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13323 EMPLOISSUR REFERENCES.BE
Références.Références.04.02
le magazine de votre carrière
LOST INMANAGEMENTCOINCÉS ENTRE LA CRISE, LA VISION À COURT TERMEDES DIRIGEANTS ET LE RAS-LE-BOL DES SALARIÉS, LES CADRESNE SAVENT PLUS SUR QUEL PIED MANAGER. ATTENTION, DANGER.
RECRUTEMENTHARD ROCK CAFÉ À BRUXELLES
UNE PROMESSE DE 110 EMPLOIS
CHIMIE & PHARMARECHERCHE MÉDECINS
DÉSESPÉREMENT
001_GPV1QU_20120204_RMSHP_00.pdf; Feb 02, 2012 18:45:25
2 RÉFÉRENCES4 FÉVRIER 2012
Des responsabil
itésde haut
niveau
Le monde bouge, change et devient sans cesse plus complexe. S’adapter enpermanence à de nouvelles réalités est donc plus que jamais le grand défi dela Police. Chaque jour, nos collaborateurs recherchent de nouvelles solutionsmieux adaptées à une société en pleine mutation. Pour cela, ils ont besoin del’encadrement et du soutien de collègues de haut niveau : des (m/f)Officiersdétenteurs d’un diplôme de master. Les fonctions qui leur permettrontd’exprimer et de développer leurs talents sont aussi variées que les projets etles responsabilités que nous leur proposons. En effet, au terme d’une formationrémunérée, ils auront à diriger des équipes, entretenir des contacts avec lesautorités, coordonner des projets et/ou offrir un appui spécialisé.
Vous possédez les compétences et ambitions nécessaires? Alors, ce job estpeut-être taillé pour vous. Pour plus d’info sur notre large offre de jobs,rendez-vous sur notre sitewww.jobpol.be
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Connaître son quartier
Et pourquoi pas vous?Forte de ses 1 756 recrutements effectués en 2011, la Police reste un des plus grosemployeurs du pays. Cette année encore,malgré la crise, elle a comme objectif d’engagerjusqu’à 2 000 candidats,policiers etmembres du personnel civil confondus,dont aumoins1 000 inspecteurs.
C’est avant tout la polyvalence des rôles àjouer au profit de la société que la Policesouhaite mettre en avant aujourd’hui. Et ilssont nombreux. Rien qu’en ce qui concernela Police locale, qui représente environ deuxtiers des effectifs, on peut en effet comptersept fonctionnalités de base différentes :intervention, aide aux victimes, accueil, travailde quartier, maintien de l’ordre public,recherche locale et circulation. On l’auracompris, c’est d’un subtil mélange entreprévention et répression qu’il s’agit.
Être proche du citoyen et de ses attentes,lui porter assistance et l’écouter, le protéger,mais aussi intervenir en première ligne, voilàce qu’on fait à la Police locale.La Police fédérale, quant à elle, fournit desemplois dans les missions de police judiciaireet administrative, dans des domaines trèsspécifiques comme la lutte contre la criminalitéinformatique, économique et financière, oude police du métro et des chemins de fer.Elle assure aussi des fonctions d’appui denature opérationnelle, mais aussi de gestion(ressources humaines, logistique et finances).Protéger nos droits, nos devoirs, notredémocratie… tout un programme!En tout, ce sont plusieurs dizaines de profilstrès différents, parfois surprenants, que lescandidats intéressés peuvent découvrir au seinde ce secteur avant tout au service du citoyen.De plus, les passerelles sont nombreuses, quece soit pour passer de la locale à la fédérale ouévoluer au sein d’un département.
Partout dans le paysAvec ses 195 zones de police réparties surl’ensemble du territoire, dont les deux plusgrandes se situent à Anvers et à Bruxelles,la Police offre une énorme répartition géo-graphique, ce qui représente un atout trèsimportant pour les futurs candidats. Autreavantage, la rémunération attrayante : unpolicier gagne bien sa vie. Enfin, par les tempsqui courent, il ne faut pasoublier dementionnerla stabilité de l’emploi, de plus en plus rare.Intéressé(e)? Une seule adresse:www.jobpol.beEnvie d’un contact personnalisé ? Quelque1 600 “points de contact” (des spécialistes durecrutement) disséminés aux quatre coins dela Belgique se feront un plaisir de répondre àvos questions.
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002_GPV1QU_20120204_RMSHP_00.pdf; Feb 02, 2012 20:13:40
Christel Verschaeren: «Les compétences compteront plus que les titres, rendant l’autorité davantagecontingente à la création de valeur.»
Cadres au bordde la crise de nerfsPlusieurs signes tirent la sonnette d'alarme:les entreprises se déconnectent de leurs sa-lariés. Les managers sont perdus. Les cadresclaquent la porte. Nous ne comprenons plusles entreprises et elles-mêmes «ne savent plusce qu'elles font». Attention, danger.
Tout a commencé par un turn-over important au
sommet de la hiérarchie. « De nouvelles têtes, tout
juste sorties de l'école, ont fait leur apparition en
haut. » La crise commence à poindre. Les réunions
se multiplient, à Bruxelles, à Amsterdam, en Alle-
magne… « À chaque fois, c'était un son de cloche
différent. Les plans étaient faits à cinq ans et chan-
geaient en permanence. Il fallait dégager du cash
pour les actionnaires. Mes vendeurs, perdus, m'ap-
pelaient sans cesse. À la fin, on perdait les clients.
Pourtant, nous avions mis plusieurs années à
construire des relations de confiance avec eux. »
C'est la vision à court terme de ses supérieurs et le
manque de cohérence de leur stratégie commerciale
qui ont poussé Thierry, 46 ans, à quitter l’entreprise
pour laquelle il travaillait depuis quinze ans. D'éche-
lon en échelon, il avait fini par accéder au poste de
directeur commercial pour le Benelux. Aujourd'hui,
Thierry est auto-entrepreneur et vend ses services de
commercial dans l'industrie et le bâtiment. Les dé-
buts ont été difficiles. « C'était l'aventure… En fait, il
a fallu tout changer. » À commencer par son train de
vie. De 6 000€ par mois, il est passé à 1 500€, à peine,
avec ses commissions sur les ventes. L'homme
pense avoir gagné au change : « Je suis plus serein,
je vis beaucoup mieux. » Surtout, il travaille selon sa
propre conception du métier de commercial.
