Post on 07-Oct-2015
description
MANAGEMENTUL CALITII Curs master MCPT
Facultatea de Mecanic Universitatea Politehnica din Timioara
ISO 9000:2006
SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII Principii fundamentale i vocabular
Motive ale implementrii ISO 9001 n Romnia:
filialele multinaionalelor
nu neaprat pentru a-i crete cifra de afaceri sau pentru a-i diminua costurile
din dorina firmelor-mam de a le alinia cu celelalte filiale ale grupului care adoptaser deja standardele de calitate
firme romneti
un adevrat instrument managerial care, neles i aplicat corect, favorizeaz o dezvoltare sntoas a firmei, odat cu mbuntirea imaginii acesteia
obligate de cerine ale pieei (ex.: participarea la unele licitaii este condiionat de deinerea unui
certicat care s ateste existena unui sistem de management al calitii)
obligate de cerine ale clienilor (ex.: marii productori din industria auto, acum cu criterii chiar mai
strnse ISO/TS 16949)
unii proprietari / manageri au vrut s fie n pas cu moda.
ISO 9001:2008
ISO 9001:2008 stabilete cerinele pentru un SMC atunci cnd o organizaie:
urmrete s creasc satisfacia clienilor prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de mbuntire continu a sistemului i prin asigurarea conformitii cu cerinele clientului i cu cele ale reglementrilor aplicabile
are nevoie s demonstreze capabilitatea sa de a furniza consecvent produse i servicii care s satisfac cerinele clientului i cerinele reglementrilor aplicabile
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII (SMC)
1930
Dr. Walter Shewhart a inventat diagrama de control statistic
WW II
SUA utilizeaz diagrama de control i metodele de baz de control al calitii pentru a produce bunuri militare n cantiti mari, ieftin dar de o bun calitate.
Anglia, de asemenea, se folosete de controlul statistic pentru a produce componente militare.
Marina SUA a apelat la cei mai buni producatori din America pentru a gsi cele mai bune practici pentru crearea de produse. A publicat apoi o list cu cele mai bune practici i a distribuit-o productorilor americani i aliailor
Aceast list a celor mai bune practici a fost primul standard generic de asigurare a calitii
SCURT ISTORIE A CONTROLULUI CALITII
Japonia
WW II
Controlul calitii s-a bazat n totalitate pe inspecie 100%, care are un grad de ncredere de aproximativ 80%.
Producia lor militar nu a avut calitatea celei din SUA.
Unii spun c unul dintre motivele pentru care aliaii au ctigat rzboiul a fost calitatea superioar a produselor militare i dezvoltarea de instrumente statistice.
Dup rzboi
Economia Japoniei distrus
n timpul ocupaiei, SUA a forat productorii japonezi s utilizeze metodele moderne de control al calitii i listele cu cele mai bune practici.
SUA a trimis experi n Japonia s-i nvee controlul statistic al calitii
SCURT ISTORIE A CONTROLULUI CALITII
Japonia
Un alt nivel al asigurrii calitii.
1946
Se formeaz Japanese Industrial Standards Committee (JIS),
Acest comitet a creat standardele JIS i a permis productorilor certificai JIS s foloseasc marca JIS primul standard de certificare.
.certificarea era voluntar i necesuta o inspecie de certificare.
SCURT ISTORIE A CONTROLULUI CALITII
Japonia
1950
Dr. Demming a instruit Uniunea Oamenilor de tiin i a Inginerilor Japonezi (JUSE):
ciclul PDCA, statistic, utilizarea diagramelor de control al calitii referitoare la activitile de producie, controlul procesului i activitile de administrare,
instrumentele de mbuntire a calitii.
Japonia nu se mai bazeaz pe inspecia produsului livrat, ci se concentraz pe prevenirea defectelor.
Asigurarea calitii trebuie aplicat n toate departamentele organizaiei: fabricaie, aprovizionare, marketing, vnzri, siguran, resurse umane, IT, etc.
SCURT ISTORIE A CONTROLULUI CALITII
1950 1960
SUA domin producia mondial. Competiie doar ntre companiile americane.
Lipsa concurenei duce la renunarea la controlul statistic al calitii.
1970
Armata american a dezvoltat Mil-I-45208 standard pentru inspecie i Mil-Q-9858A standard pentru programul de calitate
A cerut furnizorilor s respecte aceste standarde
Inspectori militari puteau vizita sau lucra n fabricile productorilor pentru a se asigura respectarea standardelor
SCURT ISTORIE A CONTROLULUI CALITII
1980
Dezvoltarea comerului mondial - globalizarea
Naiunile i industriile au trebuit s cad de acord asupra standardelor de asigurare a calitii pentru creterea ncrederii ntre companiile din ntreaga lume.
1980
SUA revin la sistemele de management al calitii i control statistic.
Teoriile privind managementul calitii totale mbuntesc semnificativ activitatea companiilor americane
1987
Organizaia Internaional de Standardizare (ISO), cu membri din 91 naiuni, a adoptat seria ISO 9000 de standarde.
SCURT ISTORIE A CONTROLULUI CALITII
1994
Seria a fost actualizat la un standard ANSI/ISO/ASQ companiile din SUA s-au putut certifica conform standardului comun ISO 9001
Standardele ISO 9000 se bazeaz pe ideea c un program de asigurare a caliti bine conceput ofer ncredere n produsele organizaiei i echipa de management.
2000
Revizuirea radical a standardului ISO 9001 se trece de la asigurarea calitii la manegementul calitii
2008
O nou revizuire (minor, nu la nivel de principii) a standardului ISO 9001
SCURT ISTORIE A CONTROLULUI CALITII
Managementul calitii = Asigurarea calitii + mbuntirea continu
MC = AC + c
Msurare
Inspecii (cf. specificaii produs - rebuturi)
inerea sub control a proceselor (cf. specificaiilor procesului tehnologic)
Asigurarea calitii (ISO 9001:1995) (prevenirea neconformitilor)
Managementul calitii (ISO 9001:2000)
M
Controlul statistic al proceselor
I
CP
AC
MC
CSP
MANAGEMENTUL CALITII
Argumente pentru sistemele de management al calitii
Abordarea SMC ncurajeaz organizaiile:
s analizeze cerinele clientului
s defineasc procesele care contribuie la realizarea unui produs / serviciu acceptabil pentru client
s in sub control aceste procese
Un SMC poate furniza:
cadrul pentru a mri probabilitatea de cretere a satisfaciei clientului
creterea satisfaciei altor pri interesate (furnizori, angajai, societate)
ncrederea organizaiei i clienilor si c este capabil s furnizeze produse/servicii care ndeplinesc n mod consecvent cerinele
PRINCIPII FUNDAMENTALE ALE SMC
ETAPE
CARACTERISTICI INSPECIE
CONTROLUL
CALITII ASIGURAREA
CALITII MANAGEMENTUL CALITII
TOTALE
Scopul Detectarea defectelor Controlul (stpnirea) calitii produsului finit
Construirea permanent a calitii intermediare i
finale
Conducerea global a organizaiei prin intermediul instrumentelor specifice
calitii i considerarea companiei-proceselor ca un sistem
Perioada nceputul sec. XX Anii 30 60 anii '50 - '70 1990 - 2000
Concepte
definitorii
Productivitatea i diviziunea muncii
Identificarea
defeciunilor Eliminarea rebuturilor
Nivelul de calitate
acceptabil Controlul statistic
"S faci ce scrii i s
scrii ceea ce faci"
manualul calitii ncrederea clientului audit intern
bune practici
Managementul calitii Abordare de tip proces
Satisfacia clienilor mbuntire continu
6 SIGMA Benchmarking
QFD
Instrumente Supraveghere Statistic, probabilitate, eantonaj, metrologie
proceduri organizatorice
i tehnice
formularea indicatorilor de performan identificarea, conducerea i
optimizarea proceselor
managementul companiei prin metode specifice calitii
harta proceselor
motivarea oamenilor
eficacitatea proceselor
satisfacia clienilor mbuntirea continu tablou de bord
Factori
responsabili Inspectori (maitri)
Ingineri cu calificare
specific (statistic, calitate, fiabilitate)
Fiecare, n toate etapele de proiectare, fabricaie
i receptie
Toi membrii organizaiei, partenerii i comunitatea
Etapele evoluiei conceptelor i aciunilor calitii
PRINCIPII FUNDAMENTALE ALE SMC
ISO 9000 - Principii fundamentale ale SMC i vocabular
ISO 9001 - Cerine
pentru un SMC atunci cnd o organizaie are nevoie s-i demonstreze abilitatea de a furniza produse care ndeplinesc cerinele clientului i reglementrile aplicabile i urmrete s creasc satisfacia clientului.
ISO 9004 - Conducerea unei organizaii ctre un succes durabil. O abordare bazat pe managementul calitii
ia n considerare att eficacitatea, ct i eficiena SMC n scopul mbuntirii performanei organizaiei i satisfaciei clienilor precum i a altor pri interesate
ISO 19011 - Ghid pentru auditarea sistemelor de management
ISO 10013 - Linii directoare pentru documentaia SMC
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII (SMC)
Calitatea
Din punctul de vedere al marketingului: Satisfacerea cerinelor clientului...
Din punctul de vedere al productorului: Conformitatea cu cerinele specificate...
Din punctul de vedere al utilizrii: Aptitudinea de a fi utilizat...
