INDICADORES DE RENDIMIENTO EN PROCESOS DE GESTIN DE PROYECTOS. CASO DE ESTUDIO EN EL SECTOR PBLICO DE

COLOMBIA

H. Mauricio Dez-Silva

M. Amaya Prez-Ezcurdia

Faustino N. Gimena Ramos

Maricela I. Montes-Guerra

Universidad Pblica de Navarra

Abstract

In this paper we describe the considerations set in project management literature and bodies of knowledge with respect to the use of performance indicators. The contributions of professional associations and authors are analyzed and compared, placing special emphasis on studies and applications to measure performance. The evidence is contrasted to preliminary data from a case study in the public sector in Colombia. Aim is to establish the utility in the metric approach for management processes in certain types of projects.

Keywords: Project management, key performance indicators, public sector.

Resumen

En esta comunicacin se describen las consideraciones planteadas en la literatura y cuerpos de conocimiento de gestin de proyectos con respecto al empleo de indicadores de desempeo. Los aportes de asociaciones profesionales y autores son analizados y comparados, colocando especial nfasis en estudios y aplicaciones para medicin del rendimiento. Las evidencias se contrastan con la informacin preliminar de un caso de estudio en el sector pblico de Colombia. Se pretende establecer la utilidad del enfoque de mtricas para procesos de direccin en determinados tipos de proyectos.

Palabras clave: Gestin de proyectos, indicadores clave de rendimiento, sector pblico

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1. Introduccin

El rendimiento en gestin se define como la forma en que las organizaciones consiguen sus objetivos, habitualmente alcanzados con las actividades que llevan a cabo los individuos que las conforman (Flapper, Fortuin, & Stoop, 1996). Conocer la capacidad de rendimiento aporta informacin para orientar el proceso de planificacin y control en el nivel organizativo, razn por la cual su adecuada medicin aumenta su utilidad. La medicin del rendimiento es el proceso de cuantificacin de la accin, dentro del cual, la medicin corresponde al proceso de cuantificacin y la accin es la que conduce a resultados (Neely, Gregory, & Platts, 2005). Segn Neely y otros, medir el rendimiento constituye un procedimiento de captura de datos que puede ser usado para informar y favorecer a los responsables por la toma de decisiones (Neely, Richards, Mills, Platts, & Bourne, 1997).

La medicin del rendimiento es un tema que se discute a menudo, pero pocas veces definido (Neely et al., 2005), y se cuantifica a travs de medidas que son usualmente denominadas mtricas indicadores. Segn Flapper y otros, los indicadores son importantes dentro de una organizacin puesto que dicen lo que debe medirse y cules son los lmites de control dentro de los que debe estar dicho rendimiento (Flapper et al., 1996). El nivel de rendimiento que alcanza una organizacin est en funcin de la eficiencia y la eficacia de las acciones que realiza (Neely et al., 2005). La eficiencia se basa en la relacin entre produccin y entradas, con un enfoque de medidas de productividad del proceso y utilizacin de recursos, mientras que la eficacia se basa en la idea de salidas apropiadas del proceso (Radnor & Barnes, 2007). Se puede decir entonces que la capacidad de gestin en una organizacin tiene relacin con aquellas acciones que ha planificado efectuar para cumplir con sus objetivos, y aquellas que determine una vez evale el desempeo de las primeras (eficiencia y eficacia), para lo cual son utilizadas las mtricas de rendimiento (ver figura 1).

Figura 1. Papel de la evaluacin del rendimiento en la gestin. Elaboracin propia

GESTIN

REND

IMIEN

TOME

DICI

N

ACCIONES CORRECTORAS

ACCIONES PLANIFICADAS

INDICADORES EFICIENCIA & EFICACIA

Al igual que en otras disciplinas de gestin que utilizan la medicin del desempeo como la gestin de operaciones, gestin de la calidad y gestin estratgica, desde 1980 se ha establecido una discusin en el mbito de la gestin de proyectos sobre la evaluacin del rendimiento y su impacto sobre el xito de dicha gestin (D. J. Bryde, 2005). Para la

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disciplina, la evaluacin del rendimiento se basa en la medicin y seguimiento de los criterios de ejecucin de los proyectos (Barclay & Osei-Bryson, 2010), y tradicionalmente, tambin el rendimiento de los proyectos se ha visto como funcin que depende del tiempo, del coste y de la calidad (Pillai, Joshi, & Rao, 2002) (Wi & Jung, 2010), y de la habilidad para completarlos exitosamente si se cumple con estos requerimientos. En proyectos de construccin por ejemplo, la importancia de medir el rendimiento es esencial en el proceso de control, puesto que permite vigilar el desempeo al alcanzar los objetivos finales (Haponava & Al-Jibouri, 2008).

Aunque existe divergencia de opiniones sobre lo que constituye el xito del proyecto (Prabhakar, 2008), se considera pertinente resaltar la diferencia expuesta por Baccarini y otros autores, para los cuales debe distinguirse entre xito del proyecto, medido por el cumplimiento de los objetivos del producto final, y xito de la gestin del proyecto, medido habitualmente en trminos de tiempo, coste y calidad (Baccarini, 1999) (de Wit, 1988). Al respecto, Cooke-Davies afirma que debe diferenciarse entre criterios de xito (las medidas por las que el xito o fracaso de un proyecto ser juzgado) y factores de xito (las entradas al sistema de gestin que llevan directamente o indirectamente al xito del proyecto) (Cooke-Davies, 2002). Aunque en la literatura se referencia habitualmente a costes, tiempo y calidad como los criterios de xito del proyecto, tambin se ha sugerido la necesidad de considerar de nuevos criterios (Agarwal & Rathod, 2006). Como se observa en la Figura 2, se sintetiza el debate sobre una visin en la cual el enfoque para evaluar la ejecucin del proyecto se estructura a partir de tres perspectivas: xito, rendimiento y medicin del proceso. El inters del estudio se orienta a explorar todos aquellos criterios y mtricas para evaluar el proceso de gestin, de manera que su resultado pueda ser til al dirigir la ejecucin de los proyectos.

Figura 2. Visin del enfoque de gestin y resultados en proyectos. Elaboracin propia.

