Ouder artikel maar nog altijd actueel...... Meer informatie hoor ik dat graag....
Transcript of Lijnmanagers moeten zich gedragen als eigenaar
1. 76 www.bankingreview.nl Freek Hermkens Drs. Freek Hermkens
CMC is als managing consultant en verbonden aan O&i en
gespecialiseerd in het verbeteren en optimaliseren van keten- en
bedrijfs processen. Arno Pilon Arno Pilon is senior consultant bij
O&I. Lijnmanagers moeten zich gedragen als eigenaar Met
enthousiasme worden procesoptimalisatieprojecten gestart. Echter,
zodra de hype voorbij is, blijft er vaak verrassend veel
ongewijzigd binnen de desbetreffende organisatie. Instrumenten en
structuren zijn dan wel veranderd, maar de medewerkers en de
managers niet! Ook Lean brengt niet vanzelfsprekend de gewenste
gedragsverandering met zich mee. En van de succesfactoren voor het
bereiken van duurzame prestatieverbetering is dat lijnmanagers zich
gedragen als eigenaar. Maar wat betekent dat concreet? tekst: Freek
Hermkens en Arno Pilon Financile dienstverleners staan voor een
dubbele uitdaging: de kosten moeten omlaag en tegelijkertijd moet
de servicebeleving omhoog. Lean-management pretendeert voor beide
elementen te kunnen zorgen. Deze filosofie wordt breed aangehangen
en bij veel financile dienstverleners start men daarom
Lean-projecten. Traditioneel gaat er in deze trajecten veel
aandacht uit naar het opstellen van een blauwdruk, het nieuwe
procesontwerp. Onze ervaring is echter dat het succes slechts voor
circa 30% wordt bepaald door 1101176 BR nr. 4_bw.indd 76 het te
veranderen proces zelf; de overige 70% door het begeleiden van de
verandering en door de sturing op de uitvoering. Dit laatste zorgt
voor de daadwerkelijke implementatie en daarmee voor het behalen
van de resultaten! Een van de centrale veranderprincipes hierbij
is: (regie voeren op) eigenaarschap in de lijn. Wat bedoelen we met
eigenaarschap? We zien twee kanten aan de medaille eigenaarschap,
te weten: leiderschap vanuit overtuiging en resultaat- 08-08-2011
15:59:28
2. 2011 www.bankingreview.nl augustus/september 77
Bedrijfsprocessen gerichte sturing. Leiderschap betekent hier
primair verantwoordelijkheid nemen voor het verandertraject door
betrokkenheid te tonen en de visie uit te dragen. Dit eigenaarschap
kan pas goed worden ingevuld wanneer een leidinggevende cht gelooft
in het projectresultaat en de noodzaak van verandering erkent.
Daarnaast gaat eigenaarschap ook over een resultaatgerichte sturing
op de uitvoering: wordt door de betrokken managers gestuurd op het
gewenste (nieuwe) gedrag? Eigenaarschap wil niet zeggen dat er n
enkele eigenaar is. In de praktijk is meestal sprake van een
hirarchie van eigenaren: een hoofdeigenaar, bijvoorbeeld op
directieniveau, en een of meerdere lagen middelmanagers die
eigenaar zijn van hun deel van de organisatie. Wat is het belang
van eigenaarschap? Om te voorkomen dat met het afronden van een
project ook de resultaten wegvloeien, is het essentieel dat er
continu aandacht blijft voor de resultaten. Die continuteit kan
alleen vanuit het lijnmanagement worden geboden. Verder betekent
verandering dat er pijn optreedt: financieel, qua inspanning en/of
door het loslaten van bestaande structuren en patronen. Is de
manager bereid die pijn te dragen? Door in een verandertraject
regie te voeren op het beleggen van eigenaarschap in de lijn wordt
duidelijk of de wil en de ambitie voor verandering daadwerkelijk
aanwezig zijn. Prestatieverbetering in de financile dienstverlening
betekent bijna per definitie ook verandering van gedrag. Gedrag van
medewerkers, maar ook van leidinggevenden zelf en dan met name in
de aansturing van medewerkers. De ervaring leert echter dat weinig
mensen hun gedrag aanpassen, wanneer er een nieuwe werkwijze is
afgesproken (zie figuur 1, route 1). Papier blijft geduldig. De
omleiding via sturing en leiderschap (route 2) is een noodzakelijk
middel om de beweging te maken van de structuur naar gedrag op de
werkvloer. Hoe herken je eigenaarschap? Maar wat houdt dit nu
concreet in? Waaraan herken je of het eigenaarschap ook cht in de
lijn verankerd ligt of dat het een feestje van de projectleider is?
