Post on 07-Jul-2020
La rétention des conseillers en sécurité financière
des réseaux de distribution en assurance de personnes
Juin 2004
Auteurs
Le rapport d'étude intitulé La rétention des conseillers en sécurité financière des réseaux de distribution en assurance de personnes a été réalisé par Denis Gobeille M.Sc. R.I., assisté par Christian Marcellin MBA et par François Pouliot MBA. Partenaire
Cette étude a été subventionnée par la Chaire en assurance l’Industrielle-Alliance de l’Université Laval dirigée par monsieur Gilles Bernier. Publication Juin 2004
Denis Gobeille, CRHA Bureau 202 1675, Chemin Sainte-Foy Québec QC G1S 2P7 Téléphone : 418-682-5858 1-888-467-6428 Courriel dg@gobeillerh.com
Table des matières
Introduction 6 1.1 L’ampleur du phénomène de rétention 7 1.2 Les conséquences 7 2. L'objectif de l'étude 7 2.1 Le cadre théorique 8 2.2. Le cadre conceptuel 8 2.2.1 Le niveau d’analyse stratégique 9 2.2.2 Le niveau d’analyse fonctionnel 9 2.2.3 Le niveau d’analyse individuel 10 3. La démarche méthodologique 10 3.1 La population de référence et l'échantillonnage 11 3.2 La sélection des répondants 11 3.3 Les entrevues 12 3.3.1 Le déroulement des entretiens 13 3.3.2 L'animation et la prise de notes 14 3.3.3 La compilation des informations 14 La rétention : un phénomène multifactoriel 4. Les pratiques de gestion de la force de vente 15 4.1 La gestion des territoires de vente 15 4.2 La gestion des rendements 16 4.2.1 Les modes de rémunération 17 4.2.1.1 La rémunération à la commission 18 4.2.1.2 La rémunération combinée 19 4.2.1.3 La rémunération à salaire fixe 20 4.3 La gestion des coûts et de la rentabilité 20 4.4 La gestion marketing 22
5. Les pratiques de gestion des ressources humaines 23 5.1 Le recrutement et la culture des organisations 24 5.2 La sélection 25 5.3 La formation 26 5.4 L’apprentissage 27 5.4.1 Le coaching 28 5.4.2 Le jumelage 28 5.5 L’évaluation 28 Les réseaux de distribution : les données de recherche 6.1 Les stratégies des assureurs 30 6.1.1 Les réseaux de distribution 30 6.1.2 L’offre de produits et de services financiers 30 6.1.3 L’orientation stratégique des réseaux de distribution 31 6.2 Le programme de vente 32 6.2.1 La clientèle et les territoires de vente 32 6.2.2 La gestion du marketing 33 6.2.3 La rentabilité du programme de vente 34 6.3 La gestion de la force de vente 34 6.3.1 Les cadres supérieurs 35 6.3.2 Les cadres intermédiaires 35 6.3.3 Les directeurs des ventes 36 6.3.4 Le conseiller en sécurité financière 38 6.4 Les pratiques de gestion des ressources humaines 41 6.4.1 Recrutement 41 6.4.2 La sélection 42 6.4.3 L’intégration et la formation 43 6.4.4 L’évaluation du rendement et la rémunération 43 6.5 La nature de l’emploi 45 6.5.1 L’image de la profession 45 6.5.2 La prospection 45 6.5.3 La rémunération 46
6.5.4 L’horaire de travail 46 6.5.5 L’encadrement 46 6.5.6 La vie professionnelle 47 Interprétation 7.1 La nature du travail 49 7.2 L’alignement stratégique des pratiques 50 7.3 La gestion des équipes de vente 51 7.3.1 Le recrutement 52 7.3.2 La sélection 52 7.3.3 La formation et l’intégration 53 7.3.4 Les méthodes d’encadrement 53 7.3.5 La rémunération 54 7.3.6 L’évaluation 55 7.4 Le rôle des directeurs des ventes 55 7.4.1 Une fonction en mutation 55 7.4.2 L’acquisition de compétences et l’encadrement 56 7.4.3 La vie professionnelle 57 7.5 La réorganisation des fonctions 57 7.6 La rentabilité des réseaux de distribution 58 Bibliographie 59
Table des tableaux et des figures Figure I Modèle d'analyse conceptuel 9 Figure II Le modèle d’apprentissage de Stewart 27 Tableau I Le nombre de personnes rencontrées 12 Tableau II Le nombre d’entrevues réalisées 12 Tableau III Les raisons pouvant expliquer le faible taux de rétention 24
Introduction Face à la pénurie de main-d’œuvre annoncée, les entreprises de tous les secteurs d’activité
économique doivent se positionner sur le marché du travail, afin d’attirer les meilleurs
candidats et surtout, de les retenir. Les enjeux sont importants : plusieurs entreprises risquent
de ne pas réaliser leurs objectifs stratégiques, d’autant plus si ceux-ci commandent une
croissance des effectifs en ressources humaines.
Au Canada, l’industrie de l’assurance de personnes, comme l’ensemble des autres services
financiers, fait face à de nombreux bouleversements. Depuis quelques années, les
gouvernements adoptent de nombreuses modifications à l’encadrement législatif, dont
l’objectif ultime est le décloisonnement des services financiers.
Au Québec, la déréglementation des institutions financières découlant de l’entrée en vigueur
de la Loi modifiant la Loi sur les assurances et d’autres dispositions législatives permet
l’élargissement du champ d’activités des compagnies d’assurance aux produits bancaires dont
notamment, les marges de crédit, les prêts à l’investissement, les cartes de crédit et même les
comptes chèques et d’économies, et ce, à l’instar des réformes entreprises ailleurs au Canada.
Pour faire face à ces changements, les assureurs semblent avoir mis l’accent, entre autres, sur
les fusions d’entreprises et le développement de leurs réseaux de distribution. Depuis quelques
années, les journaux rapportent fréquemment de nombreuses fusions et acquisitions réalisées
par les compagnies d’assurance de personnes qui tentent ainsi de créer des groupes financiers
reposant sur le concept de banque-assurance.
De plus, plusieurs des grands assureurs mettent de l’avant une stratégie de recrutement
intensive. Par exemple, cinq des plus importants assureurs au Canada ont recruté 2 799
représentants au cours de l’année 2001, comparativement à 1 697 en 2000, soit une
augmentation de 65 % (LIMRA International, 2001).
La rétention des conseillers en sécurité financière 6
1.1 L’ampleur du phénomène de rétention
Pour les compagnies d’assurance de personnes, la stratégie de croissance basée sur le
recrutement intensif demeure fortement limitée par le faible taux de rétention de la main-
d’œuvre. En effet, selon une étude de LIMRA (2001), le taux de rétention des recrues n’est
que de 24 % à la quatrième année d’embauche. Autrement dit, il ne reste qu’une seule recrue
sur quatre au début de la cinquième année.
1.2 Les conséquences
Les conséquences du faible taux de rétention des ressources humaines sur les organisations
sont multiples. De prime abord, il mine la stratégie de croissance des compagnies d’assurance
de personnes en plus d’accaparer des ressources financières importantes au détriment des
autres activités.
Qui plus est, le départ prématuré des recrues sape la relation avec la clientèle qui repose
essentiellement sur la confiance qu’une personne accorde à son conseiller. Pour vendre une
police d’assurance vie à un nouveau client, le conseiller doit gagner la confiance de ce dernier,
mais l’organisation doit voir de son côté à maintenir et à renforcer le lien privilégié qui la lie
aux clients pour leur offrir d’autres produits. On peut se demander de quelle façon cet objectif
peut être atteint si les conseillers quittent les organisations.
2. L’objectif de l’étude
L’objectif de cette étude est d’analyser l’interrelation entre les stratégies de croissance des
réseaux de distribution, les programmes de vente, la gestion de la force de vente et les
pratiques de gestion des ressources humaines afin d’identifier les éléments de contingence qui
influencent la rétention des employés.
Plus spécifiquement, cette étude porte exclusivement sur les réseaux dits d’agents de carrière
(conseillers en sécurité financière) en assurance de personnes distribuant principalement les
produits d’un seul assureur.
La rétention des conseillers en sécurité financière 7
2.1 Le cadre théorique
L’analyse stratégique permet de mettre en perspective les actions des organisations en regard
du sujet d’étude, soit la rétention des conseillers en sécurité financière des réseaux de
distribution en assurance de personnes.
Les organisations sont des systèmes ouverts constamment influencés par un environnement
turbulent dont l’efficience et l’efficacité dépend surtout de la capacité des dirigeants à
formuler des choix (orientations) stratégiques pour les adapter aux changements (Mintzberg,
1994; Morgan, 1999; March et Simon, 1964). Ainsi, il n’y a pas une seule manière de bien
gérer une organisation, mais autant de configurations potentielles qu’il y a de moyens
d’adapter les sous-systèmes d’une organisation à leur environnement (Morgan, 1999).
En quelques lignes, nous résumerons l’essentiel de la théorie de la contingence et de l’analyse
systémique à partir desquelles nous avons élaboré le modèle d’analyse dit stratégique, lequel
est désigné ainsi parce que l’objet d’étude est la contingence des sous-systèmes en fonction
des choix stratégiques. Ces derniers choix ne sont pas remis en question.
Cependant, la nouveauté de l’approche retenue dans cette recherche repose sur l’introduction
du sous-système des ressources humaines. Comme l’expliquent Guérin et Wils (1992),
l’insuccès des stratégies repose, en bonne partie, sur le peu d’importance accordé à la question
des ressources humaines.
2.2. Le cadre conceptuel
Plusieurs hypothèses peuvent être émises pour tenter d’expliquer le phénomène de rétention.
Toutefois, nous privilégions un cadre conceptuel grâce auquel le phénomène de rétention est
étudié dans une perspective d’analyse systémique afin d’identifier l’interdépendance des sous-
systèmes et les alignements stratégiques (contingence).
La rétention des conseillers en sécurité financière 8
Figure I : Modèle d'analyse Niveaux d'analyse Stratégique Stratégie des organisations
Fonctionnel Réseau de distribution Orientation Contingence Gestion des stratégique Rétention ressources humaines des individus
Individuel Nature de l'emploi
Ce cadre conceptuel qui comprend trois niveaux d'analyse (stratégique, fonctionnel et
individuel) permet d'aborder les sous-systèmes des organisations en regard des fonctions
exercées par les employés qui sont les sujets de l’étude.
2.2.1 Le niveau d’analyse stratégique
L'analyse du niveau stratégique vise simplement à définir le sous-système hiérarchique
principal, soit la stratégie de l'organisation et les objectifs de production définis par la
direction générale.
2.2.2 Le niveau d’analyse fonctionnel
Le niveau fonctionnel porte sur l’analyse de la structure hiérarchique de l’organisation, soit sur
l'exercice de la fonction de cadre intermédiaire, de cadre de premier niveau et de conseiller en
La rétention des conseillers en sécurité financière 9
sécurité financière, et ce, tant en ce qui concerne la planification, l'organisation, la direction
que le contrôle de la force de vente.
L’orientation stratégique
L’étude de l’orientation stratégique du réseau de distribution vise à définir les modes de
gestion de la distribution, les clientèles visées et les moyens développés pour distribuer, soit,
plus spécifiquement, le programme de vente et la gestion de la force de vente.
La gestion des ressources humaines
L’attention est portée sur les diverses pratiques propres à la gestion des ressources humaines,
soit, principalement, le recrutement, la sélection, la formation, l’apprentissage, la rémunération
et l’évaluation.
2.2.3 Le niveau d’analyse individuel
Précisons immédiatement que la production est assurée par des conseillers en sécurité
financière (travailleurs autonomes). Ainsi, la nature de l'emploi exercé est l'une des autres
composantes centrales de l'analyse. D'une manière plus précise, l'étude du niveau individuel
porte, entre autres, sur les aspects suivants du travail des conseillers en sécurité financière et
de l'organisation du travail : les compétences; le processus de travail, les difficultés et les
embûches, l'encadrement offert, la supervision, la formation continue et les perceptions.
3. La démarche méthodologique
Comme l'explique les auteurs traitant de planification stratégique (Morgan, 1999; Mintzberg,
1999), bien comprendre les théories de même que les cadres conceptuels s'y rattachant, permet
d'entreprendre aisément une analyse systémique contingente. Il suffit de se poser une série de
questions sur les relations d'interdépendance entre l'organisation, les sous-systèmes et le
milieu environnant, ce qui permet d'identifier des relations de cause à effet. Toutefois, les
problèmes méthodologiques restent entiers lorsqu'il est question de recueillir les données qui
seront analysées.
En ce qui concerne le positionnement stratégique des assureurs, l'analyse repose simplement
sur la cueillette des informations secondaires, soit la documentation courante et spécialisée,
La rétention des conseillers en sécurité financière 10
La rétention des conseillers en sécurité financière 11
dont notamment, des études déjà réalisées, l'objectif n'étant que de situer les stratégies
corporatives dans un environnement turbulent.
Par contre, chacun des autres sous-thèmes retenus dans le cadre de cette étude fera l’objet
d’une seule et même démarche méthodologique d'enquête par questionnaire dont une analyse
synthèse permettra de faire ressortir les éléments clés.