PERSPECTIVAS PARA EVALUAR LA EJECUCIN DEL PROYECTO

XITO

RENDIMIENTO

MEDICIN

ENFOQUE DE DIRECCIN

Criterio de

xito

Factor clave de xito

Proceso de Gestin

Producto Final

f(t,c,q) + otros factores

f(t,c,q) + otros criterios

ENFOQUE DE RESULTADO

El rendimiento de proyectos es medido a travs de mtricas, conocidas tambin como indicadores clave de rendimiento Key Performance Indicators (KPI) (Luu, Kim, & Huynh, 2008). Los sistemas de gestin del rendimiento en proyectos se definen como el conjunto de indicadores o medidas de rendimiento, utilizados para cuantificar la eficiencia y la eficacia de las acciones (Marques, Gourc, & Lauras, 2010). En general la gestin del rendimiento en proyectos consiste en el establecimiento de metas de desempeo, en la eleccin de una estrategia para mejorarle a travs de factores crticos de xito (FCE), y en la aplicacin de

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un proceso de medicin con KPIs para establecer la diferencia entre metas y resultados (Toor & Ogunlana, 2008). Algunos estudios muestran que es imposible generar una lista universal de criterios, puesto que varan de un proyecto a otro (Jha & Iyer, 2007; Marques et al., 2010), y otros como Van Der Westhuizen & Fitzgerald proponen por ejemplo, incluir nuevas dimensiones de las ya tradicionales como calidad del proceso de gestin y satisfaccin de las expectativas de los interesados, para tener una visin ms completa del proyecto (Van Der Westhuizen & Fitzgerald, 2005).

Se pretende con este trabajo contribuir con un marco de referencia simplificado para analizar el rendimiento en gestin de proyectos, elaborado a partir de los cuerpos de conocimiento, estndares y literatura. Con la clasificacin de un conjunto de categoras de mtricas encontradas en la evidencia emprica, se aporta una herramienta gua para la eleccin y preparacin de indicadores. A su vez, por medio de la ilustracin de cmo se han aplicado indicadores en un entorno de gestin de proyectos del sector pblico de Colombia, se espera contribuir con una visin de la adaptacin de mtricas en un caso concreto, y de la forma como puede utilizarse el marco de referencia propuesto para mejorar la base de informacin en dicha aplicacin.

2. Indicadores de rendimiento: Cuerpos de conocimiento y estndares.

El Project Management Institute (PMI) determina en su cuerpo de conocimiento, que el informe de rendimiento (o reportes de desempeo) es el instrumento que resume la situacin de las actividades que se llevan a cabo para alcanzar el trabajo previsto en el cronograma del proyecto (Project Management Institute - PMBOKR, 2008). Estos reportes apoyan el proceso de direccin y gestin de la ejecucin del proyecto, y deben ser elaborados para recolectar y distribuir la situacin y medicin del avance, incluyendo informacin con respecto a: situacin de los productos entregables (solicitudes de cambio, acciones correctivas, acciones preventivas, reparacin de defectos), estimaciones hasta la conclusin (porcentaje del trabajo fsicamente terminado), y el valor de medidas tcnicas alcanzadas (fechas de inicio y finalizacin de las actividades del cronograma) (Project Management Institute - PMBOKR, 2008).

En el International Competence Baseline (ICB) cuerpo de conocimiento del International Project Management Association (IPMA), se reconoce la medicin del progreso y rendimiento como una competencia tcnica denominada control de informes, incluida como parte de la puesta en marcha, gestin de la ejecucin y cierre de los proyectos (International Project Management Association - IPMA, 2006) (Asociacin Espaola de Ingeniera de Proyectos - AEIPRO, 2009). Esta medicin segn el ICB se basa en la comparacin de objetivos, planes y contratos planificados del proyecto, contra el progreso y rendimiento real como medida para la toma de acciones correctoras. La supervisin del estado del rendimiento en fechas especficas y la emisin de informes para comunicar su situacin a los involucrados, son algunos procedimientos del ICB para implementar su aplicacin en el desarrollo del proyecto.

Segn la norma ISO-10006, que establece directrices para la calidad en la gestin de proyectos, la informacin relativa al rendimiento (desempeo) del proyecto debe registrarse como parte de un enfoque basado en hechos para toma de decisiones (The International Organization Standardization (ISO), 2003). As mismo, la norma indica que para valorar el estado del proyecto deben llevarse a cabo evaluaciones del rendimiento, analizando la situacin del avance con respecto al plan de gestin y definiendo en este ltimo los indicadores de desempeo y la forma para medirles. Se plantean tambin tcnicas de chequeo y medicin, como la utilizacin de un libro de registros del proyecto y el anlisis del valor ganado.

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La Association for Project Management (APM) seala en su cuerpo de conocimiento que el profesional de la gestin del proyecto debe supervisar el proyecto, su plan de lnea de base y los indicadores clave de rendimiento (Association for Project Management - APM, 2006). Segn la APM los indicadores clave de rendimiento son medidas de evaluacin del xito del proyecto que son establecidas en su inicio, y proporcionan la base para la toma de decisiones durante el transcurso del proyecto. Para su estimacin recomienda la comparacin del rendimiento real con los planes y la aplicacin de la tcnica de Valor Ganado con el concepto de representar el trabajo fsico realizado en trminos de valor financiero acumulado.

Mtodos como PRINCE2 (Projects in a Controlled Enviroment) (Office of Government Commerce - OCG-UK, 2009), considerado actualmente tambin como estndar en gestin de proyectos del Reino Unido, asigna importancia a la comunicacin del rendimiento del proyecto como una actividad a efectuar durante la terminacin de cada fase y al finalizar el proyecto. Este proceso se plantea a travs de la comparacin del desempeo con las metas planificadas, los niveles de tolerancia, tiempo, coste, alcance, beneficios y riesgo. A su vez, se incluye informacin adicional sobre el desempeo apropiada para la toma de decisiones, como las actividades planificadas y completadas, productos que faltan por entregar, trabajo no finalizado, riesgos en curso y pronstico para el proyecto. El mtodo incluye la tcnica del valor ganado como aplicacin y el enfoque de progreso del proyecto.

