Hoofdstuk 13

Veranderingen

innovatie

© Pearson Education Benelux, 2003 13-1

LeerdoelenJe moet het volgende kunnen:

– de veranderingsmetaforen van de kalme zee en de wilde bergrivier begrijpen;

– weten wat managers in bedrijven kunnen veranderen;

– uitleggen waarom werknemers verandering vaak willen tegenhouden;

– technieken beschrijven waarmee deze weerstand kan worden verminderd;

– de omgevingsfactoren kennen die cultuuromslag ondersteunen;

© Pearson Education Benelux, 2003 13-2

Leerdoelen (verv.)Je moet het volgende kunnen:

– uitleggen wat het herontwerp van processen met verandering te maken heeft;

– methoden voor het verminderen van stress bij werknemers kennen;

– onderscheid maken tussen creativiteit en innovatie;– uitleggen hoe bedrijven innovatie kunnen stimuleren en

aanmoedigen.

© Pearson Education Benelux, 2003 13-3

Wat is verandering?Verandering

– Veranderingen van mensen, structuren of technologieën

– Verandering is een gegeven voor elke organisatie

– Het beheren van verandering is een inherent onderdeel van het takenpakket van de manager

• Maakt het werk van managers ingewikkelder

© Pearson Education Benelux, 2003 13-4

De drijvende krachten achter veranderingExterne krachten

– De markt – Veranderende wensen van de klant– Wetten en regelgeving – Is vaak een katalysator

voor verandering– Technologie – Is in bijna elke branche een bron

van verandering– De arbeidsmarkt – HRM-activiteiten moeten

worden aangepast om waar nodig getalenteerd personeel te trekken en te behouden

– Economie – Onzekerheid over rentekoersen, overheidstekorten en valutakoersen

© Pearson Education Benelux, 2003 13-5

De drijvende krachten achter verandering (verv.)Interne krachten

– Komen voort uit de operationele activiteiten van de organisatie– Onder andere de strategie, werkomstandigheden, nieuwe

apparatuur of de instelling van werknemers

De manager als veranderingsinstrument– Veranderingsinstrumenten – Mensen die als katalysator voor

verandering fungeren en de verantwoordelijkheid over het veranderingsproces op zich nemen

• De manager kan als veranderingsinstrument fungeren– Is (te) voorzichtig, overdenkt alle aspecten

• Voor systeemwijde veranderingen wordt vaak een externe adviseur ingeschakeld

– Zorgen voor meer ingrijpende veranderingen dan interne mensen

© Pearson Education Benelux, 2003 13-6

Twee zienswijzen op het veranderingsprocesDe kalme zee

– Het driestapsmodel van Lewin• Ontdooien – Voorbereiding op de verandering door:

– Het versterken van de stuwende krachten, die behoudend gedrag wegnemen

– Het verzwakken van de weerstandskrachten, die behoudend gedrag aanmoedigen

» Status quo – Wordt als evenwichtssituatie gezien• Veranderen – Een beweging richting een ander

evenwichtsniveau• Invriezen – Het permanent maken van de verandering

– Het doel is om de nieuwe situatie te stabiliseren– Verandering is het doorbreken van de evenwichtsituatie in de

organisatie

© Pearson Education Benelux, 2003 13-7

Figuur 13.1: Het veranderingsproces van Kurt Lewin

© Pearson Education Benelux, 2003 13-8

Twee zienswijzen op het veranderingsproces (verv.)De wilde bergrivier

– Consistent met onzekere en dynamische omgevingen– Consistent met een wereld waarin informatie, ideeën en

kennis steeds belangrijker worden– Managers moeten deze wilde bergrivieren voortdurend

bevaren• Managers krijgen met voortdurende verandering te

maken– Managers moeten de veranderingen in hun organisatie of

afdeling efficiënt en effectief beheren

© Pearson Education Benelux, 2003 13-9

De drie categorieën van veranderingWerkspecialisatie,taakgroepering, gezagslijnen, reikwijdte vanbeheer, centralisatie,formalisering, werkindeling,structureel ontwerp

