Post on 28-Jan-2016
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Dr. Mohammed BENOUARREK
La Gestion des ÉquipesLa Gestion des Équipes
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On fait la science avec des faits, comme on faitune maison avec des pierres. Mais uneaccumulation de faits n’est pas plus une sciencequ’un tas de pierres n’est une maison.
Henri Poincaré
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Gérer une Équipe de Projet: une science ou un art?
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Généralité & Historique
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Les vestiges des projets (1):
• Les Égyptiens appliquaient l’un des principesfondamentaux du Project Management: l’organisationplanifiée.
• Une approche scientifique du Project management.
• Une motivation religieuse.
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• La culture chinoise: Discipline, longue haleine.
• Motivation guerrière.
Les vestiges des projets (2):
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Quelques Échecs (3)
Résultats Aléatoires
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Les quatre composantes de l’organisation
Source: Ann-Laure BASSETTI, Thèse de Doctorat
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Structure fonctionnelle
• Organisation du travail par fonction.• Structure hiérarchique.• Pas de projet.
Direction
Assistant
Fonction 1 Fonction 2 Fonction 3
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Structure avec facilitateur
Un facilitateurRattaché à sa direction fonctionnelleRessources fonctionnellesStructure matricielle faible
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Structure avec coordinateur
Un coordinateurRattaché directement au DGTemporairement hiérarchiséRessources fonctionnellesStructure matricielle équilibrée
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Structure matricielle
CP indépendantsDouble hiérarchieForme moderne d’organisationStructure matricielle forte
Exercice Maghreb(Risk Detection).
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Task force
Emprunt de compétences horizontales.Structure indépendante autonome.Temporairement hiérarchisées.
Chef projet X
Program Manager Marketing Production Ventes etc.
Direction
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Structure par projet
• Pas de dimension fonctionnelle.• Que des projets.• Exemple: Sociétés Informatiques, Pub, Com°, etc.
Direction
Assistant
Chef de projet 1 Chef de projet 2 Chef de projet 3
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L’aspect temporaire:
• Début et fin définis;• Fin : objectifs atteints ou abandon;• Autorité et liens temporaires;• Le caractère temporaire est parfois imposé:
– Par la disponibilité des ressources.
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Habiletés en Management de Projet:Savoir être & Savoir faire faire.
17Source: Farid Ben Hassel
d’équipe
d’équipe)
Le chef d’équipe
18Source: Farid Ben Hassel
du chef d’équipe
19Source: Farid Ben Hassel
chefs des équipes
20Source: Farid Ben Hassel
21Source: Farid Ben Hassel
du chef d’équipe
22Source: Farid Ben Hassel
Les rôles du chef d’équipe
d’équipe
23Source: Farid Ben Hassel
d’équipe
24Source: Farid Ben Hassel
25Source: Farid Ben Hassel
d’équipe
26Source: Farid Ben Hassel
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Source: Farid Ben Hassel
28Source: Farid Ben Hassel
d’équipe
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Le cercle des motivations
Pouvoir
Argent
ReconnaissanceIndépendance
Sécurité
P.A.R.I.S.
30Source: Farid Ben Hassel
d’équipe
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Une équipe a besoin d’un leader
32Source: Farid Ben Hassel
d’équipe
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Source: Farid Ben Hassel
34Source: Farid Ben Hassel
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Le Chef d’Equipe Interfaces multiples
Interfaces multiples
«Il n’y a pas de vent favorable à celui qui ne sait pas où il va».Séneque.
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Chef d’Equipe
UNE INTERFACE COMPLEXE
Équipe X
CHEF DEPROJET
Parties prenantes Internes et Externes
Hiérarchie
Directions
Fonctionnelles
DirectionGénérale
Structure Qualité
DirectionsD’ Établissement
Autreséquipes
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• Le choix des membres de l’équipe: quel degré d’autonomiede choix?
• Critère de sélection: sexe, age, fonction, compétencesclefs, appartenance syndicale, représentativité, niveauhiérarchique, etc.
