalmente uma forte relação com seus parceiros de negócios com os quais
aplica as práticas de PRM Gerenciamento de Relacionamentos com parceiros
(Partner Relationship Management).
O PRM – Partner Relationship Management – ou Gestão de
relacionamento com parceiros de negócios é o conceito da metodologia e
estratégias para estreitar o relacionamento, construir alianças duradouras,
melhorar as relações e os processos de comunicação entre as empresas e os
seus parceiros de canais.
O PRM envolve ações para vendas, comissões, oportunidades,
campanhas de marketing, entre outros aspectos. E cria um relacionamento em
tempo real com os parceiros de negócios, integrando-os à gestão estratégica
da empresa, tornando-os membros relevantes para a melhoria dos produtos e
serviços oferecidos aos clientes finais.
O PRM permite à empresa e distribuidores ampliarem os seus negócios
com canais, enfatizando a gestão do relacionamento com a sua rede de
parceitos, aumentando a rentabilidade das suas revendas.
Nas empresas B2B há diversos tipos de parcerias, que vão desde
parceiros situacionais (apenas para um projeto) até processos de fusão e joint
venture.
Os canais de vendas, fornecedores de componentes em OEM e
revendas são exemplos de parceiros de uma empresa.
Os parceiros, para muitas empresas, são tão importantes quanto os
seus clientes e necessitam de um bom modelo de gestão.
O PRM pode melhorar o relacionamento, gerar fidelidade e potencializar
a gerência de canais, resultando em mais negócios, mais eficiência e mais
vantagem competitiva no mercado.
188
Parceria Estratégica
Introdução
Muito se tem falado de parcerias ou alianças estratégicas. Parece ser a
palavra de ordem há várias décadas e principalmente desse século. Apesar
disso, muitas pessoas ainda ignoram o que sejam ou seus benefícios para a
organização.
Torna-se necessário, entretanto, que se volte por um instante para um
passado muito próximo. Nele, o relacionamento normalmente observado entre
duas organizações, notadamente de portes diferentes era, como bem observa
G. B. Baty, desenvolviam o marketing do produto, licenciava a tecnologia ou
comprava a empresa, nem que fosse para fechá-la.
Nos anos atuais, talvez pelo dinheiro ser um produto mais escasso nas
grandes empresas, esse modelo está mudando em favor da pequena empresa.
Exemplos de parcerias através de franquias, fusão, patrocínio de
pesquisa e desenvolvimento, venda, co-produção, montagem etc., começam a
fazer parte do cotidiano das empresas de qualquer porte.
Neste artigo, vamos escrever sobre essa tendência de maneira simples
e sucinta.
A importância para pequena empresa
Todos que um dia começaram um pequeno negócio,têm consciência das
dificuldades para se estabelecer no mercado. As portas de um prospect, ou
seja, de um cliente em potencial, estão fechadas para as novas empresas ou o
nível de exigência está além da capacidade da nova organização.
Um outro exemplo, são as pequenas empresas de varejo que, devido ao
porte e o consequente volume de compras, perdem o poder de barganha com
os maiores fabricantes. Conscientes disso, alguns setores já se organizaram de
forma a permitir que suas compras sejam feitas de forma centralizada.
A capacidade de formar uma aliança com um poderoso parceiro pode
ser crítica em mercados nos quais o produto tem um ciclo de vida curto;
simplesmente pode não haver outro meio de colocar seu produto no mercado
antes que ele se torne obsoleto, escreve Baty.
189
Por outro lado, a parceria proporciona às empresas menores acesso a
conhecimentos que normalmente não teria, inclusive gerencial.
Se deve ainda considerar o aspecto financeiro. É normal o aporte de
dinheiro para a empresa menor, através de investimento baseado em parcerias
nos lucros, pagamento adiantado de remessas futuras, entre outros.
O que pensam as grandes empresas?
A capacidade das pequenas empresas desenvolverem novas
tecnologias, ou adequá-las com maior rapidez ao mercado é um fator relevante
para uma grande empresa associar-se a uma pequena. Essa observação é tão
séria que M. Hanan escreveu: O acesso a novas e interessantes tecnologias é,
de longe, a maior motivação dos parceiros estratégicos em relação às
pequenas empresas. Mesmo as empresas que possuem verba fantástica na
área de pesquisa e facilidades para tal não podem fazer tudo sozinhas. Além
do mais, as empresas às vezes precisam envolver-se em tecnologias
diferentes de sua área de pesquisa. Da mesma forma, certas tecnologias de
ponta desenvolvem-se num ritmo que seria difícil alcançar trabalhando sozinho.
Mas existem outros fatores, como custos mais baixos das empresas
menores, diluição de riscos no lançamento de novos produtos, etc.
Ai surge uma questão: por que uma grande empresa simplesmente não
compra uma pequena ao invés de estabelecer uma parceria?
