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Tabla de contenido1. Realice un cuadro comparativo de las ventajas y desventajas de las distintas estructuras organizacionales y añada 3 ventajas y desventajas adicionales en cada una.............................................................................................................................................2
2. Realice un estructura organizacional tipo circular y establezca en qué tipo de organizaciones se utiliza.......................................................................................................7
3. Lea y analice desde la página 313– 353 de los siguientes documentos en formato PDF que usted encontrará en el aula virtual bajo las denominaciones:.........8
4.Realice un organigrama estructural y un organigrama funcional para una empresa que presta servicios hospitalarios.....................................................................................10
5. Establezca al menos tres diferencias entre el manual de la organización, manual de procedimiento y manual de procesos a través de un cuadro comparativo...........11
6. REFERENCIAS.....................................................................................................................14
1. Realice un cuadro comparativo de las ventajas y desventajas de las
distintas estructuras organizacionales y añada 3 ventajas y desventajas
adicionales en cada una.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
VENTAJAS DESVENTAJAS
La organización profesional
Produce una alta capacitación al permitir a los profesionales la aplicación intensiva de sus habilidades y el contacto con colegas de mayor experiencia.
El proceso de encasillamiento característico de esta estructura es capaz de generar importantes conflictos, especialmente ante las distintas contingencias, que deberían ser resueltas con un enfoque interdisciplinario
Es democrática, por que difunde el poder en la base operativa.
La libertad de acción permite que algunos desatiendan sus tareas o sean incompetentes para desempeñarlas.
Satisface necesidades elementales de los profesionales: autonomía y colaboración directa.
Es poco flexible, adecuada para productos o servicios estandarizados, pero de difícil adaptación a la producción nueva.
La estructura matricial Dirige su visión hacia las relaciones, lo que le permite atender simultáneamente diferentes productos oProyectos.
No se adapta a organizaciones que requieren estabilidad o seguridad.
Facilita la concentración, coordinación y especialización relacionadas con un producto o servicio.
Se dificulta la comprensión de la tarea propia y en ocasiones la tarea recomendada de la especializaciónde los miembros, combinada con el conocimiento acerca de
los proyectos en los que ellos participan.
Tiene una gran aptitud para enfrentar el cambio tecnológico, en aquellas empresas que desarrollan productos radicalmente nuevos en ambientes competitivos e inciertos.
Produce un alto nivel de stress no solo a los directivos, sino también subordinados, a causa de la ambigüedad y del conflicto de roles.
La estructura de red o organización virtual
Las organizaciones
virtuales son ligeras
posible pérdida del Know-How Clave.
Emplean a pocos
trabajadores
A medida que se subcontratan más actividades, la ganancia del valor agregado es entregada a otros.
Difusas, porque no
presentan límites claros
Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partícipes de los objetivos de la compañía lo que puede llevar a que ésta pierda parte de su fuerza corporativa.
Flexibles, porque se adaptan al entorno con velocidad
Las empresas deben poner especial énfasis en la seguridad de la información, tanto a nivel físico como a nivel de redes.
La estructura en trébol
Integrado por personas altamente cualificadas, cuyos conocimientos son esenciales para que la empresa pueda obtener ventajas competitivas
Sus funciones son la esencia del negocio
Personal vinculado sin límite de tiempo
Integrado por personas y empresas dedicadas a labores y funciones que no constituyen la esencia de la empresa.
Mano de obra flexible. Integrado por personas contratadas por tiempo parcial o temporal.
La organización sin Perfectos para una rápida Busca eliminar la cadena
fronteras
innovación de mando.Ideal para las empresas del sector tecnológico
Tiene tramos de control ilimitados
Mejora el modo de la ejecución de actividades de todos los trabajadores
Remplaza los departamentos con equipos facultados.
La organización por equipos o en racimos
Pueden actuar como Provoca una menor consistencia organizacional.
Actúan con un espíritu empresarial
Funciona de forma independiente sin garantizar la alineación entre si.
Fomenta la innovación y creatividad.
