Post on 30-Jul-2020
KEVYT PROJEKTIKUVAUS Projektin nimi: Maakuntakonsernin ennakointiprosessin suunnittelu
Hankejohtaja: Markus Pauni
Projektipäällikkö: Liisa Hyttinen
Projektin käynnistyminen 1.1.2018
Projektin päättyminen: 24.1.2019, loppuraportin julkaisutilaisuus
Nykytilan kuvaus: Maakuntakonsernin ennakointimalli saatiin mallina valmiiksi. Mallin
vieminen käytäntöön, testaaminen ja tarkentaminen oli määrä käynnistää maakuntavaalien
alle sijoittuvaan keskustelun yhteydessä (Uudenmaan tulevaisuuskeskustelu ja -kampanja)
sekä ennakointiprosessin yhteydessä, joka olisi toteutettu vaaleilla valitun valtuuston,
maakunnan johtavien luottamushenkilöiden sekä maakuntajohdon kanssa.
Projektin tavoite:
• Määritellä maakuntaorganisaation näkökulmasta ennakointitoiminnan ja -tiedon
tuottamisen käsitteet.
• Hahmottaa ennakoinnin paikkaa hallinnollisesti maakuntaorganisaatiossa.
• Luodata vaihtoehtoisia menetelmiä ennakointitiedon tuottamiseksi sekä arvioida näiden
menetelmien hyviä ja huonoja puolia maakunnan toimintojen ja konsernin operatiivisen ja
strategisen johtamisen näkökulmasta.
• Tunnistaa ennakointitöiden (strateginen ennakointityö, vakio ennakointityö ja kevyt
ennakointityö) oikea ajankohta, laajuus ja paikka suhteessa strategiseen työskentelyyn.
• Identifioida ennakointimalliin organisaation sisäiset ja ulkopuoliset osallistujat ja
osallistumistavat.
• Suunnitella edellä mainittujen teemojen ympärille ennakointimalli, joka auttaa maakuntaa
olemaan ennakointi- ja muutoskyvykäs organisaatio.
• Suunnitella malli, joka on toimiva ja vuorovaikutteinen sekä tuottaa analysoitua ja
menetelmällisesti laadukasta ennakointitietoa ja näkemyksellisyyttä maakunnan
strategiseen ja operatiivisen johtamisen tueksi.
Keskeisimmät projektiin kohdistuvat vaatimukset:
Mallin tulee olla sellainen, joka kytke uuden maakunnan ylimmän johdon ennakointimalliin
niin, että he käyttävät sen tuottamaa tietoa osana strategista johtamista, ja että
maakuntakonsernin eri toiminnot kytkeytyvät aidosti ennakointiin → Ennakoinnista ei saa
tulla päälle liimattua tai irrallista osaa, vaan osa organisaation toimintakulttuuria.
Resurssit / projektitiimi
Kuvaa projektin toteuttamiseen osallistuvat resurssit:
Liisa Hyttinen (projektipäällikkö, 90 % työajasta), projektiryhmä (kaikista Uusimaa2019-
valmistelualueista edustus), Markus Pauni (omistaja, 10 % työajasta). Haastateltavat eri
organisaatioista. Liikelaitostiimi työsti pilottiryhmänä ennakointityötä osana sote-liikelaitoksen
valmistelua, jota projektipäällikkö fasilitoi.
Aikataulu / Vaiheet / tehtävät
Ks. Seuraava dia
Projektin lopputuotokset / tavoiteltu uusi toimintatapa:
1. Ennakointitoiminnan ja -tiedon ja määritelmät, 2. Hallinnolliset prosessikaaviot, 3. Iso
kuva metodologisista valinnoista, 4. Osallistumalla ennakoivaksi maakunnaksi
Loppuraportti ”Maakunnan ennakointimalli”: LIITTEENÄ
https://www.uusimaa2019.fi/files/23223/Uudenmaan_ennakointimalli_24.1.2019.pdf
Tärkeimmät projektiin liittyvät dokumentit (liitteet)
EI LIITTEENÄ: Strategia/ennakointi/esitykset
Ennakointiprosessi_esitys_FINAL
Hankekori tai –salkku
Strategia ja kehittäminen
Maakunnan ennakointiprosessin suunnittelun eteneminen
2018 2019 2020
Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1
Haastattelut: Analyysit ja vaihtoehtoiset
mallinnukset
Haastattelut: Mallin luonnoksen sparraus
Ennakointiprosessi
konsernitasolle
Raportin 1. osa
muiden käyttöön
Toimintokohtaisten ennakointiprosessien
suunnittelu ja jalkauttaminen (Toimialat yhteistyössä strategia- ja kehittämisyksikön kanssa)
Ennakointi- ja muutoskyvykkään
organisaation suunnittelu(Strategia- ja kehittämisyksikkö yhteistyössä HR:n
ja osallisuusasiantuntijoiden kanssa)
Raportin 2. osa
muiden käyttöön
Työn valmistumisajankohta 2
Toteutettiin suunnitellusti Suunniteltiin, mutta ei toteutettu. Sote-liikelaitoksen osalta toteutui pilotti, joka
tehtiin valtaosin 2018 puolella
Maakunnan ennakointimalli
Hyttinen, L. & Pauni, M.
Esipuhe
Tämän raportin tarkoitus on kuvata ennakointimalli, joka on osa uuden maakunnan strategista johtamisjärjestelmää sekä alueen yleistä kehittämistä.
Prosessin suunnittelu alkoi alkuvuodesta 2018. Ennakointimallin suunnittelun tueksi on tehty yhteensä 15 haastattelua, 25 asiantuntijan kanssa. Tahdomme
kiittää kaikkia haastateltavia heidän ajatuksistaan ja kommenteistaan, joiden pohjalta ennakointimallia on jalostettu ja muokattu eteenpäin.
Ennakointimallin suunnittelun aikana tarkentui neljä isoa osiota joiden kautta tässä raportissa uuden maakunnan ennakointia tarkastellaan ja avataan. Nämä
osiot ovat: 1. Ennakointitoiminnan ja -tiedon ja määritelmiä, 2. Hallinnolliset prosessikaaviot, 3. Iso kuva metodologisista valinnoista, 4. Osallistumalla
ennakoivaksi maakunnaksi. Näiden kokonaisuuksien kautta hahmotettiin vaihtoehtoisia toimintamalleja, joita uuden maakunnan ennakointi voisi sisältää.
Raportin tarkoitus ei ole lyödä lukkoon maakunnan ennakointia, vaan antaa yleiskuva mallin eri osista ja luodata mahdollisia erilaisia lähestymistapoja.
Ennakointimallin suunnittelun aikana tarkentui myös kaksi isoa kokonaisuutta, joita työstetään jatkossa. Ensimmäinen kokonaisuus on toimintokohtaisen
(esimerkiksi sote, elinvoima, turvallisuus) ennakoinnin periaatteiden suunnittelua ja jalkauttamista. Tällä tarkoitetaan sitä, että toiminnot suunnittelevat,
yhteistyössä maakunnan strategia- ja kehittämisfunktion kanssa, omaa ennakointiaan yksityiskohtaisemmalle tasolle. Strategia- ja kehittämisfunktion
tehtävänä on luoda suunnittelulle mahdollisuuksia toimimalla fasilitoivana alustana, tarjoamalla asiantuntija-apua ja koordinoimalla kokonaisuutta. Toinen
kokonaisuus koskee ennakointi- ja muutoskyvykkään organisaation periaatteiden suunnittelua ja jalkauttamista. Mitä palikoita ja toimia pitäisi tehdä, jotta uusi
maakuntaorganisaatio olisi tulevaisuudessa ennakoiva ja muutoskyvykäs? Tässä strategia- ja kehittämisfunktion rooli on samankaltainen kuin edellä, mutta
nyt vahvaa yhteistyötä tehdään henkilöstöhallinnon ja osallisuusasiantuntijoiden kanssa.
Tässä vaiheessa maakunnan ennakointimallin suunnittelua kansainvälinen ulottuvuus ja yhteistyö jäivät verraten ohuiksi. Sitä syvennetään
jatkovalmistelussa. Lisäksi maakunnan strategista johtamista tukeva ennakointimalli linkittyy voimakkaasti myös maakunnan TKI-politiikkaan sekä strategian
toimeenpanemiseksi perustettaviin läpimurto-ohjelmiin, vaikka niitä ei ole erikseen tässä raportissa mainittu.
Liisa Hyttinen ja Markus Pauni
2
Sisällys
1. Johdanto
2. Nostoja haastatteluista
3. Ennakointitoiminnan ja -tiedon määritelmiä
4. Hallinnolliset prosessikaaviot
5. Iso kuva metodologisista valinnoista
6. Osallistumalla ennakoivaksi maakunnaksi
3
Osio 1
Johdanto
4
Johdanto
• Maakunnan ennakointimallin suunnittelun tarkoitus ja tavoitteet
• Miksi maakunnan pitää ennakoida?