Partout dans le monde, les hiérarchies intermédiaires
ont le moral dans les chaussettes. Un moral qui dé-
teint sur les salariés: selon une étude Securex de
novembre 2011, 56% estiment que leur chef n'a pas
de vision d'avenir. Pendant que les dirigeants s'arra-
chent à prix d'or, les sous-chefs se sentent délaissés,
démunis de leur pouvoir de décision et sapés dans
leur autorité, sans savoir très bien sur quoi elle
devrait reposer. Hier détenteurs de la technique . . .
en couverture
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003_GPV1QU_20120204_RMSHP_00.pdf; Feb 02, 2012 18:45:36
«Le cadre négligé se demande à quoi il sert»Roger Ortmans, ancien cadre, aujourd’hui coach certifié en prévention du burn-out.
Il y a peu, les employeurs devaient retenir leurscadres volages. Aujourd'hui, d'aucuns quittentleurs fonctions. Épuisés. Déconnectés. Ingénieurcommercial, roger ortmans a travaillé trente ansdans l’industrie. «J’ai exercé diverses fonctions dansle domaine financier, commercial et It. Jusqu’à siégerpendant huit ans au comité exécutif de l’entreprise.»Jusque-là, tout va bien. Mais le beau rêve a prisfin abruptement. en 2000. Après une arthroscopiedu genou. «Paradoxalement, c’est tout mon êtrequi s’est fracturé.» Victime d'un sérieux burn-out,roger ortmans est «neutralisé». «Le coup fatal, çaa été la réorganisation de l’entreprise à l’été 99.D’une petite entité, nous sommes passés à 13 000employés. J’ai dû cumuler les fonctions de directeurfinancier et de responsable territorial pour l’europeoccidentale. Hormis des allers-retours incessants entremon domicile bruxellois et les usines à Maubeugeet en Allemagne, le pire a été de gérer desinjonctions contradictoires».s'il a réussi à remonter la pente, roger a prisses distances avec ses fonctions, mais pas avecl'entreprise. «Mon burn-out a été un déclencheur :cela m’a permis de me former à la psychologie, aucoaching et à la prévention. J’ai fini par travaillerà mon compte, comme coach et consultant. Je n’aipas la moindre hargne. Mon ancien employeur– 27 ans en interne – est devenu mon premierclient». Aujourd’hui, les gens qui le consultent sontessentiellement des cadres. Ils sont de plus en plus
nombreux à estimer ne pas « tirer plein parti deleurs capacités», à ne plus pouvoir «prendre letemps d’écouter et de parler avec leurs équipes»,ni à «prendre les décisions nécessaires». etfinalement, les cadres ont le sentiment de ne plusêtre en mesure de «garantir un bon niveau deservice à leur client». Autrement dit, le cadrenégligé se «demande à quoi il sert».Du coup, il regarde ailleurs, parfois en lui, et rêvede claquer la porte. «Les attentes des cadres sontdu côté de la proximité, de l'univers domestiquedu travail : mes missions, mes collègues, monsupérieur hiérarchique», traduit ainsi rogerortmans. D'où les déchirements que connaissentles managers quand, après avoir mobilisépendant des mois une équipe sur un projet, ilsreçoivent l'ordre de la décimer. «On conseilleaux managers de ne jamais justifier lesdécisions prises en haut, sinon, il y a desphénomènes de burn-out: les gens viventdes contradictions qui les font basculer».Les méthodes de management, la gestion descarrières, les conditions de travail sont autantde «priorités» auxquelles les entreprises doivents'atteler «à court terme, à défaut d'apporterune réponse définitive», avertit roger ortmans.Car le problème est en réalité plus profond. «Lecœur de l'explication est à chercher dans l'intérêtintrinsèque du travail, qui chute brutalement»,analyse-t-il. RN•
en couvertureen couverture
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004_GPV1QU_20120204_RMSHP_00.pdf; Feb 02, 2012 18:45:45
et de l'autorité, ils ont été privés de ces leviers
par les systèmes d'information et ont perdu
leur sentiment d'appartenance à une direction aux
yeux rivés sur les ratios financiers, la rentabilité et le
ralentissement de la consommation. Or, il y a plu-
sieurs manières de lire le blues du sous-chef. On peut
y voir, comme le sociologue François Dupuy, la dispa-
rition des bureaucraties hypertrophiées nées dans les
Trente Glorieuses, celles qui ont multiplié les règles
et process pour contrôler les travailleurs de terrain.
Hiérarchies horizontalesCe sociologue français constate une « progressive li-
quéfaction des relations de pouvoir traditionnelles
dans les communautés de travail. » Selon lui, si le
pouvoir n’a pas disparu, il est « descendu de plu-
sieurs crans pour se disperser à la base, au niveau
des intermédiaires et exécutants. » Il conclut : « On
ne sait plus qui décide ni si ceux qui décident sont
aussi ceux qui sont responsables. » D’aucuns vont
plus loin : « Le management est dépassé. Comme
le moteur à combustion, c’est une technologie qui
a largement cessé d’évoluer, et ce n’est pas bon. »
Professeur à la Harvard Business School et à la Lon-
don Business School, Gary Hamel livre ses constats :
alors que les changements technologiques, écono-
miques et géopolitiques ont bouleversé nos vies au
cours du demi-siècle dernier, les pratiques du ma-
nagement ont évolué à la « vitesse d’un escargot ».
Tous ne partagent pas le même constat. «Dans un
monde globalisé, les hiérarchies tendent à dispa-
raître, notamment grâce au partage en réseau. Au-
jourd’hui, un manager peut chater avec un CEO basé
aux États-Unis. Sans aucune gêne», observe Christel
Verschaeren, directrice Europe Integration & Global
Change Management chez IBM. «Les managers ont
sans doute perdu un peu de leur pouvoir local et dé-
cisionnel, mais ils gagnent au change, dans la mesure
où ils peuvent contribuer plus loin que leur scope in-
dividuel.» Le génome du management est donc ap-
pelé à se réinventer.