Structuur

Instellingen, verwachtingen,zienswijzen, gedragMensen

Werkprocessen en -methoden, apparatuurTechnologie

© Pearson Education Benelux, 2003 13-10

VeranderingsmanagementVerandering initiëren

– Vaststellen welke organisatorische gebieden moeten worden veranderd

– Het veranderingsproces in beweging zetten

– Weerstand tegen de verandering wegnemen

Typen verandering

– Structuurveranderingen – Het formele ontwerp van de organisatie, centralisatie, formalisering en werkspecialisatie

• Structurele componenten en structuurontwerp

© Pearson Education Benelux, 2003 13-11

Typen veranderingen (verv.)– Technologische veranderingen – Aanpassingen aan de

manier waarop werk wordt uitgevoerd• Aanpassingen aan de gebruikte methoden en

apparatuur– Het gevolg van competitieve factoren of innovatie

in een branche– Automatisering – Het vervangen van menselijke

taken door machines– Digitalisering – Recente, waarneembare

veranderingen in informatiesystemen

Veranderingsmanagement (verv.)

© Pearson Education Benelux, 2003 13-12

Typen veranderingen (verv.)– Menselijke veranderingen – Veranderingen van

instelling, verwachtingen, zienswijzen en gedrag van werknemers• Organisatieontwikkeling – Technieken of

programma’s voor het veranderen van mensen en de aard en kwaliteit van intermenselijke werkrelaties

– Bedoeld om mensen en groepen effectiever met elkaar te laten samenwerken

Veranderingsmanagement (verv.)

© Pearson Education Benelux, 2003 13-13

Technieken voor organisatieontwikkeling

Effectievereinter-

menselijkewerk-

relaties

Proces-consultatie

Ontwikkelengroeps-relaties

Sensitivitytraining

Onderzoeks-feedback

Team-building

© Pearson Education Benelux, 2003 13-14

Veranderingsmanagement (verv.)Weerstand tegen verandering

– Waarom mensen weerstand bieden• Verandering vervangt het bekende door het onzekere en

onduidelijke• Veranderingen bedreigen gemaakte investeringen in de status

quo• De overtuiging dat verandering niet kan worden gerijmd met de

doelen en belangen van de organisatie– Methoden voor het wegnemen van weestand

• Managers kunnen diverse maatregelen nemen om disfunctionele weerstand weg te nemen

© Pearson Education Benelux, 2003 13-15

Figuur 13.4: Maatregelen om weerstand te verminderen

© Pearson Education Benelux, 2003 13-16

Hedendaagse vraagstukken in veranderingsmanagementVerandering van de organisatiecultuur

– Cultuur laat zich moeilijk veranderen, omdat deze bestaat uit relatief stabiele en permanente kenmerken

– Met name sterke culturen laten zich moeilijk veranderen– De situationele factoren – Deze maken veranderingen aan de

cultuur waarschijnlijker• Er vindt een crisis plaats• Er komt een andere leiding• De organisatie is klein en jong• De cultuur is zwak

© Pearson Education Benelux, 2003 13-17

Hedendaagse vraagstukken (verv.)Verandering van de organisatiecultuur (verv.)

– Hoe kan men de cultuur veranderen?• Dit vereist een omvattende en gecoördineerde strategie

– ‘Ontdooi’ de huidige cultuur– Implementeer een ‘nieuwe manier van werken’– Versterk nieuwe waarden

• De verandering zal, als die komt, langzaam gaan• Voorkom een terugval naar de oude en bekende

werkpraktijk

© Pearson Education Benelux, 2003 13-18

Figuur 13.5: De weg naar een cultuuromslag

© Pearson Education Benelux, 2003 13-19

Hedendaagse vraagstukken (verv.)Doorlopende programma’s voor kwaliteitsverbetering

– Doorlopende, kleine, stapsgewijze veranderingen– Het verhelpen en verbeteren van huidige werkactiviteiten– Participerend beslissingsproces vanuit de werkvloer

Procesherontwerp– Een drastische verandering van de manier waarop een organisatie functioneert– Begint met een herontwerp van werkprocessen

• Vaststelling van klantwensen• Verandering van werkprocessen om die wensen zo goed mogelijk te

kunnen invullen– Vereist de medewerking van managers en lager personeel

© Pearson Education Benelux, 2003 13-20

Doorlopende programma’s voor kwaliteitsverbetering versus procesherontwerp

Doorlopende programma’s• Doorlopende, stapsgewijze verandering• Verhelpen en verbeteren