• Maakunnan ennakointimallin suunnittelun organisoituminen ja osallistaminen
• Maakunnan ennakointimallin suunnittelun eteneminen
• Maakunnan ohjausasiakirjat ja niiden hierarkia
• Kansallisen ennakointitoimijoiden nykytilan kuvaus
5
Maakunnan ennakointimallin suunnittelun tarkoitus ja tavoitteet
Tarkoitus
Tavoitteet
• Työn tarkoitus oli hahmottaa ja suunnitella ennakointimalli, joka on osa maakuntakonsernin strategista johtamisjärjestelmää
sekä alueen yleistä kehittämistä.
• Määritellä maakuntaorganisaation näkökulmasta ennakointitoiminnan ja -tiedon tuottamisen käsitteet.
• Hahmottaa ennakoinnin paikkaa hallinnollisesti maakuntaorganisaatiossa.
• Luodata vaihtoehtoisia menetelmiä ennakointitiedon tuottamiseksi sekä arvioida näiden menetelmien hyviä ja huonoja puolia
maakunnan toimintojen ja konsernin operatiivisen ja strategisen johtamisen näkökulmasta.
• Tunnistaa ennakointitöiden (strateginen ennakointityö, vakio ennakointityö ja kevyt ennakointityö) oikea ajankohta, laajuus ja paikka
suhteessa strategiseen työskentelyyn.
• Identifioida ennakointimalliin organisaation sisäiset ja ulkopuoliset osallistujat ja osallistumistavat.
• Suunnitella edellä mainittujen teemojen ympärille ennakointimalli, joka auttaa maakuntaa olemaan ennakointi- ja muutoskyvykäs
organisaatio.
• Suunnitella malli, joka on toimiva ja vuorovaikutteinen sekä tuottaa analysoitua ja menetelmällisesti laadukasta ennakointitietoa ja
näkemyksellisyyttä maakunnan strategiseen ja operatiivisen johtamisen tueksi.
• Maakunnan ylin johto on kytketty ennakointimalliin niin, että he käyttävät sen tuottamaa tietoa osana strategista johtamista ja, että
maakuntakonsernin eri toiminnot kytkeytyvät aidosti ennakointiin → Ennakoinnista ei saa tulla päälle liimattua tai irrallista osaa.
6
Miksi maakunnan pitää ennakoida?
• Uudestamaasta muodostuu maakunta, joka katsoo rohkeasti eteenpäin ja on
tulevaisuusorientoitunut.
• Uusimaa on maakuntana sekä organisaationa edelläkävijä ja suunnannäyttäjä, joka uskaltaa tarttua
rohkeasti, mutta myös varautua tuleviin muutosilmiöihin. Se luo ketteryyttä sekä resilienssiä
organisaatioon ja koko maakuntaan.
• Maakuntaan muodostuu ennakointi- että muutoskyvykäs organisaatiokulttuuri.
• Strategisen johtamisen tukena on käytettävissä mahdollisimman laadukasta ja hyvin analysoitua
ennakointitietoa.
• Ennakoiminen luo myös uudistumiskyvykkyyttä ja mahdollisuutta kilpailla markkinoilla.
• Ennakointi voi toimia ison konsernin eri toimintojen sekä koko maakunnan yhteistyön alustana.
7
Maakunnan ennakointimallin suunnittelun organisoituminen ja osallistaminen
Uusimaa 2019 -hanke
Ennakointimallin vetäminen.
Strategia- ja kehittämisfunktio
Liisa Hyttinen Markus Pauni
Kokonaisvastuu prosessista.
Viestintäfunktio
Kosti Keistinen
Prosessin tukeminen ja viestinnän suunnittelu.
Ennakointiryhmä
Katja SyvärinenMarkus PauniLiisa Hyttinen
Juha EskelinenLauri KuukasjärviEero VenäläinenJohannes Herala
Juha NurmiOlli-Pekka Hatanpää
Reino KohoTiina MäkiKati Liukko
Jaakko PesolaPirjo MarjamäkiTaru SyrjänenAaro Toivonen
Ennakointimallin suunnittelun kommentoiminen ja sparraus.
Haastattelut
Ennakointimallin sisältöpohja ja sparraus.
15 haastattelua ja 25 henkilöä.
Ykköskori
Toimijat, jotka linkittyvät uuteen maakuntakonserniin (esim. ELY, palo ja pelastus, HUS, kunnat).
Kakkoskori
Ennakointiasiantuntijat, jotka sparraavat erityisestimenetelmiä ja tuovat tietoa eri ennakointimalleista.
Kolmoskori
Isot yritykset, jotka ovat kokoluokaltaan samansuuruisia kuin uusi maakuntaorganisaatio.
8
Maakunnan ennakointimallin suunnittelun eteneminen
2018 2019 2020
Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1
Haastattelut: Analyysit ja vaihtoehtoiset
mallinnukset
Haastattelut: Mallin luonnoksen sparraus
Ennakointimalli konsernitasolle
Raportin 1. osa
muiden käyttöön
Toimintokohtaisten ennakointiprosessien
suunnittelu ja jalkauttaminen (Toimialat yhteistyössä strategia- ja kehittämisyksikön kanssa)
Ennakointi- ja muutoskyvykkään
organisaation suunnittelu(Strategia- ja kehittämisyksikkö yhteistyössä HR:n, sote-liikelaitoksen
ja osallisuusasiantuntijoiden kanssa)
Raportin 2. osa
muiden käyttöön
Työn valmistumisajankohta 9
Maakunnan ohjausasiakirjat ja niiden hierarkia
Strategia Sisältää maakuntastrategian, palvelustrategian ja palvelulupauksen.
Strategian
toimeenpano-ohjelmatOhjelmakokonaisuus määritellään strategiassa
tai TKI-politiikassa ja resursoidaan budjetissa.
Läpimurto-ohjelmat, esimerkiksi:
• HYTE plus -ohjelma
• Digisote-ohjelma
• Hiilineutraali maakunta -ohjelma
• Johtamisen ja esimiestyön muutosohjelma
Toimenpideohjelmat
• Kestävä talous -ohjelma
• Elinvoimaohjelma (sis. maakuntaohjelman,
maakuntakaavan sekä liikennejärjestelmä-
ja vesienhoitosuunnitelman
• Turvallisuus- ja varautumisohjelma
• Osallisuusohjelma
• Viestintä- ja markkinointiohjelma
Talousarvio ja -suunnitelma
JTS
Valtion
tavoitteet
Hallintopäätökset ja
palvelusopimukset ulkoisten
palveluntuottajien kanssa
Kumppanuussopimukset
oman tuotannon kanssa
Liikelaitosten strategiset
toimintatavoitteet
Sote, pelastus,
tukipalvelukeskus ja muut omat
palveluntuottajat.
Pysyväisluontoiset säännöt ja ohjeetHallintosääntö, konserniohje, yhteistoimintasopimukset ja muut toimintaohjeet.
StrategiamuistiotValmistellaan ja päivitetään vuosittain ministeriökohtaisten
neuvottelujen ohjaamiseksi maakuntastrategian pohjalta.
Toimintapolitiikat ja -linjauksetOmistaja-, henkilöstö- ja TKI-politiikka.
10
Kansallisen ennakoinnin toimintatavan nykytilan kuvaus
Yritykset, korkeakoulut, tutkimuslaitokset,
kolmas sektori, kansalaiset
Kansallisen ennakoinnin koordinaatio & yhteistyö
VNK, Sitra
Alueellinen ja paikallinen ennakointi
Maakunnan liitot, Kuntaliitto
Eduskunnan
tulevaisuusvaliokunta
Kansallinen ennakointi
Ministeriöt, Business Finland,
Suomen Akatemia, OPH, ym.
11
Osio 2
Nostoja haastatteluista
12
”Ajatusmalli prosessista täytyy
miettiä. Takataskussa pitää kuitenkin
olla tusina vaihtoehtoja, jos jokin
komponentti ei toimi.
Työn suuntaa täytyy pystyä
vaihtamaan nopeasti, jotta saadaan
hyödyllisiä tuloksia.”
13
Haastattelut
• Ennakointimallin suunnittelun tueksi tehtiin 15 haastattelua, 25 ihmisen kanssa. Haastateltavat olivat ennakointiasiantuntijoita,
maakuntaan linkittyvien organisaatioiden edustajia tai isojen yritysten edustajia. Kevään 2018 aikana tehdyt haastattelunauhat
litteroitiin ja niistä tehtiin yhteenvedot. Loppuvaiheessa eli syksyllä 2018 haastattelunauhat käytiin läpi sillä silmällä, miten ne voisivat
rikastuttaa alustavasti suunniteltua ennakointimallia. Kaikkien haastateltavien kanssa sovittiin, että he antavat haastattelut
anonyymisti.