3.1 La population de référence et l'échantillonnage
La population de référence est constituée des assureurs qui dirigent un réseau de distribution
d'agents captifs en assurance de personnes et qui ont été constitués en vertu d’une charte
québécoise , ce qui représente environ une dizaine d’assureurs au Québec.
Compte tenu de la composition de la population de référence, (un nombre limité
d'organisations de tailles différentes), nous avons dû nous restreindre à un échantillonnage de
convenance de deux organisations qui nous ont fait part de leur désir de participer à l'étude.
Cependant, afin de s'assurer que l'environnement des organisations étudiées reste identique,
ces dernières devaient au moins être conformes aux deux critères de sélection identifiés, soit :
• Avoir un réseau d'agents captifs déployés sur le territoire québécois; et,
• Avoir une charte québécoise émise par l’Autorité des marchés financiers.
Toutefois, les éléments de différenciation des sous-systèmes (administratifs, ressources
humaines, structurels, etc.) n’ont pas été contrôlés pour faire en sorte qu’ils se démarquent lors
de l'analyse stratégique afin de nous permettre d’identifier les éléments de contingence qui
influencent la rétention des ressources humaines dans les réseaux de distribution en assurance
de personnes.
3.2 La sélection des répondants
Au sein de chaque organisation participante, les répondants ont été sélectionnés parmi les
personnes qui exercent des fonctions-clés au sein de la direction générale ou de l’un des autres
niveaux hiérarchiques et des employés de production, soit les conseillers en sécurité
financière.
Plus spécifiquement, le nombre de personnes rencontrées et le nombre d’entrevues réalisées
sont détaillés aux tableaux I et II ci-dessous.
Tableau I Le nombre de personnes rencontrées
Organisation I Organisation II
Cadres supérieurs 3 3
Cadres intermédiaires 3 n.a.
Cadres de premier niveau 3 10
Conseillers en sécurité financière 8 16
Total 17 29
Tableau II Le nombre d'entrevues réalisées Organisation I Organisation II
Cadres supérieurs 4 3
Cadres intermédiaires 2 n.a.
Cadres de premier niveau 2 3
Conseillers en sécurité financière 2 3
Total 10 9
3.3 Les entrevues
Initialement, nous avions prévu utiliser la technique de Delphi (Delbecq, 1975), mais nous
avons dû y renoncer principalement parce que les cadres intermédiaires et les employés ne
pouvaient pas être réunis en même temps, ce qui constitue un aspect incontournable de cette
technique d’entrevue.
La rétention des conseillers en sécurité financière 12
De plus, cette méthode n'était pas adaptée aux habitudes de travail des conseillers en sécurité
financière qui privilégient la communication orale. Ainsi, nous avons plutôt adopté une
approche basée sur un questionnaire d’entretien en groupe semi-structuré.
3.3.1 Le déroulement des entretiens
Le mode de déroulement des entretiens diffère selon les fonctions exercées par les personnes
rencontrées. Ainsi, une démarche d’entrevue face-à-face a été privilégiée pour les rencontres
avec les cadres supérieurs et intermédiaires qui occupent des fonctions qui ne sont pas
dédoublées dans les organisations.
Lorsque nous avons rencontré les cadres de premier niveau de même que les conseillers en
sécurité financière, nous avons privilégié des entrevues de groupe de quatre à huit personnes.
Cadres supérieurs et intermédiaires
Les entretiens avec les cadres supérieurs et les cadres intermédiaires duraient de deux à trois
heures. Les questions énoncées avaient une forme simple, peu directive, de façon à laisser
davantage de place à la discussion et de favoriser la compréhension de la vision et de
l’orientation stratégique de l'organisation.
Les cadres de premier niveau
Les entretiens avec les cadres de premier niveau (directeur des ventes) duraient de deux à trois
heures. Essentiellement, l'objectif était de mieux comprendre leur rôle à titre de gestionnaire et
d'identifier comment ils mettaient en œuvre les pratiques de gestion.
Les conseillers en sécurité financière
Les entretiens avec les conseillers en sécurité financière prenaient entre trois et quatre heures.
Ils visaient surtout à comprendre la nature de leurs tâches. Ainsi, les entretiens étaient centrés
sur le processus de vente. Pour chacune des étapes de ce processus, l'objectif était de faire
ressortir les difficultés rencontrées ainsi que le support fourni par l’entreprise, de manière à
identifier les principaux irritants reliés à la nature de l’emploi et de vérifier comment
l’entreprise intervenait, à chaque étape du processus de vente, pour fournir un support à ses
conseillers.
La rétention des conseillers en sécurité financière 13
Il est important de noter que les entretiens ont eu lieu sans la présence des supérieurs et
souvent, lorsque nous pouvions le planifier, en dehors du lieu de travail, sinon dans une salle
de conférence afin d’assurer la confidentialité.
3.3.2 L'animation et la prise de notes
L’équipe de recherche était constituée de trois intervenants, dont deux stagiaires qui
transcrivaient les conversations, et un troisième personne agissant à titre d’animateur. Le rôle
de l'animateur consistait à favoriser la participation en insistant sur l'intérêt de la contribution
de chaque participant et sur l'importance de formuler des propos constructifs. À la fin de
chaque question, les deux stagiaires pouvaient également intervenir pour clarifier les
informations si cela s’avérait nécessaire.
3.3.3 La compilation des informations
La compilation des informations suivait une démarche en trois temps. Dans un premier temps,
les trois intervenants ordonnaient les transcriptions en fonction des thèmes abordés dans
chaque questionnaire. Dans un deuxième temps, les informations étaient comparées et
commentées de manière à mieux saisir les convergences et les divergences des propos notés
dans le cadre des rencontres. Enfin, dans un troisième temps, les intervenants ont procédé à la
consolidation de l'information en un seul compte rendu d'entretien dans lequel les
informations convergentes et divergentes ont été ordonnées.
La rétention des conseillers en sécurité financière 14
La rétention des conseillers en sécurité financière 15
La rétention : Un phénomène multifactoriel
Il a été démontré qu’il existe une relation entre l’environnement et l’organisation (Lawrence et
Lorsh, 1973; Aldrich, 1979). La notion d’organisation comme système ouvert implique qu’une
multitude de facteurs influencent la rétention des ressources humaines (Cooke, 1997) dont les
pratiques de gestion de la force de vente et des ressources humaines plus généralement.
La revue de la littérature sur la rétention porte sur deux sujets différents : les pratiques de
gestion de la force de vente et les pratiques de gestion des ressources humaines. Dans les deux
cas, les monographies, les études et les articles scientifiques répertoriés nous permettent de
cerner l’impact de certaines pratiques de gestion sur la rétention.
4. Les pratiques de gestion de la force de vente
La gestion de la force de vente réfère à trois notions spécifiques, soit :
• La gestion des territoires de vente;
• La gestion des rendements et les modes de rémunération; et,
• La gestion marketing.
4.1 La gestion des territoires de vente
Un territoire de vente est défini comme un groupe de clients actuels et potentiels associés à
une unité de vente (Guay et Lachance, 1999). En fait, le territoire de vente délimite le champ
d’intervention d’un représentant. Les organisations doivent accorder une attention particulière
à cet aspect de la gestion de la force de vente qui peut leur permettre de desservir le marché et
de mieux coordonner les efforts de vente des représentants (Churchill et al., 1990).
Un territoire de vente mal défini peut avoir des conséquences défavorables (Baldauf et al.,
2001). Souvent, les représentants performants exploitent des territoires à haut potentiel alors
que d’autres représentants qui développent des territoires de moindre potentiel peuvent être
démoralisés (Churchill, 1990). Autrement dit, la définition des territoires de vente est d’autant
plus importante qu’elle joue un rôle important dans l’atteinte des normes de performance. En
effet, puisque les quotas de ventes (normes) sont habituellement déterminés en fonction du
potentiel d’un territoire, une mauvaise définition aura un impact sur la capacité d’atteindre les
objectifs.
Selon Darlymple (1988), l’attribution d’un territoire de vente comporte plusieurs avantages.
Le représentant qui dessert les consommateurs d’un territoire sous sa responsabilité sera
davantage porté à fournir un effort constant afin de les satisfaire. Par ailleurs, l’utilisation de
territoires de vente permet d’éviter la duplication des appels téléphoniques ou encore des
visites chez un client et de réduire les frais de déplacement si les opérations du représentant
sont concentrées sur un territoire défini.
Finalement, l’évaluation de la performance d’un représentant est également facilitée par
l’utilisation de territoires de vente : ses performances peuvent ainsi être comparées dans le
temps et d’un territoire par rapport à un autre (Darlymple, 1988). Cependant, l’attribution de
territoires de vente n’est pas essentielle si les représentants n’ont que des contacts
occasionnels avec leurs clients et s’ils doivent surtout faire de la prospection de nouveaux
clients (Darlymple, 1988).
4.2 La gestion des rendements
Le quota (objectif de vente) est l’outil de mesure standard de la performance d’un
représentant. Les quotas permettent une comparaison uniforme des performances individuelles
au sein d’une même force de vente (Good et al., 1991). Ils sont également fréquemment
utilisés comme outil de gestion afin d’influencer et d’accroître le niveau de performance du
personnel de vente (Winer, 1973; Churchill et al., 1990; Anderson et al., 1987).
Si les quotas de ventes demeurent la méthode d’évaluation la plus fréquemment utilisée, cette
approche ne permet pas de mesurer ou d’évaluer les méthodes et les efforts déployés par les
employés (Anderson et al., 1987). Dans ce contexte, l’utilisation de quotas de ventes a un effet
sur les attitudes, la motivation, les stratégies ainsi que les performances (Oliver et Anderson,
La rétention des conseillers en sécurité financière 16
1994). Les quotas ont ainsi généralement tendance à attirer l’attention du représentant vers les
résultats à court terme, au détriment des intérêts à long terme de l’entreprise (Anderson et al.,
1987).
Il existe trois écoles de pensée relativement à la détermination de quotas (Kotler et al., 2000).
La première école fixe les quotas à un niveau plus élevé que celui pouvant être atteint par la
majorité des vendeurs. La seconde école privilégie l’adoption de quotas correspondant à des
valeurs pouvant être réalisées par la majorité des représentants. Finalement, la troisième école
propose d’adapter les quotas en fonction des différences (les réussites) entre les représentants.
Il semble ne pas y avoir consensus entre les auteurs quant à la fixation des quotas. Certains
sont d’avis qu’ils doivent être élevés de façon à ce que des efforts considérables soient
nécessaires pour les atteindre. Cependant, il y a un effet pervers à une telle approche, soit le
découragement des représentants. En effet, les représentants peuvent être si découragés par
l’ampleur de la tâche qu’ils choisiront de quitter l’entreprise ou même d’adopter des
comportements frauduleux.
Afin d’éliminer ces effets adverses, Churchill et al. (1990) suggèrent de fixer des quotas
réalistes et atteignables et d’introduire un système à double plancher comprenant aussi des
quotas fixés à un niveau plus élevé auxquels une rémunération plus élevée est associée.
4.2.1 Les modes de rémunération
Selon Darlymple (1988), le mode de rémunération est l’un des éléments majeurs qui
influencent la rétention des membres d’une équipe de vente alors que selon Kaydo (1997), il
n’est pas déterminant. Bien qu’il n’y ait pas de consensus quant à l’impact de la rémunération
sur la rétention, la majorité des auteurs en ressources humaines conviennent que les modes de
rémunération doivent être bien adaptés.
Par exemple, la plupart des modes de rémunération à la commission ont peu de valeur en tant
qu’outil de rétention. Les nouvelles recrues ne sont généralement pas pleinement productives
La rétention des conseillers en sécurité financière 17
La rétention des conseillers en sécurité financière 18
et réalisent ainsi de faibles gains sous cette formule (O’Connell et al., 1994). Qui plus est, les
modes de rémunération doivent tenir compte à la fois des objectifs corporatifs et des besoins
de la force de vente lesquels sont conflictuels (Kotler et al., 2000).
Les divers auteurs recensés identifient trois modes de rémunération des membres d’une force
de vente :
• La rémunération à la commission;
• La rémunération combinée; et,
• La rémunération à salaire fixe.
4.2.1.1 La rémunération à la commission
La rémunération à la commission est très répandue dans l’industrie de l’assurance de
personnes. Ce mode de rémunération est axé sur la récompense de l’atteinte des rendements
fixés par l’organisation (quotas). Guay et Lachance (1999) définissent la rémunération à la
commission comme étant une structure qui encourage l’effort du vendeur, mais qui ne procure
aucune sécurité sur le plan du revenu. Caraher (2001) abonde dans le même sens en
mentionnant que cette structure encourage la production et transmet un message clair aux
représentants sur les comportements qui sont souhaités par l’organisation : seul le rendement
importe.
Les désavantages de ce mode de rémunération sont nombreux. En plus de l’insécurité
financière qu’il entraîne pour les représentants (variabilité dans le temps), l’organisation peut
avoir certaines difficultés à motiver la force de vente à accomplir des activités qui ne
procurent pas de revenu.