En el conjunto de cuerpos de conocimiento y estndares en gestin de proyectos el rendimiento es incorporado como aspecto vinculado al proceso de ejecucin y se puede apreciar al respecto un consenso generalizado. Sin embargo, se observan algunas diferencias con respecto a los parmetros para su medicin, adems de pocas indicaciones sobre mtricas para su aplicacin. En la tabla 1 se sintetizan los conceptos sobre rendimiento, los parmetros para su estudio y tcnicas o herramientas recomendadas. Se puede apreciar cmo el concepto se argumenta con la comparacin de lo planificado contra lo que se ha ejecutado, con algunas diferencias en los parmetros que se incluyen en dicha comparacin.

Tabla 1. Enfoque del rendimiento en estndares de direccin de proyectos.

ESTNDAR PROCESO PARMETROS TCNICAS

PMI-PMBOK

Comparacin del plan de trabajo frente a la ejecucin del proyecto

Alcance (Entregables) Gestin del valor ganado Cronograma (Fechas alcanzadas) KPI

Coste (% trabajo terminado)

IPMA-ICB Comparacin del progreso frente a la planificacin

Objetivos Gestin del valor ganado Planes

Contratos

APM-APMBOK

Comparacin del plan frente al rendimiento real

Trabajo fsico en valores financieros

Gestin del valor ganado

ISO-10006

Anlisis de la situacin de avance frente al plan de gestin

Avance Gestin del valor ganado

Contratos KPI

PRINCE

Comparacin del desempeo frente a metas planificadas

Tiempo, coste, alcance, riesgos Gestin del valor ganado Beneficios

Productos por entregar, trabajo no finalizado

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Las orientaciones sobre aplicacin de mtricas concretas para evaluar el rendimiento en gestin de proyectos son escasas, excepto por los ndices de rendimiento de la tcnica de gestin del valor ganado que aparecen sugeridos en la totalidad de cuerpos de conocimiento y estndares. Se procurar en adelante, hacer una exploracin sobre aplicaciones divulgadas en la literatura, relacionadas con mtricas o indicadores que hayan sido utilizados en la estimacin del rendimiento, tanto en proyectos de carcter genrico como en un tipo especfico de proyecto y/o sector.

3. Indicadores de rendimiento: Estudio y revisin.

Se pretende en este apartado hacer una revisin de contribuciones realizadas a partir del ao 2000, sobre aplicacin de indicadores o sistemas de mtricas en procesos de gestin de proyectos, formulando una estructura que agrupe en categoras las aportaciones estudiadas. La mayor parte de aplicaciones analizadas han sido implementadas en sectores de construccin e informtica, quizs las dos reas que ms avances demuestran en direccin de proyectos. Otros aportes en menor cantidad son encontrados en sectores de proyectos pblicos de desarrollo, petrleos y manufactura, adems de registrarse algunas propuestas de modelos genricos.

En general, la mayor parte de estructuras de indicadores se organizan tomando como base el denominado triangulo dorado (coste, plazo y calidad) (Wi & Jung, 2010). A partir de este triple conjunto de mtricas, el nmero es extendido hacia otras categoras adicionales generadas de acuerdo al sector, tipo de proyecto o intereses de los autores. Ling, Sohail y Baldwin, Jha e Iyer, Cho y otros, proponen categoras tradicionales o algunas adicionales (Ling, 2004) (Sohail & Baldwin, 2004) (Jha & Iyer, 2007) (Cho, Hong, & Hyun, 2009), como se resume a continuacin.

Ling adopta un conjunto de 11 mtricas tomadas de estudios anteriores en los cuales se han analizado los criterios de seleccin para proyectos de diseo-construccin del sector pblico de Estados Unidos (Ling, 2004). En su trabajo ha investigado los factores que pueden afectar el rendimiento y xito en proyectos, afirmando que la medicin del xito de los proyectos puede ser mejorada a travs de la bsqueda del xito en el producto y el xito del proceso. Ling agrupa las mtricas en cuatro categoras:

Coste (coste unitario, crecimiento de los costes, la intensidad),

Tiempo (velocidad de la construccin, la velocidad de entrega, el crecimiento del programa),

Calidad (calidad volumen de negocios, sistemas de calidad, la calidad del equipo),

Propietario (sus cargas administrativas, la satisfaccin de los propietarios).

Sohail y Baldwin basados en datos de 800 proyectos emprendidos en pases en desarrollo, recopilan un total de 67 indicadores de rendimiento para ser utilizados en micro proyectos, agrupando en cuatro categoras de indicadores (Sohail & Baldwin, 2004):

Tiempo,

Coste,

Calidad,

Organizacin y aspectos socioeconmicos.

Segn Jha e Iyer, no existen criterios universales para medir el xito de los proyectos, y sugiere que podran ser agrupados en dos grandes categoras: criterios de evaluacin objetivos (que son tangibles y medibles como el coste, calidad, seguridad y disputas), y los

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criterios de evaluacin subjetivos (intangibles como la satisfaccin del cliente, la satisfaccin del contratista, y la satisfaccin del equipo de gestin de proyectos) (Jha & Iyer, 2007). A travs de encuestas a responsables de proyectos de construccin en India, incorpora sugerencias de investigaciones anteriores y propone un conjunto de factores crticos (compromiso, coordinacin y competencia) que afectan el rendimiento de los proyectos. Por tanto las categoras consideradas son:

Calendario,

Coste,

Calidad,

Disputas.

Cho y otros desarrollaron un modelo para explicar la relacin entre el rendimiento y las caractersticas de los proyectos de construccin, identificando la influencia de estas ltimas sobre el desempeo de los proyectos (Cho et al., 2009). Los indicadores identificados mediante revisin de literatura se clasificaron en dos reas:

Costes (coste de contrato, coste final e incremento del coste),

Tiempo (crecimiento en la programacin).

Otras propuestas encontradas en la literatura hacen aportaciones de varias categoras diferentes de las tradicionales, incluyendo otras medidas de rendimiento para gestin de proyectos. Se considera importante resear dichas aportaciones puesto que todos los factores que se puedan recopilar a partir de ellas conformarn la estructura que se propone con el desarrollo de este trabajo.

Dey identifica algunos procesos aplicables en acciones de planificacin, seguimiento y control de los proyectos, que incluyen como medida de rendimiento los paquetes de trabajo, planes de tiempo y recursos, y resultados de ndices del anlisis del valor ganado (Dey, 2000). La propuesta del autor busca determinar los medios requeridos para completar los proyectos rpidamente y apoyar las actividades de su implementacin.

