Post on 02-Nov-2018
IBÉRICO COMERCIALIZACIÓN SCL
Informe Ejecutivo de Gestión
Jose Ignacio Moríñigo
Director general2017
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CARTA DEL DIRECTOR GENERAL
2017, UN AÑODE RETOS.
INFORME EJECUTIVO GESTIÓN 2017
Estimados socios,
Estoy contento de poderoscomunicar que este año2017 ha supuesto un granhito en nuestraorganización. Como sabéisllevamos ya tiempotrabajando muy duro paraposicionar a estacooperativa como unreferente dentro del sectordel cerdo ibérico, tanto porla calidad de sus animales,como por la excelencia desu servicio.
Esto ha hecho que en losúltimos 4 años nuestrocrecimiento haya sidonotable, tanto en número deanimales comercializados,como en el valor global delas operaciones, hasta elpunto en el que, casi sindarnos cuenta, nos hemosconvertido en un actorprincipal dentro del sector.
Con una facturación cercanaa 80 millones de euros y unacuota de mercado en lacomercialización deanimales sacrificados decebo de más del 7% sobre eltotal nacional y mayor del4% de animales de bellota,Ibérico Comercialización es,a día de hoy, unprotagonista fundamentaldel segmento del cerdoibérico nacional.
Ostentar esta posiciónsupone un auténtico éxito siechamos la mirada atrás,teniendo en cuenta dedónde venimos y cómoempezamos, sin embargo,también conlleva una granresponsabilidad ya queimplica comenzar a tomardecisiones de mayor caladoy relevancia estratégica.
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INFORME EJECUTIVO GESTIÓN 2017
El mercado es un entornodinámico en donde lacapacidad de adaptación esclave y, a medida que secrece en tamaño, mantenerla competitividad yflexibilidad es más complejo.
De ahí que a lo largo delpasado año en Ibercom sehaya iniciado un proceso deconsolidación delcrecimiento que hasupuesto la introducción deuna serie de cambios,alianzas e inversiones que,respetando nuestra culturacooperativa y corporativa,lleven a nuestra instituciónun paso más allá. No somos“estrellas del rock”, perotampoco podemosquedarnos parados siqueremos mantener lasostenibilidad y rentabilidadde la cooperativa y, porende, de nuestros socios.
Un nuevo matadero, unasala de transformado,nuevas instalaciones… todoello evaluadosuperficialmente puedeverse como “excesivo”, peroen una reflexión másprofunda supone
el aprovechar un “momento”del mercado en donde seconjugan resultados,posición institucional,capacidad de financiación,subvenciones, ciclos alcistasde producto… Esto es, unaconvergencia de situacionesinternas y externas que hanfacilitado que en 2017nuestra cooperativa hayacomenzado una segundaetapa con el único fin decontinuar siendo el mejorcompañero de viaje posibletanto para vosotros lossocios como para el resto declientes.
De parte de todo el equipo yde la mía propia, tan sólonos queda agradeceros atodos la confianza y lacapacidad de actuación quehabéis delegado ennosotros. Todas y cada unade nuestras acciones ydecisiones están orientadasa cumplir con esaresponsabilidad de la mejormanera posible.
Atentamente, Jose Ignacio Moríñigo.
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INFORME EJECUTIVO GESTIÓN 2017
DATOS INSTITUCIONALES
SOBRE LA COOPERATIVA
IBÉRICOCOMERCIALIZACIÓN,S.C.L., fue constituida confecha 18 de Febrero de1999, con carácterindefinido, y con fecha 28de diciembre de 1.999, elMinisterio de Agricultura,reconoce a la entidadcomo Agrupación deProductores de la especieporcina.
Con fecha de 21 de Mayode 2003 mediante acuerdode la Asamblea General serealiza la adaptación deesta cooperativa a lasdisposicionescontempladas en la nuevaLey 27/1999, de 16 de Julio,Ley de Cooperativas.
Con fecha 3 de Enero de2017 IbéricoComercialización S.C.L. hasido reconocida por elMAPAMA como EntidadAsociativa Prioritaria.
NUESTROS VALORES
Seriedad y honestidad.Transparencia y claridad.Proactividad y mejora continua.Colaboración y mejora conjunta.
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INFORME EJECUTIVO GESTIÓN 2017
MUCHO MÁS QUE GANADERÍA
Nuestro saber hacer aporta valor.
NUESTRA DIFERENCIA
Volumen + Homogeneidad. Garantía de servicio. Orientación a soluciones. Trazabilidad Absoluta. Innovación en producto y gestión
El domicilio social de laCooperativa se estableceen la Avenida AntonioChacón, 19 - 1º B deZafra, provincia deBadajoz.
El ámbito territorial deactuación de lacooperativa es Nacional.
En cumplimiento de suobjeto social lacooperativa centra susactividades en lacomercialización deganado porcino denuestros socios y sucobro, y la venta depiensos compuestos.
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VENTAS, BALANCE, RESULTADOS.
Datos Económicos
2017 6
DATOS ECONÓMICOS 2017
COMPARATIVA 2017 - 2016
PRESENTACIÓN DEDATOS
Como es de esperar, los conceptos de inmovilizado y amortización comenzarán a ganar una mayor relevancia de aquí en adelante.
En cuanto a las ventas, seguimos enun ritmo superior a la media delmercado, con una cartera declientes solventes, equilibrada ybien estructurada
Un año más presentamos nuestrosresultados económicos a los socios.Contamos con un balance yestructura financiera sólidos ysaneados, manteniendo una culturade minimización de riesgos.
A lo largo de 2017, 2018 y 2019 seirán acometiendo inversiones ennuevas modalidades de activos que,hasta el día de hoy no se habíandesarrollado en la cooperativa.
