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DANIEL LECUONA
DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS PARA O
GESTOR LEAN
CURITIBA PR
2012
BUSINESS & MARKETING SCHOOL
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DANIEL LECUONA
DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS PARA O
GESTOR LEAN
Trabalho de Concluso de Curso, apresentado como parte dos pr-requisitos para aprovao do curso MBA Executivo 2010 da ESIC Business & Marketing School Curitiba Orientador: Prof. Antonio Raimundo
dos Santos
CURITIBA PR
2012
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DANIEL LECUONA
DESENVOLVIMENTO DE COMPETNCIAS PARA O
GESTOR LEAN
CURITIBA PR
2012
Trabalho de Concluso de Curso, apresentado como parte dos pr-requisitos para aprovao do curso MBA Executivo 2010 da ESIC Business & Marketing School Curitiba Orientador: Prof. Antonio Raimundo
dos Santos
Curitiba, 17 de fevereiro de 2012
Orientador:__________________
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Lista de Figuras
Figura 1 - Tipos de Competncias ................................................................................ 22 Figura 2 - Representao de um gap entre a competncia necessria e a real........... 23 Figura 3 - Metodologia para o mapeamento de competncias..................................... 24 Figura 4 - Apresentao grfica das competncias de um gerente de produo......... 26 Figura 5 - Web site Mapeamento de Aptides Profissionais www.mapsrh.com.br....... 28 Figura 6 - Representao grfica da atitude pacfica VS agressiva.............................. 30 Figura 7 - Representao grfica da atitude euforia versus depresso........................ 30 Figura 8 - Escala Siewert............................................................................................... 31 Figura 9 - Estrutura do Sistema Lean Manufacturing.................................................... 38 Figura 10 - Estrutura Administrativa do Sistema Lean na empresa em estudo.............. 39 Figura 11 - Apresentao da trajetoria de implantao do SLM na empresa em estudo 39 Figura 12 - Apresentao da estratgia de desenvolvimento individual dos gestores.... 41 Figura 13 - Representao grfica do resultado do diagnstico de competncias......... 45