Calitatea... (ISO 9000:2005)
... msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinete cerinele...
specificate de client
nespecificate de client, dar necesare pentru utilizarea intenionat
legale i de reglementare referitoare la produs
alte cerine identificate de ctre organizaie
NOTA 1 Termenul calitate poate fi utilizat cu adjective cum ar fi slab, bun sau
excelent
Cerin
nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie
DEFINIII
Management mbuntire continu prin stabilirea de politici / obiective i focalizarea pe implementarea / atingerea lor
Managementul calitii activitate coordonat pentru a orienta i controla o organizaie n scopul asigurrii de produse i servicii n conformitate cu cerinele clienilor si => satisfacia tuturor prilor interesate
se realizeaz prin managementul proceselor (activitilor), adic prin aplicarea metodologiei PDCA
Certificat ISO 9001:2008 dovada c sistemul de management al calitii implementat ntrunete toate cerinele standardului de referin dovada angajamentului managementului pentru calitate i satisfacerea clientului
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII
Importana diferiilor factori asupra succesului firmelor de top la nivel mondial
3%
11%
11%
12%
31%
17%
15%
0% 10% 20% 30% 40%
Altele
Avantaje tehnice
Service
Pre
T ermene de liv rare
Experien
Calitate
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII
...cu cerinele nespecificate ale clientului
...cu cerinele specificate ale clientului
...cu aptitudinea
pentru utilizare
...cu cerinele standardelor, reglementrilor
Cele patru nivele ale calitii
Succesul = conformitatea
CERINE REFERITOARE LA CALITATE
Relaia dintre diverse caracteristici i satisfacia clientului Modelul de calitate de tip Kano
Gradul de satisfacie al clienilor
Nivelul de realizarea cerinelor
calitatea"cerinelor de baz"
calitatea"entuziasmant"
calitate ateptat ca"performan"
CERINE REFERITOARE LA CALITATE
Oportuniti Caracteristici importante, dar care nu
sunt (nc) ateptate sau ndeplinite
Cerine de baz Caracteristici ateptate. ndeplinirea lor evit doar insatisfacia, nu produce satisfacie. Nendeplinirea lor va cauza insatisfacie extrem.
Motivatori Caracteristici legate direct de
satisfacie n general, cu ct mai ndeplinite, cu att mai bine
nendeplinit
insatisfacie
Grad de conformare
(calitatea vzut de organizaie)
Fazele calitii
CALITATEA CLIENT - FURNIZOR
Ateptrile clientului legate de produs
Produsul planificat
(de organizaie)
Percepia clientului asupra produsului
Produsul livrat
(de organizaie)
Grad de satisfacie (calitatea vzut de client)
CLIENT ORGANIZAIE
CALITATE
ATEPTAT
CALITATE
PERCEPUT
CALITATE
VIZAT
CALITATE
REALIZAT
CLIENT FURNIZOR
=
Fazele calitii
CALITATEA CLIENT - FURNIZOR
Pentru ca o organizaie s poat fi condus i s funcioneze cu succes este necesar ca aceasta s fie coordonat i controlat ntr-un mod sistematic i transparent. (ISO 9000:2006)
Succesul poate rezulta din implementarea i meninerea unui sistem de management proiectat pentru mbuntirea continu a peformanei (ISO 9000).
SMC este parte a sistemului de management al organizaiei:
managementul financiar
managementul calitii
managementul resurselor umane
managementul mediului
managementul sntii i securitii ocupaionale
managementul riscului
SISTEMUL DE MANAGEMENT
ViziuneCe vom f i n v iitor
MisiuneScopul i
motivul afacerii
Sarcini
Angajamen t
Metode
Stil
ValoriCredina comun
care determin modulnostru de comportament
Cadrul conducerii / afacerii
Aciuni punerea n aplicare
a obiectivelor
Obiective specifice
Obiective generale punerea n aplicare a politicii
Politica ansamblu de intenii i
orientri generale
Direcia
SISTEMUL DE MANAGEMENT
Nivel strategic
Politic i obiective generale
Politic i obiective specifice
Procese indicatori de performan
Nivel tactic
Nivel operaional
Misiune Viziune - Valori
Managementul de la
cel mai nalt nivel
Managementul de
vrf i mediu
Funciile executive
SISTEMUL DE MANAGEMENT
mbuntirea calitii
parte a managementului calitii concentrat pe creterea abilitii de a ndeplini
cerinele calitii
mbuntire continu
activitate repetat pentru a crete abilitatea de a ndeplini cerine
Satisfacia clientului
percepie a clientului despre msura n care cerinele clientului au fost ndeplinite
DEFINIII
Eficacitate
msura n care sunt realizate activitile planificate i sunt obinute rezultatele planificate
Eficien
relaie ntre rezultatul obinut i resursele utilizate
DEFINIII
Au fost identificate opt principii de management al calitii care pot fi utilizate de managementul de la cel mai nalt nivel pentru a conduce organizaia spre mbuntirea performanei:
1. Orientarea ctre client
2. Leadership
3. Implicarea personalului
4. Abordarea bazat pe proces
5. Abordarea managementului ca sistem
6. mbuntirea continu
7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor
8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorul
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
1. Orientarea ctre client
Organizaiile depind de clienii lor i de aceea ar trebui s neleag necesitile curente i viitoare ale clienilor, s le satisfac i s se preocupe s depeasc ateptrile clientului. (ISO 9000)
identificarea clienilor
identificarea cerinelor i ateptrilor (contact direct, comunicare)
nelegerea cerinelor i ateptrilor
documentarea i comunicarea cerinelor i ateptrilor n organizaie
satisfacerea cerinelor i ateptrilor
monitorizarea satisfaciei clientului feedback
Orientarea consecvent ctre client (prevederea i depirea ateptrilor lui) reprezint premiza de baz a oricrui succes:
nelegerea de ctre ntreaga organizaie a necesitilor clienilor
legarea strns a obiectivelor interne de ateptrile clienilor
mbuntirea capacitii organizaiei prin ndeplinirea cerinelor clienilor n practica de zi cu zi
asigurarea c angajaii organizaiei dispun de cunotinele i capacitile necesare pentru a satisface clienii
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
2. Leadership (conducere)
Liderii stabilesc unitatea (echilibrul) dintre scopul i orientarea organizaiei. Acetia trebuie s creeze i s menin mediul intern (ambiana) n care personalul poate deveni pe deplin implicat n realizarea obiectivelor organizaiei. (ISO 9000)
Liderii:
dezvolt i comunic o viziune clar asupra viitorului organizaiei
transpun viziunea lor n obiective msurabile i realizabile
antreneaz angajaii la realizarea obiectivelor organizaiei
dispun de personal motivat, competent i stabil
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
2. Leadership (conducere)
O persoan care aplic principiul de leadership trebuie:
s fie proactiv i s conduc prin exemplu propriu
s neleag i s rspund la schimbrile din mediul extern
s stabileasc o viziune clar pentru viitorul organizaiei
s stabileasc valorile comune i modelele de etic la toate nivelurile organizaiei
s construiasc ncrederea i s elimine teama
s asigure personalului resursele necesare i libertatea de a aciona cu responsabilitate i rspundere
s inspire, s ncurajeze i s recunoasc contribuiile personalului
s promoveze o comunicare deschis i onest
s educe, s instruiasc i s ndrume personalul
s stabileasc obiective i inte ndrznee
s implementeze strategii pentru realizarea acestor obiective i inte
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
3. Implicarea personalului
Personalul de la toate nivelurile este esena unei organizaii i implicarea lui total permite ca abilitile sale s fie utilizate n beneficiul organizaiei (ISO 9000)
O organizaie este att de bun ct sunt angajaii si
Managementul trebuie s se asigure c angajaii:
contribuie activ la mbuntirea strategiei organizaiei
i nsuesc obiectivele organizaiei
sunt implicai n deciziile i n mbuntirea proceselor
sunt mulumii de munca lor i-i pun potenialul lor de dezvoltare la dispoziia organizaiei
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
3. Implicarea personalului
Utilizarea abilitilor: gsirea omului potrivit la locul potrivit la momentul potrivit motivare (intern, extern) comunicare intern
Motivare intern: responsabilizare (proprietar de proces) implicare informare (instruire) recunoaterea meritelor modelul conducerii lucrul n echip
mprtirea acelorai nevoi, valori creterea competenei comunicare responsabilizare (fa de ceilali membri ai echipei) trirea n comun a succesului
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
4. Abordarea bazat pe proces
Rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd activitile i resursele sunt conduse ca un proces. (ISO 9000)
Orice activitate sau ansamblu de activiti care utilizeaz resurse pentru a transforma elementele de intrare n elemente de ieire poate fi considerat un proces.
proces
concepie
date de intrare date de ieire
evaluare
nivel de performan (obiectiv) criteriu de performan (indicator) metod de msurare
resurse
corectare
feedback
la furnizor
vizualizare
feedback
de la client
nceput sfrit
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
4. Abordare bazat pe proces
Avantaje:
procesele asigur ndeplinirea rezultatelor planificate i utilizarea eficient a resurselor
cunoaterea capacitii proceselor permite dezvoltarea unor obiective ambiioase
prin orientarea consecvent asupra proceselor se reduc costurile i se previn neconformitile
cu ajutorul proceselor adecvate din managementul resurselor umane se mbuntete competena personalului
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
Elemente
de ieire
Responsabilitatea
managemntului
Managemntul
resurselor Msurare, analiz
i mbuntire
Realizarea
produsului Produs
Clie
ni (i a
lte p
ri interesa
te)
Cerin
e
activiti care adaug valoare
flux de informaii
Clie
ni (i a
lte p
ri interesa
te)
Sa
tisfacie
mbuntirea continu a
sistemului de management al calitii
Model de sistem de management al calitii bazat pe proces
Elemente
de Intrare
4. Abordarea bazat pe proces
NOT Tuturor proceselor li se poate aplica metodologia PDCA (ISO 9001)
PLAN Planific Ce este de fcut? Cum?
CHECK Verific Activitile s-au efectuat
conform planificrii?
DO Execut F ceea ce s-a planificat!
ACT Acioneaz Ce se poate mbunti
pentru urmtorul ciclu?