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DATOS ECONÓMICOS 2017
EVOLUCIÓN TOTAL DE LAS VENTAS
VENTAS Y BENEFICIONETO
83,3millones €CIFRA VENTAS 2017
0
20.875.000
41.750.000
62.625.000
83.500.000
2013 2014 2015 2016 2017
cifr
a de
ven
ta e
n eu
ros
0
133.750
267.500
401.250
535.000
2013 2014 2015 2016 2017
533,3mil €BENEFICIO NETO 2017
28,65 %INCREMENTORESPECTO A 2016
21,45 %INCREMENTORESPECTO A 2016
cifr
a de
ben
efic
io n
eto
en e
uros
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DATOS ECONÓMICOS 2017
Cuenta de Pérdidas y Gananciascorrespondiente a los ejercicios 2017 y 2016
ACTIVO
A) OPERACIONES CONTINUADAS 1. Importe neto de la cifra de negocios a) Ventas b) Prestaciones de servicios 4. Aprovisionamientos a) Consumo de mercaderías b) Consumo de materias primas y otras mat. consumibles 5. Otros ingresos de explotación a) Ingresos accesorios y otros de gestión corriente b) Subv.de explotación incorporadas al rdo. del ejercicio 6. Gastos de personal a) Sueldos y salarios b) Cargas sociales 7. Otros gastos de explotación a) Servicios exteriores b) Tributos c) Pérdidas, deterioros. y var.prov. por op.comerciales 8. Amortización del inmovilizado 13. Otros resultados A.1) RESULTADO DE EXPLOTACION(1+4+5+6+7+8+13) 14. Ingresos financieros b) De valores negociables y otros instrumentos financieros b2) De terceros 15. Gastos financieros b) Por deudas con terceros 18. Deterioro y rtdo. por enajenación de inst.financieros a) Deterioros y perdidas b) Resultados por enajenaciones y otras A.2) RESULTADO FINANCIERO(14+15+18) A.3) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (A.1+A.2) 20. Impuestos sobre beneficios A.4) RESULTADO EJ. PROC.OPER.CONTINUADAS
83.354.725,94 81.025.597,64
2.329.128,30 -80.319.641,67
-80.304.730,72 -14.910,95 192.355,48 53.500,00 138.855,48
-468.985,03 -361.767,17 -107.217,86
-2.129.541,08 -2.116.146,23
-2.047,89 -11.346,96 -4.498,13
-778,14 623.637,37
17.291,48 17.291,48 17.291,48 -57.671,31 -57.671,31
0,00 0,00 0,00
-40.379,83 583.257,54 -49.952,78 533.304,76
64.790.072,69 62.615.475,20
2.174.597,49 -62.131.747,37 -62.131.747,37
0,00 82.990,00 30.000,00 52.990,00
-408.435,76 -319.581,33 -88.854,43
-1.829.726,45 -1.873.486,68
-357,82 44.118,05 -2.711,53
9.645,84 510.087,42
28.221,90 28.221,90 28.221,90
-50.796,79 -50.796,79 -7.100,00 -3.010,00
-4.090,00 -29.674,89 480.412,53 -41.278,94 439.133,59
A.5) RESULTADO DEL EJERCICIO (A.4+20) 533.304,76 439.133,59
2017 2016
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DATOS ECONÓMICOS 2017
Balance de situación a 31 dediciembre 2017 y 2016
ACTIVO
A) ACTIVO NO CORRIENTE I. Inmovilizado Intangible
5. Aplicaciones InformaticasII. Inmovilizado material
1. Terrenos y construcciones2. Instalaciones téc. y otro inmovilizado material
V. Inversiones financieras a largo plazo 1. Instrumentos de patrimonio2. Créditos a terceros5. Otros activos financieros
B) ACTIVO CORRIENTEII. Existencias
6. Anticipos a proveedoresIII. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar
1. Clientes por ventas y prestación de serviciosb) A Corto plazo
2. Clientes, emp. del grupo y asociadas4. Personal5. Activos por impuesto corriente6. Otros créditos con las Adm. Publicas
V. Inversiones financieras a corto plazo 2. Créditos a empresas5. Otros activos financieros
VI. Periodificaciones a corto plazoVII. Efectivo y otros activos líquidos equivalentes
1. Tesorería
TOTAL ACTIVO (A+B)
2017
565.808,56 6.519,31 6.519,31
525.126,71 513.112,21 12.014,50 34.162,54 15.781,36
0,00 18.381,18
29.080.935,87 136.014,25 136.014,25
25.377.981,90 11.366.120,32 11.366.120,32 13.915.771,13
120,42 93.827,44
2.142,59 1.461,03 1.461,03
0,00 0,00
3.565.478,69 3.565.478,69
29.646.744,43
2016
87.173,20 0,00 0,00
57.411,45 50.584,31
6.827,14 29.761,75 15.781,36
465,29 13.515,10
19.998.536,35 42.049,47 42.049,47
16.539.358,56 8.179.576,10 8.179.576,10 8.321.422,68
0,00 37.895,76
464,02 112.112,46
2.112,46 110.000,00
8.864,00 3.296.151,86 3.296.151,86
20.085.709,55
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DATOS ECONÓMICOS 2017
Balance de situación a 31 dediciembre 2017 y 2016
PATRIMONIO NETO Y PASIVO
A) PATRIMONIO NETO A-1) Fondos propios
III. Reservas1. Legal y estatutarias2. Otras reservas
VII. Resultado del ejercicio A-3) Subvenciones, donaciones y leg. recib. B) PASIVO NO CORRIENTE I. Provisiones a largo plazo
4. Otras provisionesII. Deudas a largo plazo
2. Deudas con entidades de crédito5. Otros pasivos financieros
VII. Deuda con características especiales LPC) PASIVO CORRIENTEIII. Deudas a corto plazo
2. Deudas con entidades de crédito5. Otros pasivos financieros
V. Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar 1. Proveedores
b) Proveedores a Corto Plazo2. Proveedores, emp.grupo y asociadas3. Acreedores varios4. Personal (remuneraciones pendientes de pago)6. Otras deudas con las Adm. Publicas7. Anticipos a clientes
TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO (A+B+C)
2017
3.136.697,03 3.002.467,98 2.469.163,22 567.098,63
1.902.064,59 533.304,76 134.229,05
1.831.858,77 94.454,86 94.454,86
1.701.606,29 1.662.507,48
39.098,81 35.797,62
24.678.188,63 1.591.674,79 1.576.032,79
15.642,00 23.086.513,84
7.257.154,58 7.257.154,58
15.533.384,67 87.027,68 37.727,07 55.719,84
115.500,00
29.646.744,43
2016
2.406.315,31 2.406.315,31 1.967.181,72 455.797,49 1.511.384,23 439.133,59
0,00 1.305.471,51
72.970,67 72.970,67
1.197.028,42 1.142.287,61
54.740,81 35.472,42
16.373.922,73 389.367,24 373.725,24 15.642,00
15.984.555,49 4.208.662,65 4.208.662,65 11.128.449,38
90.790,08 27.503,57 47.340,49
481.809,32
20.085.709,55
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DATOS ECONÓMICOS 2017
Distribución de resultados
Resultados antes de Impuestos Gasto Impuesto SociedadesResultados después de Impuestos
COOPERATIVO
540.298,56 € -45.925,38 € 494.373,18 €
EXTRACOOPER.
