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Prevenzione e Gestione della crisi
Il Diritto dell’impresa
Andrea PanizzaSenior Partner AP & Partners SrlDocente incaricato nel corso di "Strategia e Politica Aziendale"presso il Dipartimento di Economia e Management Università di FerraraRevisore Legale
La fattibilità del piano:
valutazioni a supporto della sua redazione
Bologna, 01 dicembre 2017
Agenda
1. Il Piano industriale come strumento di pianificazione strategica
2. La fattibilità del Piano: valutazioni a supporto della sua redazione (un’ipotesi di approccio metodologico)
2.1 - Attività propedeutiche all’elaborazione del piano
2.2 - Valutazione delle ipotesi strategiche
2.3 - Valutazione delle assumptions
2.4 - Coerenza come presupposto della fattibilità
2.5 - Valutazione delle modalità di attuazione
Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
Il Piano industriale come strumento di pianificazione strategica1
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Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
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Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
Una definizione
Il piano industriale “dovrebbe rappresentare una fase di un processo, tutto interno all’azienda, in cui si
fissano gli obiettivi e le strategie di medio/lungo periodo, si verifica in corso d’opera il grado di
raggiungimento delle eventuali varianze rispetto agli obiettivi prefissati, se ne interpretano le motivazioni
per correggere il tiro”.
Fonte:
Consiglio Nazionale dei Dottori Commercialisti e degli Esperti Contabili (a cura del Gruppo di Lavoro Area Finanza Aziendale), “Sottolineare l’aspetto
culturale del Business Plan – Doc. 8 “Criticità nella elaborazione del Business Plan”, in Linee guida alla redazione del business plan, Roma, 2011, pag. 72
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Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
Le strategie alla base del piano sono tanto più robuste quanto esse quanto più è contenuto il gap tra situazione effettiva e obiettivi desiderati
Il piano industriale è quindi da porre in relazione altri strumenti che compongono il sistema di pianificazione e controllo aziendale (Budget, Forecast, Report periodici e analisi degli scostamenti tra quanto consuntivato e quanto previsto in sede di programmazione annuale).
Il piano industriale come componente del sistema di
controllo e pianificazione aziendale
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Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
1.2.1 «Il piano industriale, da sempre strumento di pianificazione strategica, ha assunto un ruolo
particolarmente rilevante nei contesti di crisi, anche in virtù dei richiami normativi operati dalla riformata
legge fallimentare»
Fonte: AIDEA – ANDAF – APRI – OCRI - CNDCEC, Principi per la redazione dei piani di risanamento, documento approvato dal CNDCEC in data 5.9.2017, § 1.2.1.
Il Piano industriale secondo i «Principi per la
redazione dei piani di risanamento»
La fattibilità del Piano: valutazioni a supporto della sua redazione (Ipotesi di approccio metodologico)2
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Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
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Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
Ipotesi di approccio metodologico nella valutazione
della fattibilità del piano
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Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
2.1 – Attività propedeutiche all’elaborazione del Piano
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Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
Fonte: AIDEA – ANDAF – APRI – OCRI - CNDCEC, Principi per la redazione dei piani di risanamento, documento approvato dal CNDCEC in data 5.9.2017, § 1.2.1.
1.2.1 «Il Piano è un documento redatto dall’organo delegato e dal management […], eventualmente di
nuova nomina, anche con il supporto di consulenti specializzati ed approvato dall’organo amministrativo
ai sensi dell’art. 2381, terzo comma, c.c., ove si rappresentano le azioni strategiche e operative (ed i relativi
impatti economici e finanziari) tramite le quali un’azienda intende uscire dallo stato di crisi, ripristinando le
condizioni di equilibrio economico, finanziario e patrimoniale».
2.1 – Attività propedeutiche all’elaborazione del Piano
Natura del Piano
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Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
2.1 – Attività propedeutiche all’elaborazione del Piano
Oltre alla definizione del nuovo orientamento strategico e del posizionamento competitivo, una delle
fondamentali attività da porre in essere anche prima che la crisi aziendale divenga conclamata è analizzare la
strategia realizzata (ed i rispettivi risultati ottenuti) valutando criticamente l’operato del management, e creando
auspicabilmente un punto di discontinuità gestionale e manageriale, anche procedendo alla sostituzione del
contingente sistema di governo dell’azienda.