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
5. Abordarea managementului ca sistem
Identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor sale (ISO 9000)
Avantaje:
obiectivele pariale ale fiecrui proces se situeaz la acelai nivel cu obiectivele principale ale organizaiei
analiznd rezultatele fiecrui proces se pot identifica mai bine cauzele neconformitilor i potenialele de mbuntire
coordonnd responsabilitile pentru obiectivele principale se evit suprapuneri de competene i se dezvolt lucrul n echip
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
6. mbuntire continu
Activitate repetat pentru a crete abilitatea de a ndeplini cerine (ISO 9000)
Cine nceteaz de a fi mai bun nceteaz de a fi bun
NOTA Procesul de stabilire a obiectivelor i de determinare a oportunitilor de mbuntire este un proces continuu care utilizeaz constatrile i concluziile auditului, analiza datelor, analize efectuate de management sau alte mijloace i conduce n general la aciuni corective i preventive (ciclul PDCA).
mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei ar trebui s fie un obiectiv permanent al organizaiei (ISO 9000)
se stabilesc obiective de mbuntire ambiioas i se pun la dispoziie resursele necesare
se implic personalul n procesul de mbuntire continu
toi angajaii sunt n stare s mbuntesc produse, procese i sisteme
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor
Deciziile eficace se bazeaz pe analiza datelor i informaiilor (ISO 9000)
Numai cei care i rennoiesc i verific aceste date i informaii pot lua decizii corecte
strategia organizaiei se dezvolt pe referine obiective clare bazate pe informaii
lund n considerare date comparative importante se pot realiza obiective mai realiste i mai ambiioase
optimizarea randamentului proceselor i al sistemului se face tinnd seama de date i informaii, conducnd procesele de mbuntire i evitnd viitoare probleme
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
8. Relaii avantajoase cu furnizorul
O organizaie i furnizorii si sunt interdependeni i o relaie reciproc avantajoas crete abilitatea ambilor de a crea valoare (ISO 9000)
prin dezvoltarea parteneriatelor strategice cu furnizorii se constituie avantajul fa de concuren
dezvoltarea de obiective mai ndrznee prin implicarea din timp a furnizorilor n planificarea activitii
prin relaii mai bune cu furnizorii se asigur ncrederea, punctualitatea i calitatea produselor achiziionate
dezvoltarea i mbuntirea capacitii de lucru a furnizorilor prin msuri de instruire i efort comun pentru mbuntire continu
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
Dac v ghidai dup cele opt principii n dezvoltarea sistemului
dumneavoastr de management, obinei mbuntirea necesar a
structurilor i proceselor dumneavoastr de activitate i astfel a
produselor i altor rezultate ale organizaiei.
ndeplinirea mai bun a cerinelor partenerilor de afaceri, avnd n
vedere modelele pentru excelen n afaceri, influeneaz n mod
deosebit cultura organizaiei dumneavoastr.
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
2.1 Argumente pentru sistemele de management al calitii
Abordarea SMC ncurajeaz organizaiile:
s analizeze cerinele clientului
s defineasc procesele care contribuie la realizarea unui produs acceptabil pentru client
s in sub control aceste procese
Un SMC poate furniza:
cadrul pentru a mri probabilitatea de cretere a satisfaciei clientului
creterea satisfaciei altor pri interesate
ncrederea organizaiei i clienilor si c este capabil s furnizeze produse care ndeplinesc n mod consecvent cerinele
PRINCIPIILE FUNDAMENTALE ALE SMC
2.2 Cerine pentru SMC i pentru produse
Familia ISO 9000 face distincie ntre cerinele pentru sistemele de management al calitii i cerinele pentru produse (ISO 9000)
Cerinele pentru SMC:
sunt specificate n ISO 9001
sunt generice i aplicabile organizaiilor din orice sector industrial sau economic, indiferent de categoria de produse oferite
NOTA ISO 9001 n sine nu stabilete cerine pentru produse
Cerinele pentru produse:
pot fi specificate: de clieni, de organizaie (ca anticipare a cerinelor clienilor), prin reglementri
pot fi cuprinse n: specificaii tehnice, standarde de produs / proces, nelegeri contractuale, reglementri
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
2.3 Abordarea sistemelor de management al calitii
Etapele dezvoltrii i implementrii unui SMC:
determinarea necesitilor i ateptrilor clienilor i ale altor pri interesate
stabilirea politicii i obiectivelor organizaiei referitoare la calitate
determinarea proceselor i responsabilitilor necesare pentru a atinge obiectivele calitii
determinarea i asigurarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele calitii
stabilirea metodelor de msurare a eficacitii i eficienei fiecrui proces
aplicarea acestor msuri pentru a determina eficacitatea i eficiena fiecrui proces
determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitilor i de eliminare a cauzelor acestora
stabilirea i aplicarea unui proces pentru mbuntirea continu a SMC
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
2.3 Abordarea sistemelor de management al calitii
O organizaie care adopt o astfel de abordare:
genereaz ncredere n capabilitatea proceselor sale i n calitatea produselor sale
asigur o baz pentru mbuntirea continu
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
2.6 Rolul managementului de la cel mai nalt nivel n cadrul SMC
Managementul de la cel mai nalt nivel poate crea, prin leadership i aciuni, un mediu n care personalul este implicat deplin i n care un SMC poate s opereze eficace.
Rolul managementului de vrf:
s stabileasc i s menin politica i obiectivele organizaiei referitoare la calitate
s promoveze politica referitoare la calitate i obiectivele calitii n ntreaga organizaie pentru a crete contientizarea, motivarea i implicarea personalului
s se asigure de orientarea ntregii organizaii asupra cerinelor clientului
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
2.6 Rolul managementului de la cel mai nalt nivel n cadrul SMC
s se asigure c sunt implementate procese adecvate pentru a facilita ndeplinirea cerinelor clienilor i realizarea obiectivelor calitii
s se asigure c este stabilit, implementat i meninut un SMC eficace i eficient
s se asigure c sunt alocate resursele necesare
s analizeze periodic SMC
s decid aciuni cu privire la politica referitoare la calitate i obiectivele calitii
s decid asupra aciunilor de mbuntire a SMC
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
2.7 Documentaie
2.7.1 Valoarea documentaiei
Documentaia faciliteaz comunicarea inteniei i consecvena aciunii
Utilizarea documentaiei contribuie la:
obinerea conformitii cu cerinele clientului i mbuntirea calitii
asigurarea unei instruiri adecvate
repetabilitatea i trasabilitatea
furnizarea de dovezi obiective
evaluarea eficacitii i a adecvrii continue a SMC
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
Starea de inut sub control a procesului este atunci cnd:
Faci cum ai / este scris
Scrii cum faci 1
inerea sub control a modului de lucru este un instrument cultural pentru c se bazeaz pe scris.
Prin inerea sub control devenim oameni de cultur fiindc scriem!
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
Nescrise, faptele / datele / rezultatele:
sunt ignorate de ceilali
fiecare din cei implcai le ine minte cum l taie capul
Procedura scris face vizibil procesul
procesul care nu se vede
nu exist
nu poate fi inut sub control
nici vorb de a putea fi mbuntit
Cine nu scrie / crede n scris, nu exist!
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
2.7 Documentaie
2.7.2 Tipuri de documente utilizate n SMC:
manualul managementului calitii
furnizeaz informaii consecvente, att pentru scopuri interne ct i pentru scopuri externe, referitoare la SMC
planurile caltii
descriu cum se aplic SMC unui anumit produs, proiect sau contract
specificaii - stabilesc cerine
ghiduri - stabilesc recomandri sau sugestii
proceduri, instruciuni de lucru i desene
furnizeaz informaii despre modul n care se realizeaz cu consecven activiti i procese
nregistrri
furnizeaz dovezi obiective ale activitilor efectuate sau ale rezultatelor obinute
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
2.8 Evaluarea SMC
evaluare n cadrul SMC a fiecrui proces
este procesul identificat i definit corespunztor?
sunt desemnate responsabiliti?
sunt implementate i meninute procedurile?
este eficace procesul n obinerea rezultatelor cerute?
auditarea SMC se determin msura n care cerinele SMC sunt
satisfcute
audituri de prim parte (interne) efectuate pentru scopuri interne
audituri de secund parte efectuate de clienii organizaiei sau alte persoane n numele clienilor
audituri de ter parte efectuate de organizaii externe pentru certificarea conformitii cu ISO 9001
analizarea SMC efectuat periodic de management
autoevaluarea evalueaz maturitatea SMC / model de excelen
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
2.9 mbuntire continu
Scopul mbuntirii continue a SMC este de a mri probabilitatea creterii satisfaciei clienilor
Aciunile de mbuntire includ:
analizarea i evaluarea situaiei existente pentru a identifica zonele pentru mbuntire
stabilirea obiectivelor pentru mbuntire
cutarea soluiilor posibile pentru realizarea obiectivelor
evaluarea i selectarea acestor soluii
implementarea soluiei selectate
msurarea, verificarea, analizarea i evaluarea rezultatelor implementrii pentru a determina dac obiectivele au fost ndeplinite
oficializarea modificrilor
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII
1. Domeniu de aplicare
2. Referine normative
3. Termeni i definiii
4. Sistem de management al calitii
4.1 Cerine generale
4.2 Cerine referitoare la documentaie
5. Responsabilitatea managementului
5.1 Angajamentul managementului
5.2 Orientare ctre client
5.3 Politica referitoare la calitate
5.4 Planificare
obiectivele calitii, planificarea SMC
5.5 Responsabilitate, autoritate i comunicare
reprezentantul managementului, comunicare intern
5.6 Analiza efectuat de management
CUPRINS ISO 9001:2008
6. Managementul resurselor
6.1 Asigurarea resurselor
6.2 Resurse umane
6.3 Infrastructur
6.4 Mediu de lucru
7. Realizarea produsului
7.1 Planificarea realizrii produsului
obiectivele calitii, stabilirea proceselor, alocarea de resurse
7.2 Procese referitoare la relaia cu clientul
determinarea cerinelor referitoare la produs, analiza cerinelor, comunicarea cu clientul
7.3 Proiectare i dezvoltare
7.4 Aprovizionare
7.5 Producie i furnizare de servicii
7.6 Controlul echipamentelor de msurare i monitorizare
CUPRINS ISO 9001:2008
8. Msurare, analiz i mbuntire
8.1 Generaliti
8.2 Monitorizare i msurare
satifacia clientului, audit intern, monitorizarea i msurarea proceselor i produsului
8.3 Controlul produsului neconform
8.4 Analiza datelor
8.5 mbuntire
mbuntire continu, aciune corectiv, aciune preventiv
CUPRINS ISO 9001:2008
Organizare (Organigram, Regulament intern, fie de post)
Instruirea personalului referitor la standardele ISO 9000
Stabilirea politicii i obiectivelor organizaiei
Identificarea proceselor i a interaciunii dintre ele
Definirea interfeelor proceselor, numirea proprietarilor de proces i a echipelor de lucru
Elaborarea procedurilor generale
Documentarea procedurilor i proceselor
Elaborarea manualului de management al calitii
Revizuirea fielor de post
Efectuarea de audituri interne
Analiza efectuat de management
mbuntirea procedurilor i proceselor
Auditul de certificare
PLANUL PROIECTRII I IMPLEMENTRII SMC
Avantaje
consecven i coeren => uniformitate
disciplin, rigoare i o evaluare continu a activitilor
capabilitate ridicat de repetare a proceselor conform standardelor de calitate
risip mai puin
Dezavantaje
este un sistem mai puin dinamic
mai mult birocraie
permite numai mbuntiri pas cu pas (dac reviziile i auditurile sunt utilizate n mod corespunztor)
AVANTAJE I DEZAVANTAJE SMC
Informarea necorespunztoare a directorilor (i nu numai) referitor la ideile de baz ale standardelor ISO 9000
Implicarea formal a directorilor (sunt de acord, dar nu au timp)
Neimplicarea ntregii conduceri n construirea i implementarea sistemului de management al calitii
Limitarea construirii sistemului de management al calitii doar la elaborarea unor documente, care poate nici nu au legatur cu realitile firmei.