Quelles seront ses règles ? « Dans un système où les
outils de créativité seront largement utilisés, tout
le monde aura une voix. Les idées se concurrence-
ront ainsi sur un pied d’égalité, les compétences
compteront plus que les titres et les opportuni-
tés attireront librement les ressources, rendant
l’autorité davantage contingente à la création de
valeur », explique Christel Verschaeren. « Ce chan-
gement est déjà en cours. Il va s’accentuer avec
l’entrée des nouvelles générations au travail. Si
l’on ne parvient pas à naviguer dans cette mou-
vance et à y saisir les opportunités de carrière, on
est perdu. » On assisterait donc à la grande mue du
management vers plus de simplicité, vers l'émer-
gence du cadre expert, remplaçant avantageuse-
ment le sinistre adjudant.
Contrôles accrusMais dans nos pays à croissance faible, ce phéno-
mène a une traduction sociétale plus inquiétante.
Plus la situation économique est difficile et plus les
entreprises réagissent en augmentant les contrôles.
« Elles répondent à la crise par la coercition, elles
multiplient les process, les systèmes de reporting,
les indicateurs de performance, etc. », déplore
François Dupuy. À ses yeux, c'est l'inverse qui se-
rait pertinent : laisser une marge de manœuvre aux
cadres plutôt que de leur serrer la bride. « Le mes-
sage en entreprise, c'est la non-confiance. Il faut
revenir là-dessus. Le salarié perd sa liberté, son
autonomie et arrive parfois moins bien à réaliser
sa tâche quand on lui impose de suivre un process,
plutôt que sa propre méthode. »
Hier, les employeurs promettaient aux cadres la
réalisation de soi. Le discours n’a pas changé. Mais
aujourd'hui, ils n'y croient plus. « La rupture fonda-
mentale s'est produite avec le premier choc pétrolier,
dont les effets ont été ressentis une décennie plus
tard. Avec l'ouverture à la concurrence, la mondia-
lisation, on passe d'un monde où les produits sont
rares à un monde où ce sont les clients qui sont rares,
qui demandent plus pour moins. Les entreprises ont
répondu avec une nouvelle organisation du travail à
exigence croissante, qui a généré ce phénomène de
désinvestissement émotionnel chez les cadres qui se
répand à une extrême vitesse », retrace le sociologue.
Les cadres, messagers de la parole des dirigeants
auprès des autres salariés, se sont progressivement
vu ravir leur place aux côtés des patrons par les
clients et les actionnaires. Le désengagement af-
fectif ou « résistance passive », selon les termes de
François Dupuy, pourrait annoncer la révolte des
cadres. Rafal Naczyk•
«Les entreprises ne savent pLusce qu'eLLes font»François Dupuy pratique depuis près de qua-rante ans la sociologie des organisations etconnaît comme sa poche plusieurs dizaines degrandes entreprises mondiales. son constat:avec le reporting à outrance et la multiplica-tion des process, l'entreprise se déconnecte desa propre réalité. L'auteur de Lost in Manage-ment en appelle donc de toute urgence à unretour au réel et au terrain.
Pourquoi le management s’est-il perdu?De nombreux managers ont le sentiment que ladistance s'est sensiblement creusée entre eux et desdirigeants tournés vers l'actionnaire. De plus, avecl'aide des consultants, ils ont enfermé la fonctionmanagériale dans un carcan de référentiels decompétences et de responsabilités complètementétouffant. Un manager doit pratiquement savoirtout faire et être responsable de tout. tout le mondesait bien que c'est impossible, mais continue defaire comme si cela l'était. enfin, les managersrencontrent davantage de difficultés avec leurspropres collaborateurs qu'il s'agit de convaincre,de faire adhérer — ce qui est beaucoup pluscompliqué que de distribuer des ordres. Lemanager souffre à la fois de cette sorte de ruptureavec le sommet, de la somme de responsabilités
qu'on lui met sur le dos et de la difficulté quereprésente la gestion des individualités dans lavie quotidienne. Au final, on assiste à un «mix»d'anarchie et d'obéissance sélective qui mène audésinvestissement.
Comment combler ce fossé qui tend deplus en plus à se creuser entre dirigeantset managers?L'enjeu est collectif. tant qu'on travaillait en siloou en séquentiel, il y avait moins de pression.Les organisations transversales sont devenuesterribles et ont fait des autres un enfer. Mais l'idéequ'une entreprise pourrait fonctionner sans règlesn'est pas jouable. tout le problème réside dans lefait de décider de l'endroit où on met le curseur.Il faut tout d’abord intégrer le client le plus enamont possible dans les réflexions, introduire unhaut degré de coopération entre personnes etservices, connaître ce qui se passe sur le terrainet, finalement, faire confiance à l’encadrementde proximité. Car un dirigeant est d’autantplus fort qu’il fait confiance et il faitd’autant plus confiance qu’il est fort.
Lost in ManageMent, FrANçoIs DUPUy,ÉD. seUIL, 2011, 268 P., 20 €.
. . .
Burn-out ? Les 10 signaux d’alarmereferences.be/burnout
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005_GPV1QU_20120204_RMSHP_00.pdf; Feb 02, 2012 18:45:56
Dès cet été, la célèbre enseigne dédiée aux légendes du rock ouvrira un nouvel établissement sur la Grande-Place de Bruxelles.
Fantômes de rsur la Grand-Place
ça va secouer. La célèbre enseigne floridienneHard rock International ouvrira dès cet été unHard rock Café sur la grand-Place de Bruxelles.Avec une promesse de 110 emplois.
Partager un burger-frites avec les spectres de John,
George et Jimi? Frôler les paillettes de Ziggy Stardust
sur un riff «air guitarisé» de Jimmy Page? Danser dans
un cercle de feu en défiant Jim Morrison d’un hausse-
ment d’épaules? Tous les bars sont
peuplés de rêves. Mais rares sont
ceux qui les rendent tactiles. C’est
pourtant le défi que s’impose le
futur Hard Rock Café de Bruxelles.
Niché dans un bâtiment du XVIe
siècle, au n°12A de la célébrissime
Grand-Place, l'établissement dé-
dié aux légendes du rock s’éten-
dra sur quelque 500m², sur plu-
sieurs étages. Ouverture en juin,
avec un restaurant «classique»
de 150 couverts, une boutique de
produits dérivés, un espace dé-
dié aux concerts et un bar lounge
pour les «afters» lunaires. Si,
comme les autres Hard Rock Cafés
de la planète, les murs arboreront
des costumes de scène et autres reliques instrumen-
tales, le temple bruxellois affichera un Rock Wall Solo.