42.958,98 € -4.027,40 € 38.931,58 €
TOTAL
583.257,54 € -49.952,78 € 533.304,76 €
Terrenos y bienes naturales Construcciones Instalaciones Técnicas Mobiliario Equipos proceso de información Elementos de transporte Otro inmovilizado material Total
Saldo Inicial
19.309,31 € 48.605,06 €
1.488,14 € 9.238,61 €
34.190,02 € 786,02 €
3.059,51 € 116.676,67 €
Altas
239.462,04 € 224.037,96 €
0,00 € 0,00 €
7.897,70 € 0,00 € 0,00 €
471.397,70 €
Bajas
0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €
Saldo final
258.771,35 € 272.643,02 €
1.488,14 € 9.238,61 €
42.087,72 € 786,02 €
3.059,51 € 588.074,37 €
Inmovilizado Material e Inmaterial
Fondo de Reserva Obligatorio Educación, Formación y Promoción Reservas Voluntarias TOTAL
COOPERATIVO
108.059,71 € 27.014,93 €
359.298,54 €
EXTRACOOPER.
21.479,49 €
17.452,09 €
TOTAL
129.539,20 € 27.014,93 €
376.750,63 € 533.304,76 €
AMORTIZACIÓN
Construcciones Instalaciones Técnicas Mobiliario Equipos proceso de información Elementos de transporte Otro inmovilizado material Total
Saldo Inicial
17.330,06 € 630,02 €
9.238,61 € 29.597,68 €
786,02 € 1.682,83 €
59.265,22 €
Altas
972,10 € 119,05 €
0,00 € 2.382,98 €
0,00 € 208,31 €
3.682,44 €
Bajas
0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €
Saldo final
18.302,16 € 749,07 €
9.238,61 € 31.980,66 €
786,02 € 1.891,14 €
62.947,66 €
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VENTAS Y RESULTADOS.
Detalle Lineas de negocio
2017 13
EVOLUCIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN
Porcino
2017 14
EVOLUCIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN PORCINO 2017
EVOLUCIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN (ANIMALES)
TOTAL PORCINO IBÉRICO
0
76.250
152.500
228.750
2013 2014
305.000
2015 2016 2017
NÚMERO DE ANIMALES COMERCIALIZADOS
Las ventas de cerdos de montanerapara la campaña 2016/2017 se hanincrementado un 6% dentro de lacooperativa, habiendo crecido elsector un 6,12% en esta categoría.
Los incrementos de cerdos asacrificio dentro de la cooperativason del 15%, superiores alcrecimiento del sector (9,8%), conel mismo número de socios.
Se sigue observando unadeslocalización de las produccionesen las zonas habituales,reduciéndose las producciones enExtremadura y Andalucía, máscentrados en la producción delechones y creciendo en le resto deregiones principalmente en CastillaLeón.
En cuanto a los lechonescomercializados el crecimiento esmás moderado, del 8,1 %. El fuerteincremento en el número de ventasde reproductoras, nos indica quehay socios que han empezado acombinar la compra de lechonescon la cría de los mismos.
+15% vs +9,8%Nuestro crecimiento Vs elcrecimiento del sector en
cerdos para sacrificio.
+8,1%Crecimiento moderado en
Lechones.
+317,9%Gran crecimiento en
reproductoras.
núm
ero
de a
nim
ales
com
erci
aliz
ados
15
EVOLUCIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN PORCINO 2017
En cebo, los precios se hanincrementado de los 21,38€/@ a los 24,96 €/@ un 17%más. En cuanto a loslechones se ha visto uncrecimiento del preciomedio de 69 €/unidad a los89 €/unidad (+30%). Para lacategoría de Bellota elcrecimiento del preciomedio ha pasado de 32,91€/@ a 34,67€/@ (+5,34%).
Con respecto a las ventas decerdos de cebo en despiece,durante 2017 hemos sufridovariaciones importantes deprecios, como consecuenciade los movimientos“desafortunados” de lasmesas de despiece, que envez de acompañar lassubidas de los cerdos consubidas de las piezasprocedentes de los mismos,han parado los precios conel animo de sujetar lascotizaciones del cerdo vivo.
Durante los 12 meses delaño las ventas del cerdo envivo generaban másingresos que las ventas endespiece para los socios.
La actividad emprendida conel despiece, además deabrirnos camino a nuevosclientes y permitirnosreducir riesgos, nos ha dadouna flexibilidad muyimportante, así como lasposibilidades de nuevaslíneas de negocio.
Ibercom ha incrementado suvolumen en número deanimales y en facturación,fruto de una comercia-lización seria, que cumplerigurosamente con lascondiciones pactadas,asegurando el cobro de lasoperaciones. Así como, deuna gran labor comercial,que ha permitido la entradade nuevos socios serios ycon un volumen importantede ganado.
En cuanto a lacomercialización, losobjetivos siguen siendobuscar relaciones establescon compradores serios yfiables mediante la firma decontratos a medio plazo,como medio más eficaz paracombatir las fluctuacionesdel mercado.