Dorina de obine un certificat ISO 9001 doar pentru a avea un plus de imagine pe pia
ABORDRI INADECVATE PRIVIND CONSTRUIREA SMC
Documentaia SMC (manualul managementului calitii i procedurile) este elaborat n cteva zile, n spatele uilor nchise
Procedurile i/sau manualul managementului calitii sunt cumprate de-a gata de la o firm de consultan
Manualul managementului calitii se elaboreaz nainte ca msurile pe care le descrie s fi fost puse n aplicare
GREELI FUNDAMENTALE
Managementul calitii se bazeaz pe prevenirea apariiei neconformitilor i nu pe detectarea lor (CTC).
Sistemul de management al calitii caut cauzele neconformitilor pentru a le elimina, nu vinovaii.
Costul pentru tratarea unei neconformiti este mult mai mare dect costul prevenirii ei.
Managementul calitii d ncredere n calitate, nu calitate. Managementul calitii se refer la modul de lucru, nu direct la calitatea produsului.
IMPORTANT DE REINUT
Calitatea cost scump
Calitatea este tot ce e la mod sau de lux
Accentul pe calitate conduce la reducerea productivitii
Calitatea este afectat de slaba pregtire a forei de munc
Calitatea este realizat n producie
Calitatea poate fi asigurat printr-o verificare strict a produsului
Responsabil pentru calitate este compartimentul de management al calitii
PERCEPTE I CONCEPII GREITE PRIVIND CALITATEA
Managementul este rspunztor peste 80% din problemele cu calitatea.
Joseph Juran
Nu calitatea cost, ci greelile!
ISO 9001:2008
Sisteme de management al calitii
CERINE
0. Introducere
1. Domeniul de aplicare
2. Referine normative
3. Termeni i definiii
4. Sistem de management al calitii
5. Responsabilitatea managementului
6. Managementul resurselor
7. Realizarea produsului
8. Msurare, analiz i mbuntire
STRUCTURA ISO 9001:2008 - CERINE
MILT Consulting
Elemente
de Intrare Elemente
de ieire
Responsabilitatea
managemntului
Managemntul
resurselor
Msurare, analiz i
mbuntire
Realizarea
produsului Produs
Clien
i (i alte pri in
teresate)
Cerin
e
activiti care adaug valoare
flux de informaii
mbuntirea continu a
sistemului de management al calitii
Clien
i (i alte pri in
teresate)
Satisfacie
6
7
8
5
Model de sistem de management al calitii bazat pe proces
ISO 9001:2008 stabilete cerinele pentru un SMC atunci cnd o organizaie:
a) are nevoie s demonstreze capabilitatea sa de a furniza
consecvent produse care s satisfac cerinele clientului i
cerinele reglementrilor aplicabile
b) urmrete s creasc satisfacia clientului prin aplicarea
eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de mbuntire
continu a sistemului i prin asigurarea conformitii cu
cerinele clientului i cu cele ale reglementrilor aplicabile
1. DOMENIU DE APLICARE
Lanul de furnizare:
organizaie client furnizor
Se aplic termenii i definiiile din ISO 9000:2005
3. TERMENI I DEFINIII
4.1 Cerine generale
Organizaia trebuie:
s determine procesele necesare SMC al calitii i aplicarea acestora n ntreaga organizaie
s determine succesiunea i interaciunea acestor procese
s determine criteriile i metodele necesare pentru a se asigura c att operarea ct i controlul acestor procese sunt eficace
s se asigure de disponibilitatea resurselor i informaiilor necesare pentru a susine operarea i monitorizarea acestor procese
s monitorizeze, s msoare i s analizeze aceste procese
s implementeze aciuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate i mbuntirea continu a acestor procese
4. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII
4.2 Cerine referitoare la documentaie
4.2.1 Generaliti
Documentaia SMC trebuie s includ:
politica referitoare la calitate i obiectivele calitii, documentate
un manual al calitii
proceduri documentate cerute de standard
documente necesare organizaiei pentru a se asigura de eficacitatea planificrii, operrii i controlului proceselor sale
nregistrri cerute de standard
4. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII
Manualul calitii
Proceduri
Instruciuni de lucru
nregistrri
Declaraia politicii n domeniul calitii
DOCUMENTAIA SMC
4.2 Cerine referitoare la documentaie
4.2.1 Generaliti
Amploarea documentaiei SMC poate fi diferit, n funcie de:
mrimea organizaiei i tipul activitilor
complexitatea proceselor i interaciunea dintre acestea
competena personalului
Documentaia poate fi n orice form sau pe orice mediu suport
4. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII
4.2 Cerine referitoare la documentaie
4.2.2 Manualul managementului calitii
Manualul managementului calitii trebuie s cuprind:
domeniul de aplicare al SMC, inclusiv detalii i justificri ale oricror excluderi
procedurile documentate stabilite pentru SMC sau o referire la acestea
o descriere a interaciunii dintre procesele SMC
4. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII
4.2 Cerine referitoare la documentaie
4.2.3 Controlul documentelor
Documentele cerute de SMC trebuie controlate. Trebuie stabilit o procedur documentat pentru:
aprobarea documentelor, nainte de emitere, n ceea ce privete adecvarea
analiz, actualizare, dac este cazul, i reaprobare
identificarea modificrilor i stadiului revizuirii curente a documentelor
disponibilitatea documentelor n versiunile adecvate pentru utilizare
asigurarea lizibilitii i a identificrii uoare
asigurarea identificrii documentelor de provenien extern i distribuia lor controlat
prevenirea utilizrii neintenionate a documentelor perimate i identificarea adecvat a acestora dac sunt pstrate indiferent n ce scop
4. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII
4.2 Cerine referitoare la documentaie
4.2.3 Controlul nregistrrilor
nregistrrile trebuie stabilite i meninute pentru a furniza dovezi ale conformitii cu cerinele i ale funcionrii eficace a SMC.
Trebuie stabilit o procedur documentat pentru:
identificarea
depozitarea
protejarea
regsirea
durata de pstrare
eliminarea nregistrrilor
4. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII
Proceduri documentate conform ISO 9001: 2008
4.2.3 Controlul documentelor
4.2.4 Controlul nregistrrilor
8.2.2 Audit intern
8.3 Controlul produsului neconform
8.5.2 Aciuni corective
8.5.3 Aciuni preventive
4. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII
5.1 Angajamentul managementului
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie prezinte dovezi ale angajamentului su pentru dezvoltarea i implementarea SMC precum i pentru mbuntirea continu a eficacitii acestuia prin:
comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii clienilor, precum i a cerinelor legale i celor de reglementare
stabilirea politicii referitoare la calitate
a se asigura de faptul c sunt stabilite obiectivele calitii
conducerea analizelor efectuate de management
a se asigura de disponibilitatea resurselor
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
5.2 Orientarea ctre client
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c
cerinele clientului sunt determinate i satisfcute n scopul creterii
satisfaciei clientului. (ISO 9001:2008)
7.2.1 Determinarea cerinelor referitoare la produs/serviciu
7.2.3 Comunicarea cu clienii
8.2.1 Satisfacia clienilor
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
5.3 Politica referitoare la calitate
intenii i orientri generale ale unei organizaii referitoare la calitate aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai nalt nivel.
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c politica referitoare la calitate:
este adecvat scopului organizaiei
Include un angajament pentru satisfacerea cerinelor i pentru mbuntirea
continu a eficacitii SMC
asigur un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii
este comunicat i neleas n cadrul organizaiei
este analizat pentru adecvarea continu
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
Misiune i viziune
Strategie organizaional
Strategii funcionale
Financiar Marketing Operaiuni
Tactici
Proceduri
operaionale Proceduri
operaionale Proceduri
operaionale
Tactici Tactici
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
Misiunea organizaiei
conine identitatea unei organizaii i indic motivele existenei sale:
de ce, n ce msur i pentru cine exist organizaia?
care este obiectivul final i funcia primordial a organizaiei?
ce nevoe de baz acoper ea?
care sunt cele mai importante grupuri cu interese n companie?
O misiune eficace formulat creeaz un sens de unitate n
comportamentul angajailor, ntrete gndirea comun i mbuntete
comunicarea i atmosfera n organizaie.