A resposta é simples: a experiência tem demonstrado que o processo de
aquisição, na maioria das vezes, tem sido catastrófico; em contra partida, o de
parceria tem sido bem sucedido.
Bary, dá o exemplo de oito causas prováveis desse insucesso. São elas:
Inexistência de um ponto lógico onde anexar a nova empresa.
Saída do líder interno da empresa adquirida.
Falta de capacidade da grande empresa em propor incentivos
significativos aos fundadores, ocasionando sua saída.
Conhecimento incompleto da cultura organizacional e gerencial
da pequena empresa.
190
Insuficiente atenção gerencial para fazer com que as coisas
funcionem. Os executivos seniores parecem sempre ter
problemas mais sérios a resolver.
Incompetência em gerenciar a contabilidade, o controle e outros
procedimentos da pequena empresa; ou implementação
desorganizada de pessoal sem pensar nas consequências.
Alteração de metas e prioridades das partes interessadas.
O fator “não foi criado ou feito aqui”.
Surge agora uma outra questão: existe um padrão ou modelo para se
fazer uma parceria? Talvez a resposta seja inesperada: não e sim! Se não
vejamos como fazer acontecer.
Fazendo acontecer
Como diz o Geraldo Vandré: Quem sabe faz a hora não espera
acontecer, é chegado o momento de fazer com que a parceria escolhida se
transforme num casamento perfeito. É óbvio que, como já dissemos, não existe
um modelo, uma receita de bolo para isso, porém, existem algumas lições
aprendidas que se observadas garantirão a satisfação das partes. Temos
certeza de que quando as partes estão satisfeitas, a probabilidade de dar
errado é mínima.
São as seguintes as lições aprendidas:
Honestidade – O primeiro passo para que qualquer parceria dê
resultado é existir honestidade entre as partes. Creio ser a
honestidade um dos fatores mais importantes para a realização
de parcerias. Isso pode ser observado pelo comentário de M.
Hanan: Não estabeleça uma parceria somente por considerar ser
essa a única forma de um grande parceiro fazer um investimento.
Esteja seguro de que a lógica está correta e de que tudo mais
está às claras, sem mistérios.
Oportunidade – É preciso que as duas partes analisem as
oportunidades e os problemas do mercado atual e potencial. Se
não existirem vantagens reais, é preferível não concretizar a
parceria.
191
Custo – Analise quanto custará a parceria e lembre-se que não é
só dinheiro.
Negociação – Negocie sempre com o parceiro. Uma relação de
parceria deve ser de ganha-ganha / perde-perde, jamais nós
contra eles.
Relacionamento – O sucesso desse tipo de relacionamento
comercial está sentado numa palavra: verdade. Portanto, não só
valorize o negócio esquecendo-se das pessoas. Para isso trate as
pessoas, tanto do seu parceiro como de sua empresa, como
clientes.
Treinamento – Treine todos da empresa. Pesquisas indicam que
80% dos erros, enganos e omissões são por falta de treinamento
da equipe e, só existe um responsável por isso: o líder do
processo.
Lealdade – Seja extremamente leal com o parceiro. Quando as
vantagens da parceria não mais se justificarem, seja leal e
termine com ela. Não importa o que rege o contrato, quando não
há mais interesse de ambas as partes, é chegada a hora de
renegociar.
Conclusão
Existem inúmeras entidades e publicações em nosso país que abordam
o assunto parceria. Todas elas apontam numa só direção: o estabelecimento
de parcerias estratégicas como forma de ancorarem no mercado. A escolha do
parceiro ideal está ligado, por um lado à capacidade de selecioná-lo e a
atenção às lições aprendidas e, por outro, ao fator sorte. Afinal, esse processo
funciona como um casamento: se houver respeito entre as partes, a
probabilidade de ser eterno é muito grande, se não é melhor o divórcio.
192
Prospecção de Parceiros para Empresas Juniores
O tema “parceria” é algo bem interessante e abrangente. Mas como não
desejamos tornar ninguém especialista aqui nesse tema, o texto de hoje visa
focar mais nas parcerias empresarias, destacando a sua importância para as
empresas juniores.
Pra início de conversa: o que é parceria empresarial?
É o ato de duas (ou mais) empresas se unirem para ganhar mais espaço
no mercado, utilizando o potencial de cada empresa para realizar mais
negócios (mas nada de tentar monopolizar o mercado: isso é ilegal!). Outro
aspecto que se deve levar em conta é que cada um dos sócios, saia
beneficiado na mesma medida aos aportes que realize na aliança ou o risco
que lhe cabe na operação.
E o que não é parceria?