Stewart aplicando la tcnica Balanced Scorecard, propone que las medidas mnimas de un proyecto incluyan cuatro temticas: financiera, cliente, proyecto/negocio interno, y crecimiento/innovacin (Stewart, 2001). Adems recomienda que en caso de utilizar el cuerpo de conocimiento del Project Management Institute (PMBOK) como directriz para medir el rendimiento, se disee un indicador para cada una de las salidas de los grupos de procesos que conforman su estructura.

Snchez y Prez han estudiado la utilizacin de tcnicas e indicadores de eficiencia en proyectos de investigacin y desarrollo en la industria de Espaa, con el objetivo de generar aportes que ayuden a los directores de este tipo de iniciativas (Snchez & Prez, 2002). Aunque en su exposicin proponen indicadores especficos para este tipo de proyectos, se presentan tambin algunos indicadores de carcter general que pueden ser aplicados en otros entornos o industrias, con categoras como tiempo (total de desarrollo, desviaciones, parciales), red (comunicacin, coordinacin), coste (de desarrollo y desviaciones) y satisfaccin del cliente.

Bryde propone un modelo de desempeo con seis criterios para evaluar la gestin de los proyectos, basado en el modelo EFQM de gestin de calidad (D J Bryde, 2003). ste autor, a travs de una encuesta concluye que los criterios para evaluar el rendimiento se relacionan con siete factores: liderazgo, personal, estrategia, recursos, gestin de procesos e indicadores clave de rendimiento. Estos ltimos (KPI) se definen como la capacidad para desarrollar mtodos de medicin de entrega, beneficios, interesados y aspectos de organizacin.

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Westerveld ha desarrollado un modelo de criterios de xito (resultados) y factores de xito (organizacionales) para seis reas organizacionales, que puede ser aplicado en varias etapas y situaciones de evaluacin y gestin de los proyectos (Westerveld, 2003). El modelo de Westerveld basndose en la literatura ha definido seis reas organizacionales sobre factores crticos de xito: liderazgo y equipo, estrategia, gestin de involucrados, recursos, contratacin y direccin del proyecto (programacin, presupuesto, organizacin, calidad, informacin y riesgos). Las reas que han sido identificadas en el estudio pueden ser empleadas como categoras de evaluacin del rendimiento en procesos de gestin en proyectos.

Cheung y otros han desarrollado un sistema basado en entorno web para realizar seguimiento al rendimiento en proyectos de construccin (Cheung, Suen, & Cheung, 2004). El sistema incluye ocho categoras de medicin: personas, coste, tiempo (plazos), calidad, seguridad y salud, ambiente (entorno), satisfaccin del cliente y comunicacin. La efectividad ha sido evaluada en un caso de estudio en Hong Kong, utilizando grupos de indicadores por cada categora, que han sido adaptados de reportes pblicos de la construccin. El sistema ha proporcionado utilidad para detectar omisiones en la gestin de los proyectos y buscarles solucin en el menor tiempo posible.

Bryde y Wright realizaron un estudio sobre las prcticas de gestin de proyectos en el sector de vivienda social de UK, con el que elaboraron un perfil de factores de rendimiento para proyectos con cinco temas significativos: eficiencia en la gestin, orientacin al cliente y equipo de trabajo, orientacin a los involucrados, control y flexibilidad (David J. Bryde & Wright, 2007).

Barclay investiga y desarrolla un mtodo de evaluacin del desempeo multidimensional denominado Project Performance Scorecard (PPS) (Barclay, 2008). El mtodo proporciona un marco de seis dimensiones para evaluar los proyectos. stas son: proceso del proyecto, el beneficio, la innovacin y el aprendizaje, la calidad de uso, y las perspectivas de las partes interesadas. El estudio de investigacin se basa en literatura de rendimiento y en la fundamentacin de que el proyecto debe ser considerado en tres aspectos interconectados: el xito del proyecto, el xito de la gestin del proyecto, y el xito del producto. Utilizando la tcnica Balanced Scorecard (BSC) se presenta una aproximacin a la medicin de desempeo de la organizacin desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos de negocio y aprendizaje.

Luu y otros utilizaron el enfoque de la evaluacin comparativa con la competencia (benchmarking) para mejorar el sistema de medicin del rendimiento de proyectos en Vietnam, identificando nueve reas o categoras de indicadores y subindicadores para proyectos de construccin (Luu et al., 2008). La clasificacin establecida se ha realizado tomando como referencia el punto de vista del contratista, con las siguientes mtricas: coste, tiempo, satisfaccin del cliente en servicios y productos, rendimiento del equipo, gestin de cambios, gestin de materiales y gestin de la seguridad en el trabajo.

Barclay y Osei-Bryson han diseado un modelo para fortalecer las competencias de decisin en el anlisis de los procesos de proyectos de sistemas de informacin (Barclay & Osei-Bryson, 2010). A travs de la utilizacin de un sistema de rendimiento que se ha elaborado en base a la revisin de criterios de rendimiento de la literatura, se clasifica en cuatro temticas la aplicacin: gestin del proyecto y del equipo de proyecto, clientes y otros involucrados, producto o servicio, y preparacin para el futuro. El modelo denominado Project Performance Development Framework PPDF aborda la percepcin del desempeo a travs de diversos valores y medidas diferentes de los sistemas tradicionales, clasificndolo en cuatro criterios: proyecto, producto, proyecto y gestin del proyecto, proyecto y producto.

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Toor y Ongulana afirman que poco a poco la medicin del desempeo en proyectos se va alejando de las medidas tradicionales (como coste, tiempo y calidad) hacia una combinacin de medidas cuantitativas y cualitativas (Toor & Ogunlana, 2010). A travs del anlisis de la literatura en proyectos de construccin, intentaron captar la visin de los lderes de proyectos sobre diferentes indicadores clave de rendimiento (cuantitativo y cualitativo) en proyectos pblicos de desarrollo. Los autores proponen una estructura de indicadores en nueve reas: tiempo, presupuesto, especificaciones, seguridad, eficiencia, efectividad, ausencia de defectos y conformidad con las expectativas de involucrados.

