Post on 29-Sep-2015
description
HUBUNGAN DI ANTARA STAIL KEPIMPINAN PENGETUA
DENGAN TAHAP MOTIVASI GURU-GURU
SEKOLAH-SEKOLAH MENENGAH
DI JAJAHAN TUMPAT,
KELANTAN DARUL NAIM.
Tesis ini diserahkan kepada Sekolah Siswazah untuk
memenuhi sebahagian daripada keperluan
Ijazah Sarjana Sains (Pengurusan)
Universiti Utara Malaysia.
Oleh
Haji Yaacob bin Ismail
0C HAJI YAACOB BIN ISMAIL, 1995. flak Cipta Terpdihara
KEBENARAN MENGGUNA.
Dalam menyerahkan tesis ini sebagai memenuhi keperluan Pengajian Lepasan Ijazah
Universiti Utara Malaysia (IJUM), saya bersetuju supaya pihak perpustakaan UUM
mengedarkan tesis ini bagi tujuan rujukan. Saya juga bersetuju memberi kebenaran
untuk membuat sahnan keseluruhan atau sebahagian daripadanya bagi tujuan akademik
mestilah kebenaran daripada penyelia saya, atau semasa ketiadaan beliau kebenaran
tersebut boleh diperolehi daripada Dekan Sekolah Siswazah.
Sebarang penyalinan, penerbitan atau penggunaan ke atas keseluruhan atau sebahagian
daripada tesis ini untuk pemerolehan kewangan tidak dibenarkan tanpa kebenaran
bertuhs daripada saya. Di samping itu, pengiktirafan kepada saya dan UUM
seharusnya diberikan dalam sebarang kegunaan bahan-bahan yang terdapat dalam tesis
ini.
Permohonan untuk kebenaran membuat salinan atau lain-lain kegunaan atau.
sebahagiannya boleh dibuat dengan menulis kepada:
Dekan,
Sekolah Siswazah,
Universiti Utara Malaysia,
06010 Sintok, Jitra,Kedah Dad Aman.
. . .1 1 1
PENGHARGAAN
Sy&t.n ke hadrat Allah S. W.T. dan segala pujian hanya kepadaNya yang telah
mengizinkan terlaksananya penyelidikan tesis ini. Selawat dan salam ke atas
junjungan Nabi Muhammad S.A.W, ahli-ahli keluarganya, sahabat-sahabatnya dan
mereka yang mendokong perjuangan hingga ke akhir zaman.
Saya ingin merakamkan setinggi-tinggi penghargaan dan terima kasih kepada Puan
Kalsom bt. Kayat, Timbalan Dekan Sekolah Pengurusan, sebagai penyeha pertama
dan Dr. Nik Hasani b. Mohamed, Timbalan Dekan Sekolah Ekonomi, sebagai
penyelia kedua kerana telah banyak memberi bimbingan, tunjuk ajar dan pandangan
dalam menyempumakan penulisan tesis ini.
Penghargaan dan ucapan terima kasih juga ditujukan kepada Dekan Sekolah
Siswazah, ProE Madya Dr. Jbrahim b. Abdul Hamid, Pengarah Jnstitut Aminudin
Baki (JAB), Dr. Ibrahim B. Ahmad Bajunid, Unit Perancangan dan Penyelidikan
Pendidikan, Bahagian Biasiswa Kementerian Pendidikan Malaysia, Pengarah
Pendidikan Negeri Kelantan dan Pengetua-Pengetua serta guru-guru Sekolah
Menengah Di Jajahan Tumpat yang telah memberi kebenaran dan kerjasama untuk
menjalankan penyelidikan ini.
Setinggi-tinggi penghargaan juga ditujukan kepada isteri, anak-anak dan kaum
keluarga yang telah bersama-sama mengharungi suka-duka di sepanjang sesi
pengajian ini serta mendoakan kebaikan untuk diri saya.
Akhirnya kepada sahabat-sahabat seperjuangan Kohort 1 dan 2 yang tidak jam-jemu
member-i bantuan, nasihat serta tunjuk ajar dengan ikhlas, semoga Allah S.W.T.
sentiasa memberkati segala usaha kita.
Wassalam.
HAJI YAACOB BIN ISMAIL
sarjana sains (Pengurusan)
Universiti Utara Malaysia,
KedahDarul Arnan.
SEKALUNG BUDI
Tanpamu, Siapalah Aku.
Kini . . . . . . . . . . . . . .Aku berada di ambang kejayaan,berkat usaha yang ku lakukan,
serta diiringi doa dart dorongan,dari wajah keriangan isteriku,
Che Asiah yang disayangi,serta cahaya mataku yang dikasihi,
Ct Sara, Izzudiin, Izzaddiin, Umi Habibah,Izzati, Izzah dan Ibrahim Adham.
Walaupun bingit telingaku,mendengar keriuhan kalian,
itu semua kujadikan suatu inspirasi.
Dan atas did&an dan doa,kedua ibubapaku yang dikasihi,
aku kini berdiri teguh di sini.
Tanpamu, siapalah aku.
ABSTRAK
Penyelidikan ini bet-tujuan menentukan sama ada terdapat hubungan di antara stailkepimpinan pengetua sebagaimana persepsi guru-guru dengan tahap motivasi mereka.Penyelidikan ini juga bertujuan menentukan sama ada terdapat hubungan tahapmotivasi guru dengan jantina, kategori perkhidmatan, aliran pengkhususan, tarafperkahwinan, bangsa, umur, pengalaman mengajar, lama mengajar di sesebuah sekolahdan sekolah tempat mengajar.
Dua ratus dua puluh (220) orang guru dipilih dari sembilan buah Sekolah Menengah diJajahan Tumpat terlibat dalam penyelidikan ini.
Tiga instrumen telah digunakan iaitua) Instrumen Leader Behavior DescriptionQuestionnaire (LBDQ) untuk mengukur stail kepimpinan pengetua iaitu dimensipendayautamaan struktur (initiating structure) dan dimensi timbang rasa(consideration). b) Instrumen A Questionnaire Measure of Individual Di6erences InAchieving Tendency (QMAT) untuk mengukur tahap motivasi guru. c) Instrumenuntuk mendapatkan maklumat demografi seperti jantina, kategori perkhidmatan, aliranpengkhususan, tarafperkahwinan, bangsa, umur, pengalaman mengajar, lama mengajardi sesebuah sekolah dan sekolah tempat mengajar.
Analisis data statistik telah menggunakan Komputer Program SPSS dengan Kaedahpekali pertalian Pearson untuk pengujian hipotesis per&ma. Analisis varians(ANOVA) dan ujian-t telah digunakan untuk menguji hipotesis-hipotesis lain.
Keputusan yang telah diperolehi sebagaimana berikut: 1) Hipotesis per&ma ditolakkerana terdapat hubungan yang &nit&an di antara stail kepimpinan pengetua dengantahap motivasi guru-guru. 2) Hipotesis kedua diterima kerana tidak terdapatperbezaan tahap motivasi di antara guru lelaki dan guru perempuan. 3) Hipotesisketiga diterima kerana tidak terdapat perbezaan tahap motivasi di antara guru siswazahdan bukan siswazah. 4) Hipotesis ke empat diterima kerana tidak terdapat perbezaantahap motivasi di antara guru-guru sains dan sastera. 5) Hipotesis kelima ditolakkerana terdapat perbezaan tahap motivasi di antara guru-guru yang belum berkahwindan guru-guru yang telah berkahwin. 6) Hipotesis keenam diterima kerana tidakterdapat perbezaan tahap motivasi guru-guru berbangsa Melayu dengan guru-guruberbangsa Cina dan Siam. 7) Hipotesis ketujuh ditolak kerana terdapat perbezaan yangnyata tahap motivasi di antara guru-guru yang berlainan umur. 8) Hipotesis kelapanditerima kerana tiada terdapat perbezaan tahap motivasi berdasarkan pengalamanmengajar. 9) Hipotesis kesembilan ditolak kerana terdapat perbezaan tahap motivasimengikut lama mengajar disesebuah sekolah. 10) Hipotesis kesepuluh diterima keranatiada terdapat perbezaan tahap motivasi guru-guru antara sekolah-sekolah.
Bagi semua ujian statistik dalam penyelidikan ini, tahap signitikan yang dipakai adalahpada P < 0.05.
ABSTRACT
The purpose of this research was to acertain the relationship between the teachersperception of the principals style of leadership and the teachers motivation level.
This research also attempted to determine if significant differences in teachersmotivation existed based on teachers sex, service category, race, age,teachingexperience, years of service in a particular school and location of the school.
A selection of 220 teachers was made from 9 secondary schools in the District ofTumpat.
The three instruments used are:- a) Leader Behavior Description Questionnaire(LBDQ) to measure the initiative structure of the principals style of leadership andconsideration. b) A Questionnaire Measure of Individual Differences in AchievingTendency (QMAT) to measure the teachers motivation level. c) An instrument toobtain demographic data such as marital status, race, age, teaching experience, years ofservice and location of school.
The testing of the first hypothesis uses the Pearsons correlation coefficient to analysestatistical data by SPSS Computer method. The other hypothesis made use of theVarian Analysis (ANOVA) and T-test.
The result obtained are as follows:- l)The first hypothesis was rejected because therewas a significant relationship between the principals style of leadership and theteachers motivation level. 2) The second hypothesis was accepted because there wasno difference in the motivation level between lady teachers and man teachers. 3) Thethird hypothesis was accepted because there was no dit&rence in the motivation levelbetween graduate teachers and non-graduate teachers. 4) The fourth hypothesis wasaccepted because there was no difference in the motivation level between Scienceteachers and Arts teachers. 5) The fifth hypothesis was rejected because there was adifference in the motivation level between married teachers and single teachers. 6) Thesixth hypothesis was accepted because there was no difference in the motivation levelbetween Malay teachers and non-Malay teachers (Chinese and Siamese). 7) Theseventh hypothesis was rejected because there was a difference in the motivation levelamong teachers of various age. 8) The eighth hypothesis was accepted because therewas no difference in the motivation level among teachers based on their teachingexprience. 9) The ninth hypothesis was rejected because there was a ditkence in themotivation level among teachers based on years of service. 10) The tenth hypothesiswas accepted because there was no difference in the motivation level of teachersamong the various schools.
The level of significance used for all the statistical tests in this research isP< 0.05.
vi
JADUAL KANDUNGAN
PerakuanKebenaran MenggunaPenghargaanAbstrakAbstrak (Bahasa Inggeris)Jaduai KandunganSenarai JadualSenarai Rajah
BAB 1: PEBMASALAHAN PENYELIDIKAN
1.1 Pendahuluan 11.2 Masalah Penyelidii 1 41.3 Kerangka Konsep 161.4 Tujuan Penyelidikan 181.5 Persoalan Penyelidikan 1 91.6 Hipotesis Penyelidikan 2 01.7 Kepentingan Penyelidikan 211.8 Definisi Istilah 2 31.9 Andaian Dan Batasan Penyelidikan 2 5
BAB 2 ULASAN KARYA
2.1 Pendahuluan2.2 Pendekatan Teori Kepimpinan2.3 Pendekatan Teori Motivasi2.4 Kajian Perhubungan Stail Kepimpinan
Dengan Motivasi2.5 Rumusan
ii..,1 1 1
ivV
vi
viiX
xi
2 72 84 7
5 76 4
vii
BAB 3 METODOLOGI PENYELIDIKAN
3.1 Pendahuluan3.2 Rekabentuk Penyelidikan3.3 Populasi Dan Subjek Penyelidikan3.4 Instrumen Penyelidikan3.5 Kajian Rintis3.6 Prosedur Penyelidikan Dan Pengumpulan Data3.7 Prosedur Analisis Data3.8 Rumusan
6 56 56 67 07 5
7 981
BAB 4 DAPATAN PENYELIDIKAN DAN ANALISIS DATA
4.1 Pendahuluan4.2 Analisis Deskriptif4.3 Kekerapan Skor Bagi Stail Kepimpinan
Dan Motivasi4.4 Pengujian Hipotesis
4.4.1 Hipotesis 14.4.2 Hipotesis 24.4.3 Hipotesis 34.4.4 Hipotesis 44.4.5 Hipotesis 54.4.6 Hipotesis 64.4.7 Hipotesis 74.4.8 Hipotesis 84.4.9 Hipotesis 94.4.lOHipotesis 10
8 283 .