16
EVOLUCIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN PORCINO 2017
EVOLUCIÓN COMERCIALIZACIÓN (VALOR)
TOTAL PORCINO IBÉRICO
24,96 €/@PRECIO MEDIO CEBODE PIENSOSupone un crecimiento del17% respecto al año anterioren donde se situó en 21.38 €/@
PRECIO MEDIOLECHONESUn 30% más del año anteriordonde se situo en 69 €/ud.
34,67
PRECIO MEDIOBELLOTA
0
17.125
34.250
51.375
68.500
2013 2014 2015 2016 2017
Lechones 16%
Marranos/Primale 3%
Cebo Pienso 51%
Cebo Bellota 8%
Despiece Cebo 20%
Reproductoras 2%
cifr
a de
ven
ta e
n m
iles
de e
uros
89€/ud
€/@
Un 5,34% más del añoanterior donde se situo en32,91 €/ud.
17
EVOLUCIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN PORCINO 2017
Nuestra facturación en porcino ha crecido un 30%de 2016 a 2017, esto es más de 15 millones deeuros de los cuales el 99% han revertidodirectamente en los socios.
Animales Comercializados
PRODUCTOS
LECHONES Y TOSTONES MARRANOS Y PRIMALES CEBONES PIENSO CEBONES BELLOTA CEBO DESPIECE BELLOTA DESPIECE CASTRONAS Y DESECHO REPRODUCTORES
2017
124.114 5.653 111.259 13.563 41.750 2.107 239 3544 302.229
2016
114.804 4.895 82.103 14.800 49.911
229 848 267.590
2015
95.123 3.805 66.281 10.605 12.195
1.306 1.535 190.850
2014
61.019 735 58.967 7.856 0
110 1.245 129.932
2013
29.137 2.476 43.868 8.533 224
262 729 85.229
Volumen Comercializado en miles de Euros
PRODUCTOS
LECHONES MARRANOS Y PRIMALES CEBONES PIENSO CEBONES BELLOTA CEBO PIENSO DESPIECE CASTRONAS Y DESECHO REPRODUCTORES TOTAL
2017
10.893 2.305 34.458 5.299 13.908 34 1.217 68.114
2016
8.113 1.299 22.628 5.972 14.495 36 236 52.779
2015
6.213 312 19.908 4.369 3.663 217 498 35.180
2014
5.502 218 19.227 3.361 0 23 408 28.739
2013
2.440 406 13.375 2.497 66 59 259 19.102
18
EVOLUCIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN
Vacuno
2017 19
EVOLUCIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN VACUNO 2017
EVOLUCIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN (ANIMALES)
TOTAL VACUNO
0
1.125
2.250
3.375
4.500
2014 2015 2016 2017
NÚMERO DE ANIMALES COMERCIALIZADOS
La comercialización de vacuno en IbéricoComercialización S.C.L. se inicio en 2014,donde nos agrupamos con la cooperativade segundo grado BOVIES para lacomercialización de pasteros. Poco a pocovamos especializándonos más en estemercado, tal es así que ya somos losresponsables de la comercialización detodos los pasteros de Bovies.
En los últimos tiempos hemos conseguidocerrar acuerdo para también comercializarlas vacas de desvieje con precios un 30%superior a los del mercado.
En cuanto a la comercialización, losobjetivos perseguidos han sido los mismosque los utilizados para la venta de porcino,buscando relaciones estables concompradores serios y fiables mediante lafirma de contratos a medio plazo, comomedio más eficaz para combatir lasfluctuaciones del mercado.
Núm
ero
de a
nim
ales
com
erci
aliz
ados
100% de los pasterosYa somos responsables de la
comercialización de toda lacabaña de pasteros de Bovies
20
EVOLUCIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN VACUNO 2017
EVOLUCIÓN COMERCIALIZACIÓN (VALOR)
TOTAL VACUNO
26 %CRECIMIENTO DE LAFACTURACIÓNRESPECTO A 2016
DIFERENCIAL DELPRECIO MEDIO DEVENTA EN VACAS DEDESVIEJE.Respecto a la media delmercado
+30%
34,67
0
925.000
1.850.000
2.775.000
3.700.000
2014 2015 2016 2017
cifr
a de
ven
ta e
n d
e eu
ros
Ventas VACUNO
Nº DE CABEZAS IMPORTE OPERACIONES
2017
4.472 3.692.420
2016
3.909 2.924.343
2015
3.004 1.996.431
2014
1.606 1.095.813
Nuestra facturación en vacuno ha crecido un 26% de 2016 a 2017, con un acumulado total desde la introducción en 2014 del 237%. 21
EVOLUCIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN
Piensos
2017 22
EVOLUCIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN PIENSOS 2017
EVOLUCIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN
TOTAL VOLUMEN
0
7.250
14.500
21.750
29.000
2013 2014 2015 2016 2017
TONELADAS MÉTRICAS COMERCIALIZADAS
Además de las ventajas evidentesde una compra unificada, lacooperativa dirige la formulación delos principales piensos para ganadoporcino y tiene establecido un plande control de calidad muy extenso,con toma de muestras periódicas ysu correspondiente análisis.
Los compradores cada vez seinteresan mas por el tipo dealimentación que han consumidolos animales y que esté controlada ysea de calidad. El control de calidady la utilización de solo materiasnobles en la formulación asegura laposterior calidad del productocurado.
La otra gran actividad de lacooperativa es la venta de piensos anuestros socios. Para ello se tienenacuerdos con cuatro fábricas depienso: Merco en Badajoz, Daruz enZafra, la Cooperativa de Salvaleón yCooprado.
Los consumos se han reducidodurante el último año. Se observaun incremento ligero en los piensosde crecimiento y cebo y undescenso en los piensos de madrescomo consecuencia fundamental deun par de granjas de clientes quehan pasado a manos de socios confábricas propias. La regularcampaña de Montanera de este añopasado ha propiciado unincremento del consumo de loscebos Premontanera y Montanera.
tota
l de
tone
lada
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étric
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omer
cial
izad
as
23
EVOLUCIÓN DE LA COMERCIALIZACIÓN PIENSOS 2017
Cada vez más la alimentación supone un factor de diferenciación fundamental, tanto por mejora de la rentabilidad de la explotación porcina, como por las crecientes exigencias del mercado.