Churchill et al. (1990) et Dalrymple (1988) abondent dans le même sens en énonçant que les
entreprises éprouvent plusieurs difficultés à encadrer les membres de leur force de vente qui se
transforment alors en entrepreneurs indépendants (travailleurs autonomes) sans loyauté envers
l’entreprise. De plus, Caraher (2001) mentionne que ce mode de rémunération réduit le
sentiment d’appartenance à l’organisation. En effet, la motivation première du représentant est
alors d’augmenter le volume de ses ventes en faisant même de la vente sous pression ce qui
peut nuire à l’image de la compagnie.
Plusieurs auteurs (Churchill et al., 1990; Dalrymple, 1988; Caraher, 2001) soutiennent que ce
mode de rémunération provoque un roulement élevé des recrues qui, pour la plupart,
éprouvent une insécurité financière face à des niveaux de ventes variables. Pour contrer la
variation des ventes d’un mois à l’autre, certaines entreprises ont, comme le mentionne
Caraher (2001), adapté la rémunération à la commission en intégrant la gestion des versements
à un fonds de roulement. Les objectifs poursuivis sont essentiellement la stabilité de la
rémunération et l’attraction de nouveaux représentants qui rejettent l’insécurité financière
découlant de la rémunération à la commission.
4.2.1.2 La rémunération combinée
La rémunération combinée joint à un salaire fixe des incitatifs financiers sous la forme de
bonus de performance (atteinte des quotas). Pour Kotler et al. (2000), ce régime qui est plus
facile à administrer réduit la rotation des représentants.
La plupart du temps, la rémunération combinée prévoit une prime de rendement qui est versée
périodiquement. Les avantages reliés à ce mode de rémunération sont la stabilité et la
simplicité.
Si les bonus permettent de minimiser les effets négatifs d’un salaire fixe, les représentants les
plus productifs sont toutefois susceptibles d’être insatisfaits. Pour Guay et Lachance (1999), ce
mode de rémunération pourrait être un frein important au recrutement de représentants
performants. En effet, le représentant qui connaît le succès peut être tenté de quitter
l’organisation pour un nouvel employeur qui offre une rémunération récompensant davantage
la performance.
Ainsi, selon Churchill et al. (1990), la rémunération combinée attire davantage des gens
orientés vers la sécurité plutôt que vers la performance. Toutefois, elle permet de mieux
reconnaître le travail des représentants qui maintiennent une performance acceptable année
après année.
La rétention des conseillers en sécurité financière 19
4.2.1.3 La rémunération à salaire fixe Il y a deux conditions principales qui favorisent l’utilisation d’une rémunération à salaire fixe
(Churchill et al., 1990). Premièrement, cette approche est justifiable lorsque l’entreprise désire
motiver la force de vente à atteindre des objectifs autres que le volume des ventes à court
terme. Deuxièmement, lorsque la contribution d’un représentant au volume des ventes est
difficile à évaluer à court terme, le recours à une rémunération sous forme de salaire fixe est
conseillé. Toutefois, il est aussi possible de rattacher la rémunération à salaire fixe aux
rendements (quotas) en lui joignant une échelle salariale basée sur le rendement.
Enfin, le mode de rémunération influence fortement la rétention des représentants en vente.
Wecker (2000) précise que la structure du mode de rémunération doit être équilibrée : il doit
assurer une certaine sécurité financière aux recrues tout en les incitant à performer au meilleur
de leurs compétences. Il doit ainsi être juste et équitable en fonction du rendement de
l’employé (Weeks, 2002). C’est ainsi que l’élaboration des modes de rémunération est un
aspect important du recrutement et de la rétention des recrues et doit assurer à ces dernières
une rémunération concurrentielle, ce qui représente un défi constant pour les gestionnaires
oeuvrant dans un environnement en perpétuel changement (Spinelli, 1999).
4.3 La gestion des coûts et de la rentabilité
L’analyse des coûts et de la rentabilité ne semble pas être une pratique à laquelle les
entreprises portent autant d’attention qu’elles le devraient. Les recherches empiriques
indiquent que si elles s’attardent à ce type d’activités, les organisations seront davantage
portées à réaliser une analyse de profitabilité pour un produit plutôt que pour un territoire de
vente ou un représentant en particulier (Churchill et al., 1990). Or, ce type d’analyse est d’une
très grande pertinence pour le gestionnaire du marketing et des ventes. Une telle analyse
permet notamment d’établir de façon plus exacte la rentabilité de chaque activité ou de chaque
segment qui engendre des coûts (Guay et Lachance, 1999).
La rétention des conseillers en sécurité financière 20
La rétention des conseillers en sécurité financière 21
Le roulement de la force de vente entraîne de nombreuses conséquences directes et indirectes
touchant différents aspects de la gestion de la force de vente et entraînant les coûts suivants
dont certains sont très difficiles sinon presque impossibles à évaluer (Darmon, 1990) :
• Les coûts de sélection et de recrutement pour combler le départ du représentant;
• Les coûts de formation du nouveau représentant, ce qui inclut la formation de base et
l’encadrement; et,
• Les coûts associés à un territoire vacant, ce qui inclut la diminution des services fournis
sur le territoire ainsi que le temps qu’un directeur doit y passer pendant que ledit territoire
demeure inoccupé.
En pratique, ces coûts sont difficiles à évaluer puisqu’ils entraînent des conséquences à long
terme pour l’entreprise dont notamment, l’insatisfaction de la clientèle et la perte de parts de
marché.
Malgré les coûts élevés associés à la faible rétention des représentants, peu d’organisations
semblent avoir développé des procédures ainsi que des politiques afin de contrôler le
roulement de la force de vente (Futrell et Parasuraman, 1984).
Selon Darmon (1990), au moins trois hypothèses peuvent expliquer, du moins en partie, les
raisons qui conduisent les entreprises à ignorer le phénomène du roulement de la force de
vente :
1) Un manque de données pertinentes sur l’attrition de la force de vente :
Peu d’entreprises sont en mesure de comprendre les départs non provoquées par elles
puisqu’elles ne possèdent pas d’information sur les raisons expliquant les départs de
leurs représentants;
2) Un manque d’analyses précises sur les coûts associés à la force de vente :
L’étude des coûts reliés à la force de vente n’est pas un exercice facile. Il est difficile
d’attribuer les coûts appropriés dans les bonnes proportions aux différents segments
(Guay et Lachance, 1999). Il en est ainsi pour l’estimation des coûts associés au
roulement de la force de vente étant donné que ce phénomène implique souvent des
coûts à long terme, des coûts cachés ou encore des coûts d’opportunité qui sont
difficiles à chiffrer. En conséquence, les gestionnaires ont tendance à s’attarder à des
aspects plus apparents de la gestion de la force de vente;
3) L’attrition de la force de vente est un phénomène hétérogène qui n’a pas une structure
de coûts uniformes pour l’entreprise:
Certains auteurs font la distinction entre le roulement fonctionnel et non fonctionnel
(Lucas et al., 1987). Le roulement fonctionnel est bénéfique pour une entreprise étant
donné qu’il touche les effectifs dont les performances sont inférieures à celles qui sont
souhaitées par l’entreprise. Par opposition, le roulement non fonctionnel concerne les
représentants que l’entreprise voudrait garder puisque leurs performances sont
satisfaisantes.
Bien que la détermination des coûts exacts imputables à chaque territoire, représentant ou
client ne soit pas toujours aisée et puisse souffrir d’une certaine imprécision, elle demeure
néanmoins nécessaire à toute gestion efficace de l’équipe de vente (Guay et Lachance, 1999).
4.4 La gestion marketing
Dans l’environnement concurrentiel actuel, les différentes entreprises se livrent une lutte afin
d’augmenter et parfois même de maintenir leurs parts de marché respectives. Dans ce contexte
où l’offre excède souvent la demande, et puisque les consommateurs sont de plus en plus
exigeants, la stratégie marketing doit être au cœur des activités de l’entreprise, car l’absence
de définition d’un marché cible est un facteur menant à l’échec dans le domaine de la vente
d’assurances (Gaedeke, 1994).
La gestion marketing a pour objectif de positionner l’offre des produits et des services en
ciblant chaque consommateur individuellement en fonction de ses besoins particuliers
(Brooksbank, 1995).
La rétention des conseillers en sécurité financière 22
Différents outils fournis par l’entreprise permettent la gestion marketing de la force de vente.
Les outils servant à la cueillette de données, à l’analyse des besoins, le matériel promotionnel
ainsi que les outils de prospection font partie de la réalité d’un représentant et le supportent
dans ses fonctions.
Ces outils sont d’autant plus nécessaires que la prospection est l’une des tâches les plus
importantes d’un représentant (Darlymple, 1988; Jolson et Wotruba, 1994; Churchill et al.,
1990). Le concept de prospection, tel que présenté par Jolson et Wotruba (1994), définit un
individu ou une entreprise devant être sollicité conformément à trois conditions :
1) Ils ont des besoins reconnus qui peuvent être comblés en partie ou en totalité par les
produits ou services de l’entreprise;
2) Ils ont un pouvoir d’achat en terme de fonds nécessaires et ils ont l’autorité requise
pour prendre une décision d’achat; et,
3) Ils sont accessibles et réceptifs à entrer en contact avec un représentant.
La prospection est pour plusieurs représentants la tâche la plus détestable de leur travail
(Lankford, 1994). Elle peut également représenter l’un des aspects les plus décourageants du
travail d’un représentant, spécialement chez les débutants (Churchill et al., 1990). La
complexité grandissante des produits, les changements au niveau réglementaire, la protection
de l’information sur la vie privée ainsi qu’une multitude d’autres facteurs causent de
nombreuses difficultés lorsqu’il s’agit de faire de la prospection.
Si peu d’études établissent un lien de cause à effet entre la gestion marketing et la rétention,
les entreprises qui voudront maximiser celle-ci devront s’engager à faciliter la tâche de leur
force de vente dans le but de diminuer les irritants du métier (Wecker, 2000).
5. Les pratiques de gestion des ressources humaines
Plusieurs auteurs mentionnent que les facteurs déterminants de la rétention relèvent de la
gestion des ressources humaines (Dibble 1999, Guérin et al. 1992, Harari 1998; Hale 1998;
Lee-Gosselin 1991; Poulin 2000, Wecker 2000).
La rétention des conseillers en sécurité financière 23
Wecker (2000), président et chef de direction de LIMRA International Inc. (Life Insurance
Management Research Association), énumère les raisons du faible taux de rétention des
représentants en assurances, selon le jugement des cadres supérieurs d’entreprises américaines.
Tableau III Les raisons pouvant expliquer le faible taux de rétention
En En accord Indécis désaccord (%) (%) (%) Mauvais recrutement 80 12 8 Mauvaise sélection 80 13 7 Mauvaise formation en emploi 86 10 4 Mauvaise supervision 76 16 8 Mauvaise formation pré-emploi 73 15 12 Image négative de la carrière 33 30 37 Image négative de l’industrie 31 25 44 Produits inadéquats 8 13 79
À la lecture des informations présentées au tableau III, nous pouvons remarquer que les cinq
principales raisons pouvant expliquer le faible taux de rétention sont des pratiques de gestion
des ressources humaines. Autrement dit, la gestion des ressources humaines est perçue comme
étant l’un des facteurs déterminants de la rétention.
5.1 Le recrutement et la culture des organisations
L’une des principales tâches du gestionnaire de l’équipe de vente est de maintenir un effectif
optimal et de l’accroître pour assurer l’augmentation du volume des ventes (Guay et Lachance,
1999).
Le recrutement est une activité dont l’objectif est de faire connaître au plus grand nombre de
personnes compétentes les emplois disponibles et de les inciter à poser leur candidature
(Werther, Davis et Lee-Gosselin, 1990). Cependant, il semble y avoir peu de personnes qui
désirent faire carrière dans le domaine de la vente, et ce, principalement parce qu’il existe une
La rétention des conseillers en sécurité financière 24
perception négative de ces emplois. Kotler et al. (2000) mentionne qu’une des perceptions
répandues veut que la vente soit un emploi et non pas une profession et que ce type d’emplois
comporte trop d’insécurités et de déplacements.
Hale (1998) soutient que l’obtention d’un bon taux de rétention se construit par une campagne
de recrutement efficace. Autrement dit, les pratiques de recrutement gagnantes se concrétisent
au moment de la sélection des candidats parmi un bassin de personnes dont les caractéristiques
(compétences, formations, intérêts) conviennent aux exigences de l’emploi (Foote, 1998).
Foote (1998) suggère même que le recrutement est la résultante d’une réflexion permettant
d’attirer les personnes qui remplissent les exigences tout en s’assurant qu’elles puissent
s’intégrer à la culture organisationnelle. Cette relation entre la culture organisationnelle et le
recrutement est reprise par Poulin (2000). Pour cet auteur, étant donné que la culture
organisationnelle est présente dans chacune des activités de gestion, la stratégie de
recrutement devra poursuivre les objectifs visés par la stratégie corporative.
Toutefois, une des difficultés inhérentes au processus de recrutement est la capacité de
l’organisation d’établir cet alignement stratégique avec la culture comme le mentionne Ettore
(1997). Autrement dit, le recrutement se doit d’être une pratique qui est alignée sur la culture
de l’organisation. Ainsi, on recherche des personnes qui s’adapteront au contexte de travail, en
plus d’avoir les compétences requises. À ce sujet, Wecker (2000) rappelle qu’une des
principales stratégies de recrutement sont les références données par les représentants.