La creazione dell’elemento di discontinuità appare evidentemente necessaria se si considera l’impresa in stato
di crisi, dato che l’analisi preliminare da porre in essere è la definizione delle cause della crisi. A questa
attività si accompagna la programmazione delle attività e delle strategie da realizzare per rimuovere le cause
che hanno condotto a tale stato.
Natura del Piano
La differenza tra un Piano elaborato in un normale contesto gestionale (Piano di conduzione aziendale) e un
Piano di risanamento è sostanzialmente rappresentata dalla necessaria presenza di elementi di
discontinuità rispetto al passato all’interno di quest’ultimo.
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Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
Sviluppo per i diversi scenari di crisi
Fonte: AIDEA – ANDAF – APRI – OCRI - CNDCEC, Principi per la redazione dei piani di risanamento, documento approvato dal CNDCEC in data 5.9.2017, § 1.4.1.
1.4.1 «Il Piano si configura in maniera diversa a seconda della gravità dello stato di crisi, degli obiettivi e degli
strumenti utilizzati. La più importante distinzione è tra Piani che prevedono la continuità aziendale e quelli che
prevedono la liquidazione. Il presente documento fa riferimento prevalentemente ai piani in continuità, nel
presupposto che la diagnosi sulle cause della crisi e sulle prospettive di mercato permettano l’elaborazione di un
Piano tale da dare una credibile prospettiva di risanamento, anche mediante interventi radicali.
[…] Qualora invece le cause della crisi o la situazione comportino l’impossibilità di un credibile ritorno alla
redditività, il Piano sarà di tipo liquidatorio, sia pure con un periodo di temporanea prosecuzione dell’attività di
impresa […]».
2.1 – Attività propedeutiche all’elaborazione del Piano
2.1.4 «La redazione di un Piano è un processo iterativo che procede per approfondimenti successivi, interagendo
con i vari stakeholders di riferimento e adoperando una valutazione critica dei passaggi compiuti. Lo
sviluppo delle assunzioni porta a rivedere le ipotesi iniziali e/o la strategia di risanamento. Per tali motivi, la
redazione di un Piano richiede disponibilità di tempo adeguato».
Fonte: AIDEA, ANDAF, APRI , OCRI, CNDCEC, Principi per la redazione dei piani di risanamento, documento approvato dal CNDCEC in data 5.9.2017, § 2.1.4.
Principi generali di redazione del Piano
2.1 – Attività propedeutiche all’elaborazione del Piano
Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
2.2.1 «Il Piano deve essere sistematico, ossia descrivere la situazione attuale e quella obiettivo al termine del
Piano, con riferimento all’azienda nel suo complesso e nelle sue principali aree di attività, ai processi operativi più
significativi, alla struttura organizzativa e manageriale, alle risorse disponibili e alle obbligazioni assunte. Anche nel
caso in cui la strategia di risanamento si concentri su alcune aree di attività, è opportuno che il Piano evidenzi i
riflessi sull’intera azienda».
Fonte: AIDEA, ANDAF, APRI , OCRI, CNDCEC, Principi per la redazione dei piani di risanamento, documento approvato dal CNDCEC in data 5.9.2017, § 2.2.1.
Principi generali sui contenuti del piano
2.1 – Attività propedeutiche all’elaborazione del Piano
Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
4.10.1 «Nella rappresentazione dello stato di crisi vanno descritti i sintomi di criticità della situazione finanziaria,
economica e patrimoniale, tramite gli opportuni indicatori tipici dell’analisi di bilancio. Può essere utile un confronto
tra i valori alla data di formazione del Piano, quelli dei periodi precedenti e dati medi di settore se disponibili.».
Fonte: AIDEA, ANDAF, APRI , OCRI, CNDCEC, Principi per la redazione dei piani di risanamento, documento approvato dal CNDCEC in data 5.9.2017, §4.10.1, § 4.10.3 § 4.10.4.
La diagnosi della crisi
4.10.3 «Le cause della crisi debbono essere ricercate valutando sistematicamente i diversi profili della
gestione aziendale e non porgendo attenzione alla sola situazione finanziaria, che della crisi costituisce l’evidenza
ultima in ordine temporale, ancorché la più tangibile».