Chef d’equipe
Pouvoir ir :Compétence
Vouloir Vouloir :Motivation
2 critères de classement
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> L’émotionnel : Sensible, timide, impulsif(Déprimé et anxieux si contexte défavorable)
> L’imaginatif : Créatif, original(Parfois dispersé et distrait, tendance à la rêverie)
> Le réactif : Rebelle,spontané, vif, (Souvent en opposition)
> Le logicien : Perfectionniste, organisé, pragmatique, précis et rigoureux (Assez distant dans la relation, souvent persuadé d ’avoir raison)
> Le fonceur : Extraverti, jovial, enthousiaste (Toujours dans l ’action, peu dans la réflexion)
Différentes personnalitésDifférentes personnalités
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Mobiliser
Structurer
Associer
Responsabiliser
Objectifs du management Objectifs du management d’une équiped’une équipe
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Management persuasif
Managementparticipatif
Management directif Management délégatif
Styles du management Styles du management des équipesdes équipes
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Management persuasifManagement persuasif
mobilisationformationconviction
Mobiliser
Management directifManagement directif
instructionsorganisation
contrôle
Structurer
Management participatifManagement participatif
négociationconseilsécoute
Associer
Management délégatifManagement délégatif
responsabilitéinitiativerisque
Responsabiliser
Management situationnelManagement situationnel
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Management adapté:Management adapté:
1. L1. L ’émotionnel :’émotionnel :
•• CaractèreCaractère : sensible, timide, impulsif déprimé et anxieux si contexte défavorable
•• Résultats professionnelsRésultats professionnels : irréguliers
•• DémarcheDémarche : style persuasif
- Attitude positive et rassurante - Encouragement et communication à son niveau,
compréhension de son émotivité - Réflexion sur les moyens, les objectifs, choix d ’un
plan d ’action
- Mise en place d ’un calendrier
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2. L2. L ’imaginatif :’imaginatif :
•• CaractèreCaractère : créatif, imaginatif, original parfois dispersé et distrait, tendance à la rêverie
•• Résultats professionnelsRésultats professionnels : très moyens, de bonnes idées mais peu de résultats
•• DémarcheDémarche : style d ’abord directif puis participatif si les résultats s ’améliorent
- Etablir d ’emblée un contact concret; parler chiffres - Connaître ses motivations, ses idées - Elaborer un cadre précis de travail: objectifs, délais, moyens,
contrôle - Lui laisser un champ de liberté et d ’action à l ’intérieur de ce
cadre
Management adapté Management adapté
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3. Le réactif:3. Le réactif:•• CaractèreCaractère : rebelle,spontané, vif, extraverti, souvent en opposition
•• Résultats professionnelsRésultats professionnels : Les chiffres sont bons mais le qualitatif est moyen Des problèmes relationnels
•• DémarcheDémarche : style participatif
- Reconnaissance et chaleur: rassurer sur la relation - Laissez-le s ’exprimer sans juger, ni réagir; rassurer sur ce qu ’il dit - Reformuler les faits, les objectifs; exprimer vos intentions et réflexions - Négocier un plan d ’action clair et rigoureux ; faites-le participer aux
décisions sur une note d ’humour
Management adapté Management adapté
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4. Le fonceur:4. Le fonceur:
•• CaractèreCaractère : Extraverti, jovial, enthousiaste Toujours dans l ’action, peu dans la réflexion
•• Résultats professionnelsRésultats professionnels : Les chiffres sont variables mais le qualitatif est bon
•• DémarcheDémarche : Style participatif / directif
- Commenter les résultats / objectifs : donner des repères - Laisser s ’exprimer la personne: écouter - Orienter sa réflexion sur l ’écoute, revoir les points à améliorer - Fixer ensemble de nouveaux objectifs : construire un nouveau cadre
Management adapté Management adapté
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5. Le logicien:5. Le logicien:
•• CaractèreCaractère : Perfectionniste, organisé, pragmatique, précis et rigoureux Assez distant dans la relation, souvent persuadé d ’avoir raison
•• Résultats professionnelsRésultats professionnels : Les chiffres sont bons parfois, manque de chaleur
•• DémarcheDémarche : style délégatif / directif
- Reconnaître ses qualités : organisation, pragmatisme - Exposer des suggestions simples et claires et obtenir son accord - Explorer tout le côté relationnel - Déléguer pour les objectifs quantitatifs et le choix des moyens
Management adapté Management adapté
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Ne pas accorder le droit à l ’erreur
Refuser d’emblée la manière de faire des collaborateurs
Refuser les idées nouvelles
Ne pas reconnaître les nouveautés ou s’en approprier la paternité
Ce qui décourage lCe qui décourage l ’initiative’initiative
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Laisser la liberté d ’action à l’ intérieur du cadre structurant
Suivre, encourager le déroulement
Récompenser et féliciter les réalisations
Couvrir les difficultés éventuelles
Ce qui Ce qui encourageencourage ll ’initiative’initiative
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Chef d’équipe
TRACE LA ROUTE
ENCOURAGE ET MOTIVE L’ÉQUIPE
GARDE LE CAP
COORDONNE & HARMONISE
ORCHESTRE
S’ IMPLIQUE A FONDMOTEUR DE L’ÉQUIPE
DELEGUE
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Déléguer JPEG Image
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Le rôle du chef d’équipe
• Responsable du groupeAu delà d’une quinzaine de personnes le groupe
commence à manquer de cohésion.• Responsable des individus
L ’attribution des tâches doit se faire en fonction des compétences et des souhaits.