Lauras y otros plantean un sistema de medicin del rendimiento que aplica indicadores en cada una de las tareas resultantes de la estructura divisional del trabajo (EDT) del proyecto, en tpicos de eficiencia (mide si los recursos son bien usados para alcanzar los objetivos), eficacia (mide si los resultados de la actividad cumplen los objetivos), y pertinencia (mide si los medios son adecuados a los objetivos) (Lauras, Marques, & Gourc, 2010). Para cada tarea se definen los indicadores tomando las nueve reas de conocimiento del PMI, y para cada uno de sus elementos de asigna un indicador de eficiencia (tasa de uso), un indicador de eficacia (logro de avances) y uno de pertinencia (reestimacin para el final). De acuerdo con la propuesta, por cada tarea se obtendrn un nmero de indicadores equivalentes al producto de reas de conocimiento y criterios de rendimiento (reas * criterios). La alternativa resulta interesante porque define claramente el criterio para elegir el indicador. Sin embargo, el nmero de mediciones podra resultar extenso en proyectos complejos y de muchas tareas.

En los proyectos de desarrollo de software habitualmente se utilizan mtricas para medir el rendimiento y avance de los proyectos. Al respecto trabajos como el de Presedo y otros (Presedo, Dolado, & Aguirregoitia, 2010) han seleccionado un conjunto de mtricas e indicadores para controlar la gestin de los proyectos, que se agrupan en las siguientes categorias: esfuerzo, coste, tiempo, horas personal, cambios y errores.

Cao y Hoffman investigan sobre el diseo de un sistema de evaluacin del rendimiento en proyectos para una empresa de manufactura y tecnologa, en la cual llevaron a cabo una primera etapa de eleccin de mtricas por medio de la categorizacin de los resultados de una encuesta (Cao & Hoffman, 2011). Los indicadores seleccionados fueron: duracin del proyecto (das de trabajo para completar el proyecto), esfuerzo (contenido de trabajo del proyecto), el personal del proyecto (nmero de personas en el proyecto), la prioridad (urgencia del proyecto), el nmero de ingenieros (nmero de la rea funcional durante el proyecto) y la complejidad tcnica (dificultad tcnica y la incertidumbre del proyecto).

Bernroider e Ivanov resaltan la importancia de administrar el control del progreso de los proyectos a travs de su ciclo de vida (Bernroider & Ivanov, 2011). En su estudio evalan un grupo de mtricas propuestas por un mtodo para proyectos IT. Ellos concluyen que las mtricas son vistas como tiles para el control de la gestin de los proyectos y son usadas muy poco en la prctica. Las mtricas del estudio se enfocan a categoras de presupuesto, tiempo, interesados, directores de proyecto y uso de estndares.

En la tabla 2 se presenta una sntesis de la revisin discutida en este apartado, en la cual se han clasificado todos los criterios de rendimiento a que hace referencia la literatura, buscando con ello la conformacin de un solo instrumento que categorice todas las propuestas que se han encontrado.

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Tabla 2. Enfoques para el rendimiento en literatura de gestin de proyectos

TIPO PROYECTO CATEGORA AUTOR

Construccin Coste, Tiempo, Calidad, Seguridad, Salud, Medio ambiente, Satisfaccin del cliente, Comunicacin

Cheung & Cheung, 2004

Construccin Coste, Tiempo, Calidad, Propietarios Ling, 2004

Construccin Coste, Programacin Cho & Hyun, 2009

Construccin

Equipo de trabajo, Mejora continua, Tiempo, Presupuesto, Especificaciones, Recursos/eficiencia, Cosas correctas/efectividad, Seguridad, Defectos, Involucrados, Conflictos

Toor & Ogunlana, 2010

Construccin Programacin, Coste, Calidad, Disputas Jha & Iyer, 2007

Construccin Interesados, Tiempo, Coste, Aplicacin de estndares, Implementacin, Formacin. Bernroider & Ivanov, 2011

Construccin

Coste, Tiempo, Satisfaccin del cliente, Implementacin del SGC, Equipo de proyecto, Gestin de cambios, Gestin de materiales, Gestin de seguridad

Luu, Kim, & Huynh, 2008

Desarrollo Tiempo, Coste, Calidad, Organizacin Sohail & Baldwin, 2004

General Personal, Plan de gestin, Participacin de involucrados, Uso de procesos de gestin, Indicadores/involucrados

Bryde, 2003

General 9 reas del PMBOK Lauras, Marques, & Gourc, 2010

Genrico Tiempo, Presupuesto, Costes, Objetivos, Cliente, Beneficios, Gestin, Cambios, Calidad Stewart, 2001

Genrico

Tareas y responsabilidades, Metas, Involucrados, Uso de recursos, Contratos, Programacin, Presupuesto, Organizacin, Calidad, Informacin, Riesgos

Westerveld, 2003

Informtica Presupuesto, Indicadores de gestin del valor ganado, equipo de proyecto, Tiempo de finalizacin de tareas, cliente, costos

Barclay & Osei-Bryson,2010

Informtica Tiempo, Coste, Alcance, Implementacin, Involucrados, Aprendizaje e innovacin, Beneficios, Calidad de uso

Barclay, 2008

Investigacin y desarrollo

Rentabilidad, Tiempo, Comunicacin, Coordinacin, Coste, Interaccin con clientes, Difusin, Logro de objetivos

Snchez & Prez, 2002

Manufactura y tecnologa

Tiempo, Esfuerzo, Personal, Urgencia, Dificultad, Incertidumbre

Cao & Hoffman, 2011

Organizacin Tiempo, Coste, Calidad Wi & Jung, 2010

Petrleos Alcance, Tiempo, Recursos Dey, 2000

Software Esfuerzo, Coste, Errores, Alcance, Riesgos, Cambios Presedo, Dolado & Aguirregoitia, 2010

Vivienda social Coste, Duracin, Proveedores, Satisfaccin del cliente, Progreso Bryde & Wright,

2007

Se puede apreciar en la tabla 2 que muchos tipos de mtricas o categoras de indicadores son semejantes aunque estn asignados con trminos sinnimos, lo cual, ha permitido

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agruparles en una misma categora. Por el contrario otras mtricas representan una propuesta diferente que establece nuevas categoras, en algunos casos nico. Siguiendo el mismo enfoque y pasando de lo particular a lo general, se han clasificado todos los tipos de mtricas de acuerdo a su tipologa, afinidad y sinonimia. Una vez se han catalogado todas las mtricas en grupos afines, se ha asignado un nombre distintivo de cada categora. En la tabla 3 se presentan la totalidad de categoras obtenidas, ordenadas ascendentemente de acuerdo a la frecuencia con que aparecen mencionadas en la literatura estudiada.