• Haastattelujen tarkoitus oli toimia pohja-aineistona ja sparrausmateriaalina suunniteltavalle ennakointimallille. Haastatteluista saatiin
oppia sekä ymmärrystä maakuntaan linkittyvien toimijoiden ennakointimalleista ja sisällöistä sekä siitä, miten ennakointi
ymmärretään eri organisaatioissa. Ennakoinnin asiantuntijoilta on saatu sparrausta erityisesti ennakoinnin teoreettiseen ja
menetelmälliseen puoleen. Isojen yritysten edustajien haastatteluista on identifioitu erilaisia toimintamalleja, joita voidaan hyödyntää
myös uudessa maakunnassa sekä ymmärrystä, miten suurissa konserniorganisaatioissa ennakointitiedon kulkua voidaan järjestää.
• Näistä haastatteluista saamamme informaation pohjalta hahmotimme kuvan mahdollisimman toimivasta ja hyvästä
ennakointimallista uudelle maankunnalle. Saatu tieto onkin ollut erityisen tärkeässä roolissa työn sisällön suuntaamisessa.
• Raportissa on suoria lainauksia ja muokattuja tekstinpätkiä haastatteluista, vaikka lähdettä ei ole kaikissa tapauksissa erikseen
merkitty. Kaikki haastatteluihin osallistuneet ovat nähneet raportin etukäteen ja hyväksyneet tämän toimintatavan (Ehdollinen lause:
raportti lähetetään haastatelluille henkilöille katsottavaksi ja kommenteille).
14
Nostoja haastatteluista
• Maakuntien ei tulisi tehdä vain ennusteita, vaan laaja-alaista ilmiölähtöistä ennakointia strategiatyön
osana.
• Maakuntaorganisaatioon liittyy vaalien välinen lyhyt sykli, joka heikentää mahdollisuuksia päättäjien
kytkemiseen pitkän aikavälin ennakointitöihin. Pitäisi löytää keino rakentaa ennakointia vaalikausien
yli.
• Ennakointitöiden avulla voitaisiin viedä poliitikoille ja maakuntavaltuustolle entistä vahvemmin tietoja
ja keskustelunavauksia siitä, mihin suuntaan tulevaisuudessa ollaan menossa.
• Toisaalta ennakoinnin politiikkakytkentä on haastava koska: ”edunvalvonta ja ennakointi eivät
välttämättä sovi kovin hyvin yhteen”.
• Ennakointityötä pitäisi pyrkiä tuomaan tiiviiksi osaksi strategiatyötä, koska tällöin johdon kytkeminen
olisi myös helpompaa. Johdossa olevilla henkilöillä on paras mahdollisuus viedä
ennakointiprosesseista nousevia asioita ja ideoita eteenpäin.
15
Nostoja haastatteluista:Ennakointikyvykkyys, ennakoinnin aikajänne
• Ennakoinnissa keskeistä on löytää oikeat kysymykset, joihin etsitään vastauksia.
• Viime aikoina on korostunut organisaatiokulttuurin tulevaisuuskyvykkyys tai ennakointikyvykkyys ja
tulevaisuustietoisuus sekä muutoskyvykkyys.
• Olemme siirtymässä yhä voimakkaammin pois toimintaympäristöstä, jossa pystyy keräämään kaiken tiedon jostakin
teemasta ja tekemään näiden ”varmojen tietojen” pohjalta päätöksiä. Ennakointi pitkälle tulevaisuuteen on
vaikeutunut, minkä vuoksi on tärkeää luoda ketteryyttä ja joustavuutta organisaatioon.
→ Voidaan yrittää tietää tulevaisuudesta ja voidaan rakentaa kyvykkyyttä toimia jatkuvasti tulevaisuusorientoituneesti.
• Jatkuva keskustelu ja proaktiivisuus ovat keskeisiä tekijöitä organisaation ennakointikyvykkyyden ja tiedon
rakentamisessa.
• Ennakoinnin aikajännettä ei kannata miettiä vuosien perusteella vaan mistä saa riittävän konkreettisen ja kiinnostavan
tulevaisuuden kuvattua. Toisaalta kauaksi katsovaa ennakointia pystyy myös konkretisoimaan: tällöin ennakointitietoa
saadaan paremmin ohjaamaan tämänhetkistä toimintaa ja päätöksentekoa.
16
Nostoja haastatteluista:Ennakointitiedon tuotantotavoista
• ”Periaatteessa” kaikki ennakointitieto kannattaisi tuottaa vain kerran ja sen jälkeen kaikki paukut tulkintaan ja
tiedon hyödyntämiseen.
• ”Periaatteessa” psykologisesti ihmisen sitoutuminen ja oppiminen vaatii sitä, että kukin osallistuja käy läpi saman
prosessin omien korviensa sisällä: hyväksyy tai hylkää tehdyt tulkinnat.
→ Ennakoinnissa valmiiksi käytetyn tiedon ja itse tuotetun tiedon tasapaino on tärkeä.
• Ennakointitöiden aikana käyty keskustelu ja osallistujien oppiminen usein tärkeämpää kuin itse lopputulos.
• Ei pitäisi luoda dystooppisia skenaarioita vaan vaihtoehtoisia positiivisia tulevaisuuskuvia mihin pyritään.
• Aina pitää myös tehdä varautumiseen ja negatiiviset kehityskulut huomioonottavia skenaarioita, jotta pystytään
varautumaan ja ratkaisemaan tulevia haasteita.
17
Nostoja haastatteluista:Osallistuminen
• Yrityspuolella johdon sitoutuminen ennakointiin on vahvaa. Se on suorastaan itsestäänselvyys.
• Ennakointitöihin osallistuvia ihmisiä pohdittaessa on hyväksyttävä ihmisten erilaiset asenne- ja suhtautumistavat
ennakointia kohtaan: ”tosiuskovaisia, korppikotkia, pragmaatikkoja ja sillanrakentajia”. (Organisaatiosta kannattaa
tunnistaa niitä ihmisiä, jotka voivat vaikuttaa positiivisesti ennakointi-ilmapiiriin niin ylhäältä alas kuin alhaalta ylös).
• Em. liittyen edustuksellinen osallistaminen ei ole ennakoinnissa järkevin tapa toimia: pitäisi etsiä organisaatioista
niitä ihmisiä, joilla on kompetenssia ja näkemyksellisiä ajatuksia.
• Liian isojen seminaarien tai työpajojen järjestäminen ei välttämättä tuota haluttua lopputulosta. Tehokkain ja
hedelmällisin työskentelytapa on todennäköisesti pienissä ryhmissä.
• Asukkaita ja poliitikkoja ei pidä osallistaa vain legitimoidakseen ennakointitöitä.
• Jos ennakointi tehdään pitkälti konsulttityönä, niin tieto on jossain tuolla (maailmalla) eikä organisaation sisällä.
Tietoa pitää saada jäämään myös organisaation sisälle.
18
Nostoja haastatteluista:Strategia ja ennakointi
• Tärkeää on se, että ennakointi on kytketty siihen mitä lähdetään sisäisesti seuraavaksi tekemään.
• Jatkuva strategiaprosessi tarvitsee tuekseen jatkuvaa ennakointia.
• Riskinä jatkuvassa mallissa on se, että siitä tulee pahimmillaan venyvää räkää → On tärkeää muodostaa
tapoja, joilla siitä jatkuvasta tietotyövirrasta pystytään tekemään poimintoja.
• Esimerkiksi ennakointilähestymistavassa pyritään syklisyyteen, joka rakentuu esimerkiksi päätuotteiden
ympärille, joilla selkeät alku- ja loppupisteet.
19
Osio 3
Ennakointitoiminnan ja -tiedon määritelmiä
20
Johtopäätöksiä, jotka
tukevat strategista ja
operationaalista toimintaa.
Tulevaa kehitystä koskevan
tiedon keräämistä ja
analysointia sekä jalostusta,
fasilitointia ja viestintää.
Tulevaisuuden tahtotilan
johtamista yhteistyössä
ja verkostoitumalla
Konkreettista yhdessä tekemistä.
Uudistumiskyvykkyyden ja
markkinoilla kilpailemisen
mahdollisuuksien luomista.
Ulkoisten ja sisäisten
riskiarvioiden tekemistä
ja varautumista niiden pohjalta.
Ennakointi- ja
muutoskyvykkyyden
levittämistä ja jalkauttamista
organisaatiossa.
Ennakointitoiminta
21
Ennakointitiedon määritelmiäKvantitatiivinen ennakointitieto, joka tukee strategista johtamista konserni- sekä toimialatasolla
• Lopputulos numeroissa tai graafeissa (vaikka sisällä olisikin laadullisia elementtejä).
→ Esim. väestöennusteet, toimiala- ja työpaikkaennusteet, liikenne-ennusteet, mallinnukset.