• Responsable de l’avancement des travauxTableau de bord très précis.
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Le rôle du chef d’équipe
• Acteur du changement parmi les utilisateurs:• Savoir associer les parties prenantes.
• Pilote des décisions:• Toutes les décisions en suspens doivent figurer
dans le tableau de bord.• Doit proposer des solutions flexibles si les
décideurs ne peuvent réaliser un choix définitif.
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Le rôle du chef d’équipe
Début
Décision Action Changement
Fin
Décideurs Avancement Utilisateurs
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Chef d’équipe: autoritéles problèmes de pouvoir et d’autorité :adapter son style de management aux exigences du moment. adapter son style de management aux exigences du moment. Le management autoritaire est nécessaire en période de tension, Le management autoritaire est nécessaire en période de tension,
alors qu’en période d’attente un management social est plus adapté. alors qu’en période d’attente un management social est plus adapté. En période normale il faut favoriser les échanges par un En période normale il faut favoriser les échanges par un management participatifmanagement participatif..
Il faut repérer les acteursIl faut repérer les acteurs qui sont atypiques.qui sont atypiques.On peut modifier les comportements en proposant à cet acteur de On peut modifier les comportements en proposant à cet acteur de regarder sa stratégie personnelle, regarder sa stratégie personnelle, chercher en quoi elle peut être à la chercher en quoi elle peut être à la fois plus utile pour lui même et plus efficace pour le groupe.fois plus utile pour lui même et plus efficace pour le groupe.
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Gérer les émotionsJPEG Image
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Chef d’équipe: Gérer les conflits
Types de conflits: individuels ou collectifs.s.
Style de management adapté au moment/situation.
Management individualisé.
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La Gestion des Conflits:La Gestion des Conflits:
DDécrireécrire les faits concrètement en restant neutre
EExprimerxprimer les sentiments, préoccupations, qu’un comportement fait naître en vous
SSpécifier,pécifier, proposer une modification réaliste pouvant faire cesser la tension
CConséquencesonséquences positives qui découleraient de cet accord
S’attaquer au causes et non les symptômes
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Les approches de gestion des équipes:
Style conciliant
Habilitation
Style Autoritaire
PressionSuggestionIndication
Négociation
cogestion
Consultation Imposition
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Risques des deux approches extrêmes:
Approche trop conciliante:
- Peut vous enliser dans une série de discussions / débats sans issues.
Approche trop autoritaire:
- Peut introduire des irritants non seulement inutiles (résistance gratuite), mais également risque de donner lieu à une crise.
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Pour choisir l’approche adéquate, il faut décoder les facteurs en présence. Ces facteurs sont principalement:
• Les pressions externes que sentent les membres du système pour changer.
• Le degré de convergence entre le changement projeté et l’opinion des destinataires.
• Le pouvoir formel et/ou informel qu’a le gestionnaire, ou l’accès qu’il peut avoir aux acteurs qui ont du pouvoir.
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Chef d’équipe
Fusionnel
Synergique
Attentif
isolé
Minimaliste, intéressé , engagé, passionné
Engagement dans la relation
Engagement dans l’action
• Chef de projet = superviseur
– Exercice d’un pouvoir de coordination
– Engagement des individualités dans l’action et la relation
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Identifier les Ressources Humaines Clefs:
Une ressource « critique » est une personne indispensable au projet.Elle connaît l’équipe, détient toutes les informations permettant degérer l’équipe et l’avancement du projet passe par elle.
Une ressource «sachante» est une ressource qui détient lacompétence et qui peut former des ressources entrantes. Elle a uneconnaissance des risques et des difficultés du projet.
En cas de départ d'une ressource du projet, une phase derecouvrement avec le/la remplaçant(e) doit être prévu(e), afind'assurer un suivi et de ne pas mettre en risque le projet. Ledémissionnaire doit aussi documenter son travail au cours de sonpréavis, afin d'en assurer plus facilement la transmission. Si leremplaçant n'a pas pu être recruté à temps, une autre ressource duprojet doit être formée par la personne sur le départ. cette personne eninterne pourra alors faciliter la prise en main du poste par un(e)nouvel(le) arrivant(e). Source: © 2005 C. Cornic®
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Zones d’incertitude• Transversalité :
La gestion de projet superpose une structure horizontale perturbatrice qui :
réveille l’entreprise, remet en question les habitudes,facilite le changement. Elle peut révéler des problèmes quin’étaient pas apparus auparavant. Un esprit d’équipe est àcréer. Risque d’émergence de conflits.
contre-pouvoirzones d’incertitude
Gestion de projet = réduire les zones d’incertitude = limiter les contre-pouvoirs.