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
Viziunea organizaiei
conine cele mai ambiioase visuri ale membrilor organizaiei:
furnizeaz o viziune mprtit asupra unei situaii viitoare dorite i
fezabile
furnizeaz drumul necesar pentru a o obine
indic ce vrea organizaia s obin, ce este esenial pentru succesul su
indic ce factorii critici de succes i valorile care o fac unic
Viziunea este legat de factorul timp.
O viziune eficace ghideaz scopurile i creativitatea, ntrete ncrederea
n viitorul organizaiei.
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
Strategia
o viziune comun care unete o organizaie, furnizeaz consisten
deciziilor i menine organizaia pe drumul corect.
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
5.4.1 Obiectivele calitii
a. Stabilirea obiectivelor calitii
La stabilirea obiectivelor managementul trebuie s in cont de:
necesitile prezente i viitoare ale organizaiei i ale pieei deservite
rezultatele relevante ale analizei efectuate de management
performanele actuale ale produsului/serviciului i procesului
gradul de satisfacie a prilor interesate
rezultatele autoevalurilor
benchmarking, analiza concurenei, posibilitile de mbuntire
resursele necesare pentru ndeplinirea obiectivelor
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
Obiective strategice inte de performan pe termen lung ce vizeaz n principal creterea afacerii, profitabilitatea i poziia firmei n cadrul industriei.
Obiective tactice inte de performan pe termen mediu ce urmresc rezultate limitate de timp cm ar fi vnzri anuale, profitul semestrial, creterile de productivitate.
Obiective operionale - inte de performan pe termen scurt lunar, sptmnal sau zilnic care odat atinse sprijin obiectivele tactice.
Principala responsabilitate a managerilor n activitatea de stabilire a
obiectivelor const n armonizarea acestora astfel nct s se evite
eventualele conflicte ce pot aprea ntre acestea.
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
5.4.1 Obiectivele calitii
b. Folosirea obiectivelor calitii
obiectivele calitii trebuie comunicate astfel nct personalul organizaiei s poat contribui la ndeplinirea lor
trebuie stabilit responsabilitatea pentru defalcarea obiectivelor calitii
obiectivele trebuie evaluate sistematic i revizuite dac este nevoie
c. Criterii de evaluare a obiectivelor calitii
SMART - acronim al caracteristicilor considerate eseniale pentru corecta formulare a unui obiectiv
S - specifice (se refer la ceva concret)
M - msurabile
A - ambiioase (mobilizatoare)
R - realizabile, cu resurse asigurate
T - (cu) termen
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
5.4.1 Obiectivele calitii
Specific nseamn c un obiectiv indic exact ceea ce se dorete a se obine. Un obiectiv specific este foarte clar exprimat, nu las loc de ndoieli. Un obiectiv specific difer n primul rnd de unul general. El vizeaz rezultate concrete, iar nu rezultate n general. Ex: obiectiv general creterea satisfaciei clienilor Ex: obiectiv specific reducerea numrului de reclamaii cu 10%.
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu Specific, utilizai ntrebri precum: Cine? Ce? Cnd? Cum? Care este grupul int?
Nu este ns obligatoriu ca un obiectiv s rspund, n mod obligatoriu, la toate ntrebrile de mai sus n acelai timp.
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
5.4.1 Obiectivele calitii
Msurabil nseamn c un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie calitativ.
Un obiectiv msurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului c a fost atins ori nu sau n ce msur a fost atins. De asemenea, un obiectiv msurabil permite monitorizarea progresului atingerii lui.
Ex: obiectiv general creterea satisfaciei clienilor Ex: obiectiv specific reducerea numrului de reclamaii cu 10%.
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu Msurabil, utilizai ntrebri precum:
Ct de mult()? Ct de muli(e)?
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
5.4.1 Obiectivele calitii
Abordabil/de Atins nseamn c un obiectiv poate fi ntr-adevr atins.
prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de atins n condiiile date (Ex: nu se poate realiza o autostrad ntr-o sptmn i nici peste un ocean, daca adncimea apei n unele locuri este de civa km.);
obiectivul n cauz poate fi atins de ctre organizaia sau persoana care este responsabil de realizarea lui. n acest sens, trebuie inut cont de resursele existente, capacitatea organizaiei, timpul disponibil necesar.
n mod ideal, obiectivele trebuie s nu depind de aciunile unei alte entiti dect cea care are responsabilitatea realizrii lor.
Ex: obiectiv de atins/realizabil reducerea reclamaiilor cu 10%. Ex: obiectiv nerealizabil: ntreprinderea noastr va deveni lider de pia ntr-o sptmn n condiiile n care ea evolueaz pe o pia mediu concurenial.
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
5.4.1 Obiectivele calitii
Relevant nseamn c realizarea obiectivului contribuie la obiectivul general al companiei.
Realizarea unui obiectiv trebuie s contribuie n mod nemijlocit la atingerea unui obiectiv mai mare, mai general. n acest sens, el trebuie s vizeze un anumit impact.
Ex: Obiectivul specific contribuie la obiectivele generale ale Sistemului de Management al Calitii.
Relevana unui obiectiv se evalueaz n raport cu obiectivul general al acelui proiect.
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
5.4.1 Obiectivele calitii
ncadrat n Timp nseamn c obiectivul conine i data pn la care este prevzut a se realiza. Legat de un obiectiv ncadrat n Timp, tim ct ar trebui ca acesta s se realizeze.
Pentru a verifica dac un obiectiv este sau nu ncadrat n Timp, utilizai ntrebri precum:
Cnd?
Pn cnd?
n ce perioad?
Ex: obiectiv n cadrat n timp - organizarea n perioada 17-18 martie 2008 a unei instruiri pe tema tehnicilor de audit cei 4 angajai din Departamentul de asigurarea calitii al organizaiei X.
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
5.5 Responsabilitatea managementului
5.5.1 Responsabilitatea managementului
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure c responsabilitile i autoritile sunt definite i comunicate n cadrul organizaiei
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
5.5 Responsabilitatea managementului
5.5.2 Reprezentantul managementului
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s numeasc un membru al managementului care, n afara altor responsabiliti, trebuie s aib responsabilitate i autoritate pentru:
a se asigura c procesele necesare SMC sunt stabilite, implementate i meninute
a raporta manegementului de la cel mai nalt nivel despre funcionarea SMC i despre orice necesitate de mbuntire
a se asigura c este promovat n cadrul organizaiei contientizarea cerinelor clientului
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
5.5 Responsabilitatea managementului
5.5.3 Comunicare intern
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se asigure:
de implementarea unor procese adecvate de comunicare
de realizarea legturilor n interesul eficacitii sistemului
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
5.6 Analiza efectuat de management
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s analizeze la
intervale planificate SMC din organizaie pentru a se asigura c este
n continuare corespunztor, adecvat i eficace.
Analiza trebuie s includ evaluarea oportunitilor de mbuntire
i necesitatea de schimbare n SMC, inclusiv politica referitoare la
calitate i obiectivele calitii.
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
5.6 Analiza efectuat de management
5.6.2 Datele de intrare ale analizei
S includ informaii referitoare la:
rezultatele auditurilor
feedback-ul de la clieni
performana proceselor i conformitatea produsului
stadiul aciunilor corective i preventive
aciuni de urmrire de la analizele efectuate de management anterior
schimbri care ar putea s influeneze SMC
recomandri pentru mbuntire
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
5.6 Analiza efectuat de management
5.6.3 Datele de ieire ale analizei:
S includ decizii i aciuni referitoare la:
mbuntirea eficacitii SMC i a proceselor sale
mbuntirea produsului n rtaport cu cerinele clientului
necesitatea de resurse
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
6.1 Asigurarea resurselor
determinarea i punerea la dispoziie a resurselor
6.2 Resurse umane
competen, contientizare i instruire
6.3 Infrastructur
cldiri, spaiu de lucru i uniti asociate
echipament pentru procese
servicii suport (transport, comunicare, etc.)
6.4 Mediu de lucru
6. MANAGEMENTUL RESURSELOR
PROCESUL DE INSTRUIRE
1. Definirea necesitilor de instruire
2. Proiectarea i planificarea instruirii
3. Efectuarea instruirii
4. Evaluarea rezultatelor instruirii
6.2 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - INSTRUIREA
1. Definirea necesitilor de instruire
Definirea necesitilor organizaiei
Definirea i analizarea cerinelor de competen
Analizarea competenei
Definirea decalajului de competen
Identificarea soluiilor de eliminare a decalajului de competen
Definirea specificaiei necesitilor pentru instruire
6.2 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - INSTRUIREA
2. Proiectarea i planificarea instruirii
Definirea constrngerilor
Metode de instruire i criterii pentru selectare
Specificaia planului de instruire
Selectarea furnizorului de instruire
3. Efectuarea instruirii
4. Evaluarea rezultatelor instruirii
6.2 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - INSTRUIREA
mbuntirea folosirii echipamentelor:
factor de prim ordin al creterii economice
se realizeaz prin organizarea i asigurarea n condiii optime a activitilor de mentenan.
Mentenana definete totalitatea activitilor realizate n vederea exploatrii raionale a echipamentelor i a restabilirii capacitilor de bun funcionare a lor dup ce s-a produs o cdere n funcionare.