Un mur tactile interactif qui permettra aux fans de vi-
siter virtuellement les 174 établissements de la marque
répartis dans 53 pays.
Le concept Hard Rock, né il y a quarante ans, est le
même partout: nourriture tex mex, musique rock et
Memorabilia, exposition d'objets des stars locales (ins-
truments, vêtements, disques d'or, etc.) sur les murs de
l'établissement. Tout commence à Londres, en 1971,
quand deux jeunes Américains fans de musique, Isaac
Tigrett et Peter Morton, ouvrent un restaurant dédié à
«tous les amoureux du rock'n'roll». Très vite, les rock
stars comme Eric Clapton ou Pete Townshend des
Who adoptent le lieu et offrent leurs
guitares fétiches. Précurseur des
restaurants à thème, la marque
a entamé son expansion inter-
nationale en 1982. Elle possède
aujourd'hui 174 établissements
dans 53 pays fréquentés par
77 millions de clients par an, et 15
hôtels-casinos depuis son rachat
en 2007. Le chiffre d'affaires de
la chaîne avoisine les 2 milliards
de dollars annuels. Selon Calum
MacPherson, vice-président Eu-
rope de Hard Rock International,
le groupe connaît «une croissance
soutenue, y compris depuis le dé-
clenchement de la crise.»
Un merchandising planétaireDétenue jusqu'en 2007 par le groupe britannique Rank,
cette chaîne, symbole et quintessence, pendant des an-
nées, de la culture américaine, avait connu son apogée
dans les années 80. À l'époque, des clients s'étaient
HArD
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recrutement
006_GPV1QU_20120204_RMSHP_00.pdf; Feb 02, 2012 18:46:08
Fantômes de rock starssur la Grand-Place
mis à amasser des T-shirts au logo de la chaîne et les
pin's s'échangeaient bon train entre aficionados. La
collectionnite est d'ailleurs une marque de fabrique de
la maison. C'est avec la guitare d'un de leurs célèbres
consommateurs, Eric Clapton, que les Hard Rock Cafés
ont commencé à décorer leurs murs. Depuis, ils n'ont
cessé d'acquérir des instruments de musique, des au-
tographes de musiciens, des objets de voyage, au point
de devoir ouvrir un musée pour les abriter. Régulière-
ment, la chaîne expose au public son éventail de sou-
venirs rock allant de la guitare d'Hendrix aux perfectos
punks des Sex Pistols. Une partie des 65 000 objets qui
tournent dans le monde entier sera ainsi exposée à
Bruxelles, après Prague, Vienne et Cracovie.
Vers une McDonaldisationde la Grand-Place?Hard Rock Café tenait à s’implanter sur la Grand-Place.
Des négociations avaient été entamées pour investir
la maison Aux Armes de Brabant (au n°28, au coin de
la rue des Harengs), mais elles ont avorté. «Nous lor-
gnions depuis plusieurs années la Grand-Place. C’est
un endroit prestigieux, avec un rayonnement touris-
tique international. Notre stratégie consiste à saisir
le bon endroit au bon moment. La Ville de Bruxelles
nous a beaucoup soutenus dans cette démarche», ex-
plique Calum MacPherson. Le bail signé porte sur une
durée de dix-huit ans. Mais une enseigne dont l'héri-
tage culturel repose sur le cheeseburger-frites et dont
le rock suave est l'anathème, ne risque-t-elle pas de
dénaturer l’Îlot sacré? Comme les autres commerces
des environs, Hard Rock est soumis au règlement
communal d’urbanisme zoné Unesco. «Si l’esprit
rock et le logo restent notre dénominateur commun,
chacun de nos établissements a une touche person-
nalisée. Il s’agit avant tout de préserver les aspects pa-
trimoniaux et de veiller à l’harmonie du quartier. Tout
en devenant un acteur économique et culturel in-
contournable», explique le vice-président Europe de
l’enseigne. Reste à espérer que cette nouvelle tenta-
tive bruxelloise effacera le premier mauvais souvenir
belge de la marque avec un Hard Rock Café qui avait à
peine tenu trois ans à Anvers, au milieu des années 90.
Une vitrine pour la scène musicale belge?L’enseigne est réputée pour ses concerts rock. Elle
maîtrise aussi les ficelles pour créer de l'attache-
ment, en répondant aux aspirations de célébrité de
ses consommateurs. Chaque année, Hard Rock Ri-
sing, le battle mondial des groupes, donne aux ar-
tistes locaux l'occasion de partager l'affiche avec
Bruce Springsteen, Lou Reed ou les spectres de John,
George, Ringo et Paul sur une scène du Hyde Park de
Londres… «La scène musicale belge est très excitante.
Depuis plusieurs mois, nous avons programmé une
série de concerts avec des artistes belges. Mais dès
l’ouverture de nos quartiers bruxellois, tous les talents
locaux pourront soumettre leurs démos. Et partici-
per à notre concours.» Après l'inscription ouverte,
les fans décident quel groupe va passer à l'étape du
direct dans le programme et ils peuvent voter sur la
page Facebook spécifique à la ville du Hard Rock en
téléchargeant les morceaux gratuits des groupes de
leurs choix. Rafal Naczyk•
une centained’emplois à la clé
Avec des guitares qui suintent un rockvintage, le concept Hard rock a unefaçon de réveiller le meilleur d'hier.et de le fusionner aux aspirationslibertaires d’aujourd’hui. Les valeursde la marque: Love all, serve all,all is one ou encore save the planetparticipent de la nostalgie du cool, celledu Flower power des années 60. Cetteénergie se transmettra-t-elle au bénéficede la communauté locale? Hard rockInternational assure que du personnelbruxellois sera engagé. Une campagnede recrutement démarre ce samedi4 février pour s’achever le 22 février. enjeu: une centaine d’emplois. Des postesde serveuses, barmen, hôtessesd’accueil, cuistots, commis decuisine et de vendeurs, essentiellement.Particularité : toutes les candidatures devrontêtre envoyées via la page Facebook del’enseigne (1). Une stratégie qui s’est déjàrévélée payante dans le passé. «Nous avonsutilisé la même technique pour l’ouverturedu Café à Florence, en Italie. en moinsde trois semaines, nous avons recueilli4 000 candidatures», explique CalumnMacPherson.Pour les postes managériaux, un sourcinga été effectué en amont par les canauxclassiques du recrutement. et de lamobilité interne. «Près de 99% des postesmanagériaux sont déjà attribués. Nousavons surtout voulu attirer des collaborateursinternes, souhaitant évoluer à l’international.»Les autres candidats sélectionnés serontd’abord invités aux entretiens d’embauche,avant d’être formés sur le terrain, pendantdeux semaines, par des coachs internationaux.«Au-delà des compétences, nous recherchonssurtout à embrasser la personnalité descandidats. Il ne faut pas être unfanatique de rock pour postuler.Et peu importe si l’on arbore desdreadlocks, des tatoos, une casquetteou des piercings. Ce qui compte, c’estla matière que le candidat souhaiteinjecter dans la société», explique AlisonMcCue, training Manager europe. «L’ouvertured’esprit, le sens de l’hospitalité et de lacamaraderie sont des qualités incontournables.et puisque nous serons logés au cœur del’europe, la connaissance des langues – passeulement de l’anglais – est un atout majeur»,précise-t-elle.