Bem, não encontrei uma definição clara sobre o que não é parceria, mas
com certeza não podemos utilizar esse termo quando o vínculo entre as duas
empresas não for uma via de mão dupla, ou ganha-ganha, onde as partes
envolvidas têm benefícios equivalentes. Como assim? Se você fosse fazer uma
parceria com alguma marca de esmaltes e ela viesse a oferecer meia dúzia de
esmaltes, te obrigar a sortear metade, não mantém nenhuma troca de
feedbacks no período da parceria, isso com certeza não é uma parceria. Você
estaria sendo usado, simples assim. Imagine agora se, ao invés disso ocorrer
com uma marca de esmaltes, acontecesse com uma empresa de
treinamentos/cursos?
E isso é algo que as Empresas Juniores devem tomar muito cuidado
para não acabarem sendo usadas por empresas mal-intencionadas. Calma!
Não é para ficar desconfiado de todo possível parceiro (pois isso também é um
erro). Esse aviso é para que a sua empresa júnior analise bem os possíveis
parceiros para que seja traçada uma parceria estratégica entre ambas as
partes.
193
Qualquer empresa pode buscar parcerias?
Ao contrário do que muitos pensam, parcerias não estão reservadas
somente às grandes empresas. Aliás, as pequenas empresas são as que mais
podem aproveitar as vantagens que esse tipo de parceria pode oferecer, já que
lhes permite, sem necessidade de grandes investimentos, aumentar sua
participação no mercado, melhorar seu conhecimento e tecnologia, ou inclusive
penetrar em mercados internacionais.
Esse tipo de parceria se tornou algo estratégico para pequenas
empresas. Inclusive porque a parceria proporciona às empresas menores
acesso a conhecimentos que normalmente não teriam, inclusive gerencial.
O que pensam as grandes empresas?
A capacidade das pequenas empresas desenvolverem novas
tecnologias, ou adequá-las com maior rapidez ao mercado é um fator relevante
para uma grande empresa associar-se a uma pequena. Essa observação é tão
séria que M. Hanan escreveu: O acesso a novas e interessantes tecnologias é,
de longe, a maior motivação dos parceiros estratégicos em relação às
pequenas empresas. Mesmo as empresas que possuem verba fantástica na
área de pesquisa e facilidades para tal não podem fazer tudo sozinhas. Além
do mais, as empresas às vezes precisam envolver-se em tecnologias
diferentes de sua área de pesquisa. Da mesma forma, certas tecnologias de
ponta desenvolvem-se num ritmo que seria difícil alcançar trabalhando sozinho.
É interessante uma Empresa Júnior prospectar parceiros?
O desenvolvimento de parcerias se mostra muito importante para as
empresas juniores, pois gera credibilidade, reconhecimento e ampliam a
capacitação da empresa.
No âmbito de desenvolvimento destas parcerias algumas delas se
destacam, como por exemplo, as parcerias que podem surgir com outras
Empresas Juniores, entidades e stakeholders.
Quer mais motivos para a sua empresa júnior firmar parcerias? Acesse
esse link: Importância das parcerias para as empresas juniores
194
FIQUE POR DENTRO: A Brasil Júnior tem parceria com as seguintes
empresas: BAIN & COMPANY, ABIPE, AIESEC, Ambev, ARTEMISIA, Battle of
Concepts, CONAJE, Endeavor, Freitas & Rebeque Advogados, Fundação
Estudar, Banco Itaú, Jade, MBA Empresarial, ODEBRECHT, RL & Associados
Como prospectar parcerias?
Primeiro é importante levantar as necessidades estratégicas para que a
sua empresa júnior prospecte empresas que satisfaçam essas necessidades.
Em seguida é importante definir o tipo de parceria que a sua EJ pode firmar
(para saber sobre esses tipos de parcerias, consulte o link TIPOS DE
PARCERIAS).
Também é preciso preparar um bom material para apresentar a proposta
de parceria. Esse material deve conter informações sobre a sua EJ e o seu
mercado, e falar sobre o Conceito Empresa Júnior. Mostre transparência nos
objetivos que a sua EJ pretende alcançar com aquela parceria. Também deve
ter destacado o que esse parceiro pode vir a ganhar (esse ganho pode ser a
aproximação da empresa com os universitários, auxiliar a formação de
universitários, trazer reconhecimento da marca do parceiro para os
universitários, promoção de negócios entre os seus clientes e os seus
parceiros, utilização de alguma ferramenta desenvolvida pelo parceiro para
analisar a sua eficácia, aumentar o posicionamento da empresa no mercado,
etc). Por fim, você deve mostrar como pretende fazer o acompanhamento da
parceria e como e quando será a finalização da parceria.
Material preparado, agora é entrar em contato com o potencial parceiro,
marcar uma reunião para realizar a apresentação, levando consigo o contrato
de parceria.
Acompanhamento da parceria
Parceria firmada, agora é necessário fazer o seu acompanhamento para
analisar os ganhos para as partes envolvidas, recolher feedbacks e melhorar a
relação entre os parceiros.