6.3 INFRASTRUCTURA
Activitile de mentenan se mpart n dou categorii:
1. Mentenana preventiv a echipamentelor, cuprinde:
exploatarea raional
supravegherea funcionrii
ntreinerea periodic planificat
reviziile tehnice (Rt) periodice planificate
2. Mentenana corectiv a echipamentelor, cuprinde:
reparaii curente
6.3 INFRASTRUCTURA
Mentenana trebuie s asigure:
durat de serviciu pn la casare a echipamentelor mai mare dect cea normat
reducerea timpului de staionare n reparaie a echipamentelor
folosirea la randament maxim a echipamentelor
dimensionarea corect a volumului de piese de schimb i materiale
reducerea costurilor neproductive
6.3 INFRASTRUCTURA
Mentenana trebuie s asigure:
mbuntirea sistemului de exploatare a echipamentelor prin:
stabilirea criteriilor de evaluare i control a strii tehnice a echipamentelor
precizarea metodelor i criteriilor de analiz a nivelului exploatrii echipamentelor
dezvoltarea bazei de date referitoare la funcionarea echipamentelor
mbuntirea activiti de mentenan prin:
fundamentarea ciclului de reparaii i a perioadelor dintre acestea
cutarea de msuri raionale pentru ntreinerea, reviziile i reparaiile echipamentelor
precizarea coninutului i a volumului lucrrilor de mentenan
evidena activitilor de mentenan
6.3 INFRASTRUCTURA
7.1 Planificarea realizrii produsului
7.2 Procese referitoare la relaia cu clientul
determinarea cerinelor referitoare la produs
analiza cerinelor referitoare la produs
comunicarea cu clientul
7.3 Proiectare i dezvoltare
cldiri, spaiu de lucru i uniti asociate
echipament pentru procese
servicii suport )transport, comunicare, etc.)
7.4 Aprovizionare
7.5 Producie i furnizare de servicii
7.6 Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare
7. REALIZAREA PRODUSULUI
8.1 Generaliti
Organizaia trebuie s planifice i s implementeze procesele necesare de monitorizare, msurare, analiz i mbuntire pentru:
a demonstra conformitatea produsului
a se asigura conformitatea SMC
a mbunti continuu eficacitatea SMC
8. MSURARE, ANALIZ I MBUNTIRE
8.2 Monitorizare i msurare
8.2.1 Satisfacia clientului
organizaia trebuie s monitorizeze informaiile referitoare la percepia clientului despre satisfacerea cerinelor sale
trebuie stabilite metodele pentru obinerea i folosirea acestor informaii
8.2.2 Audit intern
periodic trebuie efectuate audituri interne pentru a determina dac SMC este conform cu cerinele standardului i cu cele stabilite de organizaie, este implementat i meninut eficace
8. MSURARE, ANALIZ I MBUNTIRE
8.2 Monitorizare i msurare
8.2.3 Monitorizarea i msurarea proceselor
organizaia trebuie s aplice metode de monitorizare i, dac este posibil, de msurare a proceselor pentru:
a demonstra abilitatea proceselor de a produce rezultatele planificate
a iniia aciuni corective i preventive, dac aceste rezultate nu sunt satisfctoare
8.2.4 Monitorizarea i msurarea produsului
8. MSURARE, ANALIZ I MBUNTIRE
8.3 Controlul produsului neconform
8.4 Analiza datelor
trebuie colectate i analizate datele corespunztoare pentru stabilirea conformitii i eficacitii SMC
8.5 mbuntire
8.5.1 mbuntire continu
Organizaia trebuie s-i mbunteasc n mod continuu eficacitatea SMC prin:
Politica n domeniul calitii, obiectivele calitpii
Rezultatele auditurilor
Analiza datelor
Aciuni corective i preventive
Analize efectuate de management
8.5.2 Aciune corectiv
8.5.3 Aciune preventiv
8. MSURARE, ANALIZ I MBUNTIRE
Informaiile referitoare la satisfacia clientului probabil una dintre cele mai importante categorii de informaii
Clienii deteremin viitorul organizaiei => trebuie s se stabileasc ct de mulumii sunt ei.
Organizaiile trebuie:
s tie care aspecte sunt importante pentru clienii lor
s defineasc cum vor msura dac clienii sunt mulumii relativ la aceste aspecte.
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
Reclamaii de la clieni
O modalitate de a obine informaii despre ct de mulumii sunt clienii este:
monitorizarea reclamaiilor clienilor
d o imagine foarte limitat
doar o mic parte dintre clienii nemulumii fac o plngere
reclamaiile clienilor nu ofer nici o informaie despre clienii satisfcui.
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
Informaii referitoare la satisfacia clientului
Pot fi obiective i subiective.
Exemple de informaii obiective sunt:
Clientul a primit produsul nainte de ora 17:00, aa cum s-a solicitat?
A fost ncrctura complet?
Exemple de informaii subiective:
Este clientul mulumit de modul n care s-a rspuns la ntrebrile i preocuprile lui?
Este clientul mulumit de performana unui produs? (de exemplu: o main)
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
Msurarea satisfaciei clientului
Exist mai multe modaliti de a msura satisfacia clienilor. Exemple:
chestionare i sondaje
o modalitate de msurare a satisfaciei clienilor cu un cost i eficacitate relative;
are dezavantajul unei rate de rspuns posibil redus.
comunicare direct cu clienii
cere mult mai mult timp
dar este o metod excelent de a face cunotin cu nevoile clienilor;
metoda n sine poate contribui la creterea satisfaciei clienilor.
rapoarte ale organizaiilor consumatorilor
aceste informaii ofer o prezentare general bun,
dar nu este ntotdeauna disponibil i rareori ofer informaii cu privire la persoane fizice.
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
Recomandri privind modaliti de determinare a satisfaciei clientului
Cele mai bune recomandri:
standardele-ghid ISO 10001, 10002, 10003 i 10004.
- ofer organizaiilor ndrumri cu privire la aspectele critice ale managementului satisfaciei clienilor, un subiect abordat doar pe scurt de standardul ISO 9001:2008.
- ele nu conin cerine, deci nu sunt certificabile)
standardele sunt aplicabile pentru orice companie, indiferent de mrime i de produsu sau serviciuu furnizat.
se poate alege aplicarea ntregul set de standarde sau doar a unora dintre acestea, funcie de specificul organizaiei.
cele patru standarde se refer la codurile de conduit ale organizaiilor n relaia cu clienii, tratarea reclamaiilor clienilor n cadrul organizaiilor, soluionarea litigiilor n afara organizaiilor i, respectiv, monitorizarea i msurarea satisfaciei clienilor.
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
Recomandri privind modaliti de determinare a satisfaciei clientului
Beneficiile utilizrii celor patru standarde:
aplicarea unuia sau mai multora dintre standarde va ajuta la atenuarea nemulumirii clienilor, creterea loialitii acestora i mbuntirea reputaiei externe a organizaiei.
cu o abordare sistematic a managementului satisfaciei clienilor, mpreun cu o evaluare corect a gradului de satisfacie a clienilor se pot determina eficacitatea, punctele forte i punctele slabe, riscurile i oportunitile de mbuntire.
mpreun cu certificarea conform cu ISO 9001 se poate obine o evaluare profund a conformitii i eficacitii proceselor de management al satisfaciei clienilor.
toate cele patru standarde sunt destinate a fi utilizate de ctre organizaii, indiferent de tip, mrime i produsul/serviciul furnizat
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
ISO 10001:2007 Managementul calitii. Satisfacia clientului. Linii directoare pentru coduri de conduit n organizaii.
ofer ndrumri pentru planificarea, proiectarea, dezvoltarea, implementarea meninerea i mbuntirea codurilor de conduit privind satisfacia clienilor
se aplic codurilor referitoare la produs ce conin:
- promisiunile fcute clienilor de ctre o organizaie cu privire la comportamentul su, la livrarea produsului sau serviciului,
- reclamaii i returnarea produsului,
- manipularea informaiilor cu caracter personal ale clienilor,
- publicitate i
- prevederi referitoare la caracteristicile specifice ale unui produs/serviciu
sau performana acestuia,
- promisiuni care au ca scop creterea satisfaciei clientului.
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
ISO 10002:2004 Managementul calitii. Satisfacia clientului. Linii directoare pentru tratarea reclamaiilor n cadrul organizaiilor.
furnizeaz ndrumri pentru procesul de tratare a reclamaiilor referitoare la produse n cadrul unei organizaii, inclusiv planificarea, proiectarea, opararea, menetnana i mbuntirea.
procesul de tratare a reclamaiilor descris este adecvat utilizrii ca unul dintre procesele unui sistem global de management al calitii.
nu se aplic conflictelor referitoare la rezoluii n afara organizaiei sau conflictelor referitoare la relaiile de munc.
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
ISO 10002:2004 Managementul calitii. Satisfacia clientului. Linii directoare pentru tratarea reclamaiilor n cadrul organizaiilor.
Sunt abordate urmtoarele aspecte ale tratrii reclamaiilor:
porirea satisfaciei clientului prin crearea unui mediu orientat ctre client, care este deschis feedback-ului (inclusiv reclamaiile), rezolvarea oricrei reclamaii primite i sporirea abilitii organizaiei de ai mbunti produsul i serviciul furnizate ctre client;
implicarea i angajamentul managementului de la cel mai nalt nivel prin achiziia i utilizarea adecvat a resurselor, inclusiv instruirea personalului;
recunoaterea i rezolvarea nevoilor i ateptrilor reclamanilor;
punerea la dispoziia reclamanilor a unui proces al reclamaiilor deschis, eficace i uor de utilizat;
analizarea i evaluarea reclamaiilor pentru a mbunti calitatea produsului i a serviciului furnizat clientului;
auditarea procesului de tratare a reclamaiilor;
analizarea eficacitii i eficienei procesului de tratare a reclamaiilor.
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
ISO 10003:2007 Managementul calitii. Satisfacia clientului. Linii directoare pentru soluionarea litigiilor n afara organizaiilor
Acest standard internaional furnizeaz organizaiilor ndrumri pentru planificarea, proiectarea, dezvoltarea, operarea, meninerea i mbuntirea unui proces eficace i eficient de soluionare extern a litigiilor.
Rezolvarea conflictelor este un mijloc de corectare atunci cnd organizaiile nu remediaz intern o reclamaie. Cele mai multe reclamaii pot fi rezolvate cu succes n cadrul organizaiei, fr a fi necesare proceduri ulterioare ndelungate i mai complicate.
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
ISO 10004:2012 Managementul calitii - Satisfacia clientului - Linii directoare pentru monitorizare i msurare.