5.2 La sélection
La sélection est une activité qui permet de choisir, parmi les candidats, les meilleures
personnes pour occuper un poste offert au sein de l’entreprise (Blais, 1996).
Pour Kotler et al. (2000), une bonne sélection des représentants est la clé du succès d’une
force de vente. Darlymple (1988) précise qu’il faut alors engager un processus séquentiel de
filtration pour comparer les informations provenant de différentes sources telles que le
curriculum vitae, les tests, les entrevues afin de vérifier si les candidats correspondent aux
exigences de l’emploi. Les entreprises utilisent alors des critères rigides et conduisent de
La rétention des conseillers en sécurité financière 25
nombreuses entrevues avant de prendre une décision d’embauche. Cependant, Wecker (2000)
soutient qu’il est important de présenter la carrière de façon réaliste et honnête tout en
couvrant les aspects difficiles de la profession qui peuvent être problématiques et ne pas
convenir à tout le monde.
5.3 La formation
Quelques auteurs identifient la formation en entreprise comme étant l’un des facteurs
expliquant une bonne rétention des représentants. Pour Chester (2002) et Wecher (2000), les
entreprises qui ont un bon taux de rétention sont celles qui multiplient les efforts de formation
en entreprise. Les thèmes de la formation portent autant sur les aptitudes de vente et les
procédures techniques que sur la connaissance des différents produits ou services offerts et
elle doit être implantée à travers un programme de formation continue consistant et bien
défini.
Les représentants qui intègrent le marché du travail sans une formation adéquate ont
habituellement de la difficulté à repérer les acheteurs, à répondre aux questions et à connaître
du succès. La confusion et la déception qui en résultent mènent souvent les novices à
abandonner la profession avant d’avoir eu l’opportunité de réellement développer leurs
aptitudes. Par opposition, ceux qui ont reçu une formation adéquate ont tendance à être plus
confiants et à avoir une meilleure connaissance de leurs produits, des besoins de leurs clients
ainsi que des techniques à employer pour surmonter les obstacles (Dalrymple, 1988).
Quelques auteurs établissent un rapport direct entre la qualité de la formation que reçoit un
représentant et le taux de roulement de la force de vente. Cette affirmation est d’autant plus
vraie dans le cas de représentants inexpérimentés qui sont davantage portés à se décourager et
à abandonner en réaction à leur manque de préparation (Churchill et al., 1990).
Selon Wecker (2000), les nouvelles recrues d’une force de vente peuvent être classifiées en
trois groupes : ceux qui réussissent sans encadrement, ceux qui échoueront peu importe les
efforts donnés et ceux qui réussissent s’ils sont bien formés et encadrés. Ainsi, la formation
donnée dans les premiers mois est déterminante. Toutefois, l’apprentissage offert va de pair
avec la formation.
La rétention des conseillers en sécurité financière 26
5.4 L’apprentissage
L’implantation de techniques d’apprentissage en milieu de travail devrait, comme le souligne
Stewart (2002), être la première préoccupation des directeurs des ventes.
L’apprentissage est un processus de formation intégrée à la pratique d’un emploi en quatre
étapes, soit l’explication des connaissances, la démonstration pratique (les connaissances),
l’imitation des compétences (intégration des connaissances) et la consolidation par l’usage du
renforcement. Trois conditions semblent importantes afin de rendre le processus
d’apprentissage efficace, soit la répétition, le renforcement et la reconnaissance.
Figure II Le modèle d’apprentissage de Stewart
Explication
Consolidation Démonstration
Imitation
Le coaching et le jumelage sont des méthodes d’apprentissage appropriées dont l’objectif est
d’influencer les comportements, les compétences et les connaissances des membres d’une
équipe de vente.
La rétention des conseillers en sécurité financière 27
5.4.1 Le coaching
Le coaching est une approche de la formation en période d’apprentissage qui prend de plus en
plus d’importance dans les milieux de travail. Il vise à renforcer la formation théorique par la
pratique. Le processus d’apprentissage est principalement axé sur des démonstrations de
pratiques de vente.
Larouche (1984) considère le coaching comme un apprentissage par l’action que l’employé
réalise sous la gouverne d’un supérieur. Il le définit sous la forme d’un rapport d’assistance
qu’apporte un supérieur hiérarchique à ses collaborateurs immédiats dans la compréhension et
la solution des problèmes que ces derniers rencontrent dans l’accomplissement de leurs
fonctions. Autrement dit, il s’agit alors de s’assurer que l’apprentissage survient au cours
d’échanges quotidiens dont l’objectif est de consolider un comportement recherché.
5.4.2 Le jumelage
Le jumelage se différencie du coaching puisqu’il est basé sur une relation privilégiée entre une
personne d’expérience et un apprenti, cette relation reposant sur une démarche volontaire et
non sur un rapport d’autorité (hiérarchique).
Une étude réalisée par Sylverhart (1994), comparant les taux de survie des représentants au
cours de la première année, montre des différences significatives entre les représentants
profitant d’un coach et ceux évoluant seuls. Dans tous les cas, au sein des entreprises où l’on
retrouve un bon taux de rétention, le jumelage est une activité reposant sur une politique de
gestion des ressources humaines.
5.5 L’évaluation
L’évaluation est l’activité qui consiste à mesurer la contribution des employés dans le cadre de
leur emploi par rapport aux objectifs qui ont été fixés par l’entreprise (Blais, 1996). Un
programme d’évaluation devrait permettre de déceler les points forts d’un individu tout
comme les points faibles. De même, une évaluation ne devrait pas être menée uniquement
pour l’employé. L’information obtenue par l’entremise de cette activité devrait également
La rétention des conseillers en sécurité financière 28
permettre à l’organisation de déterminer si ses pratiques de gestion des ressources humaines
correspondent encore à la réalité de l’emploi.
Dans le domaine de la gestion de la force de vente, l’évaluation est basée seulement sur les
rendements auxquels se rattache une rémunération dont l’objectif est de créer un renforcement
positif dans la recherche d’un seul type de comportement, soit la maximisation des ventes.
La rétention des conseillers en sécurité financière 29
Les réseaux de distribution :
Les données de recherche
Les deux organisations qui ont participé à cette étude sont des assureurs québécois qui
conçoivent, développent et distribuent des produits d’assurance et de rente, des produits
d’assurance de dommages, de même que produits de placements.
6.1 Les stratégies des assureurs
Plusieurs aspects de leurs stratégies respectives comportent des points communs. D’une part,
ces deux assureurs ont depuis toujours valorisé le développement de leurs réseaux de
distribution et, d’autre part, ils ont considérablement diversifié leur offre de produits au cours
des 15 dernières années. De plus, le réseau de distribution en assurance de personnes de ces
deux assureurs est l’une des assises importantes de leurs stratégies de croissance.
6.1.1 Les réseaux de distribution
Les réseaux de distribution des deux assureurs couvrent l’ensemble du territoire de la province
de Québec. Composé de plusieurs succursales, chaque réseau regroupe quelques centaines de
conseillers en sécurité financière (CSF) dont le mandat est d’offrir des services conseils à la
clientèle et de vendre des produits financiers.
6.1.2 L’offre de produits et de services financiers
Historiquement, l’offre de produits se limitait surtout à l’assurance de personnes et aux rentes
individuelles alors que maintenant, tous les produits financiers sont distribués par les CSF, ce
qui inclut aussi des produits bancaires tels les hypothèques. Cependant, la vente de produits
d’assurance de personnes et les rentes individuelles sont encore aujourd’hui le principal
moteur de la croissance des deux réseaux de distribution que nous avons étudiés.
La rétention des conseillers en sécurité financière 30
6.1.3 L’orientation stratégique des réseaux de distribution
Les objectifs de croissance des deux réseaux de distribution étudiés sont très similaires. Dans
les deux cas, les espérances de croissance des ventes sont élevées, variant de 20% à 25% pour
l’année 2003. Les dirigeants des réseaux de distribution donnent forme à cet objectif de vente
par la réalisation d’un plan de recrutement et de vente comprenant deux sous-objectifs
opérationnels, soit, d’une part, les objectifs de vente de produits et de services financiers et,
d’autre part, les objectifs de recrutement de CSF.
Les objectifs de vente
Les objectifs de vente sont normalement qualifiés d’objectifs de production ou de quotas à
atteindre. La méthode utilisée pour les déterminer repose sur l’analyse des objectifs de vente
de l’année antérieure et leur majoration par un pourcentage donné, par exemple, 20%.
Les objectifs de recrutement
Les objectifs de recrutement de CSF sont fixés pour assurer le renouvellement (maintien) de la
force de vente des réseaux de distribution. Comme nous l’avons mentionné précédemment, le
taux de rétention des CSF est très faible, soit approximativement 20% sur quatre ans. Qui plus
est, cet objectif est un élément clé de la stratégie de croissance des ventes qui est simplement
basé sur l’accroissement du nombre de vendeurs.
La priorité : la vente ou le recrutement?
Il est important de mentionner que les objectifs de production (vente) et de recrutement sont
les éléments à partir desquels la rémunération des cadres intermédiaires et de premier niveau
est établie. Ainsi, le recrutement est une préoccupation constante des dirigeants rencontrés. En
fait, elle est une de leurs activités prioritaires: ils subordonnent ainsi les objectifs de vente à la
croissance des effectifs du réseau de distribution de l’entreprise.
La rétention des conseillers en sécurité financière 31
6.2 Le programme de vente
Les structures du programme de vente des deux réseaux de distribution diffèrent sur plusieurs
points parce que les clientèles visées ne sont pas identiques. Ainsi, les moyens mis de l’avant
dont notamment, les structures du programme de vente, reflètent cet aspect les démarquant.
6.2.1 La clientèle et les territoires de vente
Les gestionnaires des réseaux de distribution peuvent choisir de morceler en plusieurs
territoires ou non la clientèle qu’ils veulent desservir en attribuant alors à chaque territoire un
conseiller dont le mandat est de développer le marché.
Pour l’un des deux réseaux de distribution étudiés, les CSF exercent leur profession sans
aucune restriction géographique. En fait, ils peuvent prospecter l’ensemble du territoire
québécois pour trouver des clients. Toutefois, certaines contraintes limitent leur champ
d’action dont notamment, le temps disponible de même que les dépenses liées aux
déplacements. La clientèle qu’ils desservent alors n’est pas nécessairement ciblée ou
spécifique. Dans ce contexte, chaque conseiller définit une stratégie de prospection qui lui est
propre et qui lui permettra de développer une clientèle.
Par contre, l’autre réseau de distribution étudié compte plus de 300 territoires de vente.
Chaque territoire est défini de manière à regrouper environ 2 000 clients potentiels qui ont été
ciblés et auxquels s’adressera le CSF d’une manière spécifique.
Les conseillers interviewés nous ont mentionné à quelques reprises que les territoires se
différenciaient les uns des autres. En effet, certains territoires regroupent des clients dont le
revenu moyen plus faible les désavantagent. De même, les distances que les CSF doivent
parcourir pour assurer les services sur l’ensemble de leurs territoires varient selon les cas.
Cependant, même si les caractéristiques de la clientèle composant un territoire peuvent faire
l’objet de critiques de la part des conseillers et même si ces critiques sont l’un des éléments
La rétention des conseillers en sécurité financière 32
pouvant motiver certains conseillers à quitter leurs organisations, le programme de vente ne
semble pas être un des éléments pouvant expliquer le faible taux de rétention des CSF. Bien au
contraire, il s’agit d’un phénomène somme toute marginal. Les conseillers rencontrés nous ont
plus d’une fois mentionné que leur choix d’intégrer un réseau ayant des territoires de vente
spécifiques reposait justement sur cette caractéristique qui démarque les programmes de vente
les uns des autres.
6.2.2 La gestion du marketing
La gestion du marketing au sein des deux réseaux de distribution comporte des différences
marquées qui découlent principalement de la configuration d’un programme de vente axé sur
une clientèle ciblée.
Pour l’un des deux réseaux étudiés, la gestion du marketing repose presque uniquement sur les
outils informatisés d’analyse des besoins des clients (les logiciels). En fait, il semble que les
conseillers sont en grande partie autonomes (laissés libres d’agir) lorsqu’il s’agit de cibler une
clientèle dans le but de faire de la prospection. Certains conseillers utilisent même, par
exemple, le bottin téléphonique comme outil de prospection. Par contre, d’autres conseillers
font preuve d’initiative en se regroupant pour partager les frais d’un kiosque dans les foires et
les salons portant sur les services financiers.
Cependant, la gestion du marketing de l’un des deux réseaux est plus formalisée. Les clients
potentiels des territoires sont plus facilement identifiables, ce qui permet aux conseillers de
développer des campagnes de marketing mieux ciblées en utilisant des kiosques et des
dépliants personnalisés au nom des conseillers.
Mais d’une manière générale, les conseillers des deux réseaux de distribution ne bénéficient
pas d’analyse de marché étoffée qui leur permettrait de mieux cerner les besoins en services
financiers de leur clientèle. En fait, tous les conseillers rencontrés réclament un meilleur
support en marketing qui leur permettrait de faire valoir leurs services-conseils.