Esse acompanhamento pode ser feito por reunião presencial (de
preferência), por e-mail ou outra forma conveniente. Nessa reunião vocês
podem analisar indicadores da parceria (criado por ambos na reunião do
195
contrato), levantar a satisfação do parceiro quanto à parceria, analisar como
anda a comunicação entre as empresas e verificar se é possível melhorar o
relacionamento entre vocês.
Outra ação importante que aumenta a satisfação do parceiro é convidá-
lo para os momentos importantes da sua empresa, como cerimônia de posse,
socializações e até mesmo algumas festas (a depender do parceiro).
196
Parceiros Institucionais
MEJ
O Movimento Empresa Júnior (MEJ) surgiu na França, em 1967,
possuindo como principal objetivo complementar a formação acadêmica de
seus participantes fornecendo experiências práticas. Na década de 80 o
modelo francês consolidou-se e começou a se difundir internacionalmente,
chegando à Suíça, Bélgica, Espanha, EUA e também Brasil.
Em nosso país o movimento chega em 1988, através da Câmara de
Comércio Franco-Brasileira. As empresas juniores pioneiras no Brasil foram as
da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP), Fundação Getúlio
Vargas (FGV) e Universidade Federal da Bahia (UFBA). Em pouco tempo o
Movimento se espalhou por todo o país de forma expressiva, devido aos
preços acessíveis, qualidade dos serviços prestados e a oportunidade de
desenvolvimento pessoal que as empresas juniores proporcionam.
Em termos quantitativos, o movimento brasileiro expandiu-se tanto que
de 1988 a 1995, em sete anos portanto, surgiram 100 empresas, número que
foi atingido no país de origem somente em 19 anos, entre 1967 e 1986.
Atualmente, depois de vinte e um anos no país, o MEJ cresceu,
profissionalizou-se e amadureceu. Hoje, são mais de 27.000 universitários
espalhados em cerca de 1.200 empresas juniores e realizando mais de 2.000
projetos por ano - Fonte: Censo e Identidade Brasil Junior 2010.
Empresa Júnior é uma associação civil, sem fins
econômicos, constituída e gerida exclusivamente por alunos de graduação
de estabelecimentos de ensino superior, que presta serviços e desenvolve
projetos para empresas, entidades e sociedade em geral, nas suas áreas de
atuação, sob a orientação de professores e profissionais especializados.
Uma Empresa Júnior tem como objetivos:
Proporcionar ao estudante aplicação prática de conhecimentos teóricos,
relativos à área de formação profissional específica;
Desenvolver o espírito crítico, analítico e empreendedor do aluno;
Intensificar o relacionamento empresa-escola;
197
Facilitar o ingresso de futuros profissionais no mercado, colocando-os
em contato direto com o seu mercado de trabalho;
Contribuir com a sociedade, através de prestação de serviços,
proporcionando ao micro, pequeno e médio empresário especialmente,
um trabalho de qualidade a preços acessíveis;
Uma Empresa Júnior NÃO tem como objetivos:
Captar recursos financeiros para a Instituição de Ensino através da
realização dos seus projetos ou outras atividades;
Captar recursos financeiros para seus integrantes através dos projetos
ou outras atividades;
Aplicações financeiras com fins de acumulação de capital.
PUFBA
Escola Politécnica da UFBA.
Stakeholders
Stakeholder significa público estratégico. Em inglês stake significa
interesse, participação, risco. Holder significa aquele que possui. Assim,
stakeholder também significa parte interessada ou interveniente. É uma palavra
em inglês muito utilizada nas áreas de comunicação, administração e
tecnologia da informação cujo objetivo é designar as pessoas e grupos mais
importantes para um planejamento estratégico ou plano de negócios, ou seja,
as partes interessadas.
O termo stakeholder foi criado por um filósofo chamado Robert Edward
Freeman. Ao entender a importância dos stakeholders, o responsável pelo
planejamento ou plano consegue ter uma visão mais ampla de todos
envolvidos em um processo ou projeto e saber de que maneira eles podem
contribuir para a otimização deste. Os stakeholders são elementos fulcrais em
termos de planejamento estratégico de uma empresa ou organização.
O stakeholder é uma pessoa ou um grupo, que legitima as ações de
uma organização e que tem um papel direto ou indireto na gestão e resultados
dessa mesma organização. É formado pelos funcionários da empresa,
gestores, gerentes, proprietários, fornecedores, concorrentes, ONGs, clientes,
198
o Estado, credores, sindicatos e diversas outras pessoas ou empresas que
estejam relacionadas com uma determinada ação ou projeto.
O termo stakeholder tem se tornado cada vez mais comum, uma vez
que é uma peça muito importante para contribuir no desempenho de uma
organização e influenciar as atitudes e ações do stakeholder dentro da
empresa. Na área de tecnologia da informação, o stakeholder também exerce
importante papel, pois para a arquitetura de software é importante ter o
conhecimento das partes interessadas.
