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Estrategia Estrategia de empresade empresa

y y RHRHProf. Ladislao Huberlalohuber@visionholistica.com

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Mayo 2003

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Rol de RH en relación a la estrategia de empresa

1. RH es inexistente 2. RH se limita a temas técnicos

Depende de áreas administrativas Ej: Liquidación de sueldos

3. RH participa solo en la ejecución del plan estratégico

La línea controla totalmente las decisiones estratégicas 4. RH participa en forma pasiva en el desarrollo del

plan estratégico Aportando información

5. RH participa en forma activa en el desarrollo del plan estratégico

Rol de socio estratégico Core competencies

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Administración “Tradicional”

Ideas de la Administración “Contable” y “Operativa”

Supervivencia aislada Hacia adentro Orden Control Mantener Estructura Registro Procedimientos Hay otros pero “no influyen” El contexto no cambia Solo debo cuidarme para no

decaer...

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Administración “Moderna”

Ideas de la Administración EstratégicaCompetenciaContra otrosGanarAtacarEnemigosCampo de batallaSer el primeroAplastar a la competenciaTomar posicionesEstrategia de ataqueEstrategia de defensaSúper-tecnologíaDepredación

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Administración “Moderna”

Ideas de la Administración “Holística”CooperaciónCon otrosAlianzasIntegraciónConsideración a la personaSentido al trabajoProgreso sin depredaciónEcologíaErgonometríaReciclabilidadConciencia planetariaConvivenciaAyuda mutua

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Evolución de la Administración

Administración “contable” No hay cambio... principalmente se trata de REGISTRAR lo

que ya pasó

Administración “operativa” No hay cambio... principalmente se trata de controlar lo

que está pasando

Administración “estratégica” El cambio es CONTRA otros... y es para GANAR!

Administración “holística” El cambio es ENTRE TODOS... y es para MANTENER Y

PROGRESAR!

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Las dos dimensiones

Gerencia operativaMANAGEMENT!MantenimientoGerente OperativoPlan operativoRutina / rigidezControlarNormas/ProcedimientosCorto plazoFacturación hoy

Gerencia estratégicaLEADERSHIP!

CambioGerente Estratégico (líder)

Plan EstratégicoCreación / flexibilidad

DesestructurarSin reglas

Largo plazoFacturación a largo plazo

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Management vs. leadership

Muerte lenta EXITO

Inacción Muerte rápida

Man

ag

em

en

t

Leadership

+

+-

-

Leadership: Doing the Right Things!Management: Doing the Things Right!

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Estrategia en sentido amplio

La estrategia en organizaciones sin fines de lucro y en organizaciones en general

Simplemente el modo en que la organización piensa alcanzar sus objetivos de largo plazo, cualesquiera sean éstos!!

Simplemente el modo en que la organización piensa alcanzar sus objetivos de largo plazo, cualesquiera sean éstos!!

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Niveles organizacionales

Niveles organizacionales de estrategia

FunciónFunciónUENCompañíaCorporación

Estrategia top-down

Estrategia top-down

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Dimensiones de la estrategia

Definición de la estrategiaDimensiones a definir

• QUE - Producto / Servicio• COMO INT - Proceso• QUIEN/DONDE – Mercado• COMO EXT - Comunicación

Empresau organización

MercadoProducto / Servicio-FISICO-COMUNICACIONAL

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Voluntad de cambio

El Proceso Estratégico en las empresasSituación actual

Misión / Visión / Valores

Exploración interna

F/D

AnálisisFODA / SWOT

Identificación y selección de ventajas competitivas

Definición de la estrategia

Prod / Servicio Proceso Mercado

Desestructuración y cambio!

Afianzamiento del cambio

Situación deseada

Preparación del cambio

Implementación del cambio

Exploración externa

O/A

Plan estratégico

Comunic.

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La estrategia intuitiva

Misión El servicio que la organización

pretende prestarle a la sociedad Expresión emocional de los

dueños de la organización Rol de ARH

• Conocedor de las Core competencies• Adalid del Capital humano y por lo

tanto del Knowledge management

Visión Hasta dónde pretende llegar la

organización en el horizonte de planeamiento

Rol de ARH• Know how y capacidad disponible• Adalid del change management

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La estrategia intuitiva

Valores Variable fundamental para la

ARH Comportamientos que serán

fomentados en la organización

Comportamientos que establecerán la cultura de la empresa

Cómo se fomentarán..? Qué pasa en las

organizaciones que no hacen culture management..?