4.10.4 «Nella individuazione delle cause è opportuno distinguere, per ciascun fattore di crisi, l’influenza di
dinamiche del settore e dello scenario macro-economico dall’influenza di specifici comportamenti aziendali»
2.1 – Attività propedeutiche all’elaborazione del Piano
Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
Fonte: AIDEA, ANDAF, APRI , OCRI, CNDCEC, Principi per la redazione dei piani di risanamento, documento approvato dal CNDCEC in data 5.9.2017, § 4.10.4.
4.10.4 Possibili cause e concause:
- Mancanza di liquidità per insolvenza clienti
- Riduzione dei ricavi di vendita
- Peggioramento del rapporto ricavi-costi per rialzo prezzi di acquisto dei principali fattori
- Peggioramento del rapporto ricavi-costi per inefficienze produttive/sovradimensionamento
- Peggioramento del rapporto ricavi-costi per gli oneri derivanti dalla struttura finanziaria
- Cambiamenti nell’assetto manageriale e proprietario
- Sottocapitalizzazione e scelta delle fonti finanziarie
- Eventi straordinari
- Eccesso di prelievi
La diagnosi della crisi
2.1 – Attività propedeutiche all’elaborazione del Piano
Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
Identificazione degli elementi distintivi
2.1 – Attività propedeutiche all’elaborazione del Piano
La corretta definizione delle cause di crisi, associata ad una puntuale identificazione degli elementi distintivi
aziendali, posti in relazione alla strategia da adottare per il superamento della crisi, favorisce l’individuazione degli
strumenti da impiegare il più efficacemente possibile.
Utilizzo della S.W.O.T. analysis (punti di forza e debolezza).
Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
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Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
2.2 – La pianificazione strategica
La strategia generale di risanamento
5.1.1 «Una chiara comprensione delle ragioni della crisi e della situazione in cui versa l’impresa consente di
meglio individuare le più opportune intenzioni strategiche su cui fondare il Piano»
5.1.2 «Nel Piano dovranno essere esplicitate le ipotesi che il Management pone a fondamento della strategia di
risanamento, sia essa finalizzata al proseguimento della gestione aziendale o alla dismissione di elementi del
patrimonio»
Fonte: AIDEA, ANDAF, APRI , OCRI, CNDCEC, Principi per la redazione dei piani di risanamento, documento approvato dal CNDCEC in data 5.9.2017, § 5.1.1, § 5.1.2.
2.2 – La pianificazione strategica
Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
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Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
Nella fase di definizione del nuovo orientamento strategico da adottare - il quale deve rappresentare un
punto di rottura con la strategia realizzata che ha condotto l’impresa allo stato di crisi – diviene fondamentale
concentrare l’attenzione alla rivisitazione dei punti di forza e di debolezza dell’impresa, nonché porre in essere
un’analisi delle opportunità presenti nel mercato e dalle minacce rappresentate dall’ambiente, in particolare
quello competitivo.
A fronte dell’analisi della concorrenza deve necessariamente seguire la definizione del posizionamento
strategico, e del focus, definendo quali diverse attività l’impresa dovrà porre in essere risetto ai concorrenti.
2.2 – La pianificazione strategica
La strategia generale di risanamento
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Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
Il piano di risanamento redatto in situazione di crisi aziendale potrebbe essere l’occasione per rivedere il modello
di business, ricercando al contempo nuove posizioni di vantaggio competitivo (*).
La strategia posta alla base del piano è tanto più di successo quanto più risulta elevata la connettività tra le
risorse utilizzate dall’impresa, e l’incontro con le esigenze degli stakeholders. In altre parole il successo
della strategia è direttamente proporzionale alla capacità dell’impresa di trasformare i capitali finanziario,
produttivo, intellettuale, umano, ambientale, relazionale e sociale per creare valore da scambiare con
l’ambiente sociale ed economico in cui essa è inserita.
(*) Garzella S., Fiorentino R., «Il risanamento strategico» in Danovi, A. Quagli (a cura di), Gestire la crisi d’impresa. Processi e strumenti di risanamento, IPSOA, Milano, 2015,
p. 181 e ss.
2.2 – La pianificazione strategica
La revisione del Business Model
2.2 – La pianificazione strategica
Il piano rappresenta un momento di razionalizzazione di decisioni e linee strategiche già concettualmente
definite e discusse tra i soggetti che governano l’impresa e gli eventuali soggetti esterni da consultare (*) e dovrà
essere coerente con le strategie e la struttura finanziaria individuata.