- Stakeholders e Shareholders
Existem dois principais e mais conhecidos modelos empresariais: o
modelo baseado nos stakeholders e o baseado nos shareholders (acionistas).
De acordo com o modelo stakeholders, que surgiu nas recentes
décadas, a empresa é vista como uma organização social que deve trazer
algum tipo de benefício a todos os parceiros de negócios ou partes
interessadas, ou seja, os stakeholders. Este modelo também é conhecido como
um modelo de responsabilidade social, tendo em conta que este modelo visa
um equilíbrio social. O lucro alcançado pela empresa é dividido
proporcionalmente de acordo com a participação de cada elemento: acionistas
ou proprietários (shareholders), clientes, fornecedores, etc. Este modelo não
privilegia somente a vertente financeira, mas também dá valor à vertente social
e retributiva. Por esse motivo é considerado como um modelo de
responsabilidade social ou corporativa.
O modelo de shareholders está intimamente relacionado com os
acionistas e foi um modelo que foi quase exclusivo durante toda a Era
Industrial. Neste caso, a empresa é vista como uma entidade econômica que
deve trazer benefícios aos shareholders (proprietários ou acionistas). Por este
motivo, é conhecido como um modelo de responsabilidade financeira, sendo
que neste caso o sucesso da empresa é medido quase exclusivamente pelo
seu lucro.
199
Órgãos de Classe da Engenharia Civil
ABENC
A Associação Brasileira de Engenheiros Civis (ABENC), entidade civil
sem fins lucrativos, volta-se ao aperfeiçoamento técnico, científico e cultural
desses profissionais e está permanentemente focada no desenvolvimento
nacional, com ênfase para o bem estar da população. Atua em todo o território
brasileiro, como entidade federativa. No âmbito nacional possui Diretoria
Nacional, Conselho Fiscal e Conselho Consultivo. No âmbito regional possui
Departamentos, que congregam os membros domiciliados nas suas
respectivas áreas.
-Objetivos
São objetivos da ABENC:
- congregar os Engenheiros Civis do País para defesa e prestígio da
profissão, promovendo o desenvolvimento da Engenharia Civil em todos seus
campos de atuação;
- desenvolver suas atividades sempre como entidade técnica, cultural e
independente, não assumindo posições político-partidárias e recebendo no seu
seio todos os Engenheiros Civis, sem discriminação de ideologias políticas,
crenças religiosas, origens raciais ou de sexo;
- representar a Engenharia Civil Brasileira e o pensamento dos
Engenheiros Civis do Brasil junto aos poderes públicos, órgãos paraestatais e
outras entidades de classe, culturais ou técnicas, colaborando efetivamente,
em todos os setores de sua competência, para o desenvolvimento do País;
- representar a Engenharia Civil Brasileira e o pensamento dos
Engenheiros Civis do Brasil junto às missões diplomáticas ou representantes
de organismos internacionais sediados no Brasil e no exterior, junto às
representações diplomáticas no Brasil, junto aos órgãos nacionais e
internacionais a que estyeja filiada, ou que venha a se filiar, participando dos
seus órgãos de direção, de comissões de trabalho, de congressos nacionais e
internacionais, seminários, encontros e de todas manifestações ligadas à
profissão do Engenheiro Civil;
200
- promover o relacionamento entre o exercício profissional e a formação
do Engenheiro Civil, através de permanente aproximação entre o profissional e
a Universidade, objetivando integração entre ensino, pesquisa e exercício
profissional;
- promover intercâmbio profissional com entidades congêneres e outras
instituições científicas, culturais e educacionais brasileiras, estrangeiras e
internacionais;
- pugnar por presença efetiva da profissão junto aos poderes públicos e
nos programas de desenvolvimento do País, em todas as tarefas que envolvam
estudo e projeto referentes a atuação no meio ambiente;
- envidar esforços junto às entidades incumbidas de organizar, fiscalizar
e executar o ensino, no sentido de estabelecerem currículos adequados à
realidade da Engenharia Civil;
- envidar esforços junto aos órgãos fiscalizadores do exercício
profissional no sentido de obter a fixação de elencos de atribuições condizentes
com a real importância da Engenharia Civil;
- colaborar com autoridades municipais, regionais e federais para estudo
e solução de problemas relacionados com a Engenharia Civil;
- promover encontros, colóquios, palestras, conferências, seminários,
congressos e outras reuniões sobre assuntos que, de qualquer maneira,
relacionem-se com a Engenharia Civil;
- promover intensificação do intercâmbio sócio-cultural entre os
Engenheiros Civis;
- incentivar a fundação de cooperativas de ensino, de crédito, de
consumo e de habitação; - lutar por adequada organização dos serviços de
previdência social dos Engenheiros Civis autônomos e/ou empregados;
- lutar pela ampliação do mercado de trabalho dos Engenheiros Civis;
- pugnar pelo estabelecimento de salários dignos para os Engenheiros
Civis empregados, seja nas entidades de direito público, seja nos de direito
privado;
- organizar tabelas de honorários profissionais para o Engenheiro Civil;
- divulgar o Código de ética Profissional e exigir sua obediência irrestrita;
- estimular a organização de assist~encia técnica de Engenharia Civil ás
camadas de baixa renda da população;
201
- colaborar com os poderes públicos em tudo que estiver ao seu alcance;
- incentivar os Departamentos regionais a se representarem em
entidades civis ou profissionais de seus estados; e
- pugnar pela concessão de título de utilidade pública à ABENC pelos
governos federal, estaduais e municipal.