PRODUCTOS
RECRÍA INTENSIVA RECRÍA EXTENSIVA PREMONTANERA CEBO FINAL CEBO MONTANERA CERDAS LACTANTES CERDAS GESTANTES RESTO PIENSOS
2017
6.373 5.789 1.526 2.933 2.115 1.440 2.635 5.863 28.675
2016
5.608 4.762 1.424 2.840 1.736 1.335 2.563 5.059 24.327
2015
5.567 3.762 1.044 2.623 1.064 1.636 3.771 7.207 26.675
2014
5.864 2.620 628 2.749 890 1.339 2.687 4.824 21.601
2013
4.950 2.641 387 2.530 451 923 1.905 4.445 18.231
0
1.887.500
3.775.000
5.662.500
7.550.000
2013 2014 2015 2016 2017
Recria Intensiva 22%
Recría Extensiva 20%
Premontanera 5%
Cebo Final 10%
Cebo Montanera 7%
Cerdas Lactantes 5%
Cerdas Gestantes 9%
Resto Piensos 20%
Evolución Ventas en eurosDistribución de ventas por producto
Volumen comercializado por tipo de producto
24
DESCRIPCIÓN DEL GOBIERNO DE LA SOCIEDAD
Gobierno
2017 25
GOBIERNO DE LA SOCIEDAD
CONFORMACIÓN DE ORGANO DE GOBIERNO
CONSEJO RECTOR
JUAN ALONSO BARRENA TORRESPRESIDENTE
EDUARDO RAMOS FERNÁNDEZDE SORIAVICEPRESIDENTE
D. LADISLAO MORENO MOGOLLÓN
FOMENTO GANADERO EXTREMEÑO, S.A
Dª. LUCÍA MAESSO CORRAL
D. FRANCISCO JAVIER SOLANO CABALLERO
JUAN CRUZ ESTEBAN E HIJOS, C.B
AGROPECUARIA CAÑAS Y LABRADOS, S.A
VOCALES
FRANCISCO ESPÁRRAGOCARANDESECRETARIO
PELAYO MORENO SÁNCHEZTESORERO
*
**
***
* representada por Dª. Carmen León ** representada por D. Javier Cruz Villalón *** representada por D. Eduardo Pitarch Velloso
El Consejo Rector se reúne aproximadamente, unavez al mes y extraordinariamente cuantas veceshaga falta. Durante el año 2017 el Consejo Rector seha reunido once veces. A todos los ConsejosRectores asiste el Sr. Gerente con voz pero sin voto,para dar cuenta de la evolución de los principalesparámetros de la sociedad.
124SOCIOS
REPRESENTADOS
26
LA ESTRUCTURA DE GOBIERNO EN 2018
NUEVASNECESIDADES PARA NUEVOS TIEMPOS
GOBIERNO DE LA SOCIEDAD
La incorporación de nuevossocios, el crecimiento de lasexplotaciones y lasresponsabilidades de mercadohacen conveniente abordardurante este año 2018 unrediseño del sistema degobierno de la cooperativa queresponda a los siguientesobjetivos:
1- Conservar la cultura de laentidad. 2- Ser una representación fielde los socios. 3- Facilitar el relevogeneracional.
Para ello se pretende realizaruna renovación de cargos en el
consejo junto con la creaciónde un comité de estrategiaformado por miembros delconsejo rector y una selección socios que cumplan unosrequisitos concretos que son:
- +8 años como socio. - 100% de la produccióncomercializada a través deIbercom. - +5% de aportación deganado porcino sobre el total
Este comité se reunirá cada 60días con el consejor rector y ladirección general y tendrálabores de supervisión yasesoramiento
COMITÉ DE ESTRATEGIA
DIRECCIÓN GENERAL
CONSEJO RECTOR
27
GOBIERNO DE LA SOCIEDAD
ORGANIGRAMA DE LA
COOPERATIVA
Un organigrama evolucionado para responder a las necesidades de los actores a los que actualmente prestamos servicio. Mejor enfocado y con más énfasis en las funciones de planificación y control.
PORCINO
PRODUCCION
DIRECCIÓN GENERAL
DIR
ECCI
ON
ES
VACUNO
MONTANERA
COMERCIAL
CALIDAD
CONTABILIDAD
ADMINISTRACION
OPERACIONES
GESTIÓN PIENSOS
DIR
ECCI
ON
ES
TÉCNICOS DE APOYO DE CAMPO Y MATADERO.ADJUNTOS
CONSEJO RECTOR
28
GOBIERNO DE LA SOCIEDAD
JAVIER GILRESPONSABLE ADMINISTRACIÓN
ENCARNA GUILLERMOADJUNTA ADMINISTRACIÓN
JESÚS CRUZ JORGE DOMENECH EUARDO SANCHEZ JAVIER RODRÍGUEZ
JULIAN SOLÍSRESP. VACUNO // OPERACIONES
FELIPE VÁZQUEZRESP. PRODUCCIÓN
TÉCNICOS
LAURA LLERARESPONSABLE CONTABILIDAD
JUAN LUIS CARVAJAL
ADJUNTOS CONTABILIDAD
JESÚS MARTINEZRESPONSABLE CALIDAD
Mª TERESA RAMÍREZADJUNTA CALIDAD
JOSE IGNACIO MORÍÑIGODIRECTOR GENERAL
ANDRÉS RODRÍGUEZRESP. COMERCIALIZACIÓN
JAVIER BUENORESP. OPERACIONES MONTANERA
CRISTINA RAMIREZ
JUAN BARRENA SANTIAGO MÉNDEZLUCÍA GUILLEN
29
GOBIERNO DE LA SOCIEDAD
RECURSOS HUMANOS
PRINCIPALES DATOS
469MILES DE €
COSTES SALARIALESDE LA COOPERATIVA
PORCENTAJERESPECTO AL TOTALDE GASTOS.