Enkele vragen die als handvat kunnen dienen bij deze diagnose: Wat
is het interactiepatroon tussen het lijnmanagement en het project?
Moet de projectleider het project bij herhaling op de agenda
zetten? Is er eenrichtingsverkeer vanuit het project richting de
lijnmanagers? Is de medewerking van de manager en zijn medewerkers
een soort gunst? Als de manager zich eigenaar voelt, dan toont hij
betrokkenheid bij de aanpak en de voortgang van het project en wil
dit bespreken. Het verlenen van medewerking aan het project is geen
gunst, maar een vanzelfsprekendheid. Het project werkt immers voor
de lijn, dat wil zeggen: levert een bijdrage aan de doelstellingen
van de lijn. Wie heeft er een probleem als het project niet lekker
loopt? Is dat de projectleider of de lijnmanager? Wanneer het
eigenaarschap in de lijn is belegd, liggen dergelijke kwesties ook
op het bord van het lijnmanagement. Het projectresultaat en als het
goed is, vindt de lijnmanager dit belangrijk- is immers in het
geding. Het vertonen van eigenaargedrag betekent dan het proactief
bespreken van issues. Wie draagt de boodschap uit? Staat de
projectmanager op het podium om uit te leggen waarom we dit
eigenlijk gaan doen? Als er sprake is van echt eigenaarschap, is
het de lijnmanager van wie je verwacht dat hij de medewerkers
vanuit overtuiging meeneemt in de sense of urgency van de
verandering en motiveert welke keuzes daarom worden gemaakt. Hoe
vindt sturing plaats richting de uitvoering wanneer een aangepast
proces operationeel is? Spreekt de leidinggevende medewerkers of
operationeel managers aan op het gewenste gedrag passend bij de
nieuwe procesafspraken en de verbeterdoelstelling? Als op dit
niveau alles hetzelfde blijft als voor de aanvang van het project
is er niet echt gemplementeerd en is de kloof tussen project en
lijn niet overbrugd. Hoe regie voeren? Aan de hand van enkele
uitgangspunten illustreren we hoe men het eigenaarschap in de lijn
kan vormgeven. Helderheid over de vraag: waarom doen we dit
eigenlijk? Figuur 11: samenhang tussen proces en gedrag 1101176 BR
nr. 4_bw.indd 77 Zowel in publicaties als in de praktijk komen we
de lineaire behandeling veel tegen. Dat is een in eerste instantie
aansprekende, want overzichtelijk stapsgewijze, methode waarbij na
analyse en herontwerp de implementatie volgt. Onze overtuiging is
echter dat implementeren al bij de start van een project begint.