- Como se filiar à ABENC
Podem filiar-se à ABENC os Engenheiros Civis habilitados ou
estudantes a partir dos terceiros anos dos cursos de Engenharia Civil, estes na
categoria de sócios aspirantes. A filiação deve ser feita no Departamento
Regional da área de domicílio do associado.
- Histórico
A ABENC foi fundada em 06/03/1979 em assembléia realizada na sede
da Representação do Confea no Rio de Janeiro, para congregar os
Engenheiros Civis do Brasil, como entidade de caráter nacional. Em
25/07/1979, no Salão de Convenções do Hotel Nacional, em Brasília, realizou-
se assembléia de consolidação da ABENC e foi eleita sua primeira diretoria.
Em 30/08/1979 ocorreu o registro e inscrição no Cartório do 2° Ofício de
Registro de Pessoas Jurídicas, em Brasília.
Tradição da ABENC é sua luta na defesa e valorização da classe, em
especial no tocante às atribuições profissionais dos Engenheiros Civis.
Principais eventos da ABENC são os Congressos Brasileiros de
Engenheiros Civis, os CBENCs, realizados periodicamente.Já foram realizados
14 CBENCs, nas seguintes cidades: Rio de Janeiro, Fortaleza, Salvador,
Curitiba, Maceió, São Paulo, novamente São Paulo, Foz do Iguaçu, Rio de
Janeiro (segunda vez), Florianópolis, Salvador (segunda vez), Curitiba
(segunda vez), Fortaleza (segunda vez) e Blumenau. O próximo evento da
série está marcado para Belo Horizonte, em 2009.
Em setembro de 2007 a ABENC realizou, em Curitiba, Seminário
Internacional sobre Tendências Mundiais da Engenharia Civil, contando com
participação de importantes lideranças da classe. Naquele evento foi lançada a
idéia de realizar-se encontro com Engenheiros Civis representantes dos países
de língua oficial portuguesa e castelhana. A partir dessa idéia, aconteceu em
202
Lisboa, em março de 2008, organizado pela Ordem dos Engenheiros de
Portugal, o 1º Encontro das Associações Profissionais de Engenheiros Civis
dos Países de Língua Oficial Portuguesa e Castelhana, reunindo
representantes de 16 países. No evento de Lisboa, a ABENC recebeu a
incumbência de realizar o 2º Encontro, em Brasília, no início de dezembro de
2008, com apoio do Confea e como evento paralelo do Congresso Mundial de
Engenheiros (WEC). Assim, a ABENC concretizou o 2º Encontro, que teve a
presença de representantes de 19 países. Naquela oportunidade foi implantado
o Conselho de Engenharia Civil dos Países de Língua Oficial Portuguesa e
Castelhana.
- CONFEA
O Conselho Federal de Engenharia e Agronomia (CONFEA) é um
conselho de fiscalização profissional, não sendo entidade de classe, na forma
de autarquia pública, responsável pela regulamentação e julgamento final no
Brasil das atividades profissionais relacionadas às classes que abrange:
Engenharia, Agronomia, bacharéis em Geografia, Geologia e Meteorologia,
possuindo mais de trezentos títulos profissionais, nos níveis técnico e superior
(tecnólogo, licenciado e bacharel), além de anotar também títulos de pós-
graduação.
Foi instituído em 1933 por decreto do presidente Getúlio Vargas e
coordena os Conselhos regionais de Engenharia e Agronomia (CREA).
No dia 31 de dezembro de 2010, o presidente Luís Inácio Lula da Silva,
sancionou a lei n° 12.378, criando o Conselho de Arquitetura e Urbanismo
(CAU), separando a profissão de arquiteto deste conselho.
- CREA
Os Conselhos regionais de Engenharia e Agronomia (CREA) são
entidades pertencentes à esfera estadual e constituem a manifestação regional
do Conselho Federal de Engenharia e Agronomia (CONFEA), sendo
responsáveis pela fiscalização do exercício das profissões da área tecnológica
em âmbito regional.
O CREA exerce o papel de primeira e segunda instância, verificando,
orientando e fiscalizando o exercício profissional com a missão de defender a
203
sociedade da prática ilegal das atividades abrangidas pelo sistema
CONFEA/CREA.