Acest standard ofer ndrumri pentru definirea i punerea n aplicare a proceselor de monitorizare i msurare a satisfaciei clienilor.
Unul dintre elementele cheie ale succesului organizaional este satisfacia clientului fa de organizaie i de produsele acesteia => este necesar monitorizarea i msurarea satisfaciei clientului.
Informaiile obinute prin monitorizarea i msurarea satisfaciei clientului pot ajuta la identificarea oportunitilor de mbuntire a strategiilor, produselor, proceselor i caracteristicilor unei organizaii care au importan pentru clieni i servesc obiectivelor organizaiei. Astfel de mbuntiri pot crete ncrederea clientului i pot conduce la beneficii comerciale i la alte beneficii.
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
ISO 10004:2012 Managementul calitii - Satisfacia clientului - Linii directoare pentru monitorizare i msurare.
Satisfactia clientului se definete ca fiind percepia clientului privind gradul de ndeplinire a cerinelor sale.
Satisfacia clientului este determinat de diferena dintre:
- ateptrile clientului i
- percepia clientului de produs livrat de ctre organizaie.
Pentru a obine satisfacia clientului, organizaia ar trebui s neleag mai nti ateptrile clientului. Aceste ateptri ar putea fi explicite sau implicite, sau nu pe deplin definite.
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
ISO 10004:2012 Managementul calitii - Satisfacia clientului - Linii directoare pentru monitorizare i msurare.
Standardul ISO 10004 prezint un model conceptual privind satisfacia clientului pe care organizaia ar trebui s-l aibe n vedere.
Ateptrile clientului legate de produs
Produsul planificat
(de organizaie)
Percepia clientului asupra produsului
Produsul livrat
(de organizaie)
Grad de satisfacie (calitatea vzut de client)
Grad de conformare
(calitatea vzut de organizaie)
CLIENT ORGANIZAIE
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
ISO 10004:2012 Managementul calitii - Satisfacia clientului - Linii directoare pentru monitorizare i msurare.
Satisfacia este o apreciere, o opinie exprimat de ctre client. Gradul de satisfacie reflect diferena dintre viziunea clientului privind produsul ateptat i percepia clientului asupra produsului livrat.
n scopul de a mbunti satisfacia clienilor, organizaia are nevoie s reduc decalajul dintre calitatea ateptat de ctre client i calitatea perceput la livrare.
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
ISO 10004:2012 Managementul calitii - Satisfacia clientului - Linii directoare pentru monitorizare i msurare.
Pentru aceasta, organizaia ar trebui s abordeze fiecare dintre etapele ciclului din model conceptual:
s neleag complet ateptrile clienilor atunci cnd definete produsul planificat
s se asigure c clientul este pe deplin informat cu privire la caracteristicile i limitrile produsului (preluarea cerinelor, comunicare i proiectarea produsului),
s livreze un produs n conformitate cu produsul planificat (management operaional i controlul procesului), i
s neleag percepia clientului asupra produselor livrate i s creasc satisfactia clientului prin mbuntirea produsului i a informrii cu privire la produs i constrngerile acestuia (comunicare, marketing i relaia cu clienii).
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
ISO 10004:2012 Managementul calitii - Satisfacia clientului - Linii directoare pentru monitorizare i msurare.
Organizaia ar trebui s ia n considerare faptul c satisfacia clientului este legat nu numai de caracteristicile produselor i livrare, dar, de asemenea, a caracteristicilor comportamentului organizaional.
Organizaia ar trebui s aibe o abordare sistematic n monitorizarea i msurarea satisfaciei clienilor. Aceast abordare ar trebui s fie susinut de un cadru organizatoric care s permit planificarea, operarea, ntreinerea i mbuntirea proceselor de monitorizare i msurare a satisfaciei clienilor.
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
Planificarea monitorizrii i msurrii satisfaciei clientului
1. Definirea scopului i obiectivelor monitorizrii i msurrii satisfaciei clientului
2. Determinarea domeniului i a frecvenei
Tipul de informaii colectate poate varia de la date referitoare la o anumit caracteristic pn la o evaluare global a satisfaciei.
De asemenea, domeniul evalurii depinde de tipul segmentrii, cum ar fi:
client, regiune, perioad de timp, pia, produs.
3. Determinarea metodelor de implementare i a responsabilitilor
n mod indirect din procesele interne ale organizaiei (de exemplu: tratarea reclamaiilor clienilor),
din surse externe (de exemplu: rapoarte din mass-media).
n mod direct de la clieni
4. Alocarea resurselor
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
Operarea
1. S identifice ateptrile clienilor;
2. S colecteze date referitoare la satisfacia clienilor;
3. S analizeze datele privind satisfacia clienilor;
4. S comunice informaii privind satisfacia clientului;
5. S monitorizeze satisfacia clienilor.
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
Monitorizarea i msurarea satisfaciei clientului
Msurarea satisfaciei clientului
Colectarea datelor
privind satisfacia clientului
Analizarea datelor
privind satisfacia clientului
Comunicarea
informaiilor privind satisfacia clientului
Identificarea
ateptrilor clientului
DATE DE
INTRARE
referitoare
la
satisfacia clienilor
DATE DE
IEIRE
Nivel de
satisfacie
Monitorizarea satisfaciei clientului
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
1. Identificarea ateptrilor clientului
Organizaia ar trebui:
s identifice clienii (clieni cureni, clieni direci i indireci, clieni poteniali, clieni pierdui),
s stabileasc la care dintre acetia s determine ateptrile i apoi
s determine ateptrilor clienilor.
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
2. Colectarea datelor referitoare la satisfacia clientului
a. Indicatori indireci ai satisfaciei clientului
frecvena sau tendina plngerilor clienilor i litigiilor;
frecvena sau tendina returnrilor de produse, reparrii produselor sau ali indicatori de performan a produselor;
datele obinute prin comunicarea cu clienii;
rapoarte ale sondajelor efectuate la furnizor de ctre organizaii ale clienilor, care pot dezvlui modul n care organizaia este perceput n raport cu alte organizaii;
rapoarte de la grupuri de consumatori care ar putea dezvlui modul de organizare i produsele sale sunt percepute de ctre clieni sau utilizatori;
etc.
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
2. Colectarea datelor referitoare la satisfacia clientului
b. Msurri directe ale satisfaciei clientului
Metoda/metodele utilizate pentru a colecta date referitoare la satisfacia clienilor depind de diveri factori, de exemplu:
tipul, numrul i distribuia geografic sau cultural a clienilor,
durata i frecvena interaciunii cu clienii,
natura produsului furnizat de organizaie, i
scopul i costul metodei de evaluare.
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
2. Colectarea datelor referitoare la satisfacia clientului
b. Msurri directe ale satisfaciei clientului
Metoda cea mai frecvent utilizat pentru colectarea datelor este sondajul:,
calitativ,
cantitativ, sau
ambele.
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
2. Colectarea datelor referitoare la satisfacia clientului
b. Msurri directe ale satisfaciei clientului
Sondajele calitative sunt:
proiectate pentru a descoperi care sunt caracteristicile produsului, cele de livrare sau organizaionale relevante pentru satisfacia clientului.
de obicei, desfurate pentru a nelege sau a explora percepiile i reaciile individuale i de a descoperi idei i probleme.
relativ flexibile n aplicare, dar pot fi subiective.
Metodele principale folosite pentru realizarea de sondaje calitative sunt:
interviuri personale
discuii de grup
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
2. Colectarea datelor referitoare la satisfacia clientului
b. Msurri directe ale satisfaciei clientului
Sondajele cantitative sunt:
concepute pentru a msura gradul de satisfacie a clienilor.
de obicei, realizate pentru a colecta date agregate, folosind ntrebri sau criterii fixe.
ntrebrile sunt utilizate pentru determinarea starea de moment, compararea cu bunele practici benchmarking sau urmrirea modificrilor n timp.
Principalele metode de obinere de date prin intermediul studiilor cantitative sunt urmtoarele:
interviuri fa-n-fa sau interviuri telefonice;
chestionare cu auto-completare, care ar putea fi trimise prin pot sau distribuite mpreun cu produsul, sau furnizate on-line (prin internet).
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
2. Colectarea datelor referitoare la satisfacia clientului
b. Msurri directe ale satisfaciei clientului
Sondajele cantitative
Pentru desfurarea sondajlui, organizaie ar trebui s:
determine mrimea eantionului i a metodei de eantionare
dezvolte chestionarul pentru evaluarea satisfaciei clientului, prin:
- stabilirea ntrebrilor determinarea informaiilor necesare, selectarea metodelor de colectare a informaiilor, definirea coninutului fiecrei ntrebri, adecvarea cu tipul de respondent
- proiectarea chestionarului alegerea structurii ntrebrilor, determinarea formei i aspectului chestionarului, alegerea scalei de msurare, validarea prin realizarea unei "pre-test".
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
3. Analiza datelor refritoare la satisfacia clientului
Odat ce datele referitoare la satisfacerea clientului au fost colectate, ele ar trebui analizate pentru a furniza informaii, care s includ:
gradul de satisfacie a clienilor i tendina acestuia;
aspecte ale produsului sau proceselor organizaiei care ar putea avea un impact semnificativ asupra satisfaciei clientului;
informaii relevante cu privire la produsele i procesele concurenilor;
punctele forte i domeniile principale de mbuntire.
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
3. Analiza datelor refritoare la satisfacia clientului
La analiza datelor privind satisfacia clienilor, organizaia ar trebui s ia n considerare urmtoarele activiti:
pregtirea datelor pentru analiz verificarea i clasificarea datelor
determinarea metodelor de analiz organizaia poate selecta metodele de analiz care urmeaz s fie utilizate n funcie de datele colectate i de obiective. Orientri privind utilizarea unora dintre tehnicile statistice pot fi gsite n ISO/TR 10017:2003 i ISO/TR 13425:2006.
efectuarea analizei rezultatele ar trebui s fie prelucrate n mod sistematic n conformitate cu tipul de analiz selectat
- stratificarea datelor
- prioritizarea
- validarea analizei
- raportarea rezultatelor analizei, formularea concluziilor i a recomandrilor
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
4. Comunicarea informaiilor refritoare la satisfacia clientului
Informaiile obinute din evaluarea i analizarea datelor privind satisfacia clienilor:
ar trebui s fie direcionate ctre funciile corespunztoare din organizaie,
astfel nct s se poat lua msuri pentru a mbunti produsele, procesele sau strategiile, cu scopul de a contribui la realizarea obiectivelor organizaiei i mbuntirea eficienei i eficacitii sistemului de management al calitii.