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Quelques Risques
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Les sources de risques stratégiques
• Ne rien faire!
• Bien faire, mais pas la bonne chose!
• Mal faire une bonne chose!
Risque Opportunité
Risk Management - Association Suisse d ’Organisation, 21 juin 2001
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Types de Risques
• Risques Humains;• Risques Financiers;• Risques Techniques;• Etc.
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« Le problème est: à ne rien risquer, vous risquez tout ».Erica JONG
"There are risks and costs to a programme of action but they are far less than the long range risks and costs of comfortable inaction."
John. F. Kennedy
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Risque individuel:
Beaucoup de chefs d’équipe ont la tentation de seréfugier dans un « wait and see ».
Prise en compte imparfaite des incertitudes pesant sur lesfacteurs-clés du « projet » (délais, coûts, spécificationstechniques) et pouvant compromettre son succès.
Le manque d'informations explicites sur les risquesconstitue un handicap majeur se traduisant souvent parune mise devant le fait accompli, imposant de traiter leproblème de façon urgente et rapide.
Source Internet non identifiée
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L’équipe:
• Critères de composition:– Cohésion– Capacité d’intervention– Réactivité– Dynamique de groupe
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La vie d ’une équipe
Faire émerger des problèmeschoisir un objectif d ’actionagir (conflits sociocognitifs)valider le travail effectuéformaliser les bilans
Gérer les questionnementsGérer la convivialité
Réguler les conflitsles crisesles divergencesà l ’internepar appel à des ressources externes
Gérer le fonctionnement
calendrier des dates de réunionsdocumentation, traces écrites
Réguler la participation de chacun
Gérer l ’avancée de l ’équipe
conformité de l ’avancée de l ’équipe par rapport à son projet initial
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La dynamique du groupe:
• Forming – Naissance du groupe. Legroupe n’est pas une équipe mais unejuxtaposition d’individus.
• Storming – Turbulence Brainstormingentre les membres: peut être créatif(innovation, fertilisation) ou destructif(conflit d’idées, luttes d’influence).
• Norming – Normalisation, définitiondes objectifs du groupe et descontributions de chaque membre.Formalisation de procédures
• Performing – Performance. L’équipedevient un méta-objet à part entière,qui dépasse ses membres.
Forming
Performing Storming
Norming
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Efficacité et cycle de vie d’une équipeEfficacité
Temps
Constitution
Normalisation
Exécution
Mort
Positionnement
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La division du travail au sein de l’équipe
Chef d’équipe
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Alignement et Synchronisation
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L’organisation du travail
• La coordination du travail– Coordination « personnelle »
• Ajustements mutuels• Supervision directe
– Coordination « impersonnelle »• Standardisation des procédés• Standardisation des résultats• Standardisation des qualifications (des personnes)
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La roue de DEMING ou le cycle PDCA
• La démarche de résolution de problèmes s’articule autour de quatreétapes que définit la roue de DEMING (1989): une étape de planification,une étape de réalisation, une étape de contrôle et une étape d’amélioration.Le cycle Deming montre également comment appliquer les principes de laDémarche Qualité au processus projet, mais aussi à ses tâches élémentaires.
Source: Ann-Laure BASSETTI, Thèse de Doctorat N° d'ordre : 2002-14, avec adaptations.
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Plan de Contingence
• Un plan de contingence est un plan B qui vise à prévoirune voie de secours au cas où des circonstancesbloqueraient le déroulement du schéma initial / plan A.
•
• Un plan de contingence évite au chef de projet de seretrouver sans issues face à des problèmes imprévus.
• Le chef de projet doit identifier les axes stratégiques duprojet, les leviers critiques de réussite, et les déclencheursnévralgiques d’échec. Ces éléments clefs doivent avoirdes plans de secours (back-up plans) au cas où un/desplan(s) prévu(s) ne peut/peuvent être exécutés. Il s’agit deprévoir des alternatives au cas où les plans initiaux ne sontplus réalisables.
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Schématisation des actions et des alternatives en bifurcation (Arbres des probabilités)
Microsoft PowerPoint Slide Show
• La schématisation d’arbre améliore la compréhension du problèmeet nous oblige à étudier toutes les hypothèses.