(*) Fonte: P. Bastia, Pianificazione e controllo dei risanamenti aziendali, Gli interventi propedeutici al piano di risanamento, G. Giappichelli Editore – Torino, 1996.
Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
L’identificazione della strategia di risanamento
5.2.1 « […] una volta appurata la possibilità di risanamento economico-finanziario e patrimoniale, dovrà essere
descritta la strategia di risanamento da adottare in termini di azioni di medio termine in grado di definire un
assetto industriale e finanziario sostenibile e di creare i presupposti per il risanamento dell’impresa.» (**)
(**) Fonte: AIDEA, ANDAF, APRI , OCRI, CNDCEC, Principi per la redazione dei piani di risanamento, documento approvato dal CNDCEC in data 5.9.2017, § 5.2.1.
L’identificazione della strategia di risanamento
2.2 – La pianificazione strategica
Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
La strategia di risanamento deve essere analiticamente descritta all’interno del piano e deve fondarsi:
- sul riposizionamento competitivo
- sulla ristrutturazione organizzativa
- sulla ristrutturazione finanziaria
Appurate le potenzialità del business, gli sforzi del management aziendale dovranno essere concentrati sul
rilancio dell’azienda e sul miglioramento delle sue performance. Il miglioramento della marginalità dovrà essere
ricercata attraverso l’incremento dei ricavi e/o la riduzione dei costi.
Questo processo di rilancio dovrà essere supportato da un adeguato riequilibrio delle fonti di finanziamento.
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Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
Vi sono tre livelli di declinazione della strategia elaborata dal management (*):
- Livello Corporate: ricerca di un equilibrio complessivo derivante dagli effetti delle singole strategie
- Livello di A.S.A.: ricerca di un equilibrio tra combinazioni di prodotto/mercato/tecnologia
- Livello funzionale: ricerca di equilibri all’interno di ogni area funzionale che fa parte della singola A.S.A.
(*) Mazzola P., Il piano industriale – progettare e comunicare la strategia d’impresa, EGEA – Università Bocconi Editore, Milano,
2003, p. 1 e ss.
Livelli di declinazione della strategia
2.2 – La pianificazione strategica
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Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
2.3 – Valutazione delle assumptions
2.2.2 «Il Piano deve essere coerente e, quindi, basarsi su un sistema di ipotesi logicamente connesse. La
coerenza costituisce un presupposto dell’attendibilità. I nessi causali che legano le variabili tecnico-operative
con quelle economiche, finanziarie e patrimoniali devono essere evidenziati e devono essere coerenti tra di loro.
Proporre ad esempio una strategia di crescita senza specificare nel programma di azione le attività tramite le quali
tale sviluppo possa verificarsi, rende scarsamente coerente il Piano».
Fonte: AIDEA, ANDAF, APRI , OCRI, CNDCEC, Principi per la redazione dei piani di risanamento, documento approvato dal CNDCEC in data 5.9.2017, § 2.2.2.
Principi generali sui contenuti del piano
2.3 – Valutazione delle assumptions
Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
2.2.4 «Il Piano deve essere attendibile. Tale requisito presuppone che l’andamento ipotizzato delle variabili
considerate sia ragionevole e dimostrabile. Ipotizzare, ad esempio, un forte incremento di fatturato in presenza
di mercato in recessione costituisce un aspetto critico e la giustificazione fornita dovrebbe essere fortemente
persuasiva; così pure, prevedere andamenti di ricavi basati esclusivamente su ipotesi di acquisizione di nuovi
clienti, di ingresso in nuovi mercati o di lancio di nuovi prodotti/servizi.
Assume rilevanza anche il “track record” degli estensori del Piano e di chi dovrà curarne l’applicazione,
inteso come capacità dimostrata in passato di conseguire gli obiettivi».
Fonte: AIDEA, ANDAF, APRI , OCRI, CNDCEC, Principi per la redazione dei piani di risanamento, documento approvato dal CNDCEC in data 5.9.2017, § 2.2.4.