Tabla 3. Categoras para medicin de rendimiento en literatura de gestin de proyectos

# CATEGORA

1 Tiempo2 Coste

3 Calidad

4 Satisfaccin del cliente

5 Organizacin - Gestin

6 Personal

7 Eficiencia

8 Alcance

9 Comunicacin

10 Cambios

11 Esfuerzo

12 Rentabilidad/Beneficio

13 Contratos - compras

14 Riesgos

15 Seguridad y salud

16 Conflictos

17 Medio Ambiente

18 Urgencia

19 Compromiso

20 Implementacin exitosa

21 Pertinencia / reestimacin

22 Difusin

La categorizacin de mtricas de rendimiento que se presenta y que ha sido elaborado a partir de la revisin de la literatura, incluye nuevas alternativas diferentes de las tradicionales (tiempo, coste y calidad) para establecer indicadores que proporcionen informacin para la evaluacin de la gestin de los proyectos. El catlogo propuesto puede beneficiar a directores y responsables de proyectos con el establecimiento de parmetros de medida sobre el estado real del proceso de gestin que llevan a cabo, y como orientacin para toma de decisiones y aplicacin de acciones correctivas.

Adems de lo anterior el catlogo resulta de uso prctico como elemento de valoracin de aquellos sistemas que utilicen mtricas para evaluar los resultados en la ejecucin de sus proyectos. Por tanto en la segunda parte de esta comunicacin y utilizando un anlisis de

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caso de gestin de proyectos pblicos, presentado en el siguiente apartado, se realizar una aplicacin preliminar del grupo de categoras obtenido. Se han comparado los grupos de mtricas generados en la revisin, con la propuesta de indicadores que utiliza el sistema de de inversin pblico colombiano para efectuar seguimiento de la ejecucin de los proyectos.

4. Indicadores en la gestin de proyectos: Caso de estudio en el sector pblico de Colombia

Se pretende en este apartado examinar la operacin del sistema de indicadores en la gestin de proyectos pblicos en Colombia. Se espera encontrar una evidencia preliminar para que la sntesis obtenida con la revisin de cuerpos de conocimiento y estndares pueda ser de utilidad en entornos que utilicen sistemas de mtricas para evaluar la gestin de los proyectos. Se describe a continuacin la fundamentacin para el caso en estudio, la operacin del proceso y algunas de las categoras de indicadores que lo conforman.

La gestin de proyectos en el sistema de inversin pblica de Colombia tiene un marco normativo y componentes metodolgicos para que sus instituciones (en el nivel nacional o territorial) desarrollen sus proyectos con recursos del presupuesto general nacional, departamental o local, recursos propios, crdito externo recursos de cooperacin. La institucin encargada de coordinar las acciones es el Departamento Nacional de Planeacin (DNP1), el cual, lleva a cabo el proceso utilizando metodologas, herramientas informticas y procedimientos. stas se han elaborado y desarrollado desde hace varias dcadas para fortalecer la administracin de la inversin pblica en el pas.

Segn un decreto nacional todos los proyectos de inversin que hayan de ser eventualmente financiados o cofinanciados con recursos del Presupuesto General de la Nacin, deben ser registrados en el Banco de Proyectos de Inversin Nacional (BPIN) (Repblica de Colombia - Decreto 841 de 1990 1990), que es una herramienta informtica que permite centralizar todos los proyectos aptos para ser financiados. El DNP ha establecido metodologas y manuales para la operacin del BPIN, y coordina una red nacional de bancos de proyectos (territorial, departamental, municipal y distrital) que sirve de soporte para procesos de planeacin, presupuestacin, seguimiento, control y evaluacin de proyectos y resultados de la inversin pblica (Departamento Nacional de Planeacin, 2006a).

Las metodologas diseadas por el DNP para gestionar los proyectos son: metodologa general ajustada (MGA) (Departamento Nacional de Planeacin, 2006b); metodologa de seguimiento (Departamento Nacional de Planeacin, 2004b); de evaluacin ex post de programas y proyectos de inversin (Departamento Nacional de Planeacin, 2004a); y manual metodolgico general para la identificacin, preparacin y evaluacin de programas o proyectos madre (Departamento Nacional de Planeacin, 2005a). La MGA es la gua para la formulacin, evaluacin y programacin de proyectos, y se complementa con una herramienta que registra la informacin a travs de plantillas y formularios en hoja de clculo. sta herramienta resume la informacin del proyecto en formatos que facilitan la transmisin de la informacin para su registro en el BPIN. En la metodologa se deben registran indicadores para verificar la ejecucin de los proyectos, y utilizando formatos se compara la informacin que se ha planificada con el trabajo real que es registrado en la etapa del seguimiento.

La metodologa de seguimiento de proyectos ha sido planteada para realizar actividades de control en la ejecucin de los proyectos, y est compuesta tambin de manual, procedimientos y formatos. Las entidades promotoras de los proyectos son responsables de

1 Vase www.dnp.gov.co

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su ejecucin, y deben presentar informes peridicos de seguimiento que son centralizados en el DNP. En el nivel territorial se aplica el sistema de seguimiento y evaluacin a proyectos de inversin (SSEPI) (Departamento Nacional de Planeacin, 2005b), y a nivel nacional el Sistema de seguimiento a proyectos (SPI)2 . En el nivel territorial por ejemplo, los directores de proyectos deben remitir los informes a las oficinas de planeacin de los municipios y departamentos, ya que estos proveen la informacin necesaria para la operacin del SSEPI. En la figura 3 se presenta un esquema que muestra las interacciones entre las entidades, metodologas y herramientas para el caso de Colombia.

Una de las estrategias para el seguimiento de la ejecucin de los proyectos se basa en la comparacin de aquellas metas e indicadores que han sido registrados al programar los proyectos en la herramienta MGA. Con la informacin que se reporta peridicamente en "SPI" y "SSEPI", utilizando los indicadores, se establece el grado de avance entre las actividades ejecutadas y las que se han planificado. Estos indicadores son elegidos de una base de datos denominada Banco de Indicadores Sectoriales (BIS) que contiene aproximadamente 2400 indicadores clasificados en tres categoras: producto, gestin e impacto, de los cuales se eligen (o se proponen nuevos) aquellos con que se evaluar el desempeo de los proyectos

Se considera que el mtodo utilizado por el DNP en Colombia, con grupos mtricas para evaluar la gestin de los proyectos, es un instrumento conveniente para el contexto en que se aplica puesto que requiere rapidez y exactitud en la verificacin de la eficiencia en la ejecucin de inversiones. Merece la pena examinar el contenido y compararlo con el resultado obtenido del anlisis de mtricas y categoras de cuerpos de conocimiento, estndares y literatura.