La rétention des conseillers en sécurité financière 33
La rétention des conseillers en sécurité financière 34
6.2.3 La rentabilité du programme de vente
Si les dirigeants des deux réseaux de distribution confirment que leurs opérations sont
rentables, les coûts associés à la force de vente peuvent fortement affecter cette rentabilité.
Les dirigeants de l’un des réseaux évaluent à 13 000 $ par conseiller et par année les coûts
fixes associés au développement d’une structure de support pour les CSF. Ces coûts fixes
comprennent tous les frais rattachés aux opérations d’une succursale, sans tenir compte,
toutefois, de la rémunération des conseillers.
Par contre, les coûts annuels associés aux efforts de recrutement sont très approximatifs.
D’une manière générale, les dirigeants des deux réseaux ne tiennent pas comptent de tous les
déboursés rattachés directement aux efforts de recrutement, de sélection et de formation des
nouvelles recrues, ni des coûts indirects, tel que le coût d’opportunité (les ventes perdues), ce
qui permettrait de mieux saisir l’importance du coût réel de la faible rétention des CSF.
6.3 La gestion de la force de vente
La gestion de la force de vente consiste, essentiellement, à mettre en place divers mécanismes
de contrôle, d’encadrement et de soutien en regard de quatre fonctions principales, soit :
• Le soutien marketing;
• Le soutien technique sur les divers aspects des produits et des services financiers;
• L’encadrement de la force de vente, soit la formation, l’intégration et la gestion; et,
• Le recrutement de nouveaux employés.
Dans les organisations étudiées, tous les dirigeants rencontrés font de l’esprit d’entreprise,
caractérisé par l’autonomie, l’indépendance et une attitude volontaire, la valeur dominante
qu’ils défendent et développent à titre de culture d’entreprise.
Ainsi, tant les procédures de gestion que les méthodes et l’organisation du travail sont
influencées par cette culture. Par exemple, les CSF n’ont pas le statut d’employé, mais celui de
travailleur autonome (entrepreneur indépendant). À ce titre, ils sont libres d’agir et de gérer
leurs activités de travail comme ils le désirent. De plus, les cadres intermédiaires et de premier
niveau profitent d’une très grande liberté d’action dans l’accomplissement de leurs
responsabilités. En fait, un seul critère de progression et d’avancement est le gage de la
réussite dans les deux réseaux de distribution : la performance. Les vendeurs performants
peuvent ainsi aspirer à obtenir un poste de directeur des ventes, de cadre intermédiaire et, par
la suite, de cadre supérieur.
6.3.1 Les cadres supérieurs
Installés au siège social de l’entreprise, les cadres supérieurs des deux réseaux de distribution
sont responsables de la performance et de l’atteinte des objectifs corporatifs, en plus de la
supervision de la direction des succursales. De manière générale, ils communiquent les
directives et veillent à mettre en place les objectifs opérationnels en encadrant les directeurs
des succursales. Qui plus est, ils jouent un rôle clé dans le processus de recrutement en
autorisant généralement l’ embauche des nouvelles recrues.
Précisons ici que nous n’avons pas eu la chance d’étudier attentivement les difficultés de
même que les méthodes de travail des cadres supérieurs. Lors des interviews, notre attention a
surtout porté sur la compréhension des objectifs et la définition des pratiques de gestion de la
force de vente.
6.3.2 Les cadres intermédiaires
Les principales responsabilités des cadres intermédiaires sont, en plus d’effectuer les rapports
de vente hebdomadaires, de diriger et de former les nouveaux directeurs des ventes et
d’assurer le développement du réseau de distribution par le recrutement.
Ces directeurs ont le mandat de réaliser les objectifs fixés par le siège social de l’organisation.
Bien qu’elles comportent une liberté d’action quant au dans le choix des moyens privilégiés
La rétention des conseillers en sécurité financière 35
pour atteindre les objectifs, les méthodes de gestion appliquées par les cadres intermédiaires
restent semblables d’un réseau de distribution à l’autre. La culture organisationnelle dégage
une manière de faire plus ou moins uniforme basée sur l’esprit d’entreprise, c’est-à-dire que
seuls les résultats comptent. Ainsi, les meilleurs vendeurs au sein des deux réseaux de
distribution sont souvent les aspirants aux postes de cadres intermédiaires.
À quelques reprises, les cadres intermédiaires rencontrés nous ont laissé voir que les
problèmes qu’ils vivent les submergent totalement et qu’ils sont complètement accaparés par
l’ampleur des tâches qu’ils doivent effectuer pour atteindre les objectifs de recrutement, et ce,
surtout lorsque leurs équipes de vente ne comptent pas un nombre suffisant de CSF.
Dans un tel contexte de travail, l’attention est centrée sur les activités de recrutement, au
détriment de la vente. Comme nous avons pu le constater, les cadres intermédiaires ne
poursuivent alors qu’un seul objectif, soit le recrutement. Nous avons remarqué le même état
d’esprit chez les directeurs des ventes qui subissent aussi les mêmes problèmes.
6.3.3 Les directeurs des ventes
Deux fonctions principales sont attribuées aux directeurs de vente, soit l’encadrement d’une
équipe de vente (conseillers en sécurité financière) et le recrutement.
Les directeurs des ventes gèrent une équipe d’environ 10 à 15 CSF qu’ils orientent vers
l’atteinte des objectifs de production. De façon générale, ils assurent l’encadrement en
établissant des liens entre les exigences de l’entreprise (les objectifs) et la production des CSF.
De plus, ils sont totalement impliqués dans l’effort de recrutement. Ils mettent de l’avant des
méthodes, planifient la sélection des candidats avec les autres cadres du réseau de distribution
en plus d’intégrer, de former, d’évaluer et d’encadrer les nouvelles recrues.
La rétention des conseillers en sécurité financière 36
La rétention des conseillers en sécurité financière 37
Dans la réalisation de leurs fonctions, les approches des directeurs des ventes telles les
méthodes qu’ils développent et adoptent peuvent être regroupées en deux catégories, soit la
gestion de contrôle et la gestion renouvelée.
La plupart des directeurs des ventes rencontrés s’acquittent de leurs tâches en appliquant d’une
manière impérative les consignes de contrôle. Chaque semaine, ils prennent le temps de
vérifier si les résultats obtenus sont conformes aux attentes en appliquant rigoureusement les
directives. En fait, cette approche centrée sur la gestion de contrôle s’attarde simplement aux
critères financiers de la performance, ne considérant pas les autres aspects de la vie au travail.
Au besoin, ils rappellent aux conseillers éprouvant des difficultés que le meilleur moyen de
réussir est de bien planifier ses tâches de la semaine, qu’ils doivent absolument faire de la
prospection et qu’ils ne doivent pas oublier de s’accorder des moments de loisirs.
Par contre, certains directeurs des ventes adoptent une approche de gestion renouvelée axée
sur l’individu. Bien qu’ils s’acquittent aussi de leurs responsabilités normatives en regard des
demandes de la direction, ils consacrent la majorité de leur temps (60 % à 70 %) à
l’encadrement des CSF de leur équipe de vente.
Nous avons identifié trois caractéristiques générales qui démarquent l’approche de gestion
renouvelée :
• Une approche axée sur l’acquisition de compétences;
• Le développement d’activités sociales et professionnelles en équipe; et,
• L’intégration du rôle de personnes-ressources dans la fonction de directeur des ventes.
Une approche axée sur l’acquisition de compétences
Quelques directeurs des ventes interviewés nous ont décrit leurs activités de formation en
insistant sur l’importance qu’ils accordent à l’apprentissage du processus de vente. Ils y
consacrent plusieurs mois en assistant les nouvelles recrues dans leur travail et en se rendant
très fréquemment avec celles-ci chez des clients afin de discuter des points forts et des points
faibles de la prestation de services.
La rétention des conseillers en sécurité financière 38
Le développement d’activités sociales et professionnelles en équipe
Cet aspect positif des activités développées par les directeurs des ventes nous a surtout été
souligné par leurs CSF qui trouvent à cette occasion des moments d’échanges et de
collaboration professionnelle qui leur font trop souvent défaut.
L’intégration du rôle de personnes-ressources dans la fonction de directeur des ventes
La disponibilité et l’écoute : ces deux traits de comportement liés à la fonction d’encadrement
du directeur des ventes nous ont plus d’une fois été décrits comme essentiels à la réussite de
l’encadrement d’un conseiller. Ces comportements se traduisent dans la gestion renouvelée par
des rencontres assidues et une communication constante avec les conseillers.
En tant que personnes-ressources, les directeurs des ventes se décrivent de la manière
suivante :
• Je suis un accompagnateur : j’aide le conseiller dans son développement professionnel.
• Je suis un coach : je guide le conseiller.
• Je suis un expert : je connais bien les produits.
• Je suis un communicateur : je communique mes connaissances.
• Je suis un psychologue : j’interviens quand le conseiller a des problèmes.
En fait, la gestion renouvelée semble être une pratique spontanée dont les méthodes de
formation s’apparentent à celle du coaching. En plus, elle incorpore deux autres dimensions
aux responsabilités du directeur des ventes, soit la création et l’animation de la vie
professionnelle en équipe et la modification de son rôle en intégrant la fonction de personne-
ressource.
6.3.4 Le conseiller en sécurité financière
Les CSF sont des travailleurs autonomes qui cumulent un double rôle dans les deux réseaux de
distribution étudiés. Ils agissent à la fois comme vendeurs et comme conseillers de la clientèle.
Plus spécifiquement, leurs tâches se décomposent en six éléments que nous décrivons ci-
dessous.
La prospection
La prospection est au centre des activités du CSF. Elle a pour objectif de rejoindre les clients
potentiels dans le but d’obtenir une première entrevue et peut-être une vente.
Les conseillers rencontrés nous ont tous mentionné que la prospection est une tâche pénible.
Les refus sont, en fait, une de leurs principales sources de démotivation. Souvent démunis de
moyens pratiques et concrets pour développer leur marketing tels que des dépliants et des
kiosques, les conseillers ont précisé au cours des entrevues que leurs démarches de
prospection en souffrent de façon importante.
La collecte d’information
L’analyse des besoins est l’étape centrale du processus de service-conseil. À cette étape, le
CSF recueille de l’information sur la situation financière du client à l’aide d’un logiciel qui lui
permettra de définir ses besoins. Une des habilités importantes que le conseiller doit maîtriser
pour ce faire est l’écoute active. Plusieurs conseillers ont cependant mentionné durant les
entrevues que les clients sont souvent peu conscients de l’importance de leurs besoins.
L’analyse des besoins
Le service-conseil offert au client repose sur l’analyse de ses besoins afin de lui proposer des
solutions qui correspondent à ses attentes. Le budget du client est pris en considération pour
lui proposer des produits qui correspondent à ses moyens. Cette analyse s’effectue maintenant
à l’aide d’un logiciel que les conseillers nouvellement embauchés peuvent maîtriser après
seulement quelques mois d’utilisation, comme ce fut souvent souligné dans le cadre des
interviews.
La vente de produits d’assurance et de services financiers
Suite à la réalisation de l’analyse des besoins, le CSF propose au client diverses solutions qu’il
La rétention des conseillers en sécurité financière 39
La rétention des conseillers en sécurité financière 40
est tenu d’expliquer clairement. D’une manière générale, il présente diverses solutions à des
coûts variés.
Selon les conseillers interviewés, la réussite du processus de vente-conseil repose sur trois
principaux éléments :
• Effectuer une bonne cueillette de données (écoute active);
• Respecter l’enveloppe budgétaire du client; et,
• Déceler les attentes du client.
Le service après-vente
Le service après-vente est une activité qui demande beaucoup de temps et qui peut représenter
une tâche considérable si le conseiller a plusieurs centaines de clients. Pour les conseillers, il
s’agit d’une activité qui n’est pas rentable à proprement parler. Pour certains conseillers,
l’obligation de répondre aux questions des clients ne cadre pas avec leur principale
responsabilité rémunératrice, soit la vente. En fait, plusieurs conseillers insistent pour
connaître des moyens de mieux développer cette activité à valeur ajoutée dont notamment, la
référence pour la vente de produits en assurance de dommages.
La gestion des autres activités
Les tâches connexes aux services de vente-conseil sont nombreuses. Le conseiller consacre
donc une partie de son temps à l’organisation de son travail en fonction des objectifs qu’il
s’est fixé. La gestion des dossiers des clients, la gestion de sa formation professionnelle
obligatoire en plus de la gestion de son budget personnel de travailleur autonome accaparent
une grande partie de son temps. Nous avons aussi noté que certains conseillers ne maîtrisent
pas suffisamment bien les règles fiscales pour bénéficier de tous les avantages auxquels ils ont
droit.
Enfin, il ne nous a pas été donné d’identifier des lacunes majeures et probantes en ce qui
concerne les compétences et les connaissances techniques des CSF, et ce, même chez les
nouvelles recrues cumulant quelques dizaines de mois d’expérience. Les conseillers maîtrisent
généralement assez bien les outils informatiques qu’ils utilisent de même que les
connaissances techniques concernant les produits et les techniques de vente qui leur
permettent de jouer pleinement leur double rôle de conseillers et de vendeurs.