91
9 39 69 89 91001 0 11031051 0 7109
4.5 Rumusan 1 1 2
BAB 5 PENUTUP
5.1 Pendahuluan 1145.2 Dapatan Dan Perbincangan 1145.3 Kesimpulan 1295.4 Implikasi Dan Cadangan 1 3 05.5 Cadangan Kajian Lanjutan 1355.6 Rumusan 136
. . .VI11
BIBLIOGRAFI 1 3 7
LAMPIRAN ALAMPIRAN BLAMPIRAN c
LAMPIRAN D
LAMPIRAN ELAMPIRAN F
LAMPIRAN GLAMPIRAN HLAMPIRAN I
LAMPIRAN J
LAMPIRAN K
LAMPIRAN L
Soal SelidikPopulasi Dan RespondenItem Timbang Rasa Dan PendayautamaanStruktur Dalam Instrumen LBDQItem-item Positif Dan NegatsDalam Insttumen QMATKekerapan Skor Instrum~ LBDQKekerapan Skor DimensiPendayautamaan StrukturKekerapan Skor Dimensi Timbang RasaKekerapan Skor Motivasi GuruSurat Kebenaran MenjalankanKajian Daripada Kementerian PendidikanSurat Kebenaran Menjalankan KajianDaripada JPN (Kelantan)Surat Sokongan Menjalankan KajianDaripada UUMSurat Kebenaran Menjalankan KajianDaripada PPD Pasir Mas/ Tumpat
i x
SENARAI JADUAL
Jadual
3.13.24.14.2
4.3
4.4
4.5
Bilangan Sampel Yang Sesuai Bagi PopulasiPembaian Skor Item Positif Dan NegatifAnalisis Bilangan Responden Mengikut JantinaAnalisis Bilangan Responden MengikutKategori PekhidmatanAnalisis Bilangan Responden Mengikut JantinaDan Kategori PekhidmatanAnalisis Bilangan Responden MengikutAliran PengkhususanAnalisis Bilangan Responden MengikutStatus Perkahwinan
4.64.74.8
4.94.104.11
Analisis Bilangan Responden Mengikut BangsaAnalisis Bilangan Responden Mengikut UmurAnalisis Bilangan Responden MengikutPengalaman MengajarAnalisis Bilangan Responden Mengikut Lama BertugasAnalisis Bilangan Responden Mengikut SekolahPekali Pertalian Pearson Di antara Stail KepimpinanDan Motivasi
4.12 Ujian-t Tahap Motivasi Mengikut Jantina4.13 Ujian-t Tahap Motivasi Mengikut Kategori Perkhidmatan
4.144.154.164.174.184.194.20
Ujian-t Tahap Motivasi Mengikut Aliran PengkhususanUjian-t Tahap Motivasi Mengikut Tahap PerkahsvinanKumpulan Guru Mengikut Bangsa Yang DikelompokkanUjian-t Tahap Motivasi Mengikut BangsaKumpulan Guru Mengikut Umur Yang DikelompokkanAnalisis Varians Tahap Motivasi Mengikut UmurKumpulan Guru Mengikut Pengalaman YangDikelompokkan
4.21 Analisis Varians Tahap Motivasi Mengikut Pengalaman4.22 Kumpulan Guru Mengikut Lama Mengajar4.23 Analisis Varians Tahap Motivasi Mengikut Lama Bertugas4.24 Kumpulan Guru Mengikut Sekolah4.25 Analisis Varians Tahap Motivasi Mengikut Sekolah5 . 1 Pekali Pearson Stail Kepimpinan Dengan Motivasi
69738383
84
85
85
8687
88899093
99
991 0 0101102103104
1051061 0 7108110111115
SENARAI RAJAH
1 Grid Pengurusan2 Teori Kepimpinan Situasi3 Pi&an Gaya Kepimpinan
xi
BAB 1
PERMASALAHAN PENYELIDKAN
1.1 PENDAHULUAN
Kepimpinan adalah satu proses penting dalam kehidupan
bermasyarakat dan berorganisasi. Melalui proses ini matlamat utama
sesebuah organisasi atau masyarakat dapat dicapai sepenuhnya.
Kesedaran tentang pentingnya proses kepimpinan ini mencetuskan
pelancaran kempen Kepimpinan Melalui Teladan pada 19hb. Mac,
1983. Sejak itu seruan-seruan mengenai nilai-nilai kepimpinan yang
unggul dan berkesan disemarakkan seperti nilai-nilai kepimpinan
yang bersih, cekap dan amanah. Nilai unggul kepimpinan yang
hendak dicapai itu ialah sifat-sifat rajin, bekerjasama, tidak
mementingkan diri sendiri, bertanggungjawab dan berusaha mem-
perbaiki pencapaian dan mutu kerja pekerja-pekerja (Ismail, 1983).
Dalam usaha untuk mengejar dan mencapai kecemerlangan
pendidikan, kepimpinan pengetua sering dilihat sebagai fokus utama.
1
Ini bererti pengetua merupakan pihak yang menimbulkan masalah
atau sebagai punca penyelesai ma&ah dalam pelaksanaan program
pendidikan (Navarro, 1988).
Di Amerika Syarikat, banyak cadangan telah dikemukakan melalui
pelbagai laporan utama (A Nation At Risk, 1983; Action For
Excellence, 1983; Bettle Education For Michigan Citizen : A Blueprint
For Action, 1984; Leader For Americas School, 1987) yang
menegaskan bahawa kepimpinan pengetua memainkan peranan yang
amat penting dalam pencapaian kecemerlangan pendidikan.
Dapatandapatan yang ditemui dalam penyelidikan tentang
keberkesanan sekolah menunjukkan bahawa penentu yang paling
utama (strongest determinant) bagi kejayaan sesebuah sekolah
adalah kepimpinan yang ditunjukkan oleh pengetua. Salah satu
saranan utama tentang betapa pentingnya peranan pengetua telah
dikemukakan oleh The select Committee on Equal Education
Opportunity of the United State Senate pada tahun 1979, yang
mengatakan :
Dalam banyak hat, pengetua sekolah ialah individuyang paling penting dan berpengaruh di sesebuahsekolah. Dia ialah orang yang bettanggungjawabterhadap semua aMiviti yang berlaku di sekolah.Kepimpinannyalah yang menetapkan nada sekolah,iklim pembeiajaran, tahap prot&sionalisme dan moralguru serta daoah keprihatinan terhadap masa depanpara @ajar. Pengetua juga adala!? penghubung utama
2
antara sekolah dengan komuniti dan cara diamenjalankan tugas da/am konfeks ini akan menentukansikap ibubapa dan pelajar terhadap sekolah.Seseorang akan mengatakan kepimpinan pengetualahyang menyebabkan sekoiah itu beflaya, inovatittempat fumpuan para @ajar, terkenal k e r a n akecemerlangan dalam pembelajaran dan terdapatpelajar yang gigih mengikut kebolehan masing-masing.
Bagi Szilagyi dan Wallace (1980), faktor tingkah laku kepimpinan
seseorang pemimpin dan hubungan interpersonal sesama pekerja
serta majikan adalah berperanan dalam menentukan motivasi kerja
pekerja. Bagi sesebuah sekolah kekuatannya banyak bergantung
kepada prestasi guru yang melaksanakan corak pengajaran dan
pembelajaran yang kreatif, kritis dan inovatif. Manakala prestasi guru
dihubungkan dengan motivasi yang dipupuk dan dikembangkan oleh
kekuatan pengetua selaku pemimpin sekolah.
Persoalan yang timbul ialah apakah dimensi stail kepimpinan yang
benar-benar memainkan peranan utama dalam usaha meninggikan
tingkat motivasi guru-guru ?. Persoalanan ini memerlukan kefahaman
tentang maksud kepimpinan itu sendiri.
Menurut Bernard (Unwick, 1985) kepimpinan merupakan kualiti
ingkah laku pemimpin ketika ia memandu aktiviti-aktiviti kumpulan
untuk mencapai objektif ofganisasi. Alias (1981) pula menyatakan
bahawa konsep kepimpinan di dalam sesebuah organisasi adalah
merangkumi konsep penyeliaan, pentadbiran dan pengurusan. la
mencakupi aktiviti-aktiviti di dalam kelompok kerjanya untuk mencapai
matlamat utama organisasi. Bagi organisasi sekolah kepimpinan
adalah merujuk kepada satu bentuk hubungan interpersonal pengetua
dengan kakitangan bavvahannya. Bentuk kepimpinan yang diamalkan
itu akan terlahir semasa ia mengarah, bekerjasama dan mengawal
kakitangannya dalam usaha untuk mencapai matlamat organisasi
sekolah (Rebore, 1982).
Morphet, et. al (1974) mentakrifkan kepimpinan sebagai pengaruh ke
atas tindakan, kelakuan, kepercayaan dan perasaan seseorang pelaku
dalam satu sistem sosial oleh seseorang pelaku lain dengan kerelaan
dan kerjasama pelaku yang dipengaruhi itu.
Cummings (1973) memajukan lagi definisi ini dengan mentakrifkan
kepimpinan sebagai proses interaksi dalam mana seseorang
mempengaruhi pemikiran, kelakuan dan perasaan seseorang atau
orang lain ke arah mencapai sesuatu matlamat bersama. Definisi ini
adalah sejajar dengan definisi Stogdill (1950) yang berpendapat
kepimpinan merupakan proses yang mempengaruhi aktiviti-aktiviti
sesuatu kumpulan yang terkelola dalam usaha ke arah menetapkan
matlamat dan kaedah mencapai matlamat itu.
Berdasarkan beberapa konsep kepimpinan di atas dapatlah
dirumuskan bahawa kepimpinan merupakan pengaruh, seni atau
proses mempengaruhi orang lain supaya mereka akan berjuang
dengan rela hati dan penuh semangat ke arah mencapai matlamat
kumpulan. Konsep ini membawa maksud bahawa manusia harus
digalakkan bukan sahaja untuk mewujudkan kesediaan mereka untuk
bekerja tetapi juga kesediaan untuk bekerja dengan bersemangat dan
bekerjasama.
Prestasi seseorang pemimpin adalah bergantung pada sistem motivasi
dan juga faktor organisasi. Para penyelidik membuat andaian bahawa
kepimpinan yang baik bergantung kepada stail kepimpinan yang
diamalkan. Kebanyakkan dari kaji selidik dan teori stail kepimpinan
dan tabii kepimpinan menyentuh dua dimensi utama. Argyris (1957)
misalnya berpendapat bahawa dua dimensi stail kepimpinan itu ialah:
Pertama, yang berpusat kepada organisasi dan kedua yang berpusat
kepada individu. Getzels (1968) mengajukan dua dimensi ini sebagai
nomothetic (normatif) dan idiographic (individu).
Halpin (1959) juga begitu tetapi menggunakan istilah initiating
structure dan consideration dalam kajiannya. Initiating structure
merujuk kepada tingkah laku pemimpin yang menggariskan
perhubungan di antara dirinya dengan ahli kumpulan kerja dan dalam
mengusahakan penubuhan corak organisasi, saluran komunikasi dan
kaedah aturcara yang ditetapkan dengan sempurna. Sebaliknya
consideration merujuk kepada tingkah laku yang menunjukkan
persahabatan, sehingga percaya mempercayai, hormat menghormati
dan kemesraan terjalin dalam perhubungan di antara pemimpin
dengan ahli yang menganggotai organisasinya (Halpin, 1959).
Fiedler dan Chemers (1974) pula menerangkan bahawa stail
kepimpinan yang berkesan bergantung pada situasi. Bagi beliau
apabila situasi berubah, keperluan kepimpinan juga berubah.
Seterusnya diutarakan pembolehubah untuk keberkesanan
kepimpinan termasuklah pekerja, tugas dan organisasi.