Falta de burocracia, no garantiza una fuerza de trabajo más cooperativa.
La organización federal
Los acuerdos pueden darse de manera más localizada
La coordinación de diferentes ámbitos, así como la multiplicidad, puede llevar a problemas de coordinación que les resten efectividad a la acción.
Es representativo Es organizacional en cuanto a la efectividad para realizar tareas conjuntas de gran envergadura.
Aumenta y facilita las oportunidades de participación
Puede establecer barreras innecesarias que dificultan la libre circulación.
La estructura Misionaria
Sus miembros son destinados a mantenerse unidos.
Tiende a hacer una división del trabajo difusa
No se requiere depender de ninguna otra forma de coordinación
Poca especialización en los puestos
Los sistemas técnicos son los más sencillos.
Formaliza muy poco de su comportamiento haciendo un uso mínimo de la planeación y de los sistemas de control
Organización horizontal Los empleados logran una mayor satisfacción, debido a su mayor
La falta de control resultante puede conducir a señalar con el dedo
libertad y autonomía. cuando las cosas salen mal, lo que puede obstaculizar la productividad.
El fuerte énfasis en la innovación puede llevar a ideas que mantengan a la organización por delante de la competencia.
Se afirma la flexibilidad y libertad de desempeño de los grupos de procesos centrales, pero no se precisan los límites de ellos.
a ausencia de múltiples capas estructurales proporciona una comunicación y procesos de presentación de informes más fluidos, haciendo que la organización sea más ágil y adaptable a los cambios.
La teoría sobre la organización horizontal es presentada de manerageneral, es decir, no se aborda de manera analítica
Organización del futuro
Puede usar para tomar decisiones sobre el futuro de la organización.
No es posible predecir exactamente el futuro.
Usa datos cualitativos que dependen del juicio de expertos.
Las organizaciones nunca deberían confiar un 100 por ciento en ningún método de predicción.Tomar una decisión en base a una mala predicción puede resultar en la ruina financiera de la empresa.
2. Realice un estructura organizacional tipo circular y establezca en qué tipo de organizaciones se utiliza.
Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.
Este tipo de organigrama es recomendado por la práctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales.
3. Lea y analice desde la página 313– 353 de los siguientes documentos en
formato PDF que usted encontrará en el aula virtual bajo las
denominaciones:
“Diseño_organizativo_estructura_y_procesos_313_to_340” y,“Diseño_organizativo_estructura_y_procesos_341_to_353”.y responda la primera y tercera preguntas del punto de Temas de Discusión de la página 353; diferenciando las preguntas.150Título del libro: Diseño organizativo: estructura y procesosAutor: Gilli, Juan José Arostegui, Ángel O. Doval, Inés M.Editorial: Ediciones GranicaUbicación: ArgentinaFecha de publicación: 12/2009
Caracterice los distintos enfoques de diseño tomando en cuenta la magnitud del cambio requerido y el grado de resistencia que generará su implementación.
a) Afinación del diseño actual: Es el mejoramiento del diseño actual, supone la realización de cambios parciales.Resulta aplicable cuando existen problemas y limitaciones en el funcionamiento del actual diseño. Se interesa en la causas de los errores o desvíos que se pretenden remediar.Es analítico, trata de aislar el problema y deducir el diseño que posibilite resolverlo. Nos permite una mejoría en el sistema existente.
b) Limitaciones de otras organizaciones: Su visión es hacia el exterior, por lo que debe comprender el contexto, influencias y requerimientos.Se orienta a los aspectos estructurales más amplios en función de un objetivo. Utiliza un método inductivo para generar nuevas ideas. Nos trata de proporcionar un sistema nuevo.
c) Enfoque de diseño base cero: Se considera el más atractivo para su implementación, ya que está libre de las restricciones de los sistemas existentes. Presenta inseguridad cuando se presentan acciones novedosas, para poder implementarlo se debe tener claro la apreciación de la necesidad del cambio, se debe poseer conocimientos solidos soble el preoceso a diseñar
¿Por qué puede afirmarse que el método de la reingeniería se
corresponde con un enfoque de diseño base cero?