204
Contrato
“Todo homem apenas faz o que deseja e, portanto, age de modo
necessário. E a razão está no fato de que ele é já aquilo que quer: porque tudo
o que ele faz decorre naturalmente do que é”.
Artur Shcopenhauer, filósofo alemão, inseriu a parêmia em sua obra “O
Livre Arbítrio” e quando li a oração veio imediatamente à mente a vontade de
escrever algo que se relacionasse com o tema “Contratos” que ocupa grande
parte de nossa legislação civil e que tem sido objeto de variados compêndios
de Direito de grandes mestres da literatura correlata.
E por que essa correlação? É simples. Ao ente humano é possível
contratar livremente. A lei (artigo 82, do Código Civil Brasileiro) apenas
estabelece que ao contratar (trata-se de um ato jurídico) é necessário que as
partes tenham capacidade de exercício, que o objeto seja lícito e que tenha
forma prescrita ou não proibida pela lei. Apenas estes três requisitos.
Contrato, do latim “contractu”, é trato com. É a combinação de interesses
de pessoas sobre determinada coisa. É “o acordo de vontades que tem por fim
criar, modificar ou extinguir um Direito”, como afirmado pelo Mestre Washington
de Barros Monteiro. Ulpiano, corretamente afirmou que: “duorum pluriumve in
idem placitum consensus”, vale dizer contrato é mútuo consenso de duas ou
mais pessoas sobre o mesmo objeto.
Além das condições para sua validade o contrato possui, ainda, três
princípios básicos : que a vontade seja autônoma, significando, aí, a liberdade
das partes na estipulação do que melhor lhes convenha; ainda, o princípio da
supremacia da ordem pública ou seja a vontade das partes tem como limite os
termos da legislação pertinente à matéria, aos princípios da moral e da ordem
pública e, finalmente o da obrigatoriedade, donde o velho axioma de a avença
fazer lei entre as partes (pacta sunt servanda).
Em nosso tempo caracteriza-se o contrato, efetivamente como o negócio
jurídico (espécie de ato jurídico) bilateral que tem por finalidade gerar
obrigações entre as partes.
A legislação relativa aos contratos está contida nos artigos 1079 a 1504
do Código Civil. E é interessante ressaltar que a lei pátria não conceitua
205
contrato, como faz, por exemplo, o Código Francês, no artigo 1101 e o
Argentino, no artigo 1137.
Analisada a questão conceitual, gostaria de exibir a classificação dos
contratos por entender que tal fato é de capital importância para a interpretação
e a definição da obrigação das partes.
Vejamos a classificação:
1. CONTRATOS BILATERAIS (OU SINALAGMÁTICOS) E
UNILATERAIS: nos bilaterais nascem obrigações recíprocas; os contratantes
são simultaneamente credores e devedores do outro, pois produz direitos e
obrigações, para ambos, sendo, portanto, sinalagmáticos. Na compra e venda,
por exemplo, o vendedor está obrigado a entregar o bem, assim que recebe o
preço ajustado. Ressalte-se que nesta espécie de contrato à vista, não pode
um dos contratantes, antes de cumprir a sua obrigação, exigir o cumprimento
da do outro (excepeito non adimpleti contractus). Nos unilaterais, só uma das
partes se obriga em face da outra. Nestes, um dos contratantes é
exclusivamente credor, enquanto o outro é devedor. É o que ocorre na doação
pura, no depósito e no comodado.
2. ONEROSOS E GRATUITOS: Os autores diversificam suas
opiniões no tocante à discriminação: quais são os contratos a título gratuíto e
quais os contratos a título oneroso? Objetivando a identificação, norteia-se pela
utilidade proporcionada pelos contratos, enquanto outros fundam no ônus a
respectiva diferenciação. São aspectos da doutrina, que não trarei aqui à
colação. Os onerosos são aqueles que por serem bilaterais trazem vantagens
para ambos os contraentes, pois estes sofrem um sacrifício patrimonial
correspondente a um proveito almejado, como por exemplo, na locação em que
o locatário paga o aluguel para usar e gozar do bem e o locador entrega o que
lhe pertence para receber o pagamento. Os gratuitos, ou benéficos, são
aqueles em que só uma das partes obtém um proveito, podendo este, por
vezes, ser obtido por terceira pessoa, quando há espitulação neste sentido,
como na doação pura e simples.
206
3. COMUTATIVOS E ALEATÓRIOS: o comutativo é o tipo em que
uma das partes, além de receber da outra prestação equivalente a sua, pode
apreciar imediatamente essa equivalência. No momento da formação, ambas
as prestações geradas pelo contrato estão definidas, como na compra e venda.
Aleatório é o contrato em que as partes se arriscam a uma contraprestação
inexistente ou desproporcional, como no contrato de seguro e no emptio spei:
contrato de aquisição de coisas futuras, cujo risco de elas não virem assume o
adquirente.