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Exploración interna

¿Qué hay para “explorar”..? Management Organización RRHH

• CORE COMPETENCIES!• Niveles de motivación• Niveles de capacitación• Capital humano• Cantidad y calidad de recursos

Cadena de valor Procesos Informática Tecnología Cartera de productos Infraestructura

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La cadena de valor

SalidaProducciónEntrada

Control

ProveedoresProveedores ClientesClientes

Valor agregado!

Cadena de valor

Integración hacia atrás Integración hacia adelante

Integración vertical

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La cadena de valor según Porter

Funciones staff y de línea

Logística de entrada

Logística de salidaProducción

Contabilidad / Finanzas

Sistemas de información

Recursos Humanos

Auditoría, etc...

Areas de “línea”

Areas de “línea”

Areas“staff”

Areas“staff”

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Exploración interna

Matriz BCG (Boston Consulting Group)

Participación relativa en el mercado

Cre

cim

iento

del m

erc

ad

o

?

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Exploración interna

Prácticas de exploración interna

Análisis de competencias• Core competencies

Auditoría de RH Benchmarking

• Comparación con el mejor en el proceso

Activity-based costing• Overhead no a los productos sino a

las actividades

Added-value analysis• Toda actividad debe agregar valor

Balanced scorecard

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Exploración externa

La empresa como integrante de un “todo”

EmpresaEmpresa

Individuos

Gobierno

Otras empresasClientes

Proveedores

Instituciones

Competidores Aliados

Familias

Potenciales

Proveedores de sustitutos

Condicionesclimáticas

Marco legal

Situación económica

Situación social

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Exploración externa

La búsqueda de oportunidades y amenazas Modelo de las 5 fuerzas (Porter)

Competidores Potenciales

Competidores Potenciales

Poder del Comprador

Poder del Comprador

Poder del proveedor

Poder del proveedor

Rivalidaden el sector

SustitutosSustitutos

Ambiente políticoy legal

Ambientedemográfico

Ambientemacroeconómico

Ambientetecnológico

Barreras

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Las 5 fuerzas

Juego de poder entre proveedores y compradores

Cantidad de compradores importantes Disponibilidad de sustitutos Costo de cambio de proveedor Capacidad de integración hacia atrás Capacidad propia de integración hacia adelante Contribución a la calidad/servicio de los productos de los

compradores

Poder de los Compradores

Poder de los Compradores

Poder de losproveedores

Poder de losproveedores Competidores

actuales

Competidores actuales

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Las 5 fuerzas

Barrera de entrada Cualquier mecanismo por el cual la rentabilidad esperada de

un entrante en el negocio es menor a la de los competidores que ya están en él.

Ejemplos Marca / Prestigio Requerimientos de inversión Patentes Gobierno Economías de escala Costos compartidos “Switching cost” Acceso privilegiado a materias primas Acceso privilegiado a canales de distribución Acceso privilegiado a tecnología Experiencia / know-how Procesos productivos especiales

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Las 5 fuerzas

Barrera de salida Cualquier mecanismo que dificulte

la salida de un sector de la industria

Ejemplos Especialización del equipamiento y

recursos Costo one-time Relaciones estratégicas con otros

negocios Trabas emocionales Patentes adquiridas Volumen de la inversión y

especialización en general Restricciones gubernamentales

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Análisis SWOT / FODA

O A

F

D

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La Ventaja Competitiva

Construir Ventajas Competitivas

FortalezaFortaleza

OportunidadOportunidad

Viabilidad y Sostenibilidad

Viabilidad y Sostenibilidad

VENTAJACOMPETITIVA

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Ventajas competitivas

RRHH: La principal ventaja competitiva de las organizaciones modernasLa única ventaja

competitiva a largo plazo..?

Cómo se originan las ventajas competitivas “duras”..?

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Estrategias genéricas

Diferenciación en producto

Diferenciación en producto

Diferenciaciónen costo

Diferenciaciónen costo

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Estrategia Organizacional

Estrategia de la Organización

Planeamiento de la Organización

Estrategia de RRHH

Planeamiento de RRHH

Políticas de RRHH

Operaciones de RRHH

VISION