Porque el diseño de base cero, implica cambiar de manera fundamental la organización, ignorando el diseño actual y sus restricciones. Este enfoque diseña todo desde el principio, para realizar un diseño nuevo destinado a alterar los supuestos valores subyacentes. Es aplicable cuando existe la necesidad de un cambio radical y se cuanta con la habilidades requeridas para realizarlo.
4. Realice un organigrama estructural y un organigrama funcional para una empresa que presta servicios
hospitalarios
5. Establezca al menos tres diferencias entre el manual de la organización,
manual de procedimiento y manual de procesos a través de un cuadro
comparativo.
Manual de la organización
Manual de procedimiento
Manual de procesos
Por su naturaleza
Es un documento administrativo que contiene información sobre la organización y funcionamiento de las dependencias, organismos auxiliares y fideicomisos.
Es un documento administrativo que contiene información relacionada con el conjunto de operaciones o actividades que deben realizarse para la generación de bienes y servicios
Conjunto de actividades que interactúan y se relacionan a través de recursos, transformando entradas en salidas generando un resultado (producto) que satisface una o varias necesidades.
Por su propósito Describe los objetivos y las funciones que deben realizar cada una de las unidades administrativas que integren la estructura de organización de las dependencias, organismos auxiliares y fideicomisos.
Detalla las operaciones o actividades que deben realizarse de manera secuencial e interrelacionada para dar cumplimiento a una función que coadyuve a la generación de bienes o servicios.
Transforma las entradas en salidas mediante recursos que van agregando valor en su desarrollo
Cumple una función y es dinámico en el tiempo.
Su finalidad o consecución está determinada por su resultado
Los procesos contienen un componente social que le conlleva a interactuar con otros procesos, el cual es análogo al comportamiento
del ser humano.
Los procesos deben su accionar a satisfacer necesidades de los distintos clientes (internos y externos).
Responsables de su expedición
Es aprobado por el titular de la dependencia o coordinador de sector, por el titular del organismo auxiliar, las autoridades normativas de la Secretaría de Finanzas, Planeación y Administración.
Es aprobado por el titular de la dependencia o coordinador de sector, por el titular del organismo auxiliar y por las autoridades normativas de la Secretaría de Finanzas, Planeación y Administración
Componentes - Introducción.- Objetivo del manual.- Antecedentes históricos.- Marco jurídico.- Atribuciones.- Misión y visión.- Estructura orgánica.- Organigrama.- Objetivo y funciones.- Glosario de términos
PresentaciónObjetivo GeneralIdentificación e integración de procesos Relación de procesos y procedimientos Descripción de los procedimientosNombre del procedimientoObjetivoAlcanceReferenciaResponsabilidadesDefinicionesInsumosResultadosInteracción con otros procedimientosPolíticasDesarrolloDiagramaciónMedición
- Insumos o entradas
- Proceso
- Resultado o salida.
Formatos e instructivosSimbologíaRegistro de edicionesDistribución
6. REFERENCIAS
Bibliografía:Bueno Campos, E. (1996). Organización de empresas: estructura, procesos y modelos. (1aed.). Madrid: Ediciones Pirámide.
Net grafía
Aguin John Barrios Yesenia Davila Diogenes Ibarra Maria Cisnero Beisy Mota Adriana Palacios
Adriana (2010) Cátedra Modelos Administrativos Integrantes
Recuperado de
http://grupo2organizacionesadministrativas.blogspot.com/2010/12/blog-post_2137.html/2010/
Monografias.com.SA. El centro de tesis, documentos. Publicaciones y recursos educativos más
amplios de la red.
Recuperado de
http://www.monografias.com/trabajos34/teoria-contingencia/teoria-
contingencia.shtml#ixzz3IWaA0bIq
Equipo de melina (2010) Administración3 parcial
Recuperado de
http://admon1d113parcial.blogspot.com/2010/06/introduccion-elaboro-equipo-1-angeles.htm