Figura 3. Interacciones en la gestin de proyectos pblicos de Colombia (Adaptado a partir de informacin publicada en DNP)

Nivel central

Registro y aprobacin de

proyectos

Formulacin y evaluacin de proyectos

Seguimiento de proyectos

DNP

BPIN

MGA

MGA

BIS

SPI

SSPEI

S.I. de organizacin para toma de decisiones

Metodologa y herramientas

Metodologa y herramientas

Para realizar el anlisis preliminar del sistema de indicadores, se ha comparado la informacin reportada en la herramienta SPI para una muestra de 146 proyectos de inversin en 16 sectores diferentes, registrados para ejecutarse en intervalos diferentes de perodos comprendidos entre los aos 2003 y 2018. Para cada proyecto se ha analizado

2 Vase http://spi.dnp.gov.co/

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el/los indicadores registrados en cada una de las tres categoras (producto, gestin, e impacto), haciendo nfasis en el indicador que verifica la gestin de los proyectos.

No se ha encontrado similitud entre los indicadores utilizados por la totalidad de los proyectos en ninguna de las tipologas de indicadores (gestin, producto impacto). En el caso de indicadores de gestin podra ser la consecuencia de que no existen orientaciones generales ni tampoco grupos de mtricas permanentes para todos los proyectos. Cada formulador y director de proyecto incluye el indicador que considera conveniente para medir el avance, puesto que, los nicos casos en que se repiten los indicadores es cuando el proyecto es registrado por la misma persona.

Una vez analizada la base de datos del BIS, de 607 indicadores que conforman la categora "gestin" y tomando como parmetro las categoras obtenidas en la revisin de estndares y literatura, aproximadamente el 3% hacen referencia a mediciones de gestin del proyecto. Los tpicos de los indicadores existentes son: cumplimiento de ejecucin presupuestal, programacin de los proyectos (cumplimiento de plazos, avance en programacin de recursos), relacin de costos programados contra ejecucin, tiempo de ejecucin del proyecto, monto de recursos ejecutados, y presupuesto ejecutado contra asignado. En la tabla 4 se pueden apreciar aquellos indicadores del BIS clasificados en la tipologa de gestin y que presentan alguna similitud con las categoras establecidas como resultado de la revisin. Se puede apreciar que los indicadores recolectados se ubicaran en las categoras de tiempo y coste (ver tabla 3)

Tabla 4. Indicadores del BIS tiles para gestin de proyectos (Fuente: BIS DNP)

NOMBRE DEL INDICADOR Cumplimiento de la ejecucin presupuestal Programacin proyecto. Seguimiento a la programacin de Proyecto Seguimiento a programacin de inversin del proyecto Seguimiento a la programacin de proyectos Tasa presupuesto ejecutado sobre programado Ejecucin del proyecto segn cronograma Relacin costo unitario programado vs ejecutado Tiempo de ejecucin del proyecto Tasa de produccin de actividades Tasa de cumplimiento de actividades Porcentaje de proyectos con acciones de seguimiento Ejecucin presupuestal vs apropiacin definitiva Avance en tiempo del proyecto. Monto parcial de los recursos ejecutados Monto total de recursos ejecutados. Presupuesto ejecutado vs presupuesto asignado.

Se han explorado los indicadores de gestin en proyectos que pertenecen a un mismo sector, con el propsito de encontrar cules mtricas se repiten en ms de uno de ellos. Aquellos que aparecen ms de una vez se han comparado con las categoras establecidas en la revisin de estndares y literatura. Aunque la frecuencia de repetitividad es baja, se muestran a continuacin los resultados (sector indicador):

Accin social: Contratos suscritos con operadores.

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Agricultura: Proyectos cofinanciados.

Ambiente, vivienda y desarrollo - Comercio, industria y turismo: Convenios interadministrativos suscritos.

Cultura, deporte y recreacin: Recursos de cooperacin gestionados

Educacin: Convocatorias realizadas.

Minas y energa: Actos administrativos expedidos para la asignacin y distribucin de recursos.

Planeacin: Porcentaje de acuerdos de asignacin de recursos expedidos dentro del tiempo establecido.

Transporte: Contratos adjudicados, convenios firmados.

A continuacin se muestran otros indicadores del BIS que coinciden con una de las categoras y podran utilizarse para llevar a cabo la evaluacin del rendimiento en los proyectos:

Seguimiento de las interventoras realizadas, Porcentaje de avance en la implementacin

Informes de supervisin realizados

Comits realizados para la coordinacin y supervisin del proyecto

Informes de interventoras realizados, Avance plan de accin

Porcentaje de avance en la construccin, Informes presentados.

Se considera que en general los indicadores que son utilizados para hacer seguimiento a los proyectos no toman en cuenta todos los elementos que deberan incorporarse para visualizar el estado de su gestin. Los indicadores encontrados pueden clasificarse dentro de una o dos categoras (contratos, alcance tiempo) de las establecidas en la revisin de estndares y literatura, pero con el resultado de sus reportes no es posible tener mayores elementos de juicio para calificar la gestin de los proyectos. Los indicadores no son compartidos entre sectores y no se utiliza ninguno de los registrados como indicadores de gestin de la base de datos del BIS. Aquellos que son registrados en los tems de gestin se enfocan a medir el porcentaje de producto que se ha completado en la unidad de tiempo.

Comparando los tipos de indicadores que han sido utilizados en el caso de estudio y las mtricas obtenidas como resultado de la revisin de la literatura, se considera que podran incorporarse al sistema colombiano un grupo de mtricas fijas para todos los proyectos que permitan mantener un control de la gestin de los proyectos con mayor grado de estandarizacin. La herramienta generada con la revisin de estndares y literatura, presentada en la primera parte de esta comunicacin, contiene un grupo de categoras que puede orientar a aquellos responsables de la gestin de proyectos sobre las mtricas que pueden utilizar para tener informacin til para llevar a cabo su trabajo.