(1) www.FACeBook.CoM/HrCBrUsseLsTwitter, Facebook, LinkedIn… Tout sur les nouveaux modes de recrutementreferences.be/recrutement
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007_GPV1QU_20120204_RMSHP_00.pdf; Feb 02, 2012 18:46:20
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DoMIN
IQUeDUCHes
Nes
Quelles sont les grandes tendances 2012 durecrutement des professionnels de la santé dansles secteurs de la biotechnologie, de la phar-macie et des technologies médicales? réponsesavec stéphanie Leblanc, Manager Healthcare& Life sciences chez Michael Page Belgium.
Comment se comportele secteur pharmaceutique en 2012?« Le secteur pharmaceutique est engagé de-
puis quelques années dans une profonde évolu-
tion de son business modèle. La probabilité de
générer une vraie innovation à travers des
molécules mass market est de plus en plus
restreinte. On assiste donc à un virage
vers des marchés de niche, comme les
cancers ou les maladies orphelines. Les
efforts de réduction des dépenses mé-
dicales concernent surtout les produits
de masse, mais pas spécialement ces
traitements hyperspécialisés qui sau-
vent concrètement des vies. Les
grands laboratoires multiplient
les partenariats avec le sec-
teur académique et avec les
« biotechs », ces entreprises
qui créent des médicaments
à partir d'organismes vivants,
grâce à des techniques de mi-
crobiologie, de séquençage de
nouvelle génération, de bio-
informatique et de chimio-
informatique de pointe.
Elles sont en plein boom
et fournissent désormais
plus de la moitié des nou-
veaux traitements. »
Les biotechs wallonnes sont depetites structures, encore largement sub-sidiées. Sur quels profils se concentrentleurs recrutements?« Les groupes biotech s'attaquent à des maladies
mortelles qui touchent un nombre très limité de
patients, en étant bien conscients qu'ils pourront
facturer ce traitement à des niveaux très élevés.
Leurs besoins sont très spécifiques : certaines socié-
tés chercheront, par exemple, des profils cliniques
spécialisés en thérapie cellulaire, mais intégrant
des normes pharma. Dans le secteur pharma, on
constate une diminution d’embauche des profils
sales et marketing, mais ces profils peuvent facile-
ment trouver leur salut dans le medical devices, très
demandeur. Par contre, il y a une réelle demande
de profils réglementaires et de market access. Cela
s’explique par le fait que l’accès du médicament au
marché est de plus en plus lent et difficile. D’une
part, le contrôle sur son efficacité ou sa toxicité
est davantage régulé. D’autre part, sa mise sur le
marché et son remboursement prennent plus de
temps. Bref, les profils gagnants pour 2012, ce sont
les pharmaciens et les médecins trilingues, avec
une expérience dans les affaires réglementaires. »
Les employeurs ont-il du mal à trouvercertains profils?«Oui, il y a une vraie pénurie de médecins pour des
fonctions de medical advisor. Résultat: l’industrie
s’ouvre de plus en plus aux pharmaciens, ainsi qu’aux
vétérinaires. Ce qui est inédit. Mais il y aura toujours
besoin de vrais médecins à la tête de ces départe-
ments. Autre tendance: dans une optique de diminu-
tion de coûts, les sociétés n’engagent plus de CDI dans
la production et la recherche clinique. Elles préfèrent
externaliser et s’adjoindre les services de consultants
(des experts en qualité ou en validation), recrutés en
«mode projet». C’est un coup dur pour les attachés de
recherche clinique (ARC): ils auront toujours de l’em-
ploi, mais dans les cabinets de consultance.»
Comment évoluent les rémunérations?« On constate une certaine stabilité des salaires.
Pas d'augmentation spectaculaire, malgré la ra-
reté de certains profils. Les candidats auront peu
de marges de manœuvre pour négocier leurs reve-
nus, à l'exception des profils spécialisés en affaires
réglementaires. On observe beaucoup de mouve-
ments latéraux : les salariés ont tendance à fuir les
grands groupes pharma au profit des petites struc-
tures. Ils recherchent surtout de la stabilité et une
reconnaissance professionnelle. C'est devenu tel-
lement important que certains ne rechignent pas
à gagner moins, pour travailler mieux. Du côté des
employeurs, il y a la volonté de temporiser les pro-
cessus de recrutement. Les sociétés ne veulent pas
prendre de risque et n’hésitent pas à attendre trois
à quatre mois avant d’embaucher définitivement le
candidat. » Rafal Naczyk•
IrINAtIsC
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désespérémen
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Anne Demelenne, secrétaire générale de la FGTB.