• Paikkatietojen avulla jonkin asian mallintaminen kartalla ja siihen esimerkiksi erilaisten ennustetietojen yhdistäminen
suunnittelutyön tueksi (esim. paikkatietojen avulla sote-palveluverkon mallintaminen ja uudistaminen joustavaksi tulevaisuudessa:
yhdistetään olemassa oleva rakenne kartalla esimerkiksi väestötietoihin, sairausperustoihin ja liikkumiseen).
• Esimerkiksi: Parviälyn avulla tuotetut asiakasvirrat ja resurssitarpeet sote-toimialalla.
• Tulevaisuudessa analytiikan (ICT:n tietoallas) avulla tuotetut ennakointitiedot → Mallintaminen. Eivät välttämättä tarvitse niin paljon
ihmistyötä paitsi tulkintaosiossa. Tietojärjestelmäkäyttäjät osaavat teknisen puolen, mutta haasteena on se, että asiantuntijan pitää
itse ymmärtää, mitä tietoa haluaa nostettavaksi, mitä sillä voi tehdä ja kuinka sitä voi mallintaa ja sitten tulkita → Tarvitaanko
tulevaisuudessa data-tieteilijöitä asiantuntijoiden ja tietojärjestelmäkäyttäjien väliin?
• Tulevaisuudessa myös analytiikan (ICT:n tietoallas) avulla tuotettuja trendejä ja heikkojen signaaleja + muutosilmiöitä.
• Maakuntastrategia muotoillaan hyödyntäen em. ennakointietoa.
Ensisijaisen tärkeää, että tietoa myös tulkitaan eikä vain tuoteta.
22
• Usein sanallinen ja laadullinen lopputulos.
• Esim. erilaisten muutosilmiöiden, megatrendien, trendien ja heikkojen signaalien
identifioimista ja tulkintaa → Toimintaympäristö-analyysi → Skenaarioiden rakentaminen.
• Strateginen riskienhallinta + strateginen organisaatioriskienhallinta → Varautuminen.
• Maakuntastrategia muotoillaan hyödyntäen ennakointietoa.
Ensisijaisen tärkeää, että tietoa myös tulkitaan eikä vain tuoteta.
Ennakointitiedon määritelmiäKvalitatiivinen ennakointitieto, joka tukee strategista johtamista konserni- sekä toimialatasolla
23
Osio 4
Hallinnolliset prosessikaaviot
24
Ennakointitiedon virtaus
Konserni- ja järjestäjätaso
• Strateginen ennakointi (sis. kvalitatiivinen ja kvantitatiivinen ennakointitieto)
• Voi olla toimialariippuvaista tai -riippumatonta
Palvelutuotanto
• Strateginen + operatiivinen ennakointi
• Esim. kvalitatiivinen ja kvantitatiivinen ennakointitieto, analytiikka, riskienhallinta
• Toimialariippuvaista
Poliittinen
päätöksenteko
Konserni- ja
järjestäjätaso
Sote-
liikelaitosPelastus-
liikelaitos
Ympäristö-
terveyden-
huolto-
liikelaitos
Turvallisuus-
toiminto
Elinvoima-
toiminto
Sote-
järjestämis-
toiminto
25
Ennakoinnin valtuustokausikello
2021 2022 2023 2024 2025
S
T
V
Vuosisuunnittelun
toistuvat tehtävät
Strategiamuistiot
Tilannekuvat
Vakio
ennakointityö
Valtuustokaudet ylittävä pitkän aikavälin ennakointi
Strategia
V
T
S
V
T
S
V
T
S
V
T
S
V
T
S
Tammikuu–elokuu
Strateginen
ennakointityö
Elokuu–joulukuu
Strategiatyö
Elokuu-lokakuu
Kevyt
ennakointityö
strategian
tarkistukseen
Lokakuu–joulukuu
Strategian
tarkistus
Tammikuu–elokuu
Strateginen
ennakointityö
Elokuu–joulukuu
Strategiatyö
26
Elokuu-marraskuu
Arvioidaan tarve
teemalliseen tai
ilmiöpohjaiseen
kevyt
ennakointityöhön
Elokuu-marraskuu
Arvioidaan tarve
teemalliseen tai
ilmiöpohjaiseen
kevyt
ennakointityöhön
Maakunta-
vaalit
Maakunta-
vaalit
Vakio- ja kevytennakoinnin vuosikello
Tammi Helmi Maalis Huhti Touko Kesä Heinä Elo Syys Loka Marras Joulu
Vakio ennakointityö
Esimerkiksi väestöennusteet.
Palvelee sekä koko maakunnan kattavia että
toimialakohtaisia tilannekuvia.
Tilannekuvien luominen
ennakointitiedon pohjalta
Strategiamuistiot
Laatiminen perustuu strategiaan
ja tilannekuviin. Hyödynnetään
ministeriöiden kanssa käytävissä
budjettineuvotteluissa.
Valtuustokauden toisena ja neljäntenä
vuonna: Arvioidaan tarve teemalliseen tai
ilmiöpohjaiseen kevyeen
ennakointityöhön
+
Valtuustonkauden kolmantena vuonna:
Kevyt ennakointityö strategian
tarkistuksen tueksi
27
Osio 5
Iso kuva metodologisista valinnoista
28
Johdanto
Tämä osio on jaettu kolmeen kappaleeseen:
5.1. Strateginen ennakointityö
5.2. Vakio ennakointityö
5.3. Kevyt ennakointityö
Strategisen (5.1.) ja kevyen ennakointityön (5.3.) kappaleissa on valittu strategiseen ennakointiin sopivia
menetelmiä esiteltäväksi yleisluontoisesti. Menetelmät esitellään pääpiirteittäinen sekä käydään läpi niiden
hyvät ja huonot puolet maakuntaorganisaation strategiseen johtamiseen tähtäävän ennakointitiedon
tuottamisen näkökulmasta. Menetelmät on valittu esimerkeiksi erilaisista vaihtoehtoisista lähestymistavoista,
tiedostaen, että tarjolla on myös useita muita mahdollisia menetelmiä, joita voidaan käyttää ennakointitiedon
tuottamiseen.
Vakion ennakointityön kappaleessa (5.2.) raamitetaan vakiotyön peruspilareita. Kvantitatiivisia menetelmiä ei
aukaista sen syvällisemmin tässä vaiheessa.
29
5.1 Strateginen ennakointityö
Esittelemme kolme esimerkkiä työn toteuttamiseen
30
Strateginen ennakointityö, esimerkki 1Muutosilmiöiden tarkastelu
Muutosilmiöiden todennäköisiä kehityspolkuja tarkasteleva työ
31
Strateginen ennakointityö, esimerkki 1Muutosilmiöiden tarkastelu ja niiden vaikutusten arviointi
• Voidaan käyttää valtakunnallisesti + kansainvälisesti tuotettua ennakointitietoa (esimerkiksi Sitra, VNK,
Kuntaliitto, yliopistot/tutkimuslaitokset) tai esimerkiksi Futures Platform sähköisenä alustana.
• Poimitaan edellä mainituista megatrendejä, trendejä ja heikkoja signaaleja (= jäljempänä edellä mainituista
käytetään yleiskäsitettä muutosilmiöt) ja rajataan niistä relevantit maakunnalle.
• Tehdään vaikutusten arviointia. Mahdollisuus käyttää kvantitatiivisia + kvalitatiivisia menetelmiä. (Esim.
delphi-kyselymenetelmää).
• Tulkitaan muutosilmiöitä → Tulevaisuus arkipäiväistetään ja pohditaan vaikutuksia oman organisaation
tekemiseen.
• Tarkastellaan muutosilmiöiden positiivisia ja negatiivisia vaikutuksia maakunnan keskeisiin teemoihin sekä
esimerkiksi asukkaiden kannalta.
• Toiminnot voivat jatkotyöstää tarkastelua syvemmälle omaan substanssiin. Tällöin toiminnosta riippuen
muutosilmiöt voivat rajautua eri tavalla.
32
Plussat
• Muutosilmiöiden syvälle menevässä
tarkastelussa joudutaan todella miettimään mitä
eri ilmiöt tarkoittavat maakunnan eri toiminoilla ja
tasoilla (tasoja voi olla myös muita: esim. kunta ja
valtio).
• Muutosilmiöstä pystytään käymään keskustelua
pienissä ryhmissä organisaation eri tasoilla sekä
osallistamaan asukkaita.
• Osallistujien on helpompi tarttua keskusteluun,
kun puhutaan konkreettisista rakennuspalikoista
ja niiden merkityksestä eri asioihin eikä tarjota
valmista lopputulosta.
Strateginen ennakointityö, esimerkki 1Muutosilmiöiden tarkastelu ja niiden vaikutusten arviointi
Miinukset
• Rajauksesta johtuen, jotkut tärkeät mutta vielä
vaikeasti nähtävät ilmiöt voivat jäädä katveeseen.
• Kokonaiskuva voi jäädä ohueksi.