Hombres 73%
Mujeres 27%
49 %
COSTES SALARIALES
SUELDOS Y SALARIOS INDEMNIZACIONES SS A CARGO DE LA EMPRESA OTROS GASTOS SOCIALES TOTAL
2017
361.767,17 € 0,00 €
105.109,46 € 2.108,40 €
468.985,03 €
2016
319.424,93 € 156,40 €
87.099,43 € 1.755,00 €
408.435,76 €
NUMERO DE EMPLEADOS
GERENTE GRADUADO A.D.E AUXILIAR ADMINISTRATIVO INGENIERO TÉCNICO AGRÍCOLA VETERINARIO TÉCNICO DEL CAMPO TECNÓLOGO DE ALIMENTOS TOTAL
2017
1,00 0,00 6,95 5,00 0,03 0,02 0,03 13.03
2016
1,00 0,55 5,52 4,57
0,00 0,00 0,00 11,64
30
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN
Gestión, Calidad e Innovación
2017 31
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN
SEGUIMOS DANDOPASOS ADELANTE.Reforzando la excelencia en producto y servicio. Hitos y logros de gestión en 2017.
Durante el año 2017 se haconseguido que lasactividades decomercialización de cerdos ypiensos compuestos, hayansuperado la auditoria deAENOR para el Sistemas deGestión de Calidadcertificados a través de laUNE-EN ISO 9001:2008.
El mantenimiento de estoscertificados nos obliga autilizar procedimientosreglados para solucionarproblemas y tratar lasacciones de mejora.
Este año 2017 estánauditados financieramentepor un Auditor externo losestados financieros,contables y patrimoniales dela sociedad.
Con estos dos instrumentosactualizados se conseguiráque nuestros socios,proveedores y clientesaumenten el grado deconfianza que mantienen ennosotros.
Por otro lado, la innovacióntambién ha jugado un papelfundamental en Ibercomdurante este 2017, en dondese han desarrolladoproyectos tanto deinnovación en la producción,como de innovación en lagestión.
"En Ibercom lainnovación forma partede nuestro ADN y esteaño hemos dado un pasomás innovando no sólo enproducto, sino tambiénen gestión"
32
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN
INNOVACIÓN EN PRODUCTO
SIGUIENDO AL MERCADO
PROYECTO DEHESANGENÉTICA DE VACUNO
PROYECTO PROVACINREDUCCIÓN ANTIBIÓTICOS
Esta rama sigue profundizando en mecanismosde incremento del valor del ganado de nuestrossocios, atendiendo siempre a criterios dedemanda de mercado y sostenibilidad de lasexplotaciones. Caben destacar dos proyectosactualmente en curso, cuyos resultados esperanobtenerse en un plazo relativamente breve detiempo, siempre teniendo en cuenta lacomplejidad que implica este tipo deinnovación.
33
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN
INNOVACIÓN EN PRODUCCIÓN
PROYECTO DEHESAN
RETOS ABORDADOS
Mejora del rendimiento de la carne devacuno. Optimización de costes de producción.Mejora de la percepción del producto enel mercado.
El objetivo principal delpresente proyecto esgenerar nuevosconocimientos medianteel estudio del efecto dela introducción de la razaANGUS con los crucestradicionales de laganadería de vacuno enExtremadura, destinadosa la producción de carnede vacuno en la Dehesa.
Debido a que no existentrabajos o proyectosrealizados al respecto,resulta interesantedeterminar su efectosobre la productividad ycalidad de la canal y dela carne, potenciando así,parámetros como elrendimiento de cuartostraseros y lomo.
El objetivo es determinarla rentabilidad de lamejora genéticaevaluando sus mejorasde rendimiento, así comola acogida por parte delmercado.
34
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN
INNOVACIÓN EN PRODUCCIÓN
PROYECTO PROVACINRETOS ABORDADOS
Optimización de costes de farmacia enexplotación.Mejora de la percepción de producto porel consumidor final.Alcance de estándares de mercado.
El principal objetivo delproyecto es el diseño deestrategias de vacunación y demanejo para la modificación dela prevención Esto es, sentarlas bases de un sistema deproducción del cerdo ibérico yblanco con una eliminación dela medicación preventiva y unareducción de la curativa basadaen antimicrobianos.
Para llevarlo a cabo se tendránen cuenta los efectossinérgicos de nuevasestrategias nutricionales y demanejo.
Objetivos específicos:
Eliminación del uso deantibióticos de categoría 2* enlechones y cerdos de cebo.
Eliminación del uso deantibióticos de categoría 1** enel cebo del cerdo blanco y lareducción de su uso al menosen un 25% en la fase detransición.
* fluoroquinolonas, cefalos-porinas, penicilinas yamino-glucósidos ** Penicilinas naturales, macrólidos, tetraciclinasy polimixinas.
35
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN
INNOVACIÓN EN GESTIÓN
EFICIENCIA Y CAPACIDAD
SALA BLANCAFILETEAR, ENVASAR Y CONGELAR
ALIANZA MATADEROINTERNACIONALIZACIÓN Y COSTES
El desarrollo actual de la cooperativa nos haempujado a tomar una serie de iniciativas cuyoobjetivo es el de acompañar al crecimientomediante una doble aproximación; mejora delos costes de transformación mediante eldesarrollo de instalaciones propias paracapturar valor de actividades solicitadas aterceros y la mejora de la capacidad comercialde la entidad mediante la ampliación delporfolio de productos, la comunicación y lacapacitación de nuestros recursos humanos.
TIPIFICACIÓN VACUNOGENÉTICA DE VACUNO
DESARROLLOCORPORATIVO
FORMACIÓN, COMUNICACIÓN EINSTALACIONES
36
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN
INNOVACIÓN EN GESTIÓN
SALA BLANCA
Se ha procedido al desa-rrollo de una sala blancacon instalaciones espe-cíficas de fileteado,envasado y congeladopara tratar de incremen-tar tanto el valor denuestros productos dedespiece, especialmenteaquellos destinados almercado de la carnefresca, como laprestación de servicios anuestros socios yclientes.