• Uitgaande van huidige situatie

• Op de lagere niveaus geïnitieerd

Procesherontwerp• Ingrijpende verandering

• Herontwerp, opnieuw beginnen• Uitgaande van de mogelijke situatie• Door topmanagement geïnitieerd

© Pearson Education Benelux, 2003 13-21

Hedendaagse vraagstukken (verv.)Omgaan met stress

– Wat is stress? • De opgewonden toestand waarin iemand verkeert als hij of zij

geconfronteerd wordt met mogelijkheden, beperkingen of vereisten die te maken hebben met datgene wat hij of zij wenst

– De uitkomsten zijn onzeker en belangrijk– Wordt doorgaans geassocieerd met beperkingen en vereisten

• Stress hoeft niet noodzakelijk slecht te zijn• Potentiële stress wordt echte stress als:

– De uitkomsten onzeker zijn– De uitkomsten belangrijk zijn

© Pearson Education Benelux, 2003 13-22

Hedendaagse vraagstukken (verv.)Omgaan met stress (verv.)

– Oorzaken van stress

• Te vinden in organisatorische en persoonlijke omstandigheden

• Elke verandering kan mogelijk tot stress leiden

• Onzekerheid over belangrijke zaken

© Pearson Education Benelux, 2003 13-23

Oorzaken van stress

Stress

© Pearson Education Benelux, 2003 13-24

Persoonlijke factorenAan werk gerelateerde

factoren

Symptomen van stress

Symptomenvan stress

Fysiek

Psychologisch

Gedragsmatig

© Pearson Education Benelux, 2003 13-25

Hedendaagse vraagstukken (verv.)Omgaan met stress (verv.)

– Stress verminderen• Het beheersen van bepaalde organisatorische factoren

– De vaardigheden van de werknemer moeten op de functievereisten zijn afgestemd

– Verbetering van communicatie in de organisatie» Onduidelijkheden verminderen

– Programma’s voor prestatieplanning» Verheldering van verantwoordelijkheden» Feedback over prestaties geven

– Herontwerp van werkactiviteiten» Verveling of overbelasting tegengaan

© Pearson Education Benelux, 2003 13-26

Hedendaagse vraagstukken (verv.)Omgaan met stress (verv.)– Stress verminderen (verv.)

• Hulp bieden bij persoonlijke stress– Algemene overwegingen

» Het is lastig voor managers om dit type stress aan te pakken» Ethische overwegingen

– Beschikbare methoden:» Therapie» Cursus tijdmanagement» Programma’s voor lichamelijke gezondheid

© Pearson Education Benelux, 2003 13-27

Innovatie stimulerenCreativiteit versus innovatie

– Creativiteit – De mogelijkheid om ideeën op unieke wijze te combineren of om ongebruikelijke associaties te leggen

– Innovatie – Het omzetten van een creatief idee in winstgevende producten, diensten of werkmethoden

© Pearson Education Benelux, 2003 13-28

Het systemenperspectief voor innovatie

Creatieve mensen,groepen,organisaties

Creatieve processenCreatieve omstandigheden

Creatieve producten

Invoer Transformatie Uitvoer

© Pearson Education Benelux, 2003 13-29

Innovatie stimuleren en ondersteunen– De meeste nadruk op de invoer

• Creatieve mensen en groepen in de organisatie

– Vereist de juiste omgeving

• Structurele variabelen – Organisch ontwerp– Voldoende middelen– Veel communicatie tussen units

Innovatie stimuleren (verv.)

© Pearson Education Benelux, 2003 13-30

Innovatie stimuleren (verv.)Innovatie stimuleren en ondersteunen (verv.)

– Vereist de juiste omgeving (verv.)

• Culturele variabelen

– Aanmoedigen van experimenten

– Het belonen van successen

– Het vieren van mislukkingen

• HR-variabelen

– Het promoten van training en de ontwikkeling van werknemers

– Zekerheid over de positie van werknemers verschaffen

– Moedig werknemers aan ideeën in de groep te gooien

» Zelfbewust, vasthoudend, gedurfd

» Anderen inspireren met denkbeelden over innovatie© Pearson Education Benelux, 2003 13-31

Figuur 13.10: Variabelen voor innovatie

© Pearson Education Benelux, 2003 13-32