Principi generali sui contenuti del piano
2.3 – Valutazione delle assumptions
Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
La strategia generale di risanamento
5.1.3 «Le ipotesi alla base della strategia di risanamento dovranno essere formulate in modo coerente con il
contesto in cui opera l’azienda, con la sua struttura organizzativa, con la sua capacità produttiva, con la
storia e con le attese macroeconomiche. La coerenza deve essere riferita anche al rispetto dei nessi causali
tra le diverse azioni previste dalla strategia, alla stima dei tempi e delle risorse necessarie per la
realizzazione degli interventi»
Fonte: AIDEA, ANDAF, APRI , OCRI, CNDCEC, Principi per la redazione dei piani di risanamento, documento approvato dal CNDCEC in data 5.9.2017, § 5.1.3.
2.3 – Valutazione delle assumptions
Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
Esplicitare le ipotesi a base della strategia di risanamento (assumptions)
Stante la centralità del piano industriale nel sistema di pianificazione strategica e controllo aziendale, le ipotesi
che sono alla base della definizione delle previsioni che indirizzeranno le azioni del management nel
raggiungimento degli obiettivi devono essere l’espressione di responsabili comportamenti adottati in sede
di loro formulazione.
La puntuale descrizione dei criteri adottati nell'elaborazione delle stime e delle previsioni è necessaria
per un'efficace individuazione e collocazione delle singole componenti economiche, finanziarie e patrimoniali
all’interno dei rispettivi schemi di riferimento (conto economico, stato patrimoniale e rendiconto finanziario).
Il piano deve riportare schemi economico, finanziari e patrimoniali che siano coerenti con le scelte
strategiche e con l’Action Plan. Il tutto nel rispetto ed in osservanza dei principi di completezza, affidabilità
e attendibilità, così come previsto dalla normativa e dai principi contabili vigenti e applicabili in materia di
redazione del bilancio di esercizio
2.3 – Valutazione delle assumptions
Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
2.3 – Valutazione delle assumptions
5.1.6 «Il Piano si fonda su dati previsionali che, per loro natura, presentano vari gradi d’incertezza sul loro concreto
avverarsi. A tale proposito, sono importanti le definizioni contenute nel principio ISAE 3400 «The Examination of
Prospective Financial Information» emesso dall’IFAC, che suddivide i dati previsionali in base al grado di oggettività
e di incertezza degli elementi prospettici, distinguendoli tra «forecasts» e «projections». Il termine forecast può
essere tradotto con «previsione» mentre il termine projection può essere tradotto con «proiezione» o «previsione
ipotetica». La rilevanza della distinzione è legata alle attività di verifica che dovranno essere espletate in caso di
attestazione del Piano.»
«In particolare, per «previsione» si intende un dato relativo a eventi futuri che il Management si aspetta si verificheranno o ad azioni che
il Management medesimo intende intraprendere nel momento in cui i dati previsionali vengono elaborati. Più in generale, il principio
ISAE 3400 individua la «previsione» come un dato prospettico condizionato da elementi ragionevolmente oggettivi o fondati
sugli eventi futuri più probabili. Le «proiezioni» sono, invece, dati previsionali elaborati sulla base di assunzioni ipotetiche,
relativi ad eventi futuri e ad azioni del Management che non necessariamente si verificheranno».
Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
Fonte: AIDEA, ANDAF, APRI , OCRI, CNDCEC, Principi per la redazione dei piani di risanamento, documento approvato dal CNDCEC in data 5.9.2017, § 5.1.6.
2.3 – Valutazione delle assumptions
5.1.7 «Le previsioni fondate sulle serie storiche aziendali, ove non vi siano significativi fattori di discontinuità
sono in genere caratterizzate da un’elevata probabilità di realizzazione. Potranno anche essere considerate
ragionevoli le ipotesi supportate da previsioni macroeconomiche affidabili, perlomeno per il primo periodo del
Piano, quali l’andamento del prezzo di determinate materie prime e dei tassi d’interesse.
Vi sono altre previsioni che, per il grado di incertezza, rientrano nell’ambito delle assunzioni ipotetiche e che, per
loro natura, richiedono un elevato livello di attenzione. Nei Piani tali previsioni sono frequenti in ragione della
discontinuità operativa e strategica frequentemente necessaria. Tra queste, è possibile includere le previsioni
su ricavi conseguenti a un futuro riposizionamento del prodotto o del marchio aziendale, ovvero i risparmi di costo
generati dalla riorganizzazione dei processi produttivi».
Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
Fonte: AIDEA, ANDAF, APRI , OCRI, CNDCEC, Principi per la redazione dei piani di risanamento, documento approvato dal CNDCEC in data 5.9.2017, § 5.1.7.
2.3 – Valutazione delle assumptions
5.1.8 «Il Piano deve indicare le variabili esogene, tipicamente di scenario macroeconomico e settoriale, che, pur
non controllabili dal Management, influenzano in modo determinante l’andamento del business e le proiezioni
del Piano».
Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
5.1.9 «Nella selezione delle variabili è bene fare uso di fonti terze, al fine di garantire la costruzione di uno scenario
neutro e verosimile. Le fonti possono provenire da entità sia pubbliche sia private, purché di riconosciuta
autorevolezza e affidabilità. Ove possibile, è bene utilizzare la stessa fonte per le diverse variabili, in modo da
creare un quadro macroeconomico coerente».
Fonte: AIDEA, ANDAF, APRI , OCRI, CNDCEC, Principi per la redazione dei piani di risanamento, documento approvato dal CNDCEC in data 5.9.2017, § 5.1.8 § 5.1.9.
2.3 – Valutazione delle assumptions
Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
Fonte: AIDEA, ANDAF, APRI , OCRI, CNDCEC, Principi per la redazione dei piani di risanamento, documento approvato dal CNDCEC in data 5.9.2017, § 9.8.
Le analisi di sensitività rappresentano la risultanza quantitativa delle incertezze a cui è soggetto il Piano.
Presuppongono l’individuazione e la misurazione dei fattori di rischio ai quali è soggetta l’impresa e il Piano.
9.8 «Ogni valutazione prognostica è intrinsecamente connotata da un proprio grado di rischio di avveramento.
È opportuno perciò che le assunzioni ipotetiche siano sottoposte ad analisi di sensitività».
2.3 – Valutazione delle assumptions
Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
Fonte: AIDEA, ANDAF, APRI , OCRI, CNDCEC, Principi per la redazione dei piani di risanamento, documento approvato dal CNDCEC in data 5.9.2017, § 9.8.
Gli stress test rappresentano un caso di analisi di sensitività nella quale il «fattore incertezza» collegabile alle
assunzioni ipotetiche è considerato secondo un’accezione negativa e pessimistica. È questo tipo di analisi che
consente di verificare la sostenibilità del Piano e la tenuta di eventuali covenant alla luce di scenari alternativi
e peggiorativi rispetto a quello alla base del Piano.
9.8 «Obiettivo dello stress test è analizzare gli effetti sui principali dati economici patrimoniali e finanziari del
Piano al variare, in senso negativo, di una o più delle assunzioni considerate critiche».
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Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
2.4 – Coerenza come presupposto dell’attendibilità
8.1 «L’Action plan rappresenta la descrizione, anche sintetica, delle principali azioni da porre in essere al fine di
realizzare la strategia di risanamento individuata nel Piano. Il suo scopo è quello di rendere concrete le
intenzioni strategiche e favorire l’esplicitazione della valutazione di coerenza storico-inerziale tra obiettivi,
strategie identificate e modalità operative per il loro raggiungimento».
Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
Fonte: AIDEA, ANDAF, APRI , OCRI, CNDCEC, Principi per la redazione dei piani di risanamento, documento approvato dal CNDCEC in data 5.9.2017, § 8.1.
2.4 – Coerenza come presupposto dell’attendibilità
8.2 «È opportuno che l’Action plan descriva:
• attività, ambiti e modalità di esecuzione;
• impatto delle azioni sull’organizzazione aziendale;
• responsabilità, intesa come indicazione dei soggetti ai quali compete l’esecuzione delle azioni;
• investimenti/disinvestimenti previsti;
• coerente tempistica di esecuzione;
• allocazione delle risorse necessarie per lo sviluppo delle azioni previste»
Uno strumento di frequente utilizzo nell’illustrazione dell’Action plan è il diagramma di Gantt, che consente
un’efficace rappresentazione grafica dei tempi stimati per la realizzazione del Piano (asse orizzontale) e delle
azioni necessarie per una sua effettiva implementazione (asse verticale). Il diagramma di Gantt consente sia di
pianificare, coordinare e illustrare lo stato di avanzamento e l’interdipendenza delle specifiche attività previste, sia di
associare alle singole attività le risorse, i tempi e i costi previsti.
Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
Fonte: AIDEA, ANDAF, APRI , OCRI, CNDCEC, Principi per la redazione dei piani di risanamento, documento approvato dal CNDCEC in data 5.9.2017, § 8.2.
2.4 – Coerenza come presupposto dell’attendibilità
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Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
Fonte: Borsa Italiana, Guida al piano industriale, pag. 6-7
2.4 – Coerenza come presupposto dell’attendibilità
«La coerenza tra le relazioni causa-effetto e l’orientamento strategico di fondo deve essere l’assioma che guida
lo sviluppo della strategia e che collima lo squilibrio tra quest’ultima e la performance dichiarata nel Piano» (*).
Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
(*) Fonte: Gennari M. – Panizza A. in Fabiani M., Guiotto A. (a cura di), Conservazione dell’impresa e tutela dei crediti nelle crisi aziendali, Torino, Eutekne, 2015, p. 59.
2.4 – Coerenza come presupposto dell’attendibilità
Esempi di incoerenza gestionale (**):
- Espansioni commerciali immotivate in presenza di cali della domanda e dei consumi;
- Politiche di rafforzamento di un marchio commerciale previste senza la previsione di copertura dell’investimento
in marketing e senza averne previsto la copertura finanziaria.
(**) Fonte: Principi di attestazione dei piani di risanamento – § 6.1.7
La coerenza deve verificarsi anche a livello temporale. Gli interventi previsti e i tempi necessari per il verificarsi
dei loro effetti devono essere in linea.
Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
(*) Fonte: Principi di attestazione dei piani di risanamento - § 6.1.7.
2.4 – Coerenza come presupposto dell’attendibilità
Esempio di incoerenza temporale può essere il lancio di nuovi prodotti pianificati in un breve arco temporale (*).
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Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
La fattibilità delle strategie, infine potrà essere effettivamente confermata unicamente in sede di applicazione
concreta dell’Action Plan; in tale fase la gestione operativa e l’efficacia delle azioni si manifesteranno nei
risultati consuntivi intra-periodali oggetto di monitoraggio e analisi.
Per questo motivo è importante considerare che l’impulso di rinnovamento strategico dato dal management, in
molti casi dovrebbe essere accompagnato da proposte di intervento provenienti dai livelli più operativi della
struttura organizzativa (*).
(*) Mazzola P., Il piano industriale – progettare e comunicare la strategia d’impresa, EGEA – Università Bocconi Editore, Milano, 2003, p. 1
2.4 – Coerenza come presupposto dell’attendibilità
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Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
2.5 – Valutazione attuazione
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Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
2.5 – Valutazione attuazione
10.1 «Per ridurre il rischio di mancata attuazione del Piano, e per favorire gli interventi correttivi che si rendessero
necessari in fase di sua esecuzione, occorre prevedere una specifica fase di monitoraggio del Piano stesso.».
Fonte: AIDEA, ANDAF, APRI , OCRI, CNDCEC, Principi per la redazione dei piani di risanamento, documento approvato dal CNDCEC in data 5.9.2017, § 10.1 - § 10.3.
10.3 «Dal piano d’azione (action plan), che esprime le modalità con cui si raggiungerà un migliorato livello di
performance prospettica, dovrebbe derivare la configurazione di un sistema di rappresentazione di “Delta-KPI”. I
KPI che possono essere utilizzati come riferimento nello svolgimento dell’attività di monitoraggio sono
rappresentati da riferimenti di natura economica, finanziaria e patrimoniale (ad es. ricavi, EBITDA, FCFO,
Patrimonio Netto, CCN, Posizione Finanziaria Netta, PN/EBITDA, PFN/EBITDA, ecc.) e da altri, di natura
qualitativa, da porre in relazione all’aspetto industriale ed organizzativo descritto nel Piano (ad es. cambi di
strategia commerciale, andamento della concorrenza, variazioni nell’assetto organizzativo interno, ecc.)».
3
Le misure di prevenzione e di allerta della crisi: il Piano di risanamento
2.5 – Valutazione attuazione
10.4 «Nello svolgimento del processo di monitoraggio del Piano è utile l’adozione di un cruscotto aziendale nel
quale annotare, con adeguata periodicità, l’andamento delle performance riconducibili ai KPI individuati e lo
scostamento rispetto a quanto pianificato».