En este sentido, se estádesarrollando un plan demarketing para la comer-cialización de estosproductos, tanto a nivelnacional como inter-nacional que, respetandonuestra posición actualen el mercado y lasrelaciones con clientes,facilite la rentabilidad dela inversión realizada enun plazo breve detiempo.
NUEVAS CAPACIDADES A DISPOSICIÓN DE LOS SOCIOS
Filetado de piezas.Envasado vacio alta calidad. Etiquetado, fajado y encajado.Congelación y conserva. Plataforma logística.Sala de cata / venta de producto.
37
38
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN
SALA BLANCA
DATOS DE INVERSIÓN
250.000 EUROS NETOS DEINVERSIÓN.
AHORRO ENINVERSIÓN INICIALGracias a la subvenciónconcedida a través de laslineas de entidadesasociativas prioritarias.
-40%
0
3.125
6.250
9.375
12.500
2019 2020 2021 2022
volu
men
de
tran
sfor
mac
ión
en k
g/se
man
a
Progresamos en el concepto de soluciones completas para la industria capturando valor anteriomente perdido en servicio por maquila e introduciendo la posibilidad de lanzar una marca propia al mercado.
Sobre un coste total deaproximadamente 420.00euros.
39
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN
INNOVACIÓN EN GESTIÓN
ALIANZA MATADERO
A lo largo de 2017 seterminó de consolidar laalianza con importantesactores del sector ibéricocomo son:
Industrias cárnicas Villar. Grupo Alejandro de Miguel. Estirpe Negra – Argal. Montesano. Señorío de Montanera.
Que se materializo en lacreación de la sociedad CIBEX, Complejo industrialdel ibérico de Extremadura,cuyo objetivo único es lacreación y explotación de unmatadero de cerdo ibéricode gran capacidad en el surde Extremadura.
Actualmente esta sociedadestá realizando la búsqueday negociación de empla-zamiento, así como las ges-tiones y trámites pertinen-tes con la administraciónpública extremeña y susempresas vinculadas.
NUEVAS CAPACIDADES A DISPOSICIÓN DE LOS SOCIOS
Sacrificio y despiece.
Homologaciones internacionalespara exportación.
Aprovechamiento de subproductos.
40
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN
UNA ALIANZA DEALTO VALOR.El capital relacional generado es muy relevante. Los compromisos adoptados serán una fuente importante devalor tangible e intangible para nuestros socios.
El nivel de compromisoadquirido por todas laspartes en la sociedad CIBEXno solo crea un escenario desostenibilidad de lainversión, también suponeun intercambio deconocimiento de mercadoque nos permitirá seguircreciendo en nuestrafunción comercial.
Se trata de un modelobasado en la combinaciónde dos tipos de aporta-ciones; económica y deanimales.
Se ha optado por un repartoequitativo de las cuotassociales, mientras que en loscompromisos de aportaciónde animales se ha buscadoun compromiso real basadoen la capacidad productivaactual de cada entidad.
En cuanto a nuestro rol enesta alianza, la posición deIbercom es proactiva, siendoel precusor inicial de la ideay llevando la iniciativa enaspectos como lasrelaciones institucionales,prospección de mercados,comunicación y trámiteslegales.
Hasta el momento elfuncionamiento del equipoesta siendo óptimo y elinterés demostrado por grandes actores globales dela industria alimentaria(Grupo Bell y Campofrio) nosdan a entender de que setrata de una decisiónacertada.
"Esta alianza es otroindicador más de nuestraposición dentro delsector y de la confianzaque genera nuestroservicio: profesionalidad,transparencia yhonestidad son la clavede todo."
41
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN
PRODUCTOS
CAPACIDAD INICIAL CAPACIDAD MÁXIMA
NIVEL DE SACRIFICIO ANUAL INICIAL NIVEL DE SACRIFICIO ANUAL MÁXIMO
SACRIFICIO
240 360
JORNADA 6,5 H
312.000 468.000
DESPIECE
80 240
JORNADA 9 H
432.000 648.000
0
1.975.000
3.950.000
5.925.000
7.900.000
2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Ibercom 6%
Villar 6%
Alejandro Miguel 6%
Señorio Montaner 6%
Montesano 6%
Argal 6%
Subvención 32%
Largo Plazo 32%
Evol
ució
n pr
evis
ta d
e ve
ntas
en
euro
sEs
truc
tura
de
finan
ciac
ión
proy
ecto
Capacidad de transformación estimada.
750.000INVERSIÓN NETA ENINSTALACIONES DEMATADERO.
17% vs 6%PARTICIPACIÓN SOCIAL vs PARTICIPACIÓN ENLA INVERSIÓN.
UNIDAD
cerdos/hora cerdos/hora
UNIDAD
cerdos/año cerdos/año
42
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN
Presupuesto
línea de sacrificio línea de despiece línea de perfilado vía aérea dotación carros, cajas, perchas equipos de higiene estación depuradora equipos de medición y control aplicaciones informáticas % imprevistos TOTAL EQUIPAMIENTO instalación frigorífica instalacióncongelación inicial estanterías cong. inicial instalación eléctrica en bt y mt instalación de fluidos (vapor, agua, aire comp.) instalación de pci instalación de seguridad % imprevistos TOTAL INSTALACIONES establos edificios industriales oficinas y servicios sociales urbanización % imprevistos TOTAL OBRA CIVIL ingeniería, proyecto y dirección facultativa licencia de obras
TOTAL INVERSIÓN
Uds
1 1 1 1 1 1 1 1 1
1 1 1 1 1 1 1
1.920 9.866 1.626
21.505
2,5% 4,0%
PRECIO
2.500.000 € 150.000 €
75.000 € 500.000 € 150.000 € 100.000 € 750.000 € 100.000 €
75.000 € 5,0%
750.000 € 150.000 € 50.000 €
350.000 € 300.000 € 200.000 €
75.000 € 5,0%
200 € 500 € 350 €
30 € 5,0%
13.222.000 € 6.858.000 €
IMPORTE
2.500.000 € 150.000 €
75.000 € 500.000 € 150.000 € 100.000 € 750.000 € 100.000 €
75.000 € 220.000 €
4.620.000 € 750.000 € 150.000 € 50.000 €
350.000 € 300.000 € 200.000 €
75.000 € 94.000 €
1.969.000 € 384.000 €
4.933.000 € 569.000 € 645.000 € 327.000 €
6.858.000 € 331.000 € 274.000 €
14.052.000 €
Presupuesto desglosado de Inversión
Un proyecto de referencia nacional orientado a facilitar la exportación en grandes volumenes, sostenible en costes y basado en una alianza con actores líderes de los siguientes tramos de la cadena de valor.43
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN
INNOVACIÓN EN GESTIÓN
CENTRO DE TIPIFICACIÓNVACUNOEsta nueva instalacióndesarrollada integramentepor BOVIES supone un granpaso adelante en nuestracapacidad comercial de lasección de vacuno.