Het geheel betreft de implementatie. Dat betekent dat het
eigenaarschap van de lijn vanaf dag n een issue is. Daarom moeten
lijnmanagers al betrokken worden gedurende de besluitvormingsfase
van een project. De 08-08-2011 15:59:28
3. 78 www.bankingreview.nl vraag die hen dan voor ligt: is het
nut en de noodzaak van deze ingreep helder en wordt dit door
eenieder gedeeld? Het is een professionele vertraging (niet te snel
starten en echt de noodzaak helder hebben) om hier echt tijd in te
investeren bij de start van een project en het besluit er niet zo
snel mogelijk doorheen proberen te krijgen. De toets hiervoor: kun
je de vraag waarom doen we dit project eigenlijk? helder
beantwoorden? Michiel van der Molen betoogt in zijn recente boek
dat een oneliner zou moeten volstaan.2 Wanneer op deze vraag een
gemeend en doorleefd antwoord door het managementteam wordt
gegeven, krijgt leiderschap vanuit overtuiging vorm. Op die manier
wordt het relatief eenvoudig om de boodschap over te brengen en
hierover in gesprek te gaan. Niet alleen over het doel van de
verandering, maar ook over de achterliggende beweegredenen.3
Medewerkers voelen feilloos aan of er voor hen een manager staat
die de theorie kent, maar er eigenlijk niet achter staat of dat er
een doorleefd, authentiek betoog wordt gehouden. Twee kanten van n
medaille: verbind leiderschap aan sturing Wij merken regelmatig dat
impliciet wordt aangenomen dat leiderschap vooral van het
topmanagement moet komen en sturing richting de operatie van de
operationeel managers. In onze visie is het echter van belang om op
alle niveaus binnen een organisatie deze twee aspecten met elkaar
te verbinden. Als een topmanager wel de visie en het belang van de
verandering uitdraagt richting zijn managers, maar stuurt en
afrekent op indicatoren die daar niet bij passen, is er sprake van
inconsistent gedrag. Hoe belangrijk vindt de topmanager de
veranderdoelstelling? We hebben bijvoorbeeld de situatie meegemaakt
waarbij de veranderdoelstelling het bereiken van
doorlooptijdversnelling betrof (als middel daarbij het verminderen
van de onderhanden polisaanvragen per medewerker). Vanuit de
directie bleef men echter uitsluitend sturen op het aantal
afgehandelde aanvragen. Gevolg: medewerkers werden aan het eind van
iedere periode volgestopt om nog zoveel mogelijk dossiers af te
kunnen handelen. Het integreren van een SMART-doelstelling in de
totale planning & control-cyclus van de organisatie helpt enorm
om deze verdeeldheid te voorkomen. Dat begint op het hoogste niveau
en vertaalt zich vervolgens door naar de sturing op de uitvoering
door de operationele managers. De rol van een proceseigenaar Vaak
zien we dat een bepaald bedrijfsproces op meerdere plaatsen in een
organisatie wordt uitgevoerd, bijvoorbeeld in diverse regios. De
lijnmanagers van de desbetreffende regios zijn dan verantwoordelijk
voor de uitvoering en resultaten in hun regio (ze zijn
procesmanager). Maar wie is de portefeuillehouder voor de gehele
organisatie? Deze verantwoordelijkheid is lang niet altijd belegd
in de organisatie. En als dit wel het 1101176 BR nr. 4_bw.indd 78
geval is, dan vaak niet in de rol van proceseigenaar. (De
proceseigenaar is verantwoordelijk voor het vaststellen van de
kaders, zoals performance-indicatoren, die aan dit proces gesteld
worden). Het aanstellen van een formele proceseigenaar is een
middel om permanente aandacht op managementniveau aan de prestaties
te besteden en sneller bij te sturen. Deze rol dient echter wel op
managementniveau te zijn belegd. Resultaatgerichte operationele
sturing Een afspraak over het gewenste resultaat staat niet gelijk
aan het resultaat zelf. Zo staat een verbeterd proces nog niet
garant voor prestatieverbetering. Vaak zien we dat gedurende een
project, het projectresultaat (een geoptimaliseerd proces) leidend
wordt boven het businessresultaat (prestatieverbetering). Het gaat
echter niet om een excellent proces, maar om excellent presteren!
De sturing op de uitvoering door de operationele managers,
bijvoorbeeld teamleiders, is de verbindende schakel tussen deze
twee. In de praktijk blijkt helaas dat hier veel onbenut potentieel
blijft liggen. De verankering in de operationele sturing wordt vaak
niet als projectresultaat opgenomen. Soms mag het project zich
zelfs niet met deze sturing bemoeien of heeft men moeite om in te
zien wat er dan concreet veranderd en opgeleverd moet worden. Wat
we daarnaast ook waarnemen bij onze opdrachtgevers is dat
operationeel managers zich soms te weinig bezighouden met hun
kerntaak: het (beter) laten functioneren van de uitvoerende
medewerkers. De reden hiervan kan zijn dat deze managers
operationele sturing niet interessant genoeg vinden of bijvoorbeeld
geleefd worden door hun agenda. Is er werkelijk interesse in wat er
speelt op de werkvloer, en krijgt dit prioriteit? Het meest simpele
hulpmiddel hiervoor is om bewust tijd vrij te maken om de werkvloer
op te gaan, om te praten met de medewerkers en waar te nemen wat er
speelt. Dit wordt in Lean-termen the gemba walk genoemd. Voor
adviseurs is de werkvloer (de operatie) een belangrijke bron van
informatie, het is belangrijk dat leidinggevenden dit ook inzien.