008_GPV1QU_20120204_RMSHP_00.pdf; Feb 02, 2012 18:46:33
9RÉFÉRENCES4 FÉVRIER 2012
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009_GPV1QU_20120204_RMSHP_00.pdf; Feb 02, 2012 20:13:56
10 RÉFÉRENCES4 FÉVRIER 2012
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010_GPV1QU_20120204_RMSHP_00.pdf; Feb 02, 2012 20:14:06
11RÉFÉRENCES4 FÉVRIER 2012
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«Chez ING tout est fait pour encadrer les nouveaux engagés.Dès l’entrée en fonction, vous serez inscrit au “Welcome@ING”,qui est un programme de formation vous expliquant cequ’est la banque, ses métiers de base… Chaque nouvelengagé est également suivi par un “mentor”. En outre, INGpropose des trajets de formation bien définis qui se mettenten place en fonction des employés et de leur évolution decarrière», explique Nathalie Meffre. «Sur l’intranet, nous avonsmis en ligne tous ces modules de “training” dispensés au filde l’année. Certaines formations sont d’ailleurs “certifiantes”comme ITIL (production des services), PRINCE2 (gestion deprojets) ou TOGAF (architecture de l’IT). ING encouragevraiment la formation de ses employés et leur propose desmises à jour régulières de leurs compétences.»
«Ce que j’aime chez ING? La variété des projets de petite etgrande ampleur qui nous permet d’acquérir un maximumde compétences. Et puis c’est un environnement trèsstimulant puisqu’on retrouve ici les dernières évolutions de latechnologie, les logiciels les plus modernes.» Vie privée et vieprofessionnelle. «ING veille au bon équilibre entre les deux.Cela fait partie de la culture de l’entreprise, c’est d’ailleursun point sur lequel mes employeurs ont insisté dèsl’entretien d’embauche. À titre d’exemple, ING m’a soutenueet même encouragée lorsque je me suis lancée dansun master en “Information Management” (Gestion del’information) l’année dernière, tout en travaillant», souligneAndrea Bejinaru.
«Je travaille depuis 25 ans pour ING, ex-BBL et je suis fièrede la carrière très variée que j’ai menée jusqu’à présent,dans des domaines très différents : crédits, formation,qualité et service clientèle, relations publiques, gestion deprojets, ressources humaines. ING m’a toujours donnél’occasion d’exploiter mes qualités au maximum danstoutes ces fonctions et m’a aussi assuré la formation etl’accompagnement nécessaires. Aujourd’hui, je suis HRmanager pour le Retail et Private Banking, le cœurcommercial de la banque.»
«Le Retail et Private Banking est caractérisé par un incroyableéventail de possibilités de carrière : depuis collaborateurcommercial en agence jusqu’à Private banker pour les clientsfortunés, depuis «Business developer» jusqu’à expert en
crédits, depuis «Category manager» jusqu’à des fonctions plus spécialisées dans lemarketing ou dans le domaine de l’online banking… ING assure toujours la formationet l’accompagnement nécessaires, car nous faisons grand cas de la mobilité entre lesdifférentes fonctions. Je considère ING comme une entreprise très ouverte etdynamique. «Easy, challenging and direct».
«À la fin de mes études, une annonce dans le journal attiremon attention : “Recherchons des jeunes diplômés, prêtsà relever des défis. ING engage pour le ManagementTraineeship.” Le but de ce type de parcours est de découvrirdurant les premières années quelques facettes de la banqueet de se former. En un mois, la procédure de sélection s’estdéroulée et j’ai un contrat entre les mains.
Ma première fonction est au sein d’un département qui meten place et gère des transactions permettant d’améliorer lesratios financiers d’ING. Elle implique des négociations avecdes agences de notations, des avocats et les départementstels que “Products”, “Risk Management”, etc. Prendre desresponsabilités dès le premier jour, rencontrer des gensintéressants et passionnés n’étaient pas des promesses enl’air. J’occupe actuellement une fonction commerciale : être le visage de la banqueauprès des clients professionnels d’une région de Bruxelles. Cela permet de connaîtreles produits qu’ING offre et de développer mes compétences interpersonnelles.
À côté du travail journalier, les trainees suivent de nombreuses formations dans tousles domaines. Nous participons à des groupes de réflexion sur la stratégie de labanque. Nous avons la possibilité de déjeuner avec notre président et les membres ducomité de direction. Notre avis compte. Le fait de comprendre les liens entre différentsdépartements de la banque apporte réellement une valeur ajoutée. L’expérienceinternationale n’est pas en reste. Un projet de 6 mois à l’étranger est prévu au coursdu programme. Voilà l’occasion de découvrir ING à nouveau sous un autre angle.Je suis ravie des opportunités offertes et des perspectives qui se dessinent. Mon choixa été le bon.»
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011_GPV1QU_20120204_RMSHP_00.pdf; Feb 02, 2012 20:14:21
DOSSIER CHIMIE & PHARMA12 RÉFÉRENCES4 FÉVRIER 2012
Dans le cadre de la croissance de ses activités découlant de la construction d’un nouveau bâtiment biopharmaceutique de 600m² dont 200m²de salle blanche, de la labellisation d’un important projet en «chimie verte» dans le pôle de compétitivité GreenWin et pour assurer les forma-tions dans son centre situé à Seneffe, le Cefochim recherche pour engagement immédiat :
1 formateur en Bio Pharmacie1 formateur en Chimie et Génie Chimique
1 formateur en Chimie Verte et Génie Biotechnologique1 formateur en Techniques Analytiques
Contrat à temps plein ou temps partielQU’EST-CE QUE LE CEFOCHIM ?
Le Cefochim est le Centre de Formation aux métiers de production et de maintenance à destination des entreprises chimiques, pharmaceutiques et biotechnologiques. En tant que centre de compé-tence, le Cefochim dispense des formations techniques aux opérateurs, techniciens, cadres des entreprises et également aux demandeurs d’emploi, élèves et enseignants. Le Centre est équipé depilotes didactiques industriels permettant de reproduire exactement les situations rencontrées en entreprise. Pour plus d’informations : www.cefochim.be.
Description de FONCTION et PROFIL souhaité pour les formateurs :Les formateurs enregistrent les besoins industriels, préparent les formations dans ses domaines de compétence, les dispensent et en assurent le suivi. Les formations sontà la fois théoriques et pratiques sur équipements didactiques (>50%). Adaptatif, dynamique et bon pédagogue sont les qualités requises au poste de formateur. Afin detransmettre les compétences techniques industrielles, les formateurs justifient une expérience industrielle de minimum 10 ans.