Con ella conseguimos, porun lado una optimización decostes de "hotel" y, por otro,una mayor y mejor capaci-dad operativa.
Hasta el momento laclasificación y creación delotes se realizaban en loscebaderos de copreca ycooprado, lo que suponiaestar expuesto a los vaciossanitarios necesarios pormotivos de sanidad animal.Esto afectaba directamentea nuestra capacidad deservicio y complicaba laoperativa habitual.
Además, hemos participadodirectamente en su diseño,aportando toda nuestraexperiencia para optimizarla distribución y eficienciade los espacios.
NUEVAS CAPACIDADES A DISPOSICIÓN DE LOS SOCIOS
Optimización de procesos deselección y logística.
Mejora en costes de servicios dehotel.Mayor flexibilidad y capacidad decarga.
44
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN
DESARROLLOCORPORATIVOPosicionar a nuestra empresa como referente en servicio. Potenciando nuestros dos grandes activos; el equipo y nuestramarca.
Se trata de adaptar nuestraorganización a los usos yconstumbres de los actoresdel segmento de mercado alque hemos llegado.
Por un lado está , laprofesionalización de laestructura, configurandomandos directivos yrestructurandoresponsabilidades y cargos,supone convertirnos en unaorganización "reconocible"para las grandes industriaspor el mero hecho decompartir estructurassemejantes.
Esto facilita mucho lacomunicación y relación conesta tipología de empresasya que genera confianza yseguridad en elconocimiento y capacidadde nuestros empleados.
Por otro, tenemos laactualización de la imagencorporativa, comomecanismo de puesta envalor de nuestras diferenciascompetitivas, nuestraprofesionalidad y nuestroconocimiento.
En este sentido, se haseguido una lineacontinuista, actualizandotodos los elementos a lastendencias actuales, tantovisuales como tecnológicas.
Las nuevas instalaciones sontambién reflejo de estaactualización, buscando unimpacto directo sobre laimagen que proyectamos almercado.
"La posición actual denuestra cooperativa en elmercado ha incrementadotanto nuestra visibilidadcomo la exigencia sobre elequipo. Somos una marcareconocida y valoradagracias a su trabajo, por esocuidarlo es importante."
45
DECISIONES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN
INNOVACIÓN EN GESTIÓN
FORMACIÓN YCONOCIMIENTO.
La gestión del crecimientoimplica la introducción denuevos conocimientosdentro de la organización.Por ello a lo largo del 2017se han realizado procesosde capacitación orientados ala obtención de normasinternacionales de calidad,adaptación a nuevas normaslegislativas y de mejora delas capacidades directivas.
Todo ello se ha traducido enla introducción de nuevosprocesos y mecanismos deevaluación que han llevadoa la re-estructuración delorganigrama en la partetécnica, así como a laampliación del equipo tantoen gestión como enoperaciones de campo.
Todo ello apoyado enprogramas públicos deapoyo a la formación quehan reducido notablementela inversión directanecesaria.
¿QUE SON HABILIDADESDIRECTIVAS?
Procesos de toma de decisiones.Liderazgo, gestión del conflicto.Negociación y trabajo en equipo.Evaluación y monitorización deresultados.
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DECISIONES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN
INNOVACIÓN EN GESTIÓN
NUEVAS OFICINAS
GRANDES DATOS
Más de 300m2 de espacios detrabajo.
Diseño singular corporativo.
Salas de Consejo, trabajo
aprendizaje, Catas y Demostración.
150.000 euros de inversión neta.
Estas nuevas instalacionesestán diseñadas con ungran nivel de atención aldetalle, teniendo en cuentalas necesidades yexpectativas de todos sususuarios: Equipo, socios,clientes, proveedores....
El espacio está pensadopara cubrir todas lasnecesidades de una orga-nización del siglo XXI de lamanera más eficienteposible, desde el trabajoindividual, hasta elcolectivo, pasando por lageneración de ideas,bienestar laboral, impactoen ventas... Creandoespacios no solo paranuestro equipo, sino paraque todos los socios puedanutilizarlos como unaherramienta más al serviciode sus necesidades.
Todo ello coordinado conlos elementos de la imagencorporativa para reforzarnuestro capital de marca.
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DECISIONES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN
INNOVACIÓN EN GESTIÓN
ACTUALIZACIÓN DE LAIMAGEN CORPORATIVA
Como parte del plan deincremento de la calidadpercibida, a lo largo de 2017se han actualizado losdiferentes elementos queconforman nuestro manualde imagen. Logotipo,papelería, página web… conel objetivo de mejorar latransmisión de nuestrosvalores de profesionalidad ycapacidad también a travésde estos elementos.
En la imagen Se hannormalizado los colorescorporativos, matizandoligeramente los coloresoriginales. Se hanestablecido tipografíascorporativas de tipoorgánico y con mayorgrosor para fortalecer laimagen de seguridad.
UNA WEB QUE MEJORAR LARELACIÓN LOS SOCIOS.
Nueva zona de usuarios, sistema deaviso por email.Sección de información demercado (en desarrollo).
Nueva política de transparencia (endesarrollo).
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