33
Toivottava skenaario tai tulevaisuuskuva
• Minkälaisen maailman haluaisin nähdä tulevaisuudessa?
• Ei välttämättä palvele varautumista
• Pystyy peilaamaan esimerkiksi palvelutuotantoa
• Sisältää voimakkaita arvovalintoja
• Katse kohti visiota
Todennäköinen skenaario
• Mihin maailma on todennäköisesti menossa?
• Yhteiskunnallisia laajasti katsovia todennäköisiä
/ uskottavia skenaarioita
• Skenaarioista voi tehdä esim. varautumis- ja
mahdollisuussuunnitelmat
• ”Arvovapaampia” riippuen osallistujista ja
menetelmästä
• Skenaariotyö voidaan toteuttaa monella eri tavalla. Esittelemme esimerkinomaisesti kaksi erilaista
lähestymistapaa.
Strateginen ennakointityö, esimerkki 2Skenaariotyö — Yleisiä huomioita
34
Esimerkki todennäköisestä skenaariotyöstä
Strateginen ennakointityö, esimerkki 2Skenaariotyö (mallia Uudenmaan tulevaisuustarkastelu 2050 1/3)
35
• Tunnistettiin toimintaympäristön keskeiset muutostekijät
→ Sijoitettiin ne matriisin akseleilla vaikuttavuuden ja toteutumisen epävarmuuden mukaan.
• Tunnistettiin toimintaympäristön läpileikkaavat muutosvoimat eli megatrendit.
• Hyödynnettiin tulevaisuustaulukkoa, johon keskeisimmät muutostekijät ja niiden vaihtoehtoiset
tulevaisuuden tilat arvioitiin.
• Rakennettiin tulevaisuustaulukon vaihtoehtoisten tulevaisuuden tilojen pohjalta konsistenttejä
skenaarioita.
• Rakennettiin skenaariolle juonet eli asioiden syy-seuraussuhteet.
• Luotiin skenaarioille tulevaisuuspolku, jossa skenaarion vaiheet ja kulku kuvattiin määrämittaisissa
aikajaksoissa nykyhetkestä tulevaisuuteen.
Strateginen ennakointityö, esimerkki 2Skenaariotyö (mallia Uudenmaan tulevaisuustarkastelu 2050 2/3)
36
• Kuvattiin skenaariot. Kuvaus voi olla edellä mainitun juonen päätepysäkki eli ns. tulevaisuuskuva valitusta
vuodesta tai koko skenaariopolun kuvaus nykyhetkestä valittuun tulevaisuuden ajankohtaan asti.
• Skenaariot arkipäiväistettiin esimerkiksi erilaisten henkilötarinoiden ja visualisoinnin avulla.
• Tämän jälkeen skenaariolle tehtiin varautumissuunnitelmat.
• Varautumissuunnitelmissa tunnistettiin kaikille skenaarioille yhteisiä teemoja eli asioita, jotka tulevat
voimakkaasti vaikuttamaan toimintaympäristön tulevaisuuteen huolimatta siitä mihin vaihtoehtoiseen
maailmaan asiat lähtevät kehittymään ajan kuluessa.
→ Tunnistetut teemat nostettiin strategisen huomion kohteeksi.
Strateginen ennakointityö, esimerkki 2Skenaariotyö (mallia Uudenmaan tulevaisuustarkastelu 2050 3/3)
37
Plussat
• Muutosilmiötä tulee horisontaalisesti käytyä enemmän
läpi sekä kokonaiskuva tulee tarkasteltua paremmin.
• Tiiviisti työhön osallistuvan ryhmän oppimisprosessi on
syvempi kuin ehkä esimerkissä yksi.
• Tarinallisuus.
• Mahdollisuus yhdistää kvalitatiivisia ja kvantitatiivisia
menetelmiä (sis. delphi-kyselymenetelmän).
• Katvealueita jää vähemmän.
• Mahdollisuus tehdä ylätason skenaarioista
toimintokohtaisia mahdollisuussuunnitelmia.
Strateginen ennakointityö, esimerkki 2Skenaariotyö (mallia Uudenmaan tulevaisuustarkastelu 2050 liitto)
Miinukset
• Muutosilmiöiden tarkastelu ei mene niin syvälle, koska
muutosilmiötä on enemmän ja painopiste on kokonaiskuvan
miettimisessä.
• Vaikeampi tarjoilla eri osallistujatahoille, koska lopputulos
on valmis, mikä voi olla vaikea hyväksyä.
• Tarinallisuus: kukaan ei jaksa lukea loppuun.
• Lopputulos on jäykempi kuin ehkä esimerkissä yksi.
• Resurssien puolesta raskaampi vaihtoehto.
• Eri toimintojen tarpeita haastavampi ottaa huomioon jos ja
kun skenaariot ovat kovin yleisellä tasolla.
38
Strateginen ennakointityö, esimerkki 3Ihmislähtöinen, OSPA-metodia soveltava skenaarioprosessi — mallia Helsinki
Esimerkki toivottavasta skenaario- tai tulevaisuuskuvatyöstä
39
• Rakennettiin trendikartta: Millaisessa murroksessa kaupungin toiminnot ovat?
• Teemaa pyöriteltiin neljästä eri kulmasta edestakaisin, jonka myötä kartan keskelle syntyi fokus:
Yhteisöllisyyden voimakas kasvu. Skenaariokartta perustui yksittäisen trendiin, joka muuttaa kaupunkien
toimintaa tulevaisuudessa: ihmisten ja asukkaiden oma aktiivisuus ja sen eri muodot.
• Trendikarttaan kerättiin asioita → vahvistivat itseään.
• 10 workshopia eri toimialojen ylimmän johdon kanssa (n. 250 henkeä).
• Työskentely perustui ajatukseen sense making together: Kun tietoja kerättiin yhteen (esim. workshop), niin
seuraava workshop rakensi siihen päälle.
• Työskentely toteutettiin palvelumuotoilun keinoja hyödyntäen.
• Skenaarioille luotiin persoonat → syvyyttä keskusteluun.
• Teoriaraami: Kuinka aktiivisesti ihmiset osallistuvat kaupungin elämään: Aktiivinen ja passiivinen kansalainen,
yhteisöllinen ja yksilöllinen osallistuminen.
• Henkilöiden tulevaisuuskuvista backcasting: Mitä kompetensseja, lakimuutoksia yms. jotta toivottuun
tulevaisuuteen voitaisiin päästä.
Strateginen ennakointityö, esimerkki 3Ihmislähtöinen, OSPA-metodia soveltava skenaarioprosessi — mallia Helsinki
40
Plussat
• Auttaa rakentamaan skenaarioita erityisesti ihmislähtöisestä
näkökulmasta
• Auttaa osallistamaan asukkaita
• Resonoi hyvin maakunnassa sekä järjestämis- että tuottamisfunktioon
• Auttaa miettimään ja suunnittelemaan erilaisia palvelurakenteita
mahdollisesti erityyppisille ”tulevaisuuden” ihmisille → esim. sote-
palveluiden järjestämiseen uusia ideoita ja aihioita (ikäryhmät /
segmentit)
• Palvelumuotoilun keinoin pystytään ehkä paremmin osallistamaan
erilaisia maakunnan sisäisiä ryhmiä (alhaalta ylös lähestymistapa)
• Varmistaa työskentelyssä ehkä sen, että saadaan osallistettua
erilaisisia ”ihmisprofiileja” (eli arjen näkemyksiä ja kokemuksia ja
puhutaan samoista asioista sekä luodaan yhdessä lopputulosta
• Auttaa näkemään muuten piiloon jääviä kysymyksiä ja haasteita.
Miinukset
• Jos painotus on ihmiskeskeinen, niin nouseeko sellaiset yhteiskunnalliset asiat tarpeeksi huomioon joihin pitää myös pystyä varautumaan? Onko vaarana liika positiivisuus?
• Voidaan kokea, että yleisesti ottaen erilaiset luovat lähestymistavat saattaa olla muutaman kerran kiinnostavaa mutta sitten niiltä saattaa loppuu vetovoima
• Muutosilmiöiden tarkastelu jää ohueksi
• Varautumis-/riskisuunnitelmia haastava tehdä tältä pohjalta
Strateginen ennakointityö, esimerkki 3Ihmislähtöinen palvelumuotoilulla toteutettu skenaarioprosessi – mallia Helsinki
41
Loppupäätelmiä 1/2
• Lähtökohtaisesti hybridimalli, jossa esimerkit 1 ja 2
yhdistyvät tuntuu tällä hetkellä parhaalta
lähestymistavalta: Muutosilmiöiden tarkastelu ja niiden
vaikutusten arviointi sekä skenaariotyö.
• Yhteisen strategiaa ohjaavien skenaarioiden lisäksi
jokainen toiminto tai liikelaitos pystyy tekemään omat
skenaarionsa tai muokatun version yhteisistä.