Les formateurs seront spécialistes d’un ou plusieurs des sujets suivants:
- BIO PHARMACIE : Purification (filtration frontale et tangentielle, chromatographie préparative), lyophilisation, GMP, GLP, validation de procédé ou de méthode analytique, affaires réglementaires, audit,…
- CHIMIE ET GÉNIE CHIMIQUE : Chimie minérale et organique, génie chimique (pompes, échangeurs de chaleur, réaction chimique, distillation, traitement des eaux, …), utilités (vapeur, vide, froid, Air comprimé),…
- CHIMIE VERTE ET GÉNIE BIOTECHNOLOGIQUE : Biologie et microbiologie, génie biotechnologique (liquéfaction, fermentation, …), préparation des matières organiques,…
- TECHNIQUES ANALYTIQUES :HPLC, GC, MS, ICP, pH, conductivité, pesée, spectrophotométrie,…
Pour ces postes, nous recherchons un ingénieur industriel ou civil, licencié ou équivalent venant du monde industriel chimique, biopharmaceutique, alimentaire ou biotechnologique.
NOUS OFFRONS :- Une rémunération liée à l’expérience et aux compétences, assortie d’avantages extralégaux (assurance groupe, assurance hospitalisation, chèques repas, éco-chèques, bonus salarial)- Une fonction indépendante qui laisse la place nécessaire à l’initiative et un environnement de travail dynamique.- Un métier varié et des contacts réguliers avec l’ensemble des entreprises chimiques pharmaceutiques et biotechnologiques en Région Wallonne.
Intéressé(e) par une de ces fonctions, veuillez transmettre votre CV et lettre de motivation, par courrier à l’attention de la Direction, CEFOCHIM asbl, Zoning Indus-triel de Seneffe, Zone C à 7180 Seneffe ou par e-mail à : direction@cefochim.be
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2 Technical Managers - Biology3 Technical Managers - Physico-chemistry & Bioanalysis2 (R&D) Analysts - Biology
Pour le détail de ces fonctions surfez sur www.quality-assistance.com
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Prestataire de services pour l’industrie pharmaceutique,Quality Assistance est une société spécialisée dans lestravaux de laboratoire liés au développement de nouveauxmédicaments. Active depuis 30 ans, elle emploie plus de 100personnes dans 5200 m² de locaux comprenant six labo-ratoires établis sur le même site: spectrométrie de masse,physico-chimie, bioanalyse (PK/TK), culture cellulaire, biolo-gie moléculaire et microbiologie.Grâce à son expertise, ses équipements de pointe et sonniveau élevé d’assurance qualité, Quality Assistance aacquis la con ance des grands groupes pharmaceutiques etde nombreuses sociétés biotechnologiques basés en Europeet aux Etats-Unis.
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Laboratoire de recherche sur les cellulessouches cherche technicien(ne)s de laboratoire.1.pour assurer le fonctionnement d’une plate forme de cytométrie
de flux (FACS).2.pour travailler dans une plate forme de transgénèse et assurer la
dérivation d’embryons.
Qualifications:- Baccalauréat en sciences ou biologie médicale- Motivé, proactif, curieux, sociable- Expérience dans l’utilisation de logiciels informatiques- Bilingue Anglais (base)/Français
Envoyer C.V. et références auDr Cédric Blanpain, IRIBHM, ULB, Campus Erasme, 808route de Lennik, 1070 Bruxelles. Email: labblanp@ulb.ac.beLab website : http://blanpainlab.ulb.ac.be/index.htm
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012_GPV2QU_20120204_RMSHP_00.pdf; Feb 02, 2012 20:28:24
13RÉFÉRENCES4 FÉVRIER 2012
CAMPAIGN &MARKET OFFICERVous aidez les Product Managers à collecter des informations, à analyser lesmarchés, les produits et les résultats. Vous soutenez les campagnes de mar-keting et les publipostages, et planifiez avec vos collègues des actions futures.
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013_GPV1QU_20120204_RMSHP_00.pdf; Feb 02, 2012 20:16:51
14 RÉFÉRENCES4 FÉVRIER 2012
SECRÉTAIRE - ASSISTANTE
CHEF DE CUISINE
RESPONSABLE DE SALLE
info@drugopera.be
Sociétés d’auteurs dans les domainesde l’audiovisuel, du spectacle vivant,de la littérature, de la photo,des arts visuels sont à la recherche de :
1. Assistant(e) du responsable des répartitions dedroits d’auteur,
2. Comptable, assistant du Directeur financier (FR/NL).
Vous trouverez la description des fonctions sur notre sitewww.auteuronline.be/annonceNous engageons régulièrement pour des missions de courteset longues durées des informaticiens, des documentalistes ou desadministratifs, ainsi que nous accompagnons régulièrement desstagiaires et étudiants dans leurs formations.
N’hésitez donc pas à nous envoyer votre Cv à l’attention de MadameCharlotte Rottiers au 87, rue du Prince Royal à 1050 Bruxelles ou parmail à cro@sacd.be avec copie à chl@sacd.be
Service publicdeWallonie (SPW)
(informations générales)
Portail des services du Gouvernement wallon : www.wallonie.be
Voir l’appel détaillé sur le site :
Le service informatique de la Direction Générale opérationnelle de la Fiscalité (DG07) recherche :
2 INFORMATICIENS M/F
Les deux fonctions consistent principalementà accompagner et coordonner le volet infor-matique du transfert du service de la taxe decirculation, de la taxe de mise en circulationet de l’Eurovignette mais également des taxesactuellement gérées par la DGO7;Les missions spécifiques de chaque expertet le contexte dans lequel ils s’intègrent sontdétaillés sur notre site
Emploi 1 : Expert «universitaire» :être titulaire d’un diplôme donnant accès
au niveau A de la Fonction publique (diplômede niveau universitaire ou de l’enseignementsupérieur de type long équivalent) ;
expérience professionnelle minimale de 6années. L’expérience professionnelle peut êtreacquise tant dans le secteur public que dans lesecteur privé, en Belgique ou à l’étranger ;
les compétences spécifiques demandéessont détaillées sur notre site
Emploi 2 : Expert « bachelier »:être titulaire d’un diplôme donnant accès au
niveau B de la Fonction publique (diplôme debachelier ou de l’enseignement supérieur detype court) ;les compétences spécifiques demandées sont
détaillées sur notre site
1 contrat à durée indéterminée ;1 rémunération attractive (Niveau universi-
taire: à partir de 50 607,13€ annuel brut - Niveaubachelier: à partir de 24503,67 annuel brut)
chèques-repas, assurance hospitalisation,prime de fin d’année, pécule de vacances, fraisde transport en commun remboursés intégra-lement, ...