6.4 Les pratiques de gestion des ressources humaines
Les pratiques de gestion des ressources humaines sont principalement assumées par les
directeurs des ventes. Ils sont en charge à la fois de la fonction de recrutement des CSF et de la
fonction d’encadrement (formation et intégration).
6.4.1 Recrutement
Plusieurs outils sont utilisés par les directeurs des ventes pour annoncer les postes vacants. De
manière courante, ils ont recours aux sites spécialisés sur Internet, aux annonces dans les
quotidiens et aux kiosques d’information dans les foires de l’emploi. Ils privilégient
néanmoins le recrutement par référence de candidats.
Cette méthode consiste à recueillir d’une tierce personne les noms de candidats potentiels Les
conseillers qui réfèrent des candidats qui seront recrutés par leur entreprise peuvent alors
recevoir une prime substantielle. Autrement dit, chaque rencontre avec un client devient pour
le conseiller une occasion de recueillir des références sur des personnes attirées par la carrière
de CSF. Quelle que soit la méthode utilisée, le recrutement vise avant tout à générer un
achalandage suffisant pour permettre la sélection de candidats ayant les habilités recherchées.
Le recrutement est une des tâches principales des directeurs des ventes. En effet, ils consacrent
une grande partie de leur temps à cette activité. Cette affirmation est d’autant plus vérifiable si
des conseillers démissionnent puisque les directeurs des ventes doivent alors redoubler
d’ardeur pour assurer et maintenir leur rémunération. À plusieurs reprises, nous avons pu
constater que tous les efforts des directeurs portent exclusivement sur le recrutement et qu’ils
sont même portés à délaisser l’encadrement des conseillers.
La rétention des conseillers en sécurité financière 41
6.4.2 La sélection
Les critères de sélection des candidats sont de deux ordres. D’une part, le candidat doit avoir
au moins un diplôme d’études collégiales (D.E.C.) et obtenir les résultats attendus à un test de
sélection. D’autre part, il doit faire preuve d’entrepreneurship.
La première phase du processus de sélection permet de valider les critères de sélection. Le
candidat rencontre alors le directeur de l’agence de placement qui tente d’évaluer sa
motivation et ses qualités d’entrepreneur tout en lui expliquant les avenues de sa carrière de
CSF.
La deuxième phase du processus de sélection consiste uniquement à évaluer le bassin de
clients potentiels (naturels) du candidat en lui demandant d’identifier 100 personnes qu’il
connaît. Cet exercice permet de connaître plus spécifiquement les caractéristiques socio-
économiques des personnes constituant le réseau du candidat.
Enfin, la dernière phase du processus consiste à initier le candidat à la profession en lui
permettant d’accompagner un directeur des ventes chez quelques clients. Cet exercice
permettra d’évaluer d’une manière concrète les habilités du candidat, mais surtout sa
motivation en lui demandant de prendre contact avec 10 clients.
Malgré l’absence d’un profil formel du candidat idéal, les critères de sélection sont bien
connus. Les aspirants à la carrière de CSF doivent être des entrepreneurs, c’est-à-dire qu’ils
doivent avoir l’ambition de développer et de construire leur propre carrière par une gestion
quasi autonome de leurs activités. Évidemment, la notion d’entrepreneur porte en elle une
caractéristique importante et recherchée : l’autonomie. Les organisations recherchent
également des individus ayant des aptitudes pour la vente, le conseiller devant être à l’aise
avec les activités de prospection et de vente.
Enfin, l’embauche d’un candidat relève des cadres supérieurs qui vérifient en plus ses
antécédents avant de l’intégrer à la force de vente.
La rétention des conseillers en sécurité financière 42
6.4.3 L’intégration et la formation
L’intégration et la formation sont deux processus qui ont lieu de façon simultanée.
L’intégration d’une recrue à l’équipe de vente débute par une période d’études en vue de
l’obtention du certificat en assurance de personnes émis par l’Autorité des marchés financiers.
L’obtention de ce certificat, qui est une condition d’embauche, procure à la recrue le droit de
porter le titre de CSF et de vendre les produits autorisés. La deuxième phase de la formation
est intensive, dure cinq semaines et porte essentiellement sur les produits financiers distribués
par l’entreprise et sur les logiciels de vente.
Afin de parfaire son apprentissage, la recrue est intégrée, au cours d’une troisième phase, dans
un programme d’encadrement supervisé par le directeur des ventes. En fait, il s’agit d’un
jumelage entre le conseiller et son directeur des ventes. Dans le cadre de ce jumelage, le
directeur assiste le conseiller dans la réalisation de son travail. Par exemple, le directeur pourra
accompagner le conseiller chez des clients pour l’initier à la vente-conseil en appliquant une
méthode simple d’apprentissage : démontrer, observer et corriger.
L’objectif du programme de jumelage est l’acquisition par les CSF de méthodes de travail qui
les rendront autonomes et l’amélioration des techniques de vente.
6.4.4 L’évaluation du rendement et la rémunération
D’une manière générale, l’évaluation des conseillers semble être faite uniquement en fonction
des rendements quantitatifs et de l’atteinte des objectifs de production. En fait, l’évaluation est
un des éléments de la politique de rémunération comme cela est normalement le cas pour la
gestion des forces de vente.
Les conseillers oeuvrant dans l’un des deux réseaux de distribution analysés doivent atteindre
des objectifs minimums de ventes annuelles qui varient de 27 500$ à 30 000 $ en commissions
reçues, soit l’équivalent des quotas de production minimale. S’ils n’y parviennent pas, ils
risquent de perdre leur emploi. En effet, la politique de rémunération des deux réseaux le
prévoit formellement.
La rétention des conseillers en sécurité financière 43
Cependant, certains directeurs des ventes adoptent plutôt une approche personnelle basée sur
un rapport plus humaniste et moins mercantile en intégrant d’autres éléments à l’évaluation
des rendements : les efforts personnels, les embûches reliées au travail, la motivation
(démotivation), les propositions de vente présentées, les clients conseillés, etc. Autrement dit,
ils tentent de définir un rapport humain basé sur la compréhension des difficultés d’exercer sa
vie professionnelle en tant que CSF.
La rémunération d’un CSF est essentiellement constituée de commissions. Sur chaque vente
réalisée, le CSF reçoit une commission représentant un pourcentage de la valeur du produit
vendu. Le pourcentage de commission varie selon le type de produits vendus.
Si une rémunération à la commission incite les conseillers à redoubler leurs efforts pour
s’assurer une meilleure situation financière, ce mode de rémunération peut être accompagné
d’une certaine précarité financière. Pour pallier cet aspect négatif, l’entreprise attribue à la
recrue un fonds de démarrage dont cette dernière peut tirer une rémunération fixe à chaque
semaine et où elle peut accumuler les commissions sur les ventes réalisées.
Le système de reconnaissance
Les conseillers reçoivent aussi différentes récompenses associées à leur performance. Ainsi,
les résultats des meilleurs vendeurs du réseau de distribution sont annoncées et diffusées.
À chaque année, le système de reconnaissance au mérite permet aux meilleurs vendeurs d’être
acclamés pendant le congrès de l’organisation et de profiter alors d’avantages monétaires
extraordinaires dont notamment, un voyage pour deux personnes. L’emphase est mise sur le
modèle du vendeur à succès qui, par son travail continu, méthodique et volontaire, atteint une
prospérité financière enviable.
La rétention des conseillers en sécurité financière 44
6.5 La nature de l’emploi
Les difficultés liées à l’exercice de la profession de CSF est un aspect crucial souvent révélé
au cours des rencontres. Ainsi, quelques conseillers découragés et malheureux au travail, qui
nous ont fait part de leurs sentiments, mentionnent que les nombreuses embûches qu’ils
doivent constamment surmonter sont des motifs suffisamment sérieux pour les inciter à quitter
la profession.
Plusieurs aspects de la nature du travail des conseillers peuvent décrire les obstacles qu’ils
expérimentent. Nous les avons regroupés en six grandes catégories suite à l’analyse des
interviews réalisés, soit l’image de la profession, la prospection, la rémunération, l’horaire de
travail, l’encadrement et la vie professionnelle.
6.5.1 L’image de la profession
La profession de vendeur n’est pas celle qui inspire le plus grand sentiment de confiance au
sein de l’opinion générale. Malgré le fait qu’ils portent officiellement le titre de conseillers en
sécurité financière, la désignation souvent péjorative de vendeurs d’assurances est encore très
présente dans l’esprit des consommateurs. Souvent, les clients leur font part de réticences,
voire même de refus catégoriques, objectant qu’ils veulent profiter des services d’un conseiller
et non de ceux d’un vendeur.
6.5.2 La prospection
La prospection est sans aucun doute la plus difficile étape du processus de vente. Cette tâche,
invoquée par plusieurs comme expliquant leur désir de quitter l’entreprise, est une source de
découragement. Les conseillers doivent avoir la capacité de faire face à des refus répétés, et
ce, d’autant plus qu’ils communiquent avec des dizaines de clients potentiels par semaine.
La rétention des conseillers en sécurité financière 45
6.5.3 La rémunération
Pour plusieurs CSF, la rémunération à la commission est une source d’insécurité importante
qui, évidemment, les affecte plus durant les périodes de faibles ventes dont notamment, la
saison estivale et la période des fêtes hivernales. La plupart d’entre eux acceptent toutefois cet
aspect négatif de leurs conditions de travail en espérant pouvoir l’atténuer avec les années
d’expérience. Malgré leurs efforts, plusieurs conseillers ne réussissent pas a atteindre les
quotas de vente pendant quelques mois et risquent ainsi de perdre leur emploi.
6.5.4 L’horaire de travail
La nature de l’emploi exige que le conseiller soit disponible le soir et les fins de semaine pour
rencontrer ses clients. Par conséquent, la conciliation travail-famille est très difficile pour les
CSF. En effet, les périodes habituellement propices aux activités familiales sont précisément
les plages horaires pendant lesquelles les CSF rencontrent leurs clients. Ainsi, l’horaire de
travail est l’un des irritants qui préoccupent davantage les femmes. En effet, ces dernières
évoquent, à l’occasion, ce motif comme cause d’un départ éventuel.
6.5.5 L’encadrement
Si l’esprit d’entreprise est une donnée centrale de la culture influençant les méthodes de
gestion au sein des deux réseaux de distribution, le statut de travailleur autonome des CSF est
tout à fait approprié. Ce statut définit clairement les attentes de la direction : le conseiller doit
être capable de se prendre en main pour se développer lui-même.
Dans ce contexte de travail, l’encadrement offert vise justement à former des conseillers qui
pourront progresser de façon autonome au sein de l’organisation en leur fournissant un soutien
technique minimal. Ainsi, après quelques mois d’expérience (moins de 12 mois), les CSF ne
bénéficient plus d’un encadrement continu et soutenu. Très souvent, ils persévèrent dans leur
profession, malgré toutes les embûches qu’ils rencontrent, en concevant l’organisation comme
La rétention des conseillers en sécurité financière 46
un simple fournisseur de produits et services leur permettant de réaliser leurs propres
ambitions financières.
6.5.6 La vie professionnelle
Le conseiller est un travailleur autonome. Il est donc l’unique responsable de ses échecs et de
ses réussites. Cette pensée témoignant de l’entrepreneurship des CSF nous révèle quelque peu
l’un des obstacles reliés à cette profession, soit l’absence de vie professionnelle.
Le CSF se perçoit généralement comme un entrepreneur autonome qui doit gérer toutes ses
activités, de la prospection de nouveaux clients jusqu’au service après-vente. La notion
d’autonomie est donc dominante dans le quotidien du CSF.
Bien qu’ils utilisent des services de secrétariat et se rendent régulièrement au bureau, les
conseillers passent plus de temps à travailler à la maison et sur le terrain. Les moments de
partage et d’échanges entre collègues restent donc rarissimes. Plusieurs conseillers interviewés
nous ont confirmé ne pas connaître leurs collègues, ce qui est surtout vrai pour les jeunes
recrues qui n’ont pas eu la chance de tisser des liens professionnels. L’absence de vie
profession est d’autant plus criante que la notion de collaboration n’est pas un mode de
fonctionnement au sein d’un réseau de distribution. Il s’agit avant tout d’un travail individuel
et non d’équipe.
Dans ce contexte où le travail en équipe, la collaboration, les échanges et le partage ne sont
que des épiphénomènes d’une vie professionnelle absente, le directeur des ventes peut jouer
un rôle catalyseur. Nous avons fait cette constatation à quelques reprises en ce qui concerne
des équipes de vente à succès dont le taux de roulement était assez faible.
En effet, les directeurs des ventes qui adoptent un mode de gestion centré sur la personne et
non pas uniquement sur les objectifs de production prennent généralement diverses initiatives,
dont la coordination d’une multitude d’activités, afin de créer une vie professionnelle
enrichissante au sein de leur équipe de vente.
La rétention des conseillers en sécurité financière 47
Ils offrent alors aux CSF l’occasion de discuter les uns avec les autres et favorisent ainsi le
partage des connaissances. Ils créent aussi des moments de collaboration et d’entraide que ce
soit au niveau des connaissances techniques, des techniques de vente, d’expériences
fructueuses ou d’autres volets de la profession de CSF.