5. Conclusiones

Aunque no es posible encontrar un nico acuerdo sobre lo que significa el xito en proyectos y un instrumento de uso generalizado que permita evaluar la eficiencia de los procesos de gestin a travs de mtricas, se han desarrollado numerosas propuestas de indicadores y sistemas de medicin del desempeo para diversos tipos de proyectos y sectores. La elaboracin de una propuesta global de medicin del rendimiento puede ser til para indicar si la gestin que realizan los directores, incluye todos los grupos de mtricas necesarios para mejorar la posibilidad de xito en sus proyectos.

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Las categoras de mtricas que se han constituido a partir de la revisin de la literatura y presentadas en la primera parte de esta comunicacin, constituye un insumo para que en investigaciones posteriores y dentro de entornos de aplicacin real, se valide la utilidad del instrumento y se produzcan nuevas aportaciones para gestionar la ejecucin de los proyectos.

En las categoras de mtricas de rendimiento para gestin de proyectos que se han sintetizado a partir de la revisin de la literatura, se puede apreciar que las medidas tradicionales (tiempo, coste y calidad) son las ms citadas en todos los tipos de proyectos y sectores incluidos en el estudio. Sin embargo, surge un nuevo grupo de mtricas considerables que estn relacionadas con aspectos relacionados con personal del proyecto, con los cuales se puede intervenir su desempeo como: disputas, compromiso, comunicacin y niveles de esfuerzo.

Otras medidas que sobresalen en las categoras citadas son las relacionadas con los cambios, el esfuerzo y la organizacin del proyecto. Se considera que estos aspectos representan caractersticas controlables en el proceso de gestin, con las cuales se puede mejorar la capacidad de gobierno del proyecto y de su resultado.

Se puede apreciar que la mayora de reas de conocimiento del estndar del PMI aparecen relacionadas en la recopilacin, lo cual resulta evidente dada la difusin y apropiacin de su propuesta. Sin embargo en la mayor parte de sitios en los que es referido no es posible extraer mtricas concretas para su aplicacin.

El Sistema de Inversin Pblica de Colombia presenta un avance destacado hacia la consolidacin de la cultura de proyectos en el mbito pblico, y siguiendo ese propsito, podra complementar las herramientas actuales con aportes que mejoren la gestin y el trabajo de los responsables que representan al DNP en instituciones nacionales y territoriales. Herramientas como el SPI y SSEPI prevn hacer seguimiento a proyectos en trminos fsico, financiero y de contratos, y podra aprovecharse el avance logrado con stas si otros grupos de categoras de indicadores son incorporadas en la evaluacin de la gestin de los proyectos. En ese sentido podra considerarse la utilizacin de tcnicas como la gestin del valor ganado, que es sugerida en todos los cuerpos de conocimiento y estndares de la gestin de proyectos.

De acuerdo a las caractersticas de la ejecucin de proyectos de inversin pblica en Colombia y del trabajo de los responsables por su gestin, conviene ampliar la base de informacin del BIS hacia una medicin del desempeo con indicadores de gestin fijos para todos los proyectos. Adems, los indicadores podran incluir mediciones en todas las categoras expuestas en el presente trabajo para establecer una valoracin completa de la gestin de los proyectos. La inclusin de las mtricas de medicin incluso debera incorporarse en los pliegos de condiciones de licitaciones, como instrumento de control de contratistas y empresas ejecutoras.

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Correspondencia (Para ms informacin contacte con): H. Mauricio Dez Silva

Departamento de Proyectos e Ingeniera Rural. Universidad Pblica de Navarra - Edificio Departamental de los Tejos - 31006 Pamplona - Campus Arrosada. Phone: 948169220+ Fax: 948169644 E-mail : diez.59304@e.unavarra.es, mauricio_diez80@hotmail.com URL : www.unavarra.es

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2. Indicadores de rendimiento: Cuerpos de conocimiento y estndares. Las orientaciones sobre aplicacin de mtricas concretas para evaluar el rendimiento en gestin de proyectos son escasas, excepto por los ndices de rendimiento de la tcnica de gestin del valor ganado que aparecen sugeridos en la totalidad de cuerpos de conocimiento y estndares. Se procurar en adelante, hacer una exploracin sobre aplicaciones divulgadas en la literatura, relacionadas con mtricas o indicadores que hayan sido utilizados en la estimacin del rendimiento, tanto en proyectos de carcter genrico como en un tipo especfico de proyecto y/o sector.3. Indicadores de rendimiento: Estudio y revisin.La categorizacin de mtricas de rendimiento que se presenta y que ha sido elaborado a partir de la revisin de la literatura, incluye nuevas alternativas diferentes de las tradicionales (tiempo, coste y calidad) para establecer indicadores que proporcionen informacin para la evaluacin de la gestin de los proyectos. El catlogo propuesto puede beneficiar a directores y responsables de proyectos con el establecimiento de parmetros de medida sobre el estado real del proceso de gestin que llevan a cabo, y como orientacin para toma de decisiones y aplicacin de acciones correctivas.Adems de lo anterior el catlogo resulta de uso prctico como elemento de valoracin de aquellos sistemas que utilicen mtricas para evaluar los resultados en la ejecucin de sus proyectos. Por tanto en la segunda parte de esta comunicacin y utilizando un anlisis de caso de gestin de proyectos pblicos, presentado en el siguiente apartado, se realizar una aplicacin preliminar del grupo de categoras obtenido. Se han comparado los grupos de mtricas generados en la revisin, con la propuesta de indicadores que utiliza el sistema de de inversin pblico colombiano para efectuar seguimiento de la ejecucin de los proyectos.4. Indicadores en la gestin de proyectos: Caso de estudio en el sector pblico de ColombiaSe pretende en este apartado examinar la operacin del sistema de indicadores en la gestin de proyectos pblicos en Colombia. Se espera encontrar una evidencia preliminar para que la sntesis obtenida con la revisin de cuerpos de conocimiento y estndares pueda ser de utilidad en entornos que utilicen sistemas de mtricas para evaluar la gestin de los proyectos. Se describe a continuacin la fundamentacin para el caso en estudio, la operacin del proceso y algunas de las categoras de indicadores que lo conforman.5. Conclusiones