• Edellä mainituilla on erilaisia ohjelmia ja suunnitelmia
(ks. kalvo 10), joiden pohjana skenaariotyön tuottamaa
tietoa voi hyödyntää.
→ Miten palvelee toiminnossa eri sykleillä eteneviä
prosesseja ja tietotarpeita?
42
Loppupäätelmiä 2/2
• Ennakoinnin pitäisi tuottaa syötteitä myös osaamisen
hallintaan organisaation eri toiminnoissa.
• Prosessin aikana monia eri lopputuotteita, joista pitää
viestiä eri tavalla (esimerkiksi skenaariot ja niistä
tehtävät varautumis- versus mahdollisuussuunnitelmat).
• Konsultti tarpeen vaatiessa apuna strategisen
ennakointityön toteuttamisessa.
→ Tällöin on tärkeää, että maakunnassa on osaamista
ja asiantuntemusta analysoida ja arvioida erilaisia
ennakointimenetelmiä ennen kuin itse työhön ryhdytään.
Maakunnassa pitää myös raamittaa selkeät työn linjat,
ohjata ja osallistua voimakkaasti työhön.
43
5.2 Vakio ennakointityö
44
Vakio ennakointityö — Valtuustokauden jokaisena vuonna
• Tehdään joka vuosi tammi-maaliskuussa.
• Palvelee sekä koko maakunnan kattavia että toimintokohtaisia tilannekuvia. Tilannekuvat
palvelevat strategiamuistiota, joiden laatiminen perustuu strategiaan ja tilannekuviin. Niitä
hyödynnetään ministeriöiden kanssa käytävissä budjettineuvotteluissa.
• Kvantitatiivinen ennakointitieto, joka tukee strategista johtamista konserni- sekä toimintotasolla ja
liikelaitoksissa (esim. tilastot, graafit, numerot, käppyrät ja projektiolaskelmat).
• Esim. väestöennusteet, toimialaennusteet, sote-tiedot, työpaikkaennusteet, projektio-laskelmat,
paikkatietojärjestelmät yms.
• Kvantitatiivinen ennakointitieto kerätään yhteistyössä ja koskien maakunta, maakunnan eri
alueita, kuntia ja mahdollisesti isojen kuntien eri alueita.
45
Vakio ennakointityö — Valtuustokauden jokaisena vuonna
• Tulevaisuudessa myös analytiikan (ICT:n tietoallas) avulla tuotetut ennakointitiedot.
• Samanaikaisesti eri toiminnoissa, konsernitasolla ja liikelaitoksessa → Yhteistyö.
• Valtakunnallinen raami saattaa myös osittain ohjata mitä tietoa maakunnassa tuotetaan. Tämä
tapahtuu ohjaavien ministeriöiden toimesta esimerkiksi strategiamuistioiden / tilannekuvien
avulla.
• Toisaalta tämän lisäksi maakunnassa on myös tietotuotantoa, joka palvelee maakunnan sisällä
tapahtuvaa suunnittelua ja toimintaa ja sitä ohjataan vain sisäisesti.
46
5.3 Kevyt ennakointityö
Esittelemme kevyen ennakointityön toteuttamiseen neljä esimerkkiä.
47
Kevyt ennakointityö Valtuustokauden toisena ja neljäntenä vuonna
• Arvioidaan vuosittain (elo-marraskuu) tarve teemalliseen tai ilmiöpohjaiseen kevyeen
ennakointityöhön.
• Sovitaan tärkein yhteinen teema maakuntaorganisaation kannalta.
• Ennen jokaista kevyt ennakointityötä pitäisi valita menetelmä suhteutettuna tarpeeseen.
• Toimintokohtaisesti ja liikelaitoksissa on varmasti tarve tehdä myös (toisinaan) omaa tarkastelua
→ Toteutus ajallisesti samanaikaisesti, jotta yhteistyöstä mahdollisimman paljon etua.
• Sisäisiin sekä ulkoiseen riskienarviointeihin → Varautuminen.
48
Maakunnalle ei verotusoikeutta
Maakunnalle verotusoikeus
? ?
• Tunnistettu erittäin merkittävä ennakointia
vaativa kysymys organisaation kannalta:
Maakunnalle verotusoikeus / Maakunnalle ei
verotusoikeutta.
• Ensin olennaisin kysymys ja sitten relevantit
trendit ja muutosilmiöt. Työstetään esimerkiksi
nelikentän kautta.
• Oikeiden kysymysten avulla ennakointityö ei
paisu liian laajaksi.
• Bisnes-strategiaan liitettävä skenaariotyö
liikelaitoksille/sote-keskusyhtiölle erinomainen
työkalu.
Kevyt skenaariotyö, esimerkki 1Valtuustokauden toisena ja neljäntenä vuonna
49
Futures platformin visuaalinen muutosilmiökartta
Osallistava muutosilmiöiden tarkastelu, esimerkki 2 Valtuustokauden toisena ja neljäntenä vuonna
50
• Mahdollisuutena esimerkiksi Futures Platform -työkalun käyttö strategisen ennakoinnin taustalla.
• Voidaan hyödyntää konsernitasolla ja jokaisella toiminnolla.
• Kartat voidaan integroida intraan: lisää viestinnän mahdollisuuksia ja avoimuutta käydä keskustelua.
• Voisi edesauttaa lisäämään organisaation työntekijöiden ennakointikyvykkyyttä.
• Jokainen työntekijä voisi ehdottaa muutosilmiöitä lisättäväksi kullekin kartalla. Välissä moderaattori
(=ennakointiryhmä) tietyin väliajoin tarkistamassa / hyväksymässä mitkä muutosilmiöt läpäisevät
seulan.
• Murtaisi mahdollisia siiloja toimintojen välillä.
→ Päivittäisestä asiakastyöstä hiljaisen tiedon keruu: tieto ylös ruohonjuuritasolta.
→ Eri alojen (esim. sairaanhoitajat, sosiaalityö jne.) ammattilaisten kokouksiin.
Esimerkki (2) kevyestä ennakointityöstäValtuustokauden toisena ja neljäntenä vuonna
51
Rajattu ilmiöpohjainen ennakointi, esimerkki 3 Valtuustokauden toisena ja neljäntenä vuonna — mallia Opetushallitus
• OPH:n ennakointimalli monisektoraalisiin pulmallisiin ongelmiin.
• Tunnistettu erittäin merkittävä ja monialainen ennakointia vaativa kysymys organisaation kannalta.
• Olemassa olevan ennakointitiedon kartoitus.
• Kootaan asiantuntijaverkostot eri sektoreiden ympäriltä, joilta ko. kysymykseen pyydetään tiedossa
olevia ratkaisuja.
• Työpaja, jossa pohditaan nykyisiä ratkaisuja. Lisäksi koetellaan erilaisten megatrendien, trendien ja
signaaleja kautta työpajassa nykytiedon valossa esitettyjä ratkaisuja: toimivatko ne vielä muuttuvassa
toimintaympäristössä vai eivät?
→ Minkälaisia yhteisiä toimenpiteitä jokaisen sektorin yhdyspinnassa voitaisiin tehdä ko. kysymyksen
ratkaisemiseksi työpajassa tunnistettujen tulosten valossa?
52
Strategian tarkistuksen pohjaksi kevyt ennakointi, esimerkki 4Valtuustokauden kolmantena vuonna
• Strategiakauden puolessavälissä tehdään strategian tarkistus, jota edeltää alkusyksystä (elo-lokakuu)
tehtävä kevyt ennakointityötä.
• Voidaan tehdä valtuustokauden alussa toteutetun ennakointityö pohjalta: esimerkiksi skenaarioiden tai
muutosilmiöiden seurantaa.
→ Analysoidaan onko muutosilmiöt edelleen samat vai onko niissä tapahtunut muutoksia.
• Analysoidaan onko muutosilmiöiden kehityssuunnassa ja vaikutuksissa muutoksia.
• Vaihtoehtoisesti voidaan käyttää edellä kuvattuja keveitä ennakointimenetelmiä.
• Lopputulosta heijastetaan strategiaan → jatkuva strategia.
53
Varautuminen ja ennakointi
• Edellä kuvattu ennakointityökokonaisuudet pitäisi linkittyä myös turvallisuustoiminnossa tehtävään
riskienhallintatyöhön ja sen prosesseihin.
• Turvallisuustoiminnossa varautumiseen ja valmiuteen tehdään riski- ja uhka-arviotyö. Myös
puolustusvoimien ja muiden yhteistoimintaviranomaisten kanssa tehtävät arviot liittyvät tähän
varautumiseen ja valmiuden kokonaisuuteen.
• Pelastusliikelaitoksen ja ensihoidon vuosittain tehtävä palvelutasopäätös perustuu riskiarvioon ja
perustuu näin ollen hyvin lähelle samankaltaista riskiarvioprosessia.