4. CONSENSUAIS OU REAIS: consensuais são os que se
consideram formados pela simples proposta e aceitação. Reais são os que só
se formam com a entrega efetiva da coisa, como no mútuo, no depósito ou no
penhor. A entrega, aí, não é cumprimento do contrato, mas detalhe anterior, da
própria celebração do contrato. Observe-se que a doutrina moderna critica o
conceito de contrato real, mas a espécie ainda é inafastável diante do nosso
direito positivo vigente. Os contratos reais são comumente unilateriais posto
que se limitam à obrigação de restituir a coisa entregue. Excepcionalmente,
podem ser bilaterais, como acontece no contrato de depósito remunerado: a
importância prática está em que, enquanto não entregue a coisa, não há
obrigação gerada.
5. CONTRATOS NOMINADOS E INOMINADOS: Os nominados,
também chamados típicos, são espécies contratuais que possuem
denominação (nomem iuris) e são regulamentados pela legislação. Segundo
Maria Helena Diniz ”o nosso Código Civil rege e esquematiza dezesseis tipos
dessa espécie de contrato: compra e venda, troca, doação, locação,
empréstimo, depósito, mandato, gestão, edição, representação dramática,
sociedade, parceria rural, constituição de renda, seguro, jogo e aposta, e
fiança”.Os inominados ou atípicos são os que resultam da consensualidade,
não havendo requisitos definidos na lei, bastando para sua validade que as
partes sejam capazes (livres), o objeto contrato seja lícito, possível e suscetível
de apreciação econômica.
207
6. SOLENES E NÃO SOLENES: anote-se aqui que a classificação
doutrinária se preocupou com a forma pela qual se dá o consentimento das
partes.Os solenes , também chamados formais, são contratos que só se
aperfeiçoam quando o consentimento das partes está perfeitamente adequado
pela forma prescrita na lei, objetivando conceder segurança a algumas
relações jurídicas. De regra, a solenidade se exige na lavratura de documentos
ou instrumentos (contrato) público, lavrado nos serviços notariais (cartório de
notas), como na escritura de venda e compra de imóvel que é, inclusive
pressuposto para que o ato seja considerado válido.Os não-solenes, ou
consensuais, são os que se perfazem pela simples anuência das partes. O
ordenamento legal não exige forma especial para que seja celebrado, como no
contrato de transporte aéreo.
7. PRINCIPAIS E ACESSÓRIOS: os principais são os que existem
por si, exercendo sua função e finalidade independentemente da existência de
outro.Os acessórios (ou dependentes) são aqueles que só existem porque
subordinados ou dependentes de outro, ou para garantir o cumprimento de
determinada obrigação dos contratos principais, como a caução e a fiança.
8. PARITÁRIOS E POR ADESÃO: os paritários são contratos em que
as partes estão em situação de igualdade no que pertine ao princípio da
autonomia de vontade; discutem os termos do ato do negócio e livremente se
vinculam fixando cláusulas e condições que regulam as relações contratuais.
Os contratos por adesão se caracterizam pela inexistência da liberdade de
convenção, porque excluem a possibilidade de debate ou discussão sobre os
seus termos; um dos contratantes se limita a aceitar as cláusulas e condições
previamente redigidas pelo outro, aderindo a uma situação contratual que já
está previamente definida. Ressalte-se se tratar de um cliché contratual,
segundo normas de rigorosas, que alguém adere, aceitando os termos como
postos, não podendo fugir, posteriormente do respectivo cumprimento. Nos
contratos de adesão, eventuais dúvidas oriundas das cláusulas se interpretam
em favor de quem adere ao contrato (aderente). O Código de Defesa do
Consumidor, em seu artigo 54, oferece o conceito e dispõe sobre a admissão
208
de cláusula resolutória. São espécies deste tipo de contrato, o seguro, o
contrato de consórcio e o de transporte.
É verdade que esta é uma das formas de classificação, observando-se
que existem outras de acordo com o entendimento dos doutrinadores, com a
anotação final de que o mesmo contrato pode catalogar-se em várias
classificações.
O importante é relembrar que a matéria a respeito, como dito alhures, é
extensa e a previsão está contida nos artigos 1079 a 1504 do Código Civil.
209
Bibliografia
http://gestaoestrategica.trt10.jus.br/portal/index.php?option=com_content
&view=article&id=62:o-que-e-planejamento-estrategico-
&catid=31:general&Itemid=76
http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo01.htm
http://blog.orquestrabpm.com.br/p/o-que-e-bpm.html
http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/lideranca-e-
motivacao/como-liderar-uma-equipe/
http://www.significados.com.br/lideranca/
http://nej-ufba.blogspot.com.br/2012/10/prospeccao-de-parceiros-para-
as.html
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-que-e-parceria-
estrategica/31538/
http://www.fejepar.org.br/mej
http://www.abenc.org.br/abenc.htm