• C’est un outil précieux pour documenter et communiquer lesraisonnements sur l'incertitude et le risque tout en contribuant àrévéler de nouvelles alternatives dans le cadre du projet.
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La planification des ressources
Identifier, estimer, ordonner et allouer les ressources adéquates.
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1 - Surveiller la progression: Le suivi des résultats
• L’utilisation des Rapport d’avancement:• Quiconque est responsable d'une échéance particulière ou d'une
activité devra rendre compte de ses progrès.• Encouragez l'équipe à prendre au sérieux ces rapports et à les
soumettre en temps voulu.• Les rapports doivent décrire l'état d'avancement du projet, les
réalisations depuis le dernier rapport et les problèmes ou lesmenaces éventuels.
• En tant que chef de projet, vous devez étudier ces rapports etfaire la synthèse de l'état d'avancement général.
• Après avoir évalué l'importance des questions soulevées, utilisezune classification en rouge, en jaune et vert pour faire votresynthèse.
• Des réunions d'évaluation régulières peuvent vous permettre derésoudre les problèmes, de faire le point sur la progression etd'évaluer la performance.
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L’utilisation des tableaux de bord
• Le tableau de bord reste encore aujourd'hui une abstraction pour nombre d'acteurs d'entreprise, souvent réduit à des notions financières et donc peu parlant pour l'action quotidienne.
• Contrairement à cette idée reçue, je dirai qu'un tableau de bord est un outil de pilotage à la disposition d'un responsable pour prendre des décisions et agir en vue d'atteindre le but préalablement défini.
• On pourrait assimiler un tableau de bord à un outil d'aide au management pour :
• 1. Animer c'est-à-dire développer une réflexion collective entre les différents acteurs.
• 2. Piloter c'est-à-dire mieux définir les actions indispensables pour atteindre les objectifs.
• 3. Organiser en offrant aux responsables les indicateurs pour coordonner les ressources techniques et humaines.
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2 – Organiser des réunions d’évaluation:
• Les réunions d'évaluation sont tenues tout au long de la mise en oeuvre d'un projet afin de faire le point sur les progrès accomplis et les résultats atteints, ainsi que pour marquer les grandes étapes.
• Faites en sorte que les réunions d'évaluation ne soient pas trop longues.
• Cependant, encouragez les membres de l'équipe à s'exprimer sur tous les aspects du projet.
• Utilisez un rapport de progression pour établir l'ordre du jour.
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Gestion du Changement et interface avec Gestion des Risques
• Le changement peut donner lieu à une résistance. • « No one wants change but a wet baby ».• Souvent ces résistances peuvent créer des obstacles
qui risque de bloquer l’avancement du projet.
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Conception et Perception JPEG Image
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La Communication :
• Le dit et le non dit. Les risques liés à tout communiquer (une communication ciblée et dosée).
• Le speak-up.
• Les dispositifs de communication mis en place.
• Le plan de communication.
• Les formes de communications
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Un élément critique du changement. Elle permetd’engager la participation de tous les intervenants duchangement.
Communication:
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Le mot communication vient du latin
communicare; c’est à dire partager.
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Plan de Communication:• Le Plan de communication, appelé aussi parfois "Plan de management de la
communication" est un document qui présente :• les méthodes utilisées pour collecter et conserver différents types d’informations.
Les procédures doivent également préciser les modalités de collecte et de diffusiondes mises à jour et des corrections apportées à des documents précédemmentdiffusés.
• Les destinataires de l’information en fonction de la nature des informations(rapports d’avancement, données, calendrier, documentation technique...) , lesméthodes utilisées pour diffuser les divers types d’information et les diffuseurs deces informations.
• Une description de l’information à diffuser : le format, le contenu, le degré dedétail, les conventions et définitions à utiliser.
• Les calendriers d’émission qui précisent à quel moment chaque typed’information est émis
• Les méthodes pour accéder à l’information entre deux communications prévues• Une méthode de mise à jour et de redéfinition du plan de communication au cours
du projet• Le plan de communication peut être formalisé ou informel, peu ou très détaillé,
suivant la nature du projet.
Source: © 2005 C. Cornic®
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Communication et relations:
L'efficacité du management des équipes dépend non seulementde la qualité des échanges d'information et de l'organisation desactions de communication, mais aussi de la qualité des relationsentre les parties en communication.
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Négociation: Jeu: Blue & Red
10 DHChaque participant doit miser 10 Dh
pour sa participation dans ce jeu
91
FINMerci pour votre attention