• Myöhemmässä valmistelussa pitää hahmottaa ja tarkastella tarkemmin miten ennakointitöissä
tuotettuja tietoja voidaan hyödyntää turvallisuustoiminnon varautumis- ja valmiussuunnittelussa ja
erityisesti riskienhallintatyössä.
54
Osio 6
Osallistumalla ennakoivaksi maakunnaksi
55
”Ennakointia voi tehdä hiljaisen ja
avoimen tiedon pohjalta,
strukturoidusti ja vähemmän
strukturoidusti.
Kaikki kanavat ovat tärkeitä.”
56
Osallistujien ja osallistettavien ryhmittely
1. Asukkaat
2. Maakunnan työntekijät
3. Maakunnan ammatillinen johto
4. Maakunnan poliittinen johto
5. Verkostot
6. Tärkeimmät sidosryhmät
57
• Asukas ennakoinnin lähtökohdaksi.
• Maakuntalaisten ääni on tärkeä ja sitä pitää kuunnella.
• Ennakointiin pitäisi liittää kirjavampi joukko eri tahoja esim. koululaisista lähtien
→ Ennakoinnin tulisi olla myös aktiivista uusien asioiden luomista.
• Tulisi jatkuvasti miettiä jääkö siinä katveeseen jokin ryhmä: Tällaisia ryhmiä voisivat olla esimerkiksi
nuoret ja maahanmuuttajat.
• Pitää miettiä ketkä osallistuvat ”ruuanlaittoon” ja ketkä ”tulevat syömään”?
• Ruuanlaitto on aktiivista tiedon tuotantoa kun jälkimmäinen on enemmänkin ennakointitiedon viestintää
ja markkinointia (näkyvyys).
1. Asukkaat Ajatuksia
58
• Pitää kytkeytyä kuntien kanssa yhteisiin toimintoihin tai strukturoituihin rakenteisiin, silloin kun löytyy
yhdyspintoja kuntien intressien kanssa.
• Asukkaiden osallistaminen toteutetaan tiiviissä yhteistyössä maakuntaorganisaation osallisuusfunktion
kanssa.
• Asukkaiden osallistaminen pitää tehdä niin, että siinä on vaikutusmahdollisuus ja se on prosessiin
selkeästi jonkin komponentin lisäävä asia.
• Pitää hahmottaa oikeat kysymykset, niin teeman kuin tasonkin suhteen: arjen kysymykset. Pitää myös
miettiä mitä kysytään keneltäkin.
• Ja kun kysytään, niin vastauksia pitää kunnioittaa.
1. Asukkaat Ajatuksia
59
• Kytkeytyminen kuntien kanssa yhteisiin toimintoihin tai strukturoituihin rakenteisiin. Esim.
”Tulevaisuusleiri” kouluissa yms.
• Maakunnan omia barometritiedusteluja: Painotus kvantitatiivisessa tiedonkeruussa, joka palvelee
maakuntastrategiaan / alueelliseen hyvinvointikertomukseen valittuja indikaattoreita.
• Ennakoinnin kytkeminen maakunnan osallisuusohjelmatyöhön.
• Hyödynnetään ennakointimallissa palvelujärjestelmän käyttäjiltä kerättäviä tietoja.
→ Soten sisällä on paljon valmiita rakenteita, niin asiakas- kuin asukastyössä jota sote-
ennakointikoordinaation tiedontuotannossa pystytään hyödyntämään.
• Kansalaisennakointipaneeli
1. Asukkaat Konkreettisia ehdotuksia
60
• Maakunnassa on noin 60 000 työntekijää, mikä on valtava mahdollisuus kytkeä ennakointi arjen tasolle.
• Mahdollisimman heterogeenista toimintaa: parhaat ideat voivat ennakoinnin suhteen tulla keneltä tahansa:
monialainen yhteistyö keskiössä.
• Dialogi organisaation eri henkilöiden kesken tärkeää, sillä näin saadaan esille erilaisia näkökulmia.
• Ennakoinnin kieli pitää arkipäiväistää, jotta substanssialojen asiantuntijat huomaavat, että he mietittivät
oikeastaan samoja asioita → pystyvät tarttumaan ja sitä kautta hyödyntämään omassa työssään.
• Luottamus, rohkeus ja uskallus tärkeää ennakointiryhmien dynamiikassa: ihmiset saavat olla myös
erimieltä. Rohkeus kysyä kysymyksiä, jotka eivät ole välttämättä niitä kaikkein helpoimpia ja suosituimpia.
2. Maakunnan työntekijätAjatuksia
61
• Organisaation johdosta tulisi tunnistaa eteenpäin katsovia ja yhteistyökykyisiä ihmisiä
• Tarvitaan foliohattuja, paperipusseja, sillanrakentajia, niitä jotka näkevät muutoksessa ainoastaan
mahdollisuuksia ja niitä joille muutos ei näyttäydy mahdollisuutena
• Avoin ennakointimalli → Muutoin ”vaarana” ainoastaan edustuksellisten tahojen osallistuminen:
ajattelu voi fokusoitua ennalta määrättyihin asioihin.
• Ennakoinnin tulisi olla muutoksen hallintaa sekä kyseenalaistamista, jota ylin johto vie eteenpäin.
• Ennakoinnissa pitää pystyä sietämään epävarmuutta, joka tulevaisuuteen liittyy.
2. Maakunnan työntekijätAjatuksia
62
• Organisaation ennakointikyvykkyys on huomattavasti parempi jos jokainen työntekijä pystyy edes jossain määrin
hahmottamaan toimintaympäristön muutosta: Pitää saada kriittinen substanssimassa keskustelemaan ja
nostamaan asioita ylöspäin.
• Luodaan henkilöstölle valmiuksia nopeisiin suunnanmuutoksiin, koska maali on jatkuvasti liikkuva.
• Henkilöstön tarvitsee olla omassa asiakas- ja asiantuntijarajapinnassa tuntosarvet ylhäällä tunnistamassa
toimintaympäristön kehittymistä ja muutosilmiöitä sekä hiljaisia signaaleja tuoda näitä uusia oivalluksia alhaalta
ylöspäin.
• Porkkana: ennakoinnin pitäisi helpottaa jokaisen työntekijän elämää eikä lisätä siihen kuormitusta. Henkilöstön
ennakointikyvykkyys on eri asia kuin ennakointitiedon kerääminen ja analysointi (mikä vaatii aikaa ja osoitettuja
resursseja). Porkkana on myös toimintapa ja toimintakulttuurillinen muutos.
• Ennakointitaidot eivät kehity työntekijöille itsestään vaan heillä täytyy olla asianmukaiset työkalut ja
ennakointiosaamista ja -valmiuksia.
• Lähestymis- ja ajatustavan muutos ja sen läpivieminen on lähiesimiehille iso sparraushaaste. Monitorointi
tapahtuu HR:n kautta.
• Henkilöstön ennakointiosaaminen voidaan ajatella myös organisaation brändin luomien kautta.
• Tämä esimerkki toimii lähtökohtaisesti asiatuntijaorganisaatiossa. Maakunnan henkilöstöpohja on huomattavasti
monipuolisempi.
2. Maakunnan työntekijätAjatuksia ennakointi- ja muutoskyvykkyydestä - mallia Opetushallitus
(asiantuntijaorganisaation näkökulma)
63
• Maakunnan strategiafunktion ennakointitiimi koordinoi ennakointitoiminnan ja -tiedon tuottamisen kokonaisuutta.
• Lisäksi tehtävänä on varmistaa, ettei ennakointi jää erilliseksi asiaksi vaan integraatio toimii + huolehtii
verkostomaisesta yhteistyötavasta (ekosysteemiajattelu) ja luo toiminnalle selkeän tarkoituksen, jossa palat kytkeytyy
kokonaisuuteen.
• Eri toiminnoilla voisi olla omia ennakointikoordinaattoreita (päätoimisia tai yhdistettynä muuhun tehtävänkuvaan).
• Esim. sote-järjestäjä toiminnossa koordinoidaan sote-tuottajakentän (yksityiset tuottajat + maakunnan oma liikelaitos)
ennakointia. Voimakas sote-näkökulma ja vahva yhteistyö strategiafunktion ennakoinnin kanssa.
• Osaamisen ja koulutuksen ennakoinnin koordinaatio elinvoimatoiminnolla → Katse koko maakunnassa. Yhteistyön
vahvistaminen OPH:n ja OKM:n kanssa. Lisäksi vahva yhteistyö sote-järjestäjän, HR:n ja strategiafunktion kanssa.
• Em. luovat yhteistyössä strategiafunktion kanssa ennakointikyvykkyyden kasvulle mahdollisuuksia toimimalla
aktiivisina yhteistyön mahdollistajina (alustoina), tarjoamalla asiantuntija-apua ja koordinoimalla ko. kokonaisuutta.
• Ennakointiryhmä, joka voisi kokoontua säännöllisesti.