La rétention des conseillers en sécurité financière 48
Interprétation
De prime abord, rappelons que l’objet de cette étude est la rétention des conseillers en sécurité
financière. À ce sujet, tous les dirigeants que nous avons rencontrés ont plus d’une fois
mentionné que ce phénomène les préoccupe. Ils soupçonnent que leurs pratiques de gestion
des ressources humaines dont notamment, les stratégies de recrutement et le processus de
sélection, sont possiblement les deux éléments qu’ils devraient améliorer pour obtenir un
meilleur taux de rétention. Par contre, d’autres dirigeants insistent sur l’importance du
processus de formation. En fait, certains dirigeants que nous avons interviewés ont souligné
que la formation de même que l’apprentissage du métier restent encore aujourd’hui les
meilleurs moyens d’améliorer la rétention.
En résumé, tous les commentaires des dirigeants rencontrés sont conformes aux propos des
auteurs que nous avons recensés. Il importe de souligner que si la rétention est un phénomène
multifactoriel, ses causes restent cependant diffuses, imprécises et même sans importance
marquée si elles sont analysées une à une et s’en tenir compte de leur interdépendance.
7.1 La nature du travail
Évidemment, la nature de l’emploi des CSF est l’un des aspects marquants que nous avons
identifiés. Ils s’agit en effet d’un emploi dont les conditions de travail sont à plusieurs égards
très particulières et critiques.
De prime abord, l’image de la profession de conseiller dans la société est teintée d’aspects
négatifs et elle est souvent celle du vendeur malveillant pour la clientèle qu’il prospecte. Par
ailleurs, la rémunération trop souvent aléatoire de l’entrepreneur indépendant (travailleur
autonome) génère une insécurité financière, et ce, surtout durant les premières années de
travail du CSF. Ces années seront mises à profit par celui-ci qui travaillera autant le jour que le
soir et les fins de semaine pour bâtir une clientèle qui lui sera fidèle à long terme.
La rétention des conseillers en sécurité financière 49
De plus, travaillant seuls, surtout à la maison et dans un contexte où le travail en équipe, la
collaboration, les échanges et le partage ne sont que des épiphénomènes d’une vie
professionnelle absente, le désir des CSF de poursuivre une nouvelle profession qu’ils
intègrent assurément avec enthousiasme, se projetant dans un projet de développement d’une
carrière enrichissante, ne peut être soutenu pendant de nombreux mois sans période de
découragement.
La nature du travail des CSF semble être l’élément clé pouvant expliquer le faible taux de
rétention au sein de la profession. La capacité de surmonter les obstacles du métier assurera le
succès de l’entrepreneur indépendant (travailleur autonome). Par contre, le fait d’être
confronté à ces irritants pendant quelques mois entraîne trop souvent un découragement, une
lassitude et un épuisement. Les CSF deviennent alors malheureux au travail et quittent la
profession.
Les directeurs des ventes peuvent alors jouer alors un rôle catalyseur comme nous l’avons
remarqué à quelques reprises dans le cas d’équipes de vente à succès dont le taux de roulement
est assez faible.
7.2 L’alignement stratégique des pratiques
D’un point de vue stratégique, plusieurs aspects de l’organisation des réseaux de distribution
en assurance de personnes semblent présenter une très forte cohérence. En effet, la culture
d’entreprise de cette industrie qui valorise l’entrepreneurship en est la principale source.
Chaque niveau hiérarchique au sein de l’organisation est assujetti à la même culture faisant de
la performance de l’entrepreneur la clé des succès. Tous en sont tributaires : les cadres
supérieurs, les directeurs des ventes et les CSF.
Les objectifs de production sont précis, car chaque année, les directions définissent des
objectifs de production qui sont alors traduits de manière spécifique en quota pour chaque
composante d’un réseau de distribution.
La rétention des conseillers en sécurité financière 50
Les directeurs des ventes respectent les objectifs et s’assurent qu’ils soient réalisés par les
CSF. Au besoin, ils entreprendront un processus de recrutement pour maintenir les effectifs de
leurs équipes de vente à un niveau satisfaisant.
Qu’ils aient un territoire de vente bien défini ou non, les CSF ont une fonction précise.
Travailleurs autonomes, ils sont entièrement responsables de leurs succès et de leurs échecs.
Le développement de leur clientèle est leur principale responsabilité. Qui plus est, l’étude que
nous avons menée confirme que les conseillers rencontrés maîtrisent bien les processus de
vente et des services-conseils. Ils en connaissent chaque étape ainsi que les difficultés qu’ils
doivent surmonter pour maintenir une prospection fructueuse.
Comme le soulignent très bien Lankford (1994) et Churchill et al. (1990), la prospection est
réellement la tâche la plus détestable et elle représente l’un des aspects les plus décourageants
du travail du CSF. La complexité grandissante des produits, les changements dans la
réglementation, les obligations relatives à la protection de la vie privée ainsi qu’une multitude
d’autres facteurs sont autant d’embûches que les conseillers doivent surmonter.
Si de prime abord, il semble que toutes les pratiques de gestion reposent sur un alignement
stratégique cohérent, tel n’est pas le cas. Bien entendu, le programme de vente, la gestion
marketing et le programme d’évaluation n’offrent pas tous les atouts, mais ils ne sont pas
déterminants quant à la décision de quitter une organisation. Comme le mentionne Wecker
(2000), les dirigeants qui voudront vraiment maximiser la rétention devront s’engager à mieux
seconder leur force de vente.
7.3 La gestion des équipes de vente
Soutenir, encourager et assurer l’apprentissage des CSF est la clé de la rétention. Les aléas de
la fonction de CSF sont tellement importants que les pratiques de gestion doivent être
orientées sur un seul objectif : assurer le développement des ventes.
La rétention des conseillers en sécurité financière 51
7.3.1 Le recrutement
La faculté de bien choisir des candidats efficaces assurera le succès d’une force de vente
(Kotler et al., 2000). Les nombreux intervenants rencontrés nous l’ont tous confirmé. Pourtant,
rien ne laisse voir que les dirigeants en font une de leurs priorités. Ils attribuent plutôt cette
responsabilité à des cadres intermédiaires non spécialisés et peu formés à cet égard.
Le recrutement est l’une des deux tâches centrales du directeur des ventes et sa réalisation
provoque souvent plusieurs dysfonctions dans la gestion de la force de vente. En souhaitant
favoriser la croissance des ventes par une stratégie de recrutement intensive, l’ensemble des
cadres des deux réseaux de distribution délaissent la fonction première de leur mandat qui est
d’assurer les ventes et se consacrent uniquement au processus de recrutement et de sélection.
Ils privent ainsi les autres conseillers du support dont ils ont besoin.
Cette situation semble être d’autant plus présente dans les équipes de vente où le taux de
roulement est élevé (faible rétention). En effet, plus la rétention des conseillers est faible, plus
les directeurs de ventes devront se consacrer au recrutement afin d’atteindre leurs objectifs de
vente. Certains d’entre eux peuvent même s’engager totalement dans cette tâche au point de
recruter un trop grand nombre de conseillers en même temps et ne pourront pas les encadrer
suffisamment pour garantir leur réussite.
7.3.2 La sélection
Il n’y a pas de caractéristique générale qui assure le succès d’un représentant (Churchill et al.,
1990). Ainsi, la première étape du processus de sélection consiste à dresser un portrait précis
des exigences du poste en fonction des tâches qui devront être assumées par le conseiller
plutôt que de définir des critères basés exclusivement sur des valeurs telles que l’esprit
d’entreprise (Darlymple, 1988). Or, le processus de sélection semble fortement teinté par les
valeurs des recruteurs. Il ne semble pas y avoir de grille précise d’évaluation des candidats
énumérant des critères mesurables et objectifs; il n’existe pas de processus normalisé. Chaque
directeur des ventes développe ses propres méthodes et définit ses exigences. En fait, très peu
La rétention des conseillers en sécurité financière 52
de directeurs des ventes ont les qualifications et les compétences nécessaires pour effectuer un
recrutement et une sélection efficaces.
Les directeurs des ventes sont normalement promus parce qu’ils étaient des vendeurs
performants et non pas parce qu’ils sont de bons gestionnaires. Ce cheminement de carrière,
datant des années 50, ne semble plus adéquat aujourd’hui. Les critères de promotion des
directeurs des ventes devraient plutôt reposer sur l’évaluation des compétences essentielles à
la gestion des équipes de vente.
7.3.3 La formation et l’intégration
Plusieurs auteurs (Churchill et al., 1990; Darlymple, 1988; Wecker, 2000) établissent un lien
direct entre la qualité de la formation reçue par le conseiller et ses chances de demeurer dans
l’organisation. Si nous avons établi que la formation technique se rapportant aux produits, aux
logiciels informatiques et au processus de vente est très adéquate, l’apprentissage de la
profession présente toutefois plusieurs lacunes.
L’approche préconisée par les directions des deux réseaux de distribution repose sur un
encadrement de quelques semaines pendant lesquelles les CSF sont initiés et entreprennent un
processus d’apprentissage.
Cependant, rarement les directeurs des ventes peuvent consacrer suffisamment de temps et
d’attention aux nouvelles recrues, les laissant se débrouiller seuls et se confronter aux
difficultés. Or, comme l’indique Wecker (2000), la majorité des recrues recherche un
encadrement riche et soutenu qui leur permettra de réussir.
7.3.4 Les méthodes d’encadrement
Diverses méthodes d’encadrement ont été identifiées lors des interviews. De manière générale,
le jumelage reste l’approche la plus souvent utilisée par les directeurs des ventes. Le jumelage
permet, par la répétition, le renforcement et la reconnaissance, de cristalliser le cycle
La rétention des conseillers en sécurité financière 53
La rétention des conseillers en sécurité financière 54
d’apprentissage des conseillers qui repose sur quatre étapes selon Stewart (2002) :
l’explication, la démonstration, l’imitation et la consolidation.
Bien que nous n’ayons pas approfondi cet aspect des pratiques de gestion des ressources
humaines, nous avons souvent constaté que le processus de jumelage reste soit superficiel ou
incomplet. Quelques éléments soutiennent nos propos dont notamment :
• Le manque de disponibilité des directeurs des ventes;
• La période d’encadrement trop courte;
• La diversité des situations de travail liées à la fonction de conseiller des CSF; et,
• La formation inadéquate des directeurs des ventes.
Autrement dit, le cycle d’apprentissage peut être plus souvent qu’autrement court-circuité et
rester inachevé.
7.3.5 La rémunération
Pour O’Connell (1994), les plans de rémunération fixe présentent plusieurs irritants pour les
jeunes recrues qui ne sont pas pleinement productives. Ainsi, les deux réseaux de distribution
étudiés ont adopté un plan de rémunération à commission fixe en incluant un fonds de
roulement comme mécanisme de stabilisation des revenus, et ce, afin d’atténuer les effets
négatifs liés à une rémunération variable.
Ce concept de plan de rémunération variable est très cohérent avec la stratégie des réseaux de
distribution qui visent à développer des individus autonomes et capables de générer leurs
propres revenus. Cependant, les difficultés occasionnées par la précarité d’une rémunération
qui varie en fonction de la performance ont un effet néfaste sur la rétention des nouveaux
conseillers. En effet, une nouvelle recrue peu performante conçoit rapidement que les réserves
du fonds de roulement se tarissent.
7.3.6 L’évaluation
La performance d’un conseiller peut être mesurée en utilisant une variété de critères (Churchill
et al., 1990; Anderson et al., 1987). Cependant, les quotas de vente demeurent la méthode
d’évaluation la plus fréquemment utilisée (Anderson et al., 1987).
Ainsi, les deux réseaux de distribution analysés ne font pas exception à la règle : l’évaluation
du rendement est basée presque qu’exclusivement sur des objectifs de ventes. L’utilisation
d’objectifs de ventes comme base principale d’évaluation nous a été confirmée à plusieurs
reprises. Ainsi, chaque réunion hebdomadaire des équipes de ventes porte uniquement sur les
résultats de production. Évidemment, cette méthode d’évaluation ne permet pas d’évaluer les
efforts que les conseillers ont investis, tant en prospection qu’en développement de ses
compétences professionnelles.
7.4 Le rôle des directeurs des ventes
De prime abord, soulignons que la double responsabilité des directeurs des ventes semble être
le facteur déterminant de la faible rétention des CSF.
Nous sommes d’avis que le recrutement est une responsabilité qui interfère trop avec la
gestion des équipes de vente et qui empêche les directeurs de développer un encadrement
satisfaisant des recrues et de développer pleinement leurs compétences de gestionnaires
d’équipes.
7.4.1 Une fonction en mutation
Le contexte dans lequel évolue l’industrie des services financiers n’est plus le même. Les
nouvelles stratégies des organisations font du service-conseil une des fonctions importantes de
leur offre de produits. En effet, si auparavant les représentants n’offraient que quelques
produits, aujourd’hui, ils peuvent aussi distribuer des produits d’assurance vie, des
La rétention des conseillers en sécurité financière 55
La rétention des conseillers en sécurité financière 56
placements, des prêts hypothécaires, des produits bancaires et même participer à l’offre de
produits d’assurance de dommages.