Informaiile (att cele pozitive, ct i cele negative) pot ghida organizaia n abordarea problemelor legate de satisfacerea cerinelor clienilor.
Aceastea pot ajuta, de asemenea, organizaia n a nelege i rspunde ateptrilor clientului sau problemele legate de perceptia clientului asupra produsului livrat de organizaie i de a spori astfel satisfacia clientului.
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
5. Monitorizarea satisfaciei clientului
Organizaia ar trebui:
s verifice adecvarea alegerii clieniilor selectai i valabilitatea datelor colectate
s monitorizeze la intervale definite informaiile privind satisfacia clienilor tendine, puncte tari i puncte slabe ale produselor, proceselor, practicilor sau personalului, provocri i oportuniti.
s monitorizeze aciunile ntreprinse n urma analizrii informaiilor pentru creterea satisfaciei clientului implementarea aciunilor i efectul lor asupra satisfaciei clienilor i obiectivelor organizaiei
s evalueze eficacitatea aciunilor ntreprinse
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
Mentenan i mbuntire
Organizaia ar trebui analizeze periodic procesele sale de monitorizare i msurare a satisfaciei clienilor pentru a se asigura c acestea sunt eficace i eficiente i c acestea aduc informaii actuale, relevante i utile.
Organizaia ar trebui:
s se asigure c exist un plan, un program i procese definite de monitorizare i msurare a satisfaciei clientului;
s analizeze procesul de selectare a clienilor i a caracteristicilor pentru a se asigura c acestea sunt n concordan cu obiectivele i prioritile;
s analizeze indicatorii indireci de satisfacie a clienilor pentru a se asigura c sursele sunt actuale, complete i relevante;
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
Mentenan i mbuntire
Organizaia ar trebui:
s se asigure c metode i procese pentru msurarea direct a satisfaciei reflect schimbrile din condiiile clienilor i obiectivele afacerii;
s verifice c diferitele componente i ponderea lor relativ reflect prioritile afacerii, dac exist un indicator global referitor la gradul de satisfacie a clienilor;
s analizeze periodic procesul de validare a informaiilor referitoare la satisfacia clienilor n raport cu datele interne sau ali indicatori ai afacerii;
s verifice c procesul de comunicare a informaiilor referitoare la satisfacia clienilor funciilor relevante este operaional i eficace;
8.2.1 SATISFACIA CLIENTULUI
mbuntirea continu a
modului de lucru
mbuntirea continu a rezultatelor
Creterea continu a satisfaciei
prilor interesate
SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII
Definiii ale procesului
ISO 9000:2005:
Ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care transform elemente de intrare n elemente de ieire
Publicaie DGQ 11-04:
Totalitatea activitilor, procedeelor i fenomenelor aflate n interdependen, prin care se transform i se transport materii prime, energie sau informaii
EFQM (European Foundation for Quality management):
O niruire de etape care dintr-o serie de intrri d o ieire i prin aceasta creaz valoare.
Procedur: mod specificat de efectuare a unui proces sau a unei activiti
PROCES
proces
concepie
date de intrare date de ieire
evaluare
nivel de performan (obiectiv) criteriu de performan (indicator)
metod de msurare
resurse
corectare
feedback la furnizor
(/intern)
vizualizare
feedback de la
client (/intern)
nceput sfrit
Furnizor Proprietar Client
PROCES
Clasificarea proceselor
Procesele sunt (adesea) structurate n 3 categorii:
Procese de management
procese care asigur realizarea sarcinilor managementului (ex. obiective i evaluare, audit intern)
Procese de valoare
toate procesele care conduc direct la crearea de valoare (de la comanda clientului pn la ndeplinirea cerinelor clientului)
Procese ajuttoare
procese care sprijin un alt proces, respectiv asigur infrastructura necesar (ex. mentenana)
PROCES
E
E E
proces
concepie
date intrare date ieire
Reea de procese
resurse
date intrare d.e.
proces proces
concepie resurse concepie resurse
d.i.
d.e.
d.i.
E
proces
concepie resurse
d.e.
d.i.
E
d.e. proces
concepie resurse
d.i.
d.e.
d.i.
PROCES
Principii de baz
Fiecare proces are:
proprietar
clieni (interni sau externi)
furnizori (interni sau externi)
Scopul oricrui proces: orientarea ctre clientul (intern / extern) procesului
Satisfacia clientului intern i extern este pe primul plan
Orice proces se desfoar dup ciclul PDCA pentru asigurarea mbuntirii continue
Performana procesului se evalueaz cu criterii msurabile (indicatori) baza mbuntirii continue a proceselor
PROCES
Managementul procesului
... cuprinde msuri de planificare, organizatorice i de control pentru conducerea orientat dup obiective a lanului de creare de valoare, avnd n vedere calitatea, costurile i satisfacia clientului
... reprezint baza sistematic i metodic pentru introducerea TQM
(Gaitanides)
PROCES
Obiectivele managementului de proces
s orienteze procesele dup necesitile clienilor i dup obiectivele organizaiei
s analizeze i s remodeleze procesele innd cont de:
o responsabilitate mai clar a proprietarului procesului
un ansamblu de reguli de mbuntire continu
o simplificare a procedurilor (de ex. s se elimine etapele nenecesare)
reducerea interfeelor
mbuntirea fluxului de informaii
o reducere a risipei
o cretere a valorii create
scurtarea timpilor
dezvoltarea de indicatori pentru a face msurabile procesele mpreun cu modificrile i mbuntirile lor
PROCES
Structurarea proceselor
vedere de ansamblu a (sub)proceselor
clasificarea proceselor
stabilirea nceputului i sfritului fiecrui proces
cunoaterea (numirea) proprietarilor de proces
ntocmirea hrii proceselor privire de ansamblu asupra tuturor proceselor organizaiei
PROCES
Definirea procesului structura tip a unei proceduri
Scop
Domeniu de aplicare
Documente de referin
Definiii, abrevieri
Limite ale procesului nceput i sfrit
Proprietar de proces
Date de intrare - proces din amonte, furnizor (intern / extern)
Resurse
Mod de desfurare (descrierea procesului) i responsabiliti
Date de ieire - proces din aval, client (intern / extern)
Mod de evaluare
Obiective (valori dorite) / indicatori de performan (valori msurate)
Msuri de mbuntire a procesului (cercul calitii)
PROCES
Proprietar de proces
Responsabiliti:
organizarea echipei (stabilirea i comunicare roluri, responsabiliti)
documentarea procesului
stabilirea metodelor de control i evaluare a procesului
asigurarea disponibilitii resurselor
implementarea procedurii
monitorizarea i reglarea procesului
rezolvarea perturbaiilor procesului
PROCES
Proprietar de proces
Criterii de alegere:
responsabilitate fa de rezultatele procesului
autoritate i abilitate de a efectua schimbri n proces
cunoaterea procesului n profunzime
competena de a schimba procesul n scopul mbuntirii, mpreun cu proprietarii de procese cu care interacioneaz
cel care are cel mai mult de pierdut dac procesul nu merge bine
PROCES
Echipa de proces
Responsabiliti:
identificarea i organizarea personalului pe activiti
monitorizarea evoluiei subproceselor pe care le coordoneaz
aplicarea metodelor de control stabilite de proprietarul de proces
rezolvarea problemelor din cadrul subproceselor pe care le coordoneaz
participarea la documentarea procesului
identificarea potenialului de mbuntire a subproceselor coordonate
desemnarea i susinerea echipei de mbuntire
crearea unui mediu de lucru care s ncurajeze participarea la proces i mbuntirea lui
PROCES
Cnd oricare dintre factori tinde ctre zero, nu exist control!
P V
Ce vede /
ascult auditorul la
faa locului
Unde scrie?
T
Dovada c ai procedat aa cum spunei i n data de...
V
T x P
Ce este planificat = ce este scris n procedur
Ce s-a fcut dovedit prin nregistrri ( = formulare completate)
Ce / cum se
face X
0; 1;
Legend: T = Trecut
P = Prezent
V = Viitor
INEREA SUB CONTROL A PROCESELOR
MC = MP = PDCA
Managementul
calitii Managementul
proceselor Metodologia
Ciclul Deming
Politici,
obiective,
valorificare
idei de
mbuntire
mbuntirea modului de
lucru, cauz a mbuntirii
performanelor
mbuntirea continu funcioneaz
ct timp se nvrte Roata lui Deming n mentalitatea fiecrui
angajat
SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII
1. Declaraia de politic referitoare la calitate. Obiectivele calitii
2. Documentaia SMC: proceduri, instruciuni de lucru, manualul managementului calitii
3. Canale de comunicare intern: edine, intranet, infopointuri, publicaie intern, etc.
4. Resurse umane: competen (recrutare-evaluare), contientizare, instruire
5. Monitorizarea satisfaciei clientului / personalului organizaiei
6. Tratarea neconformitilor i a reclamaiilor de la clienI
7. Aciuni corective i preventive
8. Audturi interne
9. Analize periodice ale SMC efectuate de management
10. mbuntire continu
SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII
Organizaia trebuie s stabileasc, s planifice i s implementeze procesele de msurare, monitorizare, analiz i mbuntire pentru a se asigura c sistemul de management al calitii, procesele i produsele corespund cerinelor (ISO 9001:2008).
=> sistem de indicatori de performan: o facilitate important pentru evaluarea SMC, pentru a se putea efectua o evaluare corect, bazat pe fapte.
INDICATORI DE P