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11 Gradués en électricité,électromécanique ou HVAC
4 Géomètres
4 Ingénieurs industrielsen construction
7 Ingénieurs industriels en électricité,électromécanique ou HVAC
8 Architectes
Pour plus d’information, consultez la pagehttp://www.federation-wallonie-bruxelles.be/index.php?id=2199
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Service publicdeWallonie (SPW)
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Vous disposez :dans
la mise en œuvre de politiques ou de projets detransition
belges compétents en la matière ;
matière de développement durable
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Vous avez de bonnes capacités de communi-cation (contacts avec de multiples instances) et àconstituer un réseau, une aptitude à coordonnerune équipe de travail et à gérer des projets ;
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50 607,13€ annuel brut)chèques-repas, assurance hospitalisation,
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est à verser anticipativement au compte IBAN: BE68 0013 1028 9134 - BIC: GEBABEBB
d’Études & Expansion, Galerie Régina, Boulevard d’AVROY, 3bte22, - 4000 LIÈGE.
Toute inscription enregistrée et qui n’est pas annulée 48 heures avant la manifestation est due
Inscription à renvoyer par poste, Fax : 04/221.21.23 Courriel : etudes.expansion@skynet.be
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Seuls les candidats (m/f) porteurs d’un diplômede docteur avec thèse ou titulaires d'un master etdisposant d'une expertise spécifique et utile à la facultéseront pris en considération.
La liste complète de ces cours et l’acte de candidaturesont disponibles sur le site web de l’UCL:http://www.uclouvain.be
Vous pouvez également adresser votre demande à :
Monsieur le Professeur Jacques Grégoire,Vice-recteur à la politique du personnel de l’UCL,c/o Marie-Anne Saussu – SPER – C204,place de l’Université 1, 1348 Louvain-la-Neuve.E-mail : marie-anne.saussu@uclouvain.be
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RédactionDirectrice de rédaction Marian KinRédacteur en chef RéférencesPhilippe BerkenbaumSecrétaire de rédactionPierre Michel RouffiangeCollaborateurs Nathalie Cobbaut,Benoît July, Rafal Naczyk, Marie-Ève RebtsPhotographesChristophe Bortels, Mireille Roobaert
Rédaction References.beMagali Henrard, Evelien Maes, Steven Heyse
Équipe graphiqueArt Director Pieter Ver ElstAssitant Art Director Jon TrochGraphistes Kenny Caudron, Flor CoboManu Degreef, Patricia Kempeneers
PublicitéSales Director Nancy WerbrouckSales Manager Gregory HulstaertSales Manager AgenciesMarijke Van ImpeAccount Managers Ana Alonso,Jean-Sébastien Delporte, Christine FrançoisInternet Sales Manager Kim ClaesenInternet Account ManagersJeroen Costermans, Stijn Compernolle,Sylvie De Vocht, Karen Sereis, Karl Van LathemTél. 02 482 03 50Sales AssistantsIgor Bukula Tél. 02 481 15 21Mebruke Ergin Tél. 02 481 15 00Cécile Knockaert Tél. 02 481 15 86Fax général 02 482 03 77Annonces téléphonées 02 225 55 00Online Sales AssistantsWedad Baouider,Rosette Mukendi Tél. 02 482 03 38
Marketing & ResearchBusiness Communications& Research Manager Marjan DesmetCommunication &Distribution Manager Frederik WelslauB2C Marketeer Émilie TcherkezianB2B Marketeer Sandrine Kinnard
Back-Office ManagerMichel Bernard Tél. 02 481 15 29
Adj. Directeur Fabrice DekerfDirecteur général Christophe GlorieuxAdministrateur délégué Thierry Hugot
Éditeur responsableRosselPatrick Hurbain100 rue Royale1000 Bruxelles
Références SA86C avenue du Port, B1011000 BruxellesTél. 02 48115 24
ENVIEDESIMPLIFIERLAVIEDESUSAGERS,DECONSTRUIRELESERVICEPUBLICDEDEMAIN ?
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Candidatures avec CVà adresser au Docteur Victor FONZÉ, Directeur général médical
du CHR de Huy, rue des Trois Ponts, 2 à 4500 Huy
Renseignements : Dr A. FLORIANI (chef de service) –
Tél : 085/27.21.11 – E-mail : albino.floriani@skynet.be
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Centre Public d’Action Sociale de La LouvièreAPPEL PUBLIC DE RECRUTEMENT. Constitution d’une réserve de recrutement au grade de
DIRECTEUR(RICE) du Service SocialEchelle barémique A5 - mensuel brut indexé min. € 3.768,56.
Etre titulaire d’un diplôme universitaire utile à la fonction délivré par un établissementd’enseignement universitaire de plein exercice ou être porteur d’un titre déclaré équivalent.
Une expérience dans le domaine social et/ou du management (gestion d’équipes ou deprojets) sera un atout supplémentaire.
Les conditions d’accès générales complètes, ainsi que le descriptif de fonction, peuvent êtreobtenus auprès du service GRH, Madame GAGGIANO A., au 064/27 80 30.
Les candidatures doivent être transmises, par lettre recommandée ou par pli ordinaire contreaccusé de réception, place de la Concorde n°15 à 7100 La Louvière, à l’attention du serviceGRH, pour le 24/02/2012 au plus tard (date de la poste faisant foi).
Elles seront obligatoirementg accompagnées d’un curriculum vitae détaillé, d’une copie dudiplôme requis, d’une (des) attestation(s) certifiant l’expérience professionnelle, d’un certi-ficat de bonnes conduite, vie et mœurs (modèle 1) daté de moins de 3 mois (extrait de casierjudiciaire) et pour le candidat masculin, né avant le 31/12/1975, d’un extrait d’acte de milice.
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Be capable of inputting to the following:human resourcesorganisationdevelopmentmarketing
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See you soonJean Galler
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if you’ve merely “skimmed through” this job opportunity, don’t apply!
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