Fonte: AIDEA, ANDAF, APRI , OCRI, CNDCEC, Principi per la redazione dei piani di risanamento, documento approvato dal CNDCEC in data 5.9.2017, § 10.4 - § 10.5.
10.3 «Il processo di monitoraggio deve essere previsto quale componente sequenziale alla formulazione delle
ipotesi di Piano. In particolare, al fine di favorire l’esecuzione del Piano e il suo monitoraggio, è opportuno che lo
stesso, tra le altre, preveda:
- una chiara e puntuale definizione delle ipotesi alla base delle previsioni;
- la descrizione delle analisi di sensitività effettuate sulle ipotesi di base e la definizione della variabilità
massima per il mantenimento delle performance nel perimetro di continuità aziendale;
- l’associazione tra ipotesi e responsabili organizzativi a cui spetta il monitoraggio e la conseguente verifica della
variabilità di tali ipotesi di base in relazione alla variabilità delle performance.
Bibliografia
Piano industriale e strumenti di risanamentoGuida metodologica e operativaA. Quagli – A. Panizza – M. Iotti – P. Camanzi
– M. ContriI Edizione – 2012IPSOA, Milano
Verifiche di attendibilità dei piani di risanamento A. Quagli Amministrazione & Finanza n. 2/2011IPSOA, Milano
Gestire la crisi d’impresaProcessi e strumenti di risanamentoA cura di Alessandro Danovi e
Alberto QuagliIV Edizione – 2015IPSOA, Milano
La crisi d’impresa e le sue cause: un modello interpretativoA. FaliniUniversità degli Studi di Brescia –Dip. Economia Az. Paper numero 125 – Dicembre 2011
La sostenibilità del piano industriale: applicazione degli stress test A. Quagli - A. Panizza – M. GennariControllo di Gestione n. 1/2011IPSOA, Milano
Turnaround. Declino, crisi e ritorno al valoreL. Guatri1995 - Egea, Milano
Il concordato in continutiàF. Rolfi, R. Ranalli2015 - Giuffrè, Milano
Esercizio provvisorio e strumenti alternativi per la continuità aziendaleD. Galletti, A. Panizza, D. Danovi, A. Ferri, P. Riva, F. Cesare, A. Quagli2013 - IPSOA, Milano
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BibliografiaLa diagnosi della crisi: Principi di redazione e attestazione
A. Danovi - A. Panizza
Amministrazione e Finanza n. 2/2016
IPSOA, Milano
Piano attestato e di risanamento e accordi di ristrutturazione dei debiti
C. Trentini
2016 - Wolters Kluwer, Milano
Prevenzione dell’insolvenza e continuità aziendale: Il ruolo della procedura di allerta C. Bauco – A. PanizzaAmministrazione e Finanza n. 7/2016 IPSOA, Milano
Pianificazione e controllo dei risanamenti aziendali
P. Bastia
1996 - Giappichelli, Torino
Conservazione dell’impresa e tutela dei crediti nelle crisi aziendali
A cura di: M. Fabiani – A. Guiotto
2015 - Eutekne, Torino
Principi di attestazione dei piani di risanamento: il professionista attestatore
A. Panizza – M. Nobili – G. Montecchi
Amministrazione e Finanza n. 7/2015
IPSOA, Milano
Informativa e valutazione nella crisi d’impresa
A cura del Gruppo di Lavoro interdisciplinare Area
procedure concorsuali e Area aziendale
CNDCEC – Roma 2015
Principi di attestazione dei piani di risanamento
AIDEA, ANDAF, APRI, OCRI con approvazione del CNDCEC
Roma, 2014
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Bibliografia
Piani di risanamento
A. Danovi - A. Panizza
Milano, 2016
Wolters Kluwer, Milano
Principi di redazione dei piani di risanamento
AIDEA, ANDAF, APRI, OCRI con approvazione del CNDCEC
Roma, 2017
Crisi d’impresa e soluzioni
stragiudiziali
M. Bana
Torino, 2013
EutekneFormazione, Torino
Piani di ristrutturazione dei debiti e ruolo dell’attestatore
S. Ambrosini – A. Tron
Torino, 2016
Zanichelli Editore, Torino
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