2. Maakunnan työntekijätKonkreettisia ehdotuksia — työnjako
64
• Tätä mallia voisi soveltaa maakunnan asiantuntijatoiminnoissa, esim. sote-järjestäjä ja
elinvoimatoiminto.
• Ennakointi- ja muutoskyvykkyyden syventämiseen pitää tarjota eri tasoisi askelmia:
1. Nettisivut (mistä saa ennakointietoa)
2. Koulutus
3. Syventävä koulutus. Aloitukseen pitää olla matala kynnys.
• Esim. tarjotaan puolipäiväinen ennakoinnin perusteiden koulutus koko henkilöstölle (innostuksesta
riippuen, koulutuksia voi myös syventää) in-house-tyylisesti kaksi kertaa vuodessa (voi olla myös
talon ulkopuolelta). Vaihtoehtoisesti voidaan valita koulutukseen esimerkiksi henkilöt kenellä
toimenkuvassa ennakointikoordinaatiota tai muilla määritellyillä tavoilla valitut henkilöt.
• Vaatii ennakkoon paljon taustatyötä ja esim. keskustelut /markkinointia eri osastoilla ko.
koulutusideasta ja sen hyödyistä sekä tavoitteista. Ennakointi kannattaa tarjoilla arkisen ajattelun ja
käsitteistön kautta.
2. Maakunnan työntekijätKonkreettisia ehdotuksia — ennakointi- ja muutoskyvykkyys mallia Opetushallitus
65
• Tätä mallia voisi soveltaa maakunnan tuotantotoiminnoissa, esim. sote-liikelaitos, pelastusliikelaitos
jne.
• Esimerkiksi sote-liikelaitoksessa ennakointi voidaan kytkeä lean-johtamisjärjestelmän yhteyteen.
• Myös HR:n näkökulma ennakoivaan työotteeseen tärkeä. Esim. kehittämiskeskusteluihin voisi lisätä
kysymyksen: minkä uuden signaalin / asian olet havainnut toimintaympäristössäsi ja miten sen liittäisit
omaan työhösi?
• Päivittäisessä asiakastyössä saattaa nousta hiljaista tietoa, jolla voi olla iso merkitys tulevaisuudessa:
Miten saadaan tieto ylös ruohonjuuritasolta? Tarvitaan bottom-up-lähestymistapaa.
• Parhaimmillaan ennakointi on osa kaikkien työtä.
2. Maakunnan työntekijätKonkreettisia ehdotuksia — ennakointi- ja muutoskyvykkyys
66
• Tiettyjen alojen ammattilaisten kokouksiin, jotka tuottavat hiljaista tietoa esim. intrassa olevaan
futures platform -karttaan. Mikä toimisi porkkanana?
• Muut mahdolliset alustat / sähköiset järjestelmät esimerkiksi asiakasrajapinnassa, joilla saadaan
kerättyä signaaleja erilaisista ilmiöstä. Toteutetaan tiiviissä yhteistyössä maakuntaorganisaation ict-
ihmisten ja tietojohtajien kanssa.
→ Lisäksi sähköisiä tai muita foorumeita, jossa laitetaan paukut tulkintaan mitä toimintaympäristöstä
identifioidut muutosilmiöt tarkoittavat esim. maakunnan eri toimintojen kannalta.
• Ennakointitiedon levittäminen esimerkiksi sopivissa henkilöstöinfoissa, aamukoulussa tai ennakointi-
roadshow organisaation sisällä eri yksiköille yms.
2. Maakunnan työntekijätKonkreettisia ehdotuksia — ennakointitiedon keräämisestä ja levittämisestä
67
3. Maakunnan ammatillinen johto Ajatuksia
• Ylimmälle johdolle ennakointi on kuin hengittäminen → Arkinen työnkuvaan kuuluva elementti.
• Johdon esimerkki on tärkeä (erityisesti teot) → Kokeilemiseen kuuluu aina, että sallitaan myös virheiden
tekeminen ja virheistä oppiminen.
• Johtoryhmän työskentely keskeistä: Reaktiivista vai ennakoivaa? Saada ylin johto antamaan aikaresurssia
ennakointiin suhteessa strategisiin nostoihin voi olla joskus haastavaa.
• Realistinen tilannekuva auttaa, pitää osata aistia organisaation absorptiokyky ennakointi-innostuksen suhteen.
• Myös johdon alta voi löytyä ”hyviä” henkilöitä.
• Jos johto on itse ennakointitekemisen esikuvana ja esimerkkinä, niin se kannattaa täysimittaisesti hyödyntää.
• Ajoittaminen on myös tärkeää eli tiiviimpi porukka tekee ”työtä” ja sitten keskustelua käydään laajemmalla
porukalla.
• Epävarmuustekijöistä tulee käydä keskusteluja ylintä johtoa myöden, jotta niiden konkretisoituessa osataan
reagoida ja toimia.
→ Sitä kautta organisaation voidaan rakentaa resilienssiä, jolloin organisaatio kestää yllättäviäkin
toimintaympäristön muutoksia paremmin.
68
• Maakunnan johtaminen edellyttää toimivalta johdolta ennakoivaa otetta ja näkemyksellisyyttä.
• Johtoryhmän strategiatyöskentelyn osana tehtävä ennakointi.
→ Esimerkiksi johtoryhmän tulevaisuustyöpajassa.
• Ennakointitiedon käyttö normaalin johtoryhmätyön osana: Ennakoiva-analytiikka esim. väestön
terveydentilassa tapahtuvat muutokset, talousennusteet yms. Organisaation sisäiset ennusteet
(raportoinnin tuominen). Vakio ennakointitiedon käyttö, integrointi johdon dashboardiin.
• Ennakointi- ja muutoskyvykäs johto: Esimerkiksi ennakoinnin perusteiden koulutus
(innostuksesta riippuen, koulutusta voi myös syventää). Toteutetaan tiiviissä yhteistyössä
maakuntaorganisaation hr-ihmisten kanssa.
3. Maakunnan ammatillinen johtoKonkreettisia ehdotuksia
69
• Lähtökohta: Oppimisprosessi, jossa poliitikot saavat ahaa-elämyksiä.
• Samalla ovat asukkaiden arvojen, eri alueiden olosuhteiden ja arjen edustajia ja informaation tuojia.
• Tämän tiedon hyödyntäminen keskeistä.
4. Maakunnan poliittinen johto ja luottamustoimielimet Ajatuksia
Konkreettisia ehdotuksia
• Strategia- ja tulevaisuusvaliokunta sekä muut valiokunnat.
• Valtuuston tulevaisuusseminaarityöskentely.
• Vaikuttamistoimielimet, esim. vammaisneuvosto, vanhusneuvosto, nuorisovaltuusto ja alueelliset
vaikuttamistoimielimet
• Mahdollisen ennakointiluotsin toiminta kytkeytyy strategia- ja tulevaisuusvaliokunnan työskentelyyn.
70
5. Verkostot
Maakunnan ”Ennakointiluotsi”
• Sparraa ja ohjeistaa käytännön ennakointityötä erityisesti tieteellisestä ja metodologisesta näkökulmasta
(vrt. kansallinen VNK:n ennakointiluotsi).
• Kokoontuu esim. noin neljä kertaa vuodessa.
• Koostuu ulkopuolisista huippuasiantuntijoista.
• Mahdollinen yhteistyö tai integraatio kansallisen ennakointiluotsin kanssa?
Ennakointiverkosto
• Laajempi workshop alueellisista teemoista.
• Kerran vuodessa.
• Haastattelukierroksen aikana tunnistettu ennakointiverkosto + lisäksi muita henkilöitä.
• Järjestetään yhteistyössä esim. alueen kuntien kanssa.
Alueen kunnat
• Osana strategia- ja kehittämistyön näkökulmaa.
71
• Lähtökohta: Yhteinen oppimisprosessi.
• Ovat sekä tiedon tuottajia, että ”oppijoita”.
• Verkostomaisessa rakenteessa täytyy keskeiset toimijat saada mukaan muodostamaan pitkän
aikavälin tulevaisuuskuva ja visio maakunnan tulevaisuudesta.
• Toisaalta jos on paljon ihmisiä yhdessä puhumassa, on olemassa riski, että se menee helposti
tulevaisuushuuteluksi ja oman edun tavoittelemiseksi eikä päästä rakentavaan dialogiin. Pyritään
huomioimaan ja sitä kautta minimoimaan tämä.
6. Tärkeimmät sidosryhmätAjatuksia
Konkreettisia ehdotuksia
• Kytketään ennakointikomponentti (silloin kun on tarve) maakuntaorganisaation valmiisiin
sidosryhmien osallistamisformaatteihin (tällä hetkellä esimerkiksi ELY:n Alueelliset
kehitysnäkymät -työpajat tms.).
• Ei tehdä kuin tarpeen tullen omaa erillistä toimintaa.
72