Hersey dan Blanchard (1982) mengaitkan stail kepimpinan keadaan
dengan kepimpinan mengikut situasi. Beliau menegaskan bahawa
kepimpinan dalam situasi tertentu adalah sesuai dengan sebarang
cara. Hersey dan Blanchard merumuskan terdapat empat stail
kepimpinan yang boleh diamalkan oleh seseorang pemimpin, iaitu :
1) Cat-a Petnberitahuan
Cara ini adalah arahan kerana ia mentakrifkan peranan,
menetapkan matlamat, memberi arahan dan memberitahu pekerja
bagaimana, bila dan apa yang hendak dilakukan
2) Cara Perundingan
Dalam cara perundingan ini pemimpin berunding, menyokong,
mengarah dan memberi maklumat tanpa penyeliaan secara
langsung. Pemimpin cara parundingan mengekalkan kuasa
mutlak ke atas keputusan, tetapi mamberi kebebasan kepada
pengikut-pengikut dalam menyempumakan sesuatu kerja.
3) Cara Penyertaan
Cara penyertaan mengurangkan arahan cara pemberitahuan,
walaupun ia mengekalkan sokongan cara parundingan. Namun
begitu, cara ini membenarkan subordinate atau orang bawahan
untuk turut serta dalam proses membuat keputusan yang
melibatkan diri atau kerja mereka.
4) Cara Penegasan
Cara ini mengenal pasti bahawa sesetengah orang
memerlukan sedikit sahaja kepimpinan yang aktif. Orang yang
berkemahiran atau bermotivasi tinggi mungkin bekerja
dengan lebih berkesan apabila pemimpin berundur
dan membiarkan mereka bekerja sendiri. Pendekatan ini
kurang menggunakan arahan dan sokongan berbanding
dengan cara lain. Kejayaan cara ini banyak bergantung
kepada analisis yang tepat terhadap motivasi diri pengikut
atau pekerja.
Kepimpinan yang baik boleh melahirkan kerja-kerja yang bennotivasi,
di mana usaha bagi mencapai tujuan bersama dan bukan menjatuhkan
satu sama lain daripada menjadi amalan. Fiadler (1971, 1972) begitu
terkenal dengan model kepimpinan di luar jangkaannya. Model ini
menyarankan bahawa prestasi sesuatu kumpulan adalah tertakluk
kepada sistem motivasi pemimpin itu sendiri dan setakat mana
pemimpin tersebut dapat mengawal dan mempengaruhi situasi.
Kebarkesanan sesuatu corak kepimpinan bergantung pada interaksi
antara perlakuan pemimpin dengan pambolehubah situasi, iaitu
struktur tugas, parhubungan pemimpin dengan kepimpinannya dan
kedudukan serta kuasa pemimpin.
Stail kepimpinan sering dibabitkan dengan cara penggunaan kuasa
yang dimiliki oleh sesaorang pemimpin. Bagi Biake dan Mouton
(1964) stail kepimpinan dapat dibahagikan kepada empat kategori
iaitu:
I) Kepimpinan Autokrasi
ii) Kepimpinan Berperikemanusian
iii) Kepimpinan Demokrasi
iv) Kepimpinan Laissez - Faire (Kebebasan)
Mengenai stail kepimpinan yang sesuai bagi seseorang pemimpin
Aminuddin (1990) mengemukakan ideanya sebagai:
.. .me/alui fingkah laku seseorang pemimpin, diadijangka mampu mengubah bukan sahaja tingkah lakudan sikap orang ba wahan tetapi juga motivasi mereka.
Argyris (1957) pula mendapati semangat orang bawahan boleh
meningkat jika pendekatan pengurusan digunakan. Adair (1989)
berpendapat motivasi orang bawahan timbul kerana stail kepimpinan
pemimpinnya.
Hasil kajian juga menunjukkan organisasi yang tinggi reputasinya
adalah dipimpin oleh pemimpin yang tinggi dalam timbang rasa dan
pendayautamaan struktur (Halpin, 1988). Apa yang menjadi persoalan
sekarang ialah stail kepimpinan yang bagaimanakah paling sesuai dan
boleh menggerak, membangkit dan mengekalkan motivasi orang
bawahan ?.
Dapatan kajian terdahulu menunjukkan beberapa faktor yang boleh
menggerakkan seseorang untuk bekerja. Antaranya persekitaran
tempat, kebolehan pengurus memahami orang bawahan dan peluang-
peluang yang disediakan. Bagi pihak diri pemimpin pula, ia perlu
berupaya mentafsirkan motivasi pekerjanya. Seseorang yang
bermotivasi tinggi boleh dikesan berdasarkan ciri-ciri seperti tekun
bekerja, tabah, hati, suka bekerja dengan orang yang dapat memberi
sumbangan yang sempuma, sentiasa menetapkan tahap pencapaian
untuk berjaya, menumpukan perhatian kepada masa hadapan, tidak
menyerah hanya pada nasib, jarang mengambil risiko yang tinggi dan
mereka amat bertanggungjawab (MC Clelland, 1961).
Walaupun begitu terdapat Teori Motivasi yang kebolehparcayaannya
diragui oleh pelbagai pihak (Abdul Shukor, 1991). Satu daripadanya
adalah teori yang dikemukakan oleh Maslow sebagai mitos
mempunyai bukti empirik yang terhad walaupun andaian itu diterima
secara meluas.
Setiap individu dalam organisasi perlu mempunyai motivasi dan
kepuasan kerja. Pengurusan sesebuah organisasi sentiasa
berhadapan dengan masalah motivasi dalam kerjayanya. Pada amnya
tiap-tiap individu mempunyai keperluan asas seperti keperluan dari
segi fisiologikal, sosial, esteem, autonomi dan aktualisasi kendiri.
Kepuasan kepada keperluan ini akan menjadi faktor penggerak
kepada peningkatan produktiviti.
Seseorang pengetua selaku pemimpin di sesebuah sekolah perlu
mengambil kira faktor psikologi yang dapat memberi motivasi bagi
menyemarakkan lagi suasana kepuasan bekerja di kalangan guru-
10
gurunya. lni adalah kerana di dalam mana-mana organisasi kita perlu
membuat tanggapan dan persepsi yang tepat mengenai individu lain
supaya mereka dapat memberi galakan untuk betfungsi dengan
berkesan.
Pengetua adalah angkubah yang paling penting bagi menentukan
prestasi sekolah dari segi akademik dan budaya sekolah. Fred M.
Hechinger, Presiden New York Times memberi satu kenyataan
menarik betapa pentingnya peranan seorang pengetua di dalam
pengurusan sekolah iaitu:
Over the years, as a repotter, I have never seen agood school with a poor principal or a poor school witha good prinwpal. I have seen unsuaxsful schoolsturned around into succesful ones and regretably,outstanding schools slide rapidly into decline. In eachcase, the rise or fill could readily be traced to the qualityof the principal
Kenyataan ini membawa kita kepada satu isu penting iaitu apakah
yang patut dilahirkan oleh pengetua dalam masyarakat sekolah
supaya guru-guru dan murid-murid sekolahnya mempunyai motivasi
yang tinggi untuk mencapai prestasi yang membanggakan.
Abdul Shukor (1987) mengemukakan lapan cadangan bagi
mewujudkan motivasi dalam masyarakat sekolah yang boleh dilahirkan
oleh pengetua iaitu:
1 1
Peftama:
Sekolah perlu bergerak dengan matlamat (goals) dan objektif-objektif
yang jelas sebagai panduan untuk guru dan murid. Guru dan murid
akan berminat untuk mengajar dan belajar apabila mereka faham akan
matlamat yang dikehendaki oleh pangetuanya. lnilah sebenarnya
prinsip Management by Objectives
Kedua:
Pengetua perlu peka terhadap nilai, sikap dan perbezaan yang
terdapat di kalangan ahlinya. la perlu membari perhatian yang teliti
bahawa dalam masyarakat sekolahnya terdapat parbazaan kebolehan
di kalangan murid-murid serta perbezaan kehendak di kalangan guru
dan pekerja. Dengan peka dan memberi keadilan kapada perbezaan-
perbazaan yang wjud dikalangan ahli-ahlinya, maka motivasi dapat
digalakkan.
Ketiga:
Pengetua jangan bersifat monopoli, terlampau cuba mengambil tahu
dan tidak mempercayai kebolehan atau kepakaran gurugurunya.
Guru-guru akan berminat untuk berkhidmat sekiranya pengetua
mempercayai kebolehan mereka.
12
Keempat:
Pengetua mempunyai nilai kepimpinan yang tinggi. la tidak autokratik
tetapi demokratik. la seorang facilitator, initiator, supporter dan
bukan nomothetic atau idiograpic. Motivasi akan lahir dan
bekembang dalam suasana kepimpinan yang positif.
Kelima:
Pengetua melahirkan satu sistem pembuat keputusan (a system of
decision making) yang berkesan. Sistem ini mesti ada panduan dan
guruguru boleh campur tangan dalam memutuskan dasar berhubung
dengan bagaimana aktiviti sekolahnya harus diuruskan.
Keenam:
Pengetua ialah seorang profesional yang memberi keutamaan dalam
pengurusannya berhubung dengan program dan cara pengajaran. la
mempunyai pengetahuan bagi membantu guru dalam merancang dan
menasihati program mengajar. Guru pula mempunyai persepsi bahawa
pengetua mempunyai kemampuan menyelesaikan masalah secara
pfofesional.
Ketujuh:
Pengetua mempunyai vision dan sikap positif untuk membawa
perubahan dalam masyarakatnya. Vision perubahan ini mesti direstui
13
oleh guru dan muridnya. Guru dan murid akan berminat jika sekiranya
mereka mengetahui akan vision atau wawasan pengurusan dan arah
perkembangan sekolahnya pada masa hadapan.
Kelapan:
Pengetua perlu melahirkan perhubungan yang rapat dengan
masyarakat sekelilingnya. Sekolah ialah sambungan dari institusi
masyarakat sekelilingnya. Pengetua perlu mempunyai perhubungan
yang rapat dengan ketuanya, jabatannya, ibubapa dan masyarakat. la
bukanlah seorang makhluk yang terpencil dalam organisasi sahaja.
Motivasi tidak akan lahir secara sihat dalam alam masyarakat yang
terpencil.
Ini memberikan rumusan bahawa motivasi masyarakat sekolah bertitik
tolak dari motivasi pengetuanya. Kalau pengetuanya tidak bennotivasi,
maka masyarakat sekolahnya akan bergerak dan berfungsi dalam
persekitaran yang negatif.
1.2 MASALAH PENYELIDIKAN
Berdasarkan huraian-huraian tentang kepimpinan dan motivasi di atas
jelaslah kepada kita bahawa keduaduanya merupakan pembolehubah
1 4
keberkesanan organisasi. Stail kepimpinan dan motivasi didapati
menjadi faktor utama dalam menentukan keberkesanan dan kelicinan
perjalanan sesebuah organisasi. Kejayaan sesebuah organisasi
banyak bergantung kepada ahli-ahlinya yang bermotivasi tinggi.
Selain dari itu diperlihatkan juga perkaitan yang rapat antara
kepimpinan dan motivasi (Adair, 1989 dan Maehr et al, 1992).
Abdul Shukor (1987) menjelaskan bahawa motivasi wujud jika struktur
organisasi itu kukuh dengan Cap-tiap ahlinya mengetahui tugas,
pengkhususan kerja dan had apa yang boleh atau tidak boleh
dilakukan atau disebut structured Frame. Motivasi hanya dapat
disemaikan sekiranya pengurusan organisasi mengambil kira
perasaan, nilai dan kehendak ahli-ahlinya atau disebut Human
Resource Frame. Motivasi dapat diperkukuhkan sekiranya ahli-ahlinya
diberi kuasa yang sepatutnya untuk mengambil bahagian dalam
penentuan dasar, penguasaan sumber dan mengetahui pula status
mereka dalam masyarakat tersebut. Ini disebut sebagai Political
Frame. Motivasi akan berkembang sekiranya ahE-ahli dalam
masyarakat itu merasai mereka bertugas dalam satu organisasi yang
kaya dengan mitos, tradisi, wira, simbol dan ritual iaitu satu budaya
sekolah yang dinamik yang juga disebut sebagai Symbol Frame.
15
Namun demikian terdapat pula kajian-kajian terdahulu yang
menunjukkan wujudnya konflik dalam teori kepimpinan dan motivasi.
Persoalan samada benar atau tidak stail kepimpinan pengetua
mempunyai perkaitan dengan motivasi guru-guru di sekolah
menengah masih dipertikaikan. Berdasarkan kepentingan ini adalah
difikirkan satu kajian tentang perhubungan di antara stail kepimpinan
pengetua dengan tahap motivasi guru-guru di sekolah menengah patut
dijalankan sebagai memenuhi keperluan-keperluan pengurusan
pendidikan semasa.
1.3 KERANGKA KONSEP
Penyelidikan ini berasaskan kepada beberapa anggapan tentang stail
kepimpinan dan motivasi orang bawahan. Terdapat tiga premis
perhubungan antara keduanya.
Premis pertama ialah fahaman umum yang mengatakan bahawa
tingkah laku pemimpin mempunyai pangaruh ke atas motivasi orang
bawahan (Adair, 1989, Fox, 1986; Maehr et al, 1992 dan Silver, 1982).
Pakar-pakar organisasi berpegang kepada dua jenis pemikiran dan
teori kepimpinan dengan motivasi. Pertama yang berdasarkan
pemikiran dan teori structural yakin bahawa corak kepimpinan
berstruktur boleh memupuk motivasi orang bawahan. Kedua,
16
berasaskan pemikiran dan teori human resource yakin bahawa
tumpuan kepada perhubungan kemanusiaan berupaya memupuk
motivasi orang bawahan (Bolman dan Deal, 1984, Abdul Shukor,
1987).
Premis kedua pula berasaskan kepada teori kepimpinan Universiti
Ohio State. Teori ini menagaskan bahawa stail pemimpin boleh
mengubah sikap ahli-ahli organisasinya. Mengikut teori ini, pemimpin
yang berkesan adalah pemimpin yang mengamalkan dimensi
pendayautamaan struktur dan juga timbang rasa. Halpin (1966)
menegaskan bahawa pemimpin seharusnya mendayautamakan
sesuatu tindakan dan dalam masa yang sama mengamalkan stail
perhubungan manusia. Ini penting kerana orang lain diperlukan bagi
melaksanakan sesuatu tugas dengan jayanya.
Premis ketiga pula berpandukan Teori Motivasi Pencapaian. Teori ini
menyatakan bahawa motivasi seseorang itu akan lahir dan
berkembang jika persekitaran organisasinya memberangsangkan.
Selanjutnya hasil kajian Peters dan Waterman (1982; hat. 13 - 16)
mendapati bahawa organisasi yang maju dan berkembang adalah
disebabkan oleh ahli-ahlinya mempunyai motivasi yang akan lahir,
berkembang dan kekal dalam organisasi sekiranya ia berjaya
1 7
melahirkan lapan ciri pengurusan dalam alam persekitaran kerjayanya
iaitu :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
6.
Pengurusan yang action oriented
Pengurusan yang mempunyai hubungan rapat dengan pekerja-
pekerjanya;
Pengurusan yang memberi kebebasan bertindak dan semangat
keusahawanan (enterpreneurship) pada ahli-ahlinya;
Pengurusan yang memberi penghormatan dan sanjungan
kepada ahli-ahlinya yang telah menyumbang bakti;
Pengurusan yang mementingkan tenaga manusia dan bukan
teknologi;
Pengurusan yang mengambil kira nilai dan tradisi dan
excellence yang lepas;
Pengurusan yang dilakukan secara berkumpulan dan
mempunyai jalinan yang teguh.
Pengurusan yang melakukan pembahagian kuasa terutama dari
segi pembuatan keputusan (decision making).
1.4 TUJUAN PENYELIDIKAN
Tujuan penyelidikan ini adalah untuk menentukan samada terdapat
atau tidak terdapat hubungan di antara stail kepimpinan pengetua
18
dengan tahap motivasi guru-guru di sekolah menengah di daiam
Daerah Tumpat, Kelantan Darul Naim. Penyelidikan ini juga bertujuan
untuk menentukan samada terdapat perbezaan tahap motivasi guru
mengikut jantina, bangsa, kategori perkhidmatan, umur, status
perkahwinan, pengalaman mengajar, lama mengajar dalam sesebuah
sekolah dan aliran pengkhususan.
1 . 5 PERSOALAN PENYELIDIKAN
Penyelidikan ini mempunyai persoalan utama samada terdapat
hubungan yang signifikan di antara stail kepimpinan pengetua dengan
tahap motivasi guru-guru. Beberapa persoalan kecil telah dikenal
pasti sebagaimana berikut:-
1.
2.
3.
4.
Adakah terdapat perbezaan tahap motivasi guru-guru mengikut
jantina.
Adakah terdapat perbezaan tahap motivasi guru-guru mengikut
kategori perkhidmatan
Adakah terdapat perbezaan tahap motivasi guru-guru mengikut
aliran pengkhususan.
Adakah terdapat perbezaan tahap motivasi guru-guru mengikut
taraf perkahwinan.
19
5. Adakah terdapat perbezaan tahap motivasi guru-guru mengikut
bangsa
6. Adakah terdapat perbezaan tahap motivasi guru-guru mengikut
umur
7. Adakah terdapat perbezaan tahap motivasi guru-guru mengikut
pengalaman mengajar.
8. Adakah terdapat perbezaan tahap motivasi guru-guru mengikut
lama mengajar di sesebuah sekolah.
9. Adakah terdapat perbezaan tahap motivasi guru-guru mengikut
jenis sekolah tempat bertugas.
1.6 HIPOTESIS PENYELIDIKAN
Berdasarkan persoalan kajian di atas, dinyata hipotesis utama kajian
dalam bentuk nol iaitu :-
Ho1 Tidak terdapat hubungan yang signifikan di antara stail
kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru-guru.
Beberapa hipotesis kecil kajian dibentuk dalam bentuk nol iaitu:-
20
Ho2
Ho3.
Ho4.
Ho5
Ho6.
Ho7.
Ho8.
Hog.
Hoi0
Tidak ada perbezaan yang signifikan di antara tahap motivasi
guru mengikut jantina
Tidak ada perbezaan yang signifikan di antara tahap motivasi
guru mengikut kategori perkhidmatan
Tidak ada perbezaan yang signifikan di antara tahap motivasi
guru mengikut aliran pengkhususan
Tidak ada perbezaan yang signifikan di antara tahap motivasi
guru mengikut taraf perkahwinan.
Tidak ada perbezaan yang signifikan di antara tahap motivasi
guru mengikut bangsa.
Tidak ada perbezaan yang signifikan di antara tahap motivasi
guru mengikut umur.
Tidak ada perbezaan yang signifikan di antara tahap motivasi
guru mengikut pengalaman mengajar.
Tidak ada perbezaan yang signifikan di antara tahap motivasi
guru mengikut lama mengajar di sesebuah sekolah.
Tidak ada perbezaan yang signifikan di antara tahap motivasi
@KLJ mengikut jenis sekolah tempat mengajar.
1 . 7 KEPENlINGAN PENYELtDtKAN
Penyelidikan mengenai kepimpinan banyak dijalankan terutamanya di
Amerika Syarikat. Aminuddin (1990) mendapati kebanyakan kajian
2 1
bersifat Amerika. Ini memungkinkan tabii pekerjaan, nilai sosial,
persekitaran, agama dan sosio-politik merupakan antara perkara-
perkara yang mungkin membezakan keperihalan di Malaysia dengan
alam pekerjaan di barat. Robiah Sidin (1989) dengan tegasnya
menyatakan bahaw bahan-bahan khusus mengenai kepimpinan
terutama dalam bidang pendidikan sangatlah berkurangan di
Malaysia. Oleh itu dicadangkan supaya kajian-kajian yang berkaitan
dengan kepimpinan bersifat Malaysia di perbanyakkan (Aminuddin,
1990).
Mengenai motivasi dalam kerja pula, pentadbir-pentadbir yang
mempunyai pengetahuan mengenai tingkah laku manusia akan
memperolehi kelebihan dalam menghadapi cabaran dan masalah
dalam dekad sembilan puluhan (Hoy dan Miskel, 1991).
Di Malaysia banyak usaha telah dan sedang dilakukan demi
mempertingkatkan kualiti pendidikan, tetapi hasilnya tidaklah
seberapa. Persoalannya samada kemungkinan tersebut berlaku
disebabkan oleh kepimpinan pengetua kurang berkesan atau usaha
guruguru kurang berhasil ataupun kurangnya motivasi guru-guru
dalam melaksanakan tugas masing-masing. Dengan ini perlunya
penyelidikan untuk melihat imbangan di antara stail kepimpinan
pengetua dengan tahap motivasi guru-guru.
22
Seterusnya hasil dari penyelidikan ini nanti adalah diharapkan sedikit
sebanyak dapat menolong pengetua menyesuaikan stail kepimpinan
mereka dalam mempengaruhi situasi, mengurangkan rasa tegang dan
bosan di kalangan guru, sehingga mewujudkan sekolah seperti rumah
sendiri serta tempat yang menyeronokkan untuk bekerja. Selain
daripada itu hasil penyelidikan ini juga boleh dijadikan garis panduan
bagi pengetua dalam menyemak, merancang, mengelola serta
menjalankan penilaian.
1 . 8 DEFINISI ISTILAH
1. Kepimpinan:
Adalah merupakan kemampuan yang dipunyai oleh seseorang
untuk mempengaruhi orang-orang lain agar bekerja ke arah
mencapai tujuan dan sasaran (Handoko, 1984).
2. Stail kepimpinan :
Tingkah laku pemimpin yang diamalkan secara tinggi atau rendah
dan samada satu atau keduadua dimensi pendayautamaan
struktur (initiating structure) dan timbang rasa (consideration).
lstilah pendayautamaan struktur dan timbang rasa diterjemahkan
oleh Aminuddin (1990).
23
3 . Pendayautamaan Struktur:
Tindakan yang membawa implikasi bahawa pemimpin yang
menyusun, mendefinisikan hubungan dalam organisasi yang
cenderung menetapkan pola dan saluran komunikasi serta
menetapkan cara melaksanakan kerja. Pendayautamaan struktur
ialah salah satu dimensi yang terkandung di dalam instrumen
Leadership Behavior Description Questionnaire (LBDQ).
4 . Timbang rasa:
Tingkah laku pemimpin yang menunjukkan persahabatan saling
percaya mempercayai, hot-mat, kemesraan dan hubungan baik
antara pemimpin dengan ahli-ahli organisasinya. Timbang rasa
ialah salah satu dimensi yang terkandung di dalam instrumen
Leadership Behavior Description Questionnaire (LBDQ).
5 . Motivasi :
Keinginan bekerja dan melaksanakan tugas untuk mencapai
darjah kecemerlangan sebagaimana yang diukur dengan alat
ukur A Questionaire Measure Of Individual Difference In
Achieving Tendency (QMAT).
6 . Kategori Perkhidmatan:
Terdiri daripada kategori Guru Siswazah dan Bukan Siswazah
24
7. Guru Biasa:
Guru terlatih di sekolah menengah, tidak termasuk Pengetua,
Penolong Kanan Pentadbiran, Penolong Kanan Hal Ehwal Murid,
Penolong Kanan Ko-Kurikulum dan Penyelia Petang.
1.9 ANDAIAN DAN BATASAN PENYELIDIKAN
Untuk melihat hubungan di antara stail kepimpinan dan motivasi,
kajian ini menggunakan alat soal selidik. Jawapan yang akan
diberikan oleh responden berasaskan kepada kejujuran dan
keikhlasan responden. Jadi diharapkan responden memberi jawapan
secara jujur dan ikhlas. Andaian penyelidik tentang pengetua di
sekolah berkenaan adalah mereka yang mengamal kan stail
kepimpinan pendayautamaan struktur dan timbang rasa atau kedua-
duanya sekali. Guru-guru yang menjadi subjek kajian terdedah kepada
stail kepimpinan di atas.
Penyelidikan ini terbatas kerana jangka masa yang terlalu singkat.
Alat ukur LBDQ yang digunakan adalah dibentuk oleh Universiti Ohio
State (Halpin 1957) untuk melihat stail kepimpinan pengetua seperti
yang diamati oleh guru-guru sekolah. Untuk mengukur tahap motivasi
guru alat ukur QMAT yang dibentuk oleh Mehrabian dan Bank (1978)
25
digunakan. Keterbatasan kajian ini juga adalah kepada sekolah-
sekolah di Jajahan Tumpat, Kelantan Darui Naim sahaja. Sehubungan
dengan itu keputusan kajian ini mungkin dapat digunakan untuk
membuat kesimpulan bagi tempat-tempat lain, sekolah dalam
jajahanjajahan iain khasnya di negeri Kelantan Darul Naim.
26
ULASAN KARYA
2.1 PENDAHULUAN.
Kajian ini bertujuan untuk melihat perhubungan di antara stail
kepimpinan pengetua dengan tahap motivasi guru-guru di sekolah
menengah dalam Jajahan Tumpat, Kelantan Darul Naim. Seterusnya
dihuraikan beberapa bahan literatur dan kajian yang berkaitan.
Kajian ini menggunakan teori tingkah laku kepimpinan Universiti Ohio
State. Beberapa teori lain juga dibincangkan secara ringkas untuk
melihat pesamaan konsep kepimpinan dengan teori yang digunakan.
Begitu juga teori motivasi dan teori-teori yang lain diutarakan dengan
tujuan untuk melihat persamaan konsepnya secara perbandingan. Bab
ini mengandungi tiga bahagian utama iaitu:
a) Pendekatan teori-teori kepimpinan dan kajian kepimpinan
W Pendekatan teori motivasi dan kajian motivasi
C) Kajian tentang perhubungan di antara stail kepimpinan dengan
motivasi
27
2.2 PENDEKATAN TEORI-TEORI KEPIMPINAN D A N KAJIAN
KEPIMPINAN
Pada peringkat swat kajian kepimpinan, Teori Trait dikemukakan. Teori
ini menyatakan bahawa seseorang pemimpin yang berkesan adalah
terletak kepada ciri-ciri fizikal dan personaiitinya. Berkisar daripada
pendapat ini kajian-kajian untuk mengenal pasti perawakan seseorang
pemimpin dari segi fizikal, iimu pengetahuan dan sahsiahnya banyak
dijalankan. Hasil daripada kajian-kajian itu, beberapa sifat yang
berkait rapat dengan perawakan seseorang pemimpin dirumuskan oleh
Stogdiil(l974) seperti berikut :-
0
ii)
iii)
iv)
VI
vi)
Memiliki keadaan fizikal yang sihat sesuai dengan tugasnya.
Berpengetahuan luas dan mempunyai pemikiran yang pintar.
Memiliki daya kerja dan semangat yang besar.
Gemar memikul tanggungjawab dan cepat membuat keputusan.
Menguasai prinsip-prinsip perhubungan manusia dan teknik.
Mempunyai keyakinan dan kepercayaan yang teguh akan
kemampuan diri sendiri.
28
iii) Boleh membuat perancangan dan melaksanakannya dengan
berjaya.
iv) Boleh melaksanakan fungsi atau peranannya sebagai penasihat
dan pemberi maklumat kepada ahlinya.
Perhatian khusus tentang tingkah laku kepimpinan mula mendapat
perhatian adalah berdasarkan kajian-kajian awal oleh Jawatankuasa
Penyelidikan di Universiti Ohio State. Hasil kajian-kajian ini dirumuskan
oleh Fleishman (1973) tentang aspek-aspek tingkah laku kepimpinan yang
boleh dikategorikan kepada dua dimensi sahaja iaitu tingkah laku timbang
rasa (consideration) dan pendayautamaan struktur (initiating structure).
Daripada dua dimensi tingkah laku kepimpinan ini, Halpin (Hills, 1963)
mengklasifikasikannya kepada empat peringkat iaitu:
1) Tinggi tingkah laku timbang rasa dan tinggi tingkah laku
pendayautamaan struktur.
ii) Rendah tingkah laku timbang rasa dan tinggi tingkah laku
pendayautamaan struktur.
iii) Rendah tingkah laku timbang rasa dan rendah tingkah laku
pendayautamaan struktur.
30
vii) Objektif dalam erti kata dapat menguasai emosi dan lebih
banyak menggunakan akal.
Namun begitu menjelang tahun 1950-an, terdapat perasaan tidak
puashati oleh beberapa orang pengkaji terhadap pendekatan Teori
Trait ini. Keadaan ini mendorong ahli-ahli sains tingkah laku
menumpukan perhatian kepada tingkah laku kepimpinan seseorang
pemimpin. Tingkah laku kepimpinan ini dilihat berdasarkan cara gaya
pemimpin itu bertindak atau melakukan tugas-tugas kepimpinan dalam
pentadbirannya.
Fokus utama teori tingkah laku adalah kepada tingkah laku kepimpinan
yang wjud pada seseorang pemimpin. Teori ini menyatakan bahawa
tingkah laku seseorang itu dapat menunjukkan sama ada ia boleh
menjadikan seorang pemimpin yang barkesan atau sebaliknya. Lippit
(Abraham, 1974) menyatakan bahawa seseorang pemimpin itu boleh
dikesan melalui empat fungsi tingkah laku iaitu:
1) Boleh melaksanakan tiap-tiap fungsi yang mengandungi kata-
kata yang simbolik.
ii) Boleh melaksanakan tugasnya iaitu membuat keputusan dan
keputusannya adalah tetap walaupun dalam keadaan mana ia
berada.
29
iv) Tinggi tingkah laku . timbang rasa dan rendah tingkah laku
pendayautamaaan struktur.
Tingkah laku timbang rasa adalah merujuk kepada sifat-sifat peramah
pemimpin dengan pekerja, sentiasa membantu, menyokong
pekerjanya, menitikberatkan soal-soal kebajikan mereka dan
menggalakkan penglibatan pekerjanya dalam sebarang proses
membuat keputusan. Sebaliknya tingkah laku pendayautamaan
struktur pula adalah merujuk kepada tingkah laku kepimpinan yang
bersikap mementingkan tugas, menggalakkan ahlinya mengikut setiap
arahan yang diberikan, menjelaskan dengan nyata dan tegas dalam
setiap langkah yang dibuat serta menggalakkan pencapaian prestasi
kerja yang tinggi di kalangan pekerja (Yulk, 1971).
Menurut Fleishman (1973) pula tingkah laku timbang rasa adalah
tingkah laku yang menunjukkan tanda-tanda persahabatan, saling
percaya mempercayai serta hormat menghonnati di antara pekerja dan
pemimpin, wujud hubungan yang baik dan mesra dengan orang
bawahan serta bersifat toleransi dalam kedua-dua corak komunikasi.
Tingkah laku pendayautamaan struktur adalah melibatkan tingkah laku
di mana pemimpin itu menentukan setiap hubungan yang wujud di
dalam kumpulan, berkecenderungan untuk membentuk corak
komunikasi yang tertentu di kalangan pekerja atau lebih mirip kepada
komunikasi sehala serta mewujudkan cara pelaksanaan tugas yang
31
sebaik-baiknya mengikut pandangan pemimpin itu sendiri demi
kepentingan organisasi.
Kajian-kajian yang menggabungkan dua dimensi pendayautamaan
struktur dan timbang rasa ini melahirkan teori Leader Behavior
Description Questionneire (LBDQ) atau soal selidik perihal tingkah
laku pemimpin. Halpin (1966) mengemukakan intipati teori-teori ini
sebagai:
Pendayautamaan struktur dan timbang rasa sebagaimana yang
diukur oleh instrumen LBDQ merupakan dimensi asas tingkah
laku seseorang pemimpin.
ii) Tingkah laku pemimpin yang tinggi dalam keduadua dimensi
dikaitkan dengan sifat ahli organisasi sebagai harmoni, mesra,
vvujud prosedur yang jelas dan perubahan sikap yang
membanggakan. Pemimpin sebegini merupakan pemimpin yang
berkesan.
iii) Tingkah laku pemimpin yang rendah timbang rasa dan tinggi
tingkah laku pendayautamaan stwktur menunjukkan ia tidak
boleh terlibat dengan kemanusiaan, walaupun dalam
pelaksanaan tugas keperluan kepada manusia lain adalah
penting. Kepimpinan sebegini adalah tidak berkesan.
32
iv) Tingkah laku pemimpin yang rendah dalam kedua-dua dimensi
disifatkan sebagai pemimpin yang tidak berkesan.
v) Tingkah laku pemimpin yang tinggi tingkah laku timbang rasa
dan rendah tingkah laku pendayautamaan struktur menunjukkan
keterlaluan dalam mementingkan hubungan kemanusiaan dan
mengabaikan tugas. Pemimpin sebegini juga disifatkan sebagai
pemimpin yang tidak berkesan.
Kajian tentang perlakuan pemimpin nampaknya Cuba menentukan stail
kepimpinan yang lebih berkesan bagi seseorang pemimpin. Antara
kajian-kajian yang mendapat perhatian ramai ialah kajian yang
dijalankan di Universiti Ohio State dan di Universiti Michigan, Amerika
Syarikat.
Di Universiti Ohio State, kajian menunjukkan para pekerja di bawah
pimpinan seorang pemimpin yang berorientasikan pekerja
menghasilkan kepuasan kerja yang tinggi. Manakala di Universiti
Michigan pula menghasilkan rumusan kajian tentang pemimpin yang
berkesan ialah mereka yang berjaya menjalinkan perhubungan yang
baik serta mendapat sokongan daripada orang bawahannya.
Likert (1961) memutuskan bahawa terdapat empat sistem pengurusan
iaitu:
33
i) Sistem 1
Pemimpin bersikap autokratif dan kurang yakin akan kebolehan
subordinat. Dalam tindakannya sering menggunakan pendekatan
Yaw mengandungi unsur paksaan, perhubungan aliran
komunikasi dari atas ke bawah sahaja dan menghadkan kuasa
membuat keputusan hanya di peringkat atas saja.
ii) Sistem 2
Pemimpin bersikap meragui kebolehan orang bawahan,
mendorong dengan menawarkan ganjaran, tetapi kadangkala akan
menggunakan paksaan.
iii) Sistem 3
Pemimpin cuba mendapat cadangan dari orang bawahan
walaupun tidak mempunyai keyakinan terhadap mereka.
Pemimpin memberi kesempatan kepada kakitangan untuk
mengambil bahagian dalam proses pengurusan, aliran
berkomunikasi dua hala, mengamalkan dasar yang liberal,
keputusan strategik dan dasar dibuat di peringkat atas dan yang
lainnya di peringkat bawah.
34
iv) Sistem 4
Pemimpin mempunyai keyakinan sepenuhnya akan kebolehan
orang bawahan, wing berbincang dan meminta pandangan
daripada kakitangan dan menghayatinya.
Likert (1981) merumuskan bahawa pemimpin yang mengamalkan
Sistem 4 mencatatkan kejayaan yang memuaskan jika dibandingkan
sistem pengurusan yang lain. Walau bagaimanapun, rumusan Likert
(1981) ini mendapat kritikan daripada pengkritik-pengkritik yang
mengatakan bahawa kajian oleh Likert hanya tertumpu kepada
kumpulan kecil pekerja bawahan sahaja dan sesuai dalam organisasi
yang sudah mantap, kukuh serta dalam keadaan ekonomi yang baik.
Blake dan Mouton (1978) cuba memaparkan gaya kepimpinan dalam
bentuk grid yang mewujudkan dua gaya kepimpinan yang
mementingkan pengeluaran dan kepimpinan yang mementingkan
kakitangan.
Seorang pemimpin yang mementingkan pengeluaran menumpukan
kepada kualiti perkhidmatan, kecekapan kerja, daya kreatif, membuat
keputusan, patuh kepada peraturan dan tatacara kerja serta daya
pemikiran. Pemimpin yaw mementingkan perhubungan
kakitangannya pula mendekatkan diri kepada kakitangan. Pencapaian
matlamat organisasi, peningkatan prestasi pekerja beriandaskan
35
perasaan para pekerja, perasaan tanggungjawab, amanah dan jujur
bukan paksaan dan suasana tempat kerja yang selesa wujud daripada
jalinan perhubungan antara perorangan yang memuaskan.
Pendekatan Blake dan Mouton (1978) ini digambarkan melalui rajah
Grid Pengurusan. Rajah 1 seperti berikut:
5.5Pengurusan
Wrganisation Man
1 .lPengurusan
Laissez-Faire
9.1Autorlti
Menurut Perintah
Rajah 1: Grid Pcngurusan(Sumber: Ft. FL Blake & J. S. Moutun. 19g5j
Grid pengurusan dapat digunakan untuk mengenal pasti dan membuat
perbezaan antara stail kepimpinan seseorang pemimpin dengan
pemimpin yang lain. Kelemahan Grid Pengurusan ialah tidak dapat
menerangkan sebab-sebab seseorang pemimpin itu dikategorikan ke
dalam sesuatu stail kepimpinan. Di samping itu, pengaruh faktor
36
situasi terhadap perlakuan pemimpin dan pekerja bawahan tidak diberi
perhatian.
Mengikut l-lersey dan Blanchards (1977) corak kepimpinan yang
berkesan adalah corak kepimpinan yang dipadankan dengan
perkembangan dan kematangan para pekerja dalam pekerjaan dan
psikolagi mereka. Pendekatan ini menjelaskan bahawa pemimpin
dapat dibahagikan ke dalam empat peringkat:
1) Peringkat kematangan rendah (M I ).
ii) Peringkat kematangan sederhana (M 2, M 3).
iii) Peringkat kematangan tinggi (M 4)
37
(Menyfxtai)llnggi Hubungan
danRtndah Tugas
53
(Menjual)Tiny@ Tugas
danTinggi Hubungan
52
(Mendelegasi)
RendahTugasdan
Rendah Hubungans 4
(Mengatakan]Tinggi Tugas
danRendah Hubungan
Sl
(Rendah] Tingkah Laku Tugas mssi?
MatanY 4- Kematangan Pengikut &- (Mdc Matang), M l vinggij , M2 [Sederhana] M 3 l [RendshJM41
RaJah 2: Teari Kepimpinan Situasi(Sumber: P. Hersey Q K. H. Blanchard, 1982)
Peringkat pertama diamalkan apabila pekerja baru memegang jawatan
di dalam organisasi. Pekerja tersebut perlu diberikan bimbingan yang
secukupnya supaya mereka faham tujuan asas organisasi. Corak
kepimpinan yang mementingkan tugas akan membantu pekerja
memahami tanggungjawab mereka dengan lebih baik. Bimbingan dan
penyeliaan yang rapi di teruskan ke dalam peringkat kedua untuk
menambahkan kepercayaan pekerja kepada kebolehannya
mengendalikan urusan organisasi. Dalam peringkat kedua ini sikp
38
humanisme dipertingkatkan kerana para pekerja dijangka sudah
matang dan mempunyai pengetahuan yang memuaskan tentang
organisasi dan persekitarannya. Datam peringkat ketiga para pekerja
telah pun dapat memikul tanggungjawab yang lebih berat kerana
mempunyai keyakinan terhadap kebolehan mereka. Corak kepimpinan
yang mementingkan tugas dapat dikurangkan, dan penegasan diberi
kepada corak kepimpinan berperikemanusian. Manakala di datam
peringkat keempat k8bd8han para pekerja dan motivesi untuk terus
maju berada datam tahap yang tinggi. Penyefiaan yang rapi hanya
akan menyebabkan reaksi yang negatif. Pengurus mesti
mengubahsuai corak kepimpinannya kepada corak yang lebih memberi
sokongan berbanding daripada yang lebih memberi arahan.
Tannembaum dan Schmidt (1973) mengutip idea-idea pendekatan luar
jangka yang mengambil kira faktor-faktor situasi di dafam menentukan
keberkesanan kepimpinan dan memaparkannya dalam bentuk
kontinum. Rajah 3 seperti berikut :
39
Kepimpinan MemihakKepads Ketua Kepimpinan
1 ~~~n$~~~han
Autoriti Yang Digunakan01th Pcngurus
Kebebasan Orang Bawahan
Rajsh 3: Pilihen Gaya Kepimpinsn@umber: R. Tannembaum L W. Sc-hmit 19731
Kontinum gaya kepimpinan menerangkan beberapa corak kepimpinan
yang dapat dipilih daripada corak yang barpusat kepada pengurus
hinggalah corak yang berpusat kepada para pekerja. Satu perkara
yang perlu diparhatikan dalam pendekatan ini ialah keberkesanan
kepimpinan tidaklah terletak di pangkal atau di hujung kontinum itu.
Contohnya, keseimbangan kuasa dan pengaruh antara pengurus
dengan para pekerja dalam membuat keputusan ditentukan oleh
tekanan yang dimiliki oleh pengurus, pekerja dan faktor situasi.
40
Tekanan yang terdapat kepada pengurus termasuklah :-
1) Latar belakang, pengetahuan dan pengalaman pengurus.
2) Nilai pengurus, terutama sekali bersabit dengan penglibatan
orang lain dalam membuat keputusan, kecekapan dan
keuntungan.
3) Kecenderungan pengurus tentang corak kepimpinan arahan atau
demokrasi.
4) Keinginan pengurus kepada suasana persekitaran yang stabil
dan dapat dikawal.
Tekanan yang dihadapi oleh para pekerja yang akan mempengaruhi
corak kepimpinan termasuklah:
1) Keinginan mereka untuk bertindak secara berkesan.
4 Kesediaan mereka untuk memikul tanggungjawab yang lebih
berat.
3) Penglibatan dan minat mereka dalam menyelesaikan masalah
organisasi.
4) Keupayaan mereka untuk menghadapi masalah yang wujud.
4 1
5) Harapan mereka terhadap sesuatu corak kepimpinan.
Antara faktor-faktor situasi yang akan mempengaruhi pemilihan corak
kepimpinan tennasuklah:
1)
2)
3)
Harapan organisasi terhadap sesuatu corak kepimpinan.
Keberkesanan kumpulan kerja mengendalikan sesuatu tugas.
Masalah tertentu mungkin memerlukan pengetahuan yang
khusus atau memerlukan yang sepenuhnya oleh seseorang
kakitangan sahaja.
4) Tekanan masa.
Perhubungan dan gabungan faktor-faktor yang tersebut di atas
akan menghasilkan corak kepimpinan yang optimun disalah satu
tempat di sepanjang kontinum itu. Pengurus mestilah
mengubahsuaikan corak kepimpinan supaya tercapai
perseimbangan antara kuasa dengan pengaruh yang optimum
agar hasil usahanya di dalam situasi tertentu beroleh kejayaan.
Berasaskan teori tersebut beberapa kajian dilakukan dengan tujuan
menghubungkan tingkah laku kepimpinan pengetua dengan
pembolehubah-pembolehubah keberkesanan atau kelicinan sekolah
seperti sikap guru, kepuasan kerja, prestasi kerja dan lain-lain.
42
Kajian mengenai persepsi terhadap tingkah laku kepimpinan pengetua
telah dilakukan di New Orleans oleh Thaddeus (1979). Beliau telah
menjalankan kajian mengenai jangkaan dan persepsi guru-guru,
ibubapa dan pengetua terhadap tingkah laku pengetua di beberapa
buah sekolah tinggi di sekitar bandar ini. Subjek kajian terdiri daripada
lapan orang pengetua di setiap buah sekolah yang terpilih, iaitu 4
orang dari sekolah di bandar New Orleans dan 4 orang lagi dari
sekolah-sekolah persekitarannya. Selain dari subjek kajian yang terdiri
daripada 40 orang guru dari 8 buah sekolah tersebut dan 40 orang
ibubapa dari kawasan bandar dan sekitar bandar New Orleans. Soal
selidik LBDQ diedarkan kepada guru-guru dan pengetua di setiap
buah sekolah yang dipilih. Dua dimensi tingkah laku kepimpinan yang
dikaji ialah tingkah laku timbang rasa dan pendayautamaan struktur.
Bagi tujuan mengukur perbezaan jangkaan dan persepsi di antara
ibubapa, guru-guru dan pengetua terhadap tingkah laku kepimpinan
pengetua, analisis varians (Anova) telah digunakan dengan keputusan
penyelidikan menunjukkan bahawa tiada perbezaan persepsi dan
jangkaan di kalangan ibubapa, guru-guru dan pengetua di bandar New
Orleans dan persekitarannya.
Freedman (1968) pula telah menjalankan kajian mengenai hubungan di
antara persepsi terhadap tingkah laku kepimpinan dengan sikap guru-
guru. Dalam kajian ini beliau telah melihat hubungan di antara
43
kekerapan ponteng kerja, kepuasan mengajar serta sikap mereka
terhadap sistem sekolah dan pengalaman mengajar dengan persepsi
mereka terhadap tingkah laku kepimpinan pengetua sekolah. Seramai
255 orang guru dari 9 buah sekolah di New York digunakan sebagai
subjek kajian.
Freedman juga menggunakan soal selidik Perihalan Tingkah laku
(LBDQ) yang dibentuk oleh Halpin (1956) dan mengandungi 30 item
mengenai tingkah laku kepimpinan. Dua alat ukur lain telah digunakan
untuk mengukur pembolehubah kepuasan kerja dan beberapa
pembolehubah ramalan yang lain. Sense of Power guru-guru telah
diukur menggunakan alat ukuran yang dibentuk oleh Moeller di
Universiti Washington. Data-data latar belakang subjek diperolehi
melalui soal selidik mengenai maklumat diri, sementara kekerapan
ponteng kerja guru-guru diambil dari rekod-rekod peribadi mereka.
Dengan menggunakan pengiraan berdasarkan pekali Korelasi
Pearson, keputusan kajian menunjukkan terdapat hubungan di antara
kekerapan ponteng kerja guru-guru dengan persepsi mereka terhadap
tingkah laku timbang rasa pengetua. Sebaliknya tidak terdapat
hubungan di antara pengalaman mengajar dan kadar kepuasan kerja
terhadap sistem persekolahan dengan kekerapan ponteng di kalangan
guru-guru.
44
Ress 0 Karma (1980) telah melakukan kajian mengenai perbezaan
terhadap perbezaan pendapat stail kepimpinan oleh penyelia dan
orang bawahan di sesebuah organisasi formal. Responden kajian
terdiri daripada sepuluh (IO) orang penyelia dan lima puluh satu (51)
orang bawahan di Pensilvania. Soal selidik Leader Effectiveness And
Adaptability Description telah digunakan. Keputusan kajian
berdasarkan statistik menampakkan terdapat perbezaan yang
signifikan antara darjah persepsi orang bawahan dengan corak
penyeliaan yang dijalankan. Keadaan ini menunjukkan bahawa
penyelia dan orang bawahan tidak menunjukkan anggapan yang sama
tentang stail kepimpinan yang wujud dalam organisasi berkenaan.
Kajian Kerr dan Filley (I 971) adalah mengenai hubungan di antara
tingkah laku kepimpinan dengan kepuasan kerja pekerja-pekerja.
Kajian dijalankan di tiga buah organisasi iaitu di syarikat petroleum,
syarikat perniagaan dan syarikat pembuatan. Seramai empat ratus
lima puluh enam (458) orang subjek telah diambil dari ketiga-tiga
syarikat ini. Keputusan kajian menunjukkan bahawa terdapat
hubungan yang positif di antara pemimpin yang bertingkah laku
timbang rasa dengan kepuasan kerja pekerja di syarikat-syarikat
tersebut.
Baker (1979) telah menjalankan penyelidikan di empat puluh dua (42)
buah sekolah di Mississippi. Kajian terhadap dua ratus sepuluh (210)
45
orang guru secara rambang menggunakan instrumen The
Management Servey digunakan untuk mengukur stail kepimpinan
pengetua manakala Minnesota Satisfaction Questionaire pula
digunakan untuk mengukur kepuasan kerja guru-guru. Keputusan
kajian Baker (1979) menunjukkan bahawa tiada hubungan yang
signifikan antara gaya kepimpinan pengetua yang kurang menekankan
faktor manusia dengan kepuasan kerja guruguru.
Satu lagi kajian mengenai hubungan di antara stail kepimpinan
pengetua dengan tingkat kepuasan kerja guruguru telah dijalankan
oleh Okezie (1981). Kajian terhadap sepuluh (10) buah sekolah rendah
di Hounston dan Texas mengukur kepuasan kerja guru-guru
berdasarkan faktor-faktor kerja, gaji, penyelia dan rakan sekerja.
Tingkah laku kepimpinan pengetua diukur menggunakan Likerts
Profile Of Organization Characteristics (PDC). Menerusi analisis
Korelasi Pearson keputusan menunjukkan semakin tinggi sistem turut
serta (participative) yang diamalkan di kalangan pengetua, semakin
tinggi pula aras kepuasan kerja guruguru. Perbezaan jantina, etnik
dan pengalaman mengajar turut mempengaruhi kepuasan kerja guru-
guru.
46
2.3 PENDEKATAN TEORI-TEORI MOTIVASI DAN KAJIAN MOTlVASl
Sejak tahun lima puluhan lagi, pihak pengurusan telah mula
mengambil berat tentang soal kepentingan pekerja. Sikap ini menjiwai
pemimpin ekoran dari kajian Hawthorne (1927-I 932) yang menemui
faktor perhubungan di kalangan pekerja menjadi pendorong
peningkatan produktiviti. Kajian beliau merumuskan bahawa cara
seseorang itu dilayan, persefahaman di kalangan pekerja dan cara
penyeliaan yang tidak bersifat arahan adalah faktor-faktor yang dapat
meningkatkan prestasi.
Teori-teori motivasi yang menyentuh isu-isu yang bersangkut dengan
perlakuan manusia (Maslow, Argyris, McGregor, Herrberg, Vroom
dan lain-lain) telah mengemukakan beberapa aspek penting tentang
pengurusan organisasi, iaitu:
i)
ii)
iii)
Peranan pengurus hendaklah lebih berorientasikan manusia
(wkerja)
lnsentif dan sumber-sumber motivasi (seperti penghargaan,
layanan baik, sokongan pengiktirafan) perlu diberi perhatian.
Stail kepimpinan autokratis perlu diubah kepada stail kepimpinan
vana lebih fleksibel.
47
iv) Struktur pengurusan tidak memberikan penekanan kepada autoriti
pihak atasan sahaja. Keseimbangan kuasa hendaklah
diutamakan.
Untuk mengatasi masalah prestasi pekerja yang tidak memuaskan
disebabkan oleh masalah motivasi pekerja, pihak pengurusan perlu
memahami beberapa teori motivasi yang menyentuh isu-isu berhubung
dengan keperluan insan. Antaranya:
Maslow (1954, 1970) mengeluarkan teori motivasi yang dikenali
sebagai Teori Hirarki Keperluan Manusia. Teori ini membuat andaian
bahawa terdapat lima (5) hirarki keperluan manusia iaitu; keperluan
fisiologi, keperluan keselamatan, keperluan sosial, keperluan dihargai
(self esteem) dan keperluan keagungan diri (self-actualization).
Teori ini membuat andaian bahawa manusia berbuat sesuatu mengikut
dorongan daripada tahap-tahap keperluan tersebut, iaitu daripada
tahap pertama hingga ke tahap ke lima. Maslow (1954, 1970)
menjelaskan lagi bahawa apabila seseorang itu telah memenuhi
keperluan di peringkat yang lebih rendah, ia akan berusaha untuk
mencapai tahap yang lebih tinggi daripada yang telah dicapai itu.
Keperluan yang lebih tinggi ini akan mengeluarkan satu daya yang
dinamakan motivasi untuk mencapai tahap yang dicita-citakan.
Begitulah seterusnya hingga ia berusaha untuk mencapai tahap yang
paling tinggi, iaitu tahap keagungan diri (self actualization). Beliau
seterusnya menyatakan bahawa keperluan di peringkat tinggi tidak
akan tercapai andainya keperluan-keperluan di peringkat yang lebih
rendah belum dipenuhi terlebih dahulu.
Satu lagi teori motivasi Cherry yang popular ialah Teori Dvvifaktor
motivasi (two-factor theory of motivation) yang dihuraikan oleh
He&erg, 1966.
Kajian He&erg ini dilakukan terhadap dua ratus (200) orang jurutera
dan akauntan dalam kilang di sekitar Pittsburgh. Mereka disoal
berkenaan pengalaman semasa bertugas bagi mendapatkan dua
gambaran tentang prestasi kerja yang baik ataupun situasi pekerja
yang menurun. Gambaran ini berdasarkan penelitian tarhadap masa
ataupun situasi yang boleh menimbulkan motivasi positif untuk bekerja.
Kajian ini juga mencari sebab yang mendorong hingga melahirkan
motivasi. Responden juga disoal tentang bagaimana perasaan
sedemikian dapat mempengaruhi atau menjejaskan motivasi untuk
bekerja.
Pendekatan kajian Herzberg adalah berkisar kepada dua isu utama.
Pertama, masa dan situasi yang memberi rangsangan untuk bekerja
dengan lebih kuat. Kedua, masa serta situasi yang menimbulkan
kurang motivasi untuk bekerja. Semasa menemubual responden,
49
beliau memberi tumpuan kepada dua tema motivasi. Pertama,
motivasi manusia berbentuk asas sebagai insan untuk hidup dan
kedua, motivasi manusia untuk mencapai perkembangan psikologi
yang memuaskan.
Hasil dari kajiannya Herzberg (1966) mengemukakan lima (5) faktor
yang mempengaruhi motivasi:
i) Faktor pencapaian
Merupakan faktor yang jarang-jarang disuarakan oleh seseorang
apabila dia merasa tidak berpuas hati.
ii) Faktor pengiktirafan
Merupakan faktor pemuas yang didapati kedua pentingnya.
iii) Faktor suasana kerja
Merupakan faktor ketiga yang kurang disebut oleh pekerja
apabila mereka menerangkan bahawa mereka tidak ada motivasi
untuk bekerja.
ig) Faktor tanggungjawab
Merupakan pendorong kepada seseorang untuk bekerja kerana
tanggungjawab mempunyai makna untuk hidup.
50
v) Faktor kemajuan
Merupakan faktor yang dapat menimbulkan dorongan untuk
bekerja Herzberg mengklasifikasikan kelima-lima faktor di atas
sebagai faktor rangsangan yang menjadi penggerak utama
kepada minat seseorang untuk bekerja.
Beliau juga mengklasifikasikan faktor yang jarang-jarang terdapat
dalam keparluan manusia dalam jangka panjang dan di kalangan
pekerja yang mempunyai sikap positif dalam pakerjaan sebagai bukan
pemuas. Bagi Herzberg, terdapat lima (5) faktor bukan pemuas yang
diklasifikasikan sebagai faktor kesihatan (hygiene factor) di kalangan
pakerja iaitu:
1) Dasar dan peraturan organisasi
Ramai pakerja menganggap secara negatif terhadap dasar dan
peraturan organisasi.
ii) Penyeliaan
Penyeliaan oleh pihak atasan dianggap sebagai membendung
minat pakerja.
iii) Ganjaran atau gaji
Faktor ini penting kerana ganjaran yang tidak sepatutnya akan
menjejaskan sumbangan yang maksima dari pekerja.
iv) Perhubungan antara pekerja
Masalah perhubungan antara pekerja juga mengurangkan
motivasi pekerja.
v) Suasana pekerjaan
Suasana pekerjaan yang unggul merupakan keperluan bagi
menimbulkan minat untuk berkhidmat.
Pada umumnya teori ini mengandaikan bahawa jika faktor-faktor
pemuas wujud di dalam diri individu, maka prestasi kerja boleh
meningkat dan dapat menambahkan kepuasan kepada individu. Tetapi
tanpa faktor-faktor tersebut, tidak pula menyebabkan timbul rasa tidak
puashati di kalangan pekerja.
Faktor kesihatan pula terdiri daripada polisi serta dasar organisasi,
pentadbiran, penyeliaan, keadaan tempat kerja, hubungan
perseorangan, gaji, status dan jaminan kerja. Teori ini mengandaikan .
bahawa jika faktor kesihatan ini tidak diwujudkan, pekerja-pekerja akan
52
merasa tidak puashati, tetapi tidak pula akan menghasilkan kepuasan
jika faktor-faktor ini diwujudkan.
Herzberg juga menganalisis perbezaan ciri-ciri pekerja yang
mementingkan salah satu daripada dua faktor ini.
Faktor kesihatan.
1) Didorong oleh isu-isu yang berhubung dengan persekitaran kerja.
ii) Disebabkan ketidakpuasan terhadap keperluan asas.
iii) Pencari faktor ini menganggap bahawa mereka tidak memperolehi
apa-apa faedah daripada kerja yang disumbangkan.
Faktor motivasi.
1)
ii)
iii)
Didorong oleh isu-isu kerja dan tugas.
Disebabkan telah berjaya memperolehi kepuasan terhadap
keperluan asas.
Pencari faktor ini menganggap bahawa mereka akan
memperolehi faedah daripada sumbangan yang diberi.
Seterusnya, Herzberg (1966) juga menyarankan bahawa pencari faktor
kesihatan tidak akan memberi sumbangan yang positif terhadap
53
organisasi mereka. Ini disebabkan pencari faktor ini bersikap untuk
memberi sumbangan yang singkat, didorong oleh hadiah atau ganjaran
dan jarang dapat berfungsi secara berkesan dalam keadaan terdesak.
Teori Herzberg ini telah dikritik dengan hebatnya disebabkan wujudnya
Bias Atribusi. Bias Atribusi membawa maksud manusia sering
menyuarakan perasaan ketidakpuasan hati apabila disoal, walaupun
dalam hati sanubarinya telah pun wujud kepuasan. Di samping
kelemahan ini kaedah penyelidikan Herzberg juga agak mudah
dianalisis tanpa penyelidikan empirik susulan. Namun begitu,
pemikiran beliau adalah tekal dengan pemikiran ahii-ahli teori
perhubungan manusia yang lain seperti Masiow, MC Gregor dan
Argyris.
MC Gregor (1960) telah membentuk satu set pemikiran mengenai
motivasi manusia dalam organisasi yang kemudiannya menjadi bahan
rujukan penting. MC Gregor telah memperluaskan pemikiran Maslow,
iaitu teori yang dipegang oleh seorang pengurus terhadap orang
bawahan dapat mempengaruhi serta memberi kesan terhadap
perjalanan sesebuah organisasi. MC Gregor mengemukakan dua teori
berkenaan perspektif motivasi dan kelakuan manusia dalam
organisasi, iaitu Teori X dan Y.
Mengikut proposisi MC Gregor, Teori X ialah pihak pengurusan perlu
mengawal dan menyelia orang bawahan jika matlamat organisasi
hendak dicapai MC Gregor berpendapat bahawa segala keputusan
yang dibuat oleh pihak organisasi berhubung rapat dengan soal untuk
menyelesaikan masalah yang bercorak kemanusiaan dan kelakuan.
Andaian yang dikemukakan oleh MC Gregor melalui Teori X adalah
berasaskan pemikiran tradisi berhubung dengan arahan dan kawalan
dalam pengurusan organisasi. Terdapat tiga andaian Teori X, iaitu:
i) Kebanyakan manusia malas d a n mencari helah u n t u k
mengelakkan diri daripada bekerja. Oleh itu ganjaran dan
kemudahan bekerja dikatakan sesuai untuk mengatasi masalah
ini
ii) Pekerja sememangnya kurang dedi kasi . Maka kawalan dan
tindakan disiplin adalah sesuai untuk mengatasi masalah ini
iii) Kebanyakan manusia adalah sukar diberi arahan dan tunjuk ajar.
Oleh itu, stail kepimpinan autokratik adalah sesuai digunakan
Berdasarkan hakikat yang diakui sendiri oleh MC Gregor tentang
kelemahan Teori X, beliau mengemukakan satu lagi pemikiran sebagai
alternatif kepada Teori X, iaitu Teori Y.
Teori Y di bentuk oleh MC Gregor befasaskan pemikifan Maslow
tentang keperluan manusia. MC Gregor telah mengemukakan lima (5)
andaian sebagai asas Teori Y, iaitu:
1)
ii)
iii)
iv)
v)
Teori
Situasi kerja bolieh menentukan kepuasan kerja di kalangan ahli-
ahli organisasi.
Golangan bawahan juga mempunyai kebolehan dan kepakaran
untuk menyelesaikan masalah organisasi.
Manusia yang normal sentiasa menefima seita mencafi
tanggungjawab.
Penentangan yang wujud di kalangan orang bawahan adalah
dipengaruhi oleh unsur-unsuf pengalaman yang diperolehi
daripada organisasi.
Kawalan luafan, tekanan dan hukuman bukanlah satu-satunya
kaedah untuk memastikan pekerja bekerja keras. Mengikut teori
ini, corak kepimpinan yang berkesan ialah stail kepimpinan
demokratik, iaitu orang bawahan turut terlibat dalam proses
membuat keputusan tentang matlamat dan polisi organisasi.
ini juga membefi safanan bahawa kepimpinan hendaklah
berorientasikan perhubungan kemanusiaan (MC Gregor, 1984).
Andaian yang dikemukakan oleh MC Gregor melalui Teori Y
56
2.4
mengimplikasikan strategi pengurusan yang lebih dinamik dan secara
pilihan berbanding dengan Teori X yang statik dan bersistem kawalan.
Satu andaian penting dalam Teori Y ialah batasan keberkesanan
kerjasama pekerja dengan pihak pengurusan dalam sesebuah
organisasi. Jika Teori X merumuskan bahawa masalah organisasi
sebenarnya berpunca daripada tabiat asasi manusia yang perlu
dikawal dan dibetulkan, maka Teori Y pula menegaskan bahawa
masalah organisasi berpunca daripada kegagalan pihak pengurusan
untuk meningkatkan potensi dan kebolehan pekerja. Di samping itu
terdapat juga perbezaan prinsip pengurusan antara kedua-dua teori
ini. Prinsip pengurusan berasaskan Teori X ialah kawalan dan arahan
manakala Teori Y berbentuk integrasi melalui satu pembinaan suasana
kerja apabila tiap-tiap individu itu dapat memenuhi matlamat
sepenuhnya.
KAJIAN PERHUBUNGAN DI ANTARA STAIL KEPIMPtNAN DENGAN
MOTIVASI
Secara umum terdapat anggapan bahawa terdapat hubungan yang
signifikan di antara stail kepimpinan pemimpin dengan motivasi orang
bawahannya. Adair (1989) berpendapat bahawa motivasi orang
bawahan timbul kerana stail kepimpinan pemimpinnya. Oleh itu ada
pendapat yang menyatakan bahawa pengetua boieh memainkan
57
peranan memotivasikan guru-guru di sekolahnya (Silver, 1982). Fox
(1986) pula menegaskan bahawa tingkah laku pengetua memberi
kesan kepada motivasi guru-guru.
Beberapa kajian telah dibuat oleh penyelidik-penyelidik yang cuba
menghubungkan motivasi pencapaian dengan pembolehubah-
pembolehubah tertentu berdasarkan kepentingan hubungan ini.
Kajian An exploratory study of coaching leadership styles on team
climate achievement motivation and performance in womens
gymnastics dibuat oleh Rosenberg (1988). Tujuan kajian beliau
adalah untuk melihat kesan stail kepimpinan jurulatih ke atas iklim
pasukan, motivasi pencapaian dan prestasi ahli-ahli jimnastik wanita.
Responden kajian terdiri daripada 16 orang ahli jimnastik yang
diletakkan dalam kumpulan autokratik, 18 dalam kumpulan demokratik
dan 17 dalam kumpulan situasi khusus.
Rosenberg (1988) menggunakan 3 alat ukur dalam kajiannya iaitu:
a) The Coaching Leadership Accessment Scale (CLASS) yang
mengandungi 85 kenyataan yang berkaitan dengan stail
kepimpinan autokatik, demokratik dan situasi yang khusus.
58
W The Berlin Sport Motivation Q Sort (Q Sort) yang mengandungi
60 pernyataan untuk mengukur motivasi pencapaian ahli-ahli
jimnastik.
cl The Team Climate Questionnaire (TCQ) yang mengandungi 50
penyataan untuk mengukur iklim pasukan.
Analisis yang dibuat berdasarkan statistik ANQVA. Keputusan kajian
ini menunjukkan stail kepimpinan mempunyai pangaruh ke atas
perbezaan motivasi pencapaian di antara kumpulan demokratik
dengan kumpulan autokratik dan di antara kumpulan demokratik
dengan kumpulan situasi khusus.
Riordan (1987) membuat kajian The relationship of teacher internal
work motivation, Principal Leadership Style And Cognitive
Achievement In Elementary Schools. Sampel kajian beliau terdiri
daripada dua ratus dua puluh dua (222) orang guru daripada dua
puluh lima (25) buah sekolah. Responden diminta memberi respon
kepada dua alat ukur iaitu The Leader Behavior Description
Questionnaire (LBDQ) dan The job Diagnostic Survey (JDS). Bagi
tujuan mendapatkan maklumat berkaitan dengan pencapaian kognitif
murid seramai sembilan ratus tujuh puluh empat (974) murid grad
enam diberi ujian The Iowa Test of Basic Skills. Data yang diperolehi
dianalisis secara regresi berganda dan regresi stepwise. Keputusan
99
kajian mendapati wjudnya perkaitan yang signifikan di antara motivasi
guru dengan stail kepimpinan pengetua pada paras 0.002. Ini
memberikan rumusan bahawa guruguru akan lebih bermotivasi lagi
jika mereka mendapati pengetua mereka mengamalkan keduadua
dimensi timbang rasa dan pendayautamaan struktur.
Kajian yang dibuat oleh Tomi (1985) bertajuk Leadership and
motivation perceived leadership style and peceived faculty need
satisfaction, Sampel terdiri daripada tiga puluh tiga (33) ketua jabatan
dan tiga ratus sembilan (309) staf akademik di Universiti Akron. Alat
ukur Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) digunakan
untuk mengukur stail kepimpinan pengetua dan Management Position
Questionnaire (MPQ) digunakan untuk mengukur motivasi. Keputusan
Kajian Tomi mendapati bahawa tingkah laku kepimpinan yang tinggi
dalam keduadua dimensi timbang rasa dan pendayautamaan struktur
adalah paling berkesan dalam memenuhi keperluan ahli-ahli
organisasi .
Everett (1988) pula membuat kajian A study of the relationship
between the principals leadership style and the level of motivation of
the teaching staff. Sampel terdiri daripada guru-guru sekolah rendah
di Middle Tennessee. Tujuan kajian beliau ialah untuk mencari samada
terdapat hubungan di antara stail kepimpinan pengetua dengan tahap
motivasi guru sebagaimana yang diamati guru-guru. Alat ukur yang
6 0
digunakan ialah Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ)
dan Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ). Sampel terdiri
daripada lima belas (15) hingga dua puluh lima (25) guru bagi setiap
sekolah dari tujuh belas (17) sekolah yang dipilih secara rawak.
Hasil Kajian Everett (1988) mendapati :-
Terdapat hubungan yang signifikan di antara motivasi guru
dengan stail kepimpinan pengetua. Motivasi ekstrinsik, intrinsik
dan kepuasan umum guru-guru didapati berkaitan secara
negatif dengan dimensi timbang rasa dan pendayautamaan
struktur. Guru-guru di sekolah yang mana pangetuanya
mengamalkan rendah pendayautamaan struktur dan timbang
rasa berhubung secara negatif dengan guru-guru yang tinggi
motivasi intrinsik, ekstrinsik dan kepuasan umum.
ii) Tiada terdapat perbezaan mengikut jantina berhubung dengan
motivasi intrinsik, ekstrinsik dan kepuasan umum.
iii) Tiada terdapat perbezaan mengikut kumpulan umur dengan
tahap motivasi intrintik, ekstrinsik dan kepuasan umum. Juga
didapati guru-guru di bawah umur tiga puluh lima (35) tahun
dalam kumpulan yang rendah motivasi ekstrinsik, manakala
kumpulan umur empat puluh enam (46) hingga enam puluh lima
(65) tahun didapati tinggi motivasi ekstrinsik.
6 1
iv) Tiada terdapat perbezaan tahap motivasi instrinsik, ekstrinsik
dan keputusan umum mengikut pengalaman mengajar.
Kumpulan yang berpengalaman mengajar di antara satu (1)
hingga dua belas (12) tahun didapati rendah motivasi ekstrinsik.
Sementara kumpulan yang pengalaman mengajamya di antara
sembilan belas (19) hingga tiga puluh satu (31) didapati tinggi
motivasi ekstrinsik.
Everett (1988) mencadangkan bahawa pengetua digalakkan
mengamalkan dimensi timbang rasa dan pendayautamaan struktur
yang tinggi. Di samping itu pengetua dan guru perlu mengenali
apakah motivasi intrinsik, ekstrinsik dan kepuasan umum.
Kajian seumpama ini juga dibuat oleh MC Kaig (1980) dengan tajuk
The Relationship Qf Principal Leadership Behavior and Faculty
Motivation in Selected Indiana Middle /Junior High School. Alat ukur
yang digunakan ialah Leader Behavior Description Questionnaire -
Form xii. Kajian ini mendapati memang wujud hubungan yang
signifikan di antara tingkah laku kepimpinan timbang rasa dan
pendayautamaan struktur dengan keperluan keseiamatan, keperluan
dihargai, keperluan autonomi dan keperluan keagungan diri. Namun
begitu, beliau mencadangkan agar pengetua mengamalkan
perhubungan kemanusiaan yang berkemungkinan paling berkesan
dalam membangkitkan motivasi guru.
Di Malaysia, Aminuddin (q992) membuat kajian dengan tajuk
Tingkah laku kepimpinan: Faktor Wujudulu dan Sumbangannya
Kepada Keberkesanan Kepimpinan. Sampel terdiri dari lima ratus
lapan puluh empat (584) guru dan anggota tentera. Kajian beliau
bertujuan untuk menilai faktor-faktor Wujudulu (antecedent) kepada
tingkah laku pemimpin yang terdiri daripada tingkah laku mengarah,
penyertaan dan sokongan serta sumbangannya kepada beberapa
kriteria keberkesanan kepimpinan. Keputusan kajian beliau adalah
bertentangan dengan pandangan yang mengatakan bahawa
autoritarinisme lebih suka dipimpin oleh orang yang autoktratik,
mengarah, menstruktur tugas atau berorientasikan tugas. Manakala
orang yang equalitarianisme pula suka dipimpin oleh pemimpin yang
demokratik bertingkah laku penyertaan, bertimbang rasa dan
berorientasi hubungan kemanusiaan. Juga didapati, golongan
autoritarinisme lebih penyertaannya sehingga boleh memberi kesan
kepada motivasi mereka. Di dalam organisasi pendidikan pula didapati
kepimpinan mengarah boleh merendahkan prestasi tetapi
meningkatkan motivasi dan komitmen kepada organisasi. Aminuddin
(7 9 9 2 ) juga mencadangkan kepimpinan Yaw berunsur
equalitarianisme mungkin digemari oleh pekerja-pekerja di Malaysia.
63
2 . 5 RUMUSAN
Bab ini telah menghuraikan beberapa teori-teori dan kajian-kajian yang
menjelaskan dua ciri tingkah laku kepimpinan yang dominan iaitu
dimensi tingkah laku timbang rasa (kemanusiaan) dan dimensi
pendayautamaan struktur (tugas).
Terdapat percanggahan yang ketara mengenai hubungan di antara
stail kepimpinan pengetua (pemimpin) dengan tahap motivasi guru-
guru (pekerja). Terdapat juga kajian yang menyokong bahawa
terdapat hubungan di antara stail kepimpinan pengetua dengan tahap
motivasi guru-guru dan ada yang menolak.
Oleh itu kajian ini diharapkan dapat menemukan jawapan yang lebih
mantap samada terdapat hubungan di antara stail kepimpinan
pengetua dengan tahap motivasi guru-guru.
64
BAB 3
METODOLOGI PENYELIDIKAN
3.1 PENDAHULUAN
Bab ini akan membincangkan tentang metodologi yang digunakan
dalam kajian ini. Tumpuan diberikan kepada rekabentuk penyelidikan,
populasi, dan subjek penyelidikan, kajian rintis, prosedur pengumpulan
data dan prosedur analisis data. Kesemua prosadur ini bertujuan
untuk menguji hipotesis yang dibina.
3.2 REKABENTUK PENYELIDIKAN
Rekabentuk penyelidikan adalah merujuk kepada plan dan struktur
penyiasatan yang digunakan untuk mendapatkan bukti bagi menjawab
soalan-soalan penyelidikan. Penyelidikan ini adalah panyelidikan
kuantitatif berbentuk penyelidikan tinjauan (survey reseach).
Kaedah kajian ini adalah kaadah yang popular digunakan dalam
penyelidikan pendidikan. Kaedah soal selidik adalah paling sesuai
65
digunakan apabila bilangan responden besar