Mais quel est le rôle du directeur des ventes dans ce contexte de travail? À plusieurs reprises,
nous avons remarqué que les équipes de vente productives et stables, sans roulement de CSF,
profitent d’un encadrement renouvelé reposant sur trois éléments spécifiques :
• Une approche axée sur l’acquisition de compétences;
• Le développement d’activités sociales et professionnelles en équipe; et,
• L’intégration du rôle de personnes-ressources dans la fonction de directeur des ventes.
Ces trois aspects de la gestion renouvelée des équipes de vente, que nous avons détaillés dans
le cadre de la description de la gestion de la force de vente, permettent de résoudre plusieurs
irritants qui marquent le travail des CSF.
7.4.2 L’acquisition de compétences et l’encadrement
Sans vouloir qualifier de coaching l’approche d’encadrement qu’ils adoptent, les directeurs
des ventes qui privilégient l’acquisition de compétences pendant la phase d’intégration
professionnelle des nouvelles recrues leur permettent simplement d’assimiler d’une manière
complète tous les aspects de leur tâche. Le temps que les directeurs y consacrent, l’assiduité de
leurs efforts et leur disponibilité sont les facteurs qui assureront la réalisation d’un processus
d’apprentissage complet pour les CSF.
Nous insistons sur cette dernière constatation puisque tous les propos que nous avons
recueillis convergent et la soutiennent : rarement les CSF peuvent profiter d’un cycle
d’apprentissage complet. Trop souvent, les directeurs des ventes doivent relâcher leur
encadrement pour intégrer une autre recrue, ce qui est primordial pour eux puisque leurs
revenus en dépendent.
7.4.3 La vie professionnelle
L’effet positif des activités sociales et professionnelles initiées par les directeurs des ventes
nous a surtout été souligné par leurs CSF qui trouvent, dans ces occasions, des moments
d’échanges et de collaboration professionnelle qui leur font trop souvent défaut. En effet, ils
peuvent alors briser le mur de la solitude, partager leurs expériences et poursuivre leur
apprentissage en côtoyant des collègues.
7.5 La réorganisation des fonctions
Aussi longtemps que les fonctions de recrutement et de sélection relèveront de la
responsabilité des directeurs des ventes, ces derniers consacreront toujours moins d’efforts à
l’encadrement et au développement des ventes. En effet, ce modèle de gestion implanté dans
les réseaux de distribution repose essentiellement sur un objectif d’accroissement des effectifs
pour assurer la croissance des ventes et non sur le développement d’une équipe de vente
compétente et professionnelle.
Ainsi, il est recommandé de modifier les responsabilités des directeurs des ventes pour
qu’elles soient essentiellement centrées sur la vente et l’encadrement. D’un point de vue
administratif, seules les ventes devraient influencer la rémunération des directeurs. Il sera alors
possible d’établir une stratégie contingente de la gestion de la force de vente.
Les objectifs de vente seront supportés et réalisés par tous les acteurs du réseau de distribution
qui mettront alors leurs efforts en commun pour développer les compétences essentielles à
l’encadrement et au développement des équipes de vente.
Le recrutement et la sélection pourront être faits par des spécialistes qui maîtrisent les
méthodes et les concepts de manière à s’assurer que les meilleurs candidats seront attirés par
une carrière enrichissante et dynamique.
La rétention des conseillers en sécurité financière 57
7.6 La rentabilité des réseaux de distribution
Les dirigeants doivent avoir une vision beaucoup plus précise de la rentabilité des réseaux de
distribution. En effet, aucune étude ni aucune information précise ne nous ont été
communiquées pour nous permettre de faire une évaluation juste des coûts associés au faible
taux de rétention des CSF. Cette étude devrait permettre, selon nous, de juger de la pertinence
économique de modifications majeures qui pourraient être apportées à l’organisation du travail
au sein des réseaux de distribution en assurance de personnes.
La rétention des conseillers en sécurité financière 58
Bibliographie
Aldrich, H. (1979) Organisation and Environnements. Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ
Anderson, E. et Richard, O. (1987), Perspectives on behavior-based versus outcome-based salesforce control systems Journal of Marketing, octobre, 51, 76-88.
Bachrach, B. (1999) Fees vs. Commissions – which way to go? LIMRA MarketFacts, Hartford, 18, p.16.
Baldauf, A., Cravens, D. et Piercy, N. (2001) Examinating business strategy, sales management, and antecedents of sales organization effectiveness, Journal of Personal Selling and Sales Management, New York, printemps, 21, 2, 109-123.
Blais, René (1996) Les ressources humaines, l’atout concurrentiel. Presses de l’Université Laval, Québec.
Bollini, M. (2002) Surviving and prospering in challenging times LIMRA MarketFacts Quarterly, Harford, 21, 14-15.
Bouge, S. et Krozel, K. (1997) What’s behind the cost of carreer? LIMRA MarketFacts Quarterly, Hartford, 16, 17-19.
Brahm, C. et Kleiner, B. (1996) Advantages and disadvantages of group decision – making approaches. Team Performance Management, Bradford, 2, 30-35.
Brooksbank, R. (1995) The new model of personal selling : Micromarketing. The Journal of Personal Selling and Sales Management, New York, automne, 15, 2, 61-69.
Caraher, T. (2001) Update on new-agent compensation. LIMRA MarketFacts Quarterly, Hartford, 20, 82-85.
Chester, Lori (2002) Agent and field manager training and development : A global analysis, LIMRA’s MarketFacts Quartely, Hartford, 31,24-36.
Churchill, G., Neil, F. et Orville, W. (1990), Sales Force Management. Irwin, Boston.
Cooke, Rhonda (1997) Managing turnover. Credit Union Management, Madison
Darlymple, D. (1988) Sales Management. Indiana University, Indiana
Darmon, R. (1990) Identifying sources of turnover costs : A segmental approach. Journal of Marketing, 54, avril, 46-56.
La rétention des conseillers en sécurité financière 59
Darmon, Rigaux-Bricmont et Balloffet, (1996), Dynamique des intérêts de l’agent d’assurance pour son poste au cours de sa carrière, Recherche subventionnée par la Chaire en assurance L’Industrielle-Alliance de l’Université Laval.
Delbecq, A.L., Van De Ven, A.H. et Gustafson, D.H. (1975) Group Technique for Program Planning. A Guide to Nominal Groupe and Delphi Processes. Scott, Foresman & Compagny, Illinois.
Donald, J., Keith, J. et Schlacter J.(1983) Evaluation of selling performance; a study of current practices. Journal of Personal Selling and Sales Management, Novembre, 3, 42-51.
Ettore, Barbara (1997) Does your employee turnover signal bigger problems?, Management Review, New York, Mai.
Gaedeke, A. (1994) How broad are your prospecting activities?. Manager’s Magazine, Farmington, Novembre, 69, 11, 26-29.
Good, D. et Stone, R. (1991) Selling and sales management in action : Attitudes and applications of quotas by sales executives and sales managers. The Journal of Personal Selling and Sales Management, été, 11, 3.
Good, D., Schwepker, C. (2001), Sales quotas : Critical interpretation and implications. Review of Business, Jamaïque, printemps, 22, ½, 32-36.
Grant, S. (2002) Bien gérer sa force de vente. Éditions VMP, Paris.
Guay, R. et Lachance, Y. (1999) La gestion de l’équipe de vente. Gaetan Morin Éditeur, Montréal.
Guérin, Gilles et Wils, Thierry, (1992) La gestion des ressources humaines : du modèle traditionnel au modèle renouvelé. Presses de l'Université de Montréal, Montréal.
Foote, David (1998) Recruit with your head, retain with your heart. Computerworld, Framingham.
Futrell, C. et Parasuraman, A. (1984) The relationship of satisfaction and performance to salesforce turnover. Journal of Marketing, 48, automne, 33-40.
Hale, J. (1998) Strategic rewards: keeping your best talent from walking out the door Compensation and benefits management, , vol. 14, #3, p.39-40.
Harari, Oren (1998) Attracting the best minds, Management Review, New York, Avril.
Jolston, M. et Wotruba, T. (1992) Selling and sales management in action : Prospecting : A new look at this old challenge. Journal of Personal Selling and Sales Management, automne, 12, 4, 59.
Kaydo, C. (1997) Over turning turn over. Sales and Marketing Management, New York, novembre, 149, 12, 50-57.
La rétention des conseillers en sécurité financière 60
Kelly, Thomas H., Recruiting, Selecting, and Hiring Practices: A Global Evaluation, LIMRA International Inc., 2002.
Kotler, P., Filiatrault, P. et Turner, E. (2000) Le Management du marketing, Gaëtan Morin Éditeur, Montréal.
Larouche, Viateur (1984) Formation et perfectionnement en milieu organisationnel. Les Éditions JCL inc., Chicoutimi.
Lankford, K.(1994) Wisdom from prospecting gurus Journal of Personal Selling and Sales Management, décembre, 89, 12,51.
Lawrence, P.R. et Lorsch, J.W. (1973) Adapter les structures de l’entreprise. Intégration ou différenciation. Édition d’Organisation, Paris
Lee-Gosselin, Hélène et Couture, Nathalie, Explication du taux de roulement élevé des représentants et représentantes en assurance-vie et exploration de la réalité des femmes dans la profession, Faculté des sciences de l’administration, Université Laval, 1991.
LIMRA International Inc (2001) Report:Canadian Agency-Building Recruiting Trends. Harford
LIMRA International Inc (2002) Report: Canadian Producer Production and Survival, Harford.
Lucas, G., Parasuman, A., Davis, A. et Enis, B. (1987) An empirical study of sales force turnover. Journal of Marketing, 51, juillet, 34-59.
Macdonald, W. (2002) Building a world-class sales force : What can be done to attract and retain superstars? LIMRA MarketFacts Quarterly, Hartford, 21, 36-37.
March, J.C. et Simon, H.A.(1964) Les organisations. Problèmes psycho-sociologiques. Dunod, Paris.
Mintzberg, Henry. (1999) Grandeur et décadence de la planification stratégique. Dunod, Paris.
Morgan, Gareth (1999) Images de l'organisation. 2eédition, Les Presses de l'Université Laval, Québec.
O Connell, B., Hankin, L.B. (1994) If you pay them, they will come. Sales and Marketing Management, New York, septembre, 146, 10, 123-126.
Oliver, R.L. et Anderson, E. (1994) An empirical test of the consequences of behavior and outcome based sale control systems. Journal of Marketing, octobre, 58, 53-67.
Pitt, L. et Ramaseshan, B. (1995) Realistic job information and salesforce turnover : An investigative study. Journal of Managerial Psychology, Bradford, 10, p. 29.
La rétention des conseillers en sécurité financière 61
Poulin, Pascal, La rétention des personnes-clés dans les entreprises de haute technologie, de recherche et développement et d’ingénierie informatique, Essai de maîtrise, Université Laval, 2000.
Purushottam, Joshi et Boily, Yvan-Marcel (1989) L’impact du matching entre un directeur d’agence d’assurance vie et l’agent d’assurance vie, Recherche subventionnée par la Chaire en assurance L’Industrielle-Alliance de l’Université Laval.
Roth, P., Schleifer, L. et Switzer, F. (1995) Nominal Group Technique – An aid in implementing TQM. The CPA Journal, New York, 65, p. 68.
Sands, S. (2000) Ineffective quotas : The hidden threat to sales compensation plans. Compensation and Benefits Review, Saranac Lake, mars/avril, 32, 2, 35-43.
Schwepker, C., Good, D. (1999) The impact of sales quotas on moral judgement in the financial services industry. The Journal of Services Marketing, Santa Barbara, 13, 1, 38-58.
Spinelli, T. (1999) A scoreboard for compensating change. LIMRA MarketFacts Quarterly, Hartford, 18, p. 50
Stewart, Grant (2002) Bien gérer sa force de vente. Éditions VMP, Paris.
Sylverhart, T. (1994) Does mentoring really work?. LIMRA MarketFacts Quarterly, Hartford, 13, p. 42.
Thomas, K., Fleming, G. et Scott, M. (2001) Improving face-to-face brainstorming through modeling and facilitation. Small Group Research, Thousand Oak, 32, 533-557.
Thompson, D. (1972) Stereotype of a salesman. Harvard Business Review, janvier/février, 20-29.
Wecker, R. (2000) Report: Bringning Them Through : The Best Practices of High-Agent-Retention Companies. LIMRA International Inc, Harford.12, p.38.
Weeks, B. (2002) Unit supervisor position : The real reason behind the life insurance industry’s crisis? LIMRA MarketFacts Quarterly, Hartford, 14, p. 41.
Wecker, R. (2002), « Recruit and Retain », Journal of Financial Service Professionals, novembre, 59-68.
Werther, W., Davis, K. et Lee-Gosselin, H. (1990), La gestion des ressources humaines. McGraw-Hill, Toronto
Winer, L. (1973) The effect of product sales quotas on sales force productivity. Journal of Marketing Research, Mai, 10, 180-183.
Woods, F. et O Mitchel J. (1999) Is there still a market for individual life insurance? Journal of Financial Service Professionals, 53, 74-81.
La rétention des conseillers en sécurité financière 62
La rétention des conseillers en sécurité financière 63
Zolters, A. et Lorimer, S. (2000), « Sales territory alignment : An overlooked productivity tool », Journal of Personal Selling and Sales Management, New York, été, 20, 3, 139-151.