Bij resultaatgerichte sturing hoort ook het transparant maken van
prestaties: dit zorgt enerzijds voor het probleembesef (we zijn er
nog niet) en anderzijds voor de nodige beweging na gerealiseerde
successen (het blijkt te kunnen!). Conclusie Het behalen van
voortdurend succes in procesoptimalisatietrajecten bestaat er
uiteindelijk uit om gedrag op de werkvloer te benvloeden. Dit
vraagt om eigenaarschap van de beoogde verandering in de lijn. Dit
eigenaarschap verbindt elementen die in de praktijk vaak gescheiden
blijven (figuur 2): de structuur van de bovenstroom (procesontwerp
en sturingsmechanisme) en het gedrag van de onderstroom
(leiderschap, operationeel management en gedrag op de werkvloer).
08-08-2011 15:59:28
4. www.bankingreview.nl 2011 augustus/september 79
Bedrijfsprocessen Case: grotere verbeterprogrammas n uttig?
Financile dienstverleners kiezen vaak voor de opzet van een brede
organisatiestructuur bij de implementatie van Leanmanagement. Soms
wordt dit in een stafafdeling neergezet, in andere situaties in een
programmaorganisatie. In deze case heeft een financile
dienstverlener een aparte afdeling opgezet met Lean-experts die in
verschillende onderdelen van het bedrijf projecten leiden. Van
hoger hand is besloten tot een dergelijke brede aanpak. De kracht
van een dergelijke organisatievorm is echter ook de zwakte ervan.
Het middenkader ervaart al snel dat zijn/haar unit of afdeling nu
aan de beurt is, dat de Lean-jongens even langskomen om de boel in
kaart te brengen, maar als ze weg zijn is de organisatie niet in
staat de veranderingen vast te houden. Er is sprake van een
zogenaamde pushstrategie. Figuur 2: eigenaarschap de verbindende
factor Of het eigenaarschap inderdaad in de lijn is belegd, is
vooral af te leiden uit het bestaande interactiepatroon tussen het
project en de lijn. De in dit artikel besproken visie heeft tot
doel om optimalisatietrajecten door een andere bril te bezien. Het
gebruiken van deze bril (of eigenaarschap voldoende is belegd in de
lijn) en het toetsen van de verbeteraanpak hieraan is een manier
voor betrokken (project)managers en adviseurs om te borgen dat
duurzaam resultaat tot stand komt. Een alternatieve aanpak, passend
bij het principe eigenaarschap in de lijn, is om niet te focussen
op de implementatie van Lean (het middel), maar op de realisatie
van prestatieverbeteringen die de lijnmanager belangrijk vindt (het
doel). Wanneer men op die punten een concreet project start,
resultaten bereikt en van daaruit een olievlekwerking laat
plaatsvinden, smaakt succes naar meer (pullmechanisme). Daarbij
staat het zoveel mogelijk decentraal boeken van resultaten door de
betreffende organisatieonderdelen zelf voorop. Noten 1 Vrij naar
McKinsey. 2 Zie: Waarom doen we dit eigenlijk? Michiel van der
Molen, 2010. 3 Zie: Doorbreek de Cirkel, hoe managers onbewust
verandering blokkeren. Arend Ardon, 2011. Ardon maakt duidelijk
vanuit de praktijk hoe belangrijk gesprek is vanuit ieders
overtuiging, om patronen van stagnatie te kunnen doorbreken.
1101176 BR nr. 4_bw.indd 79 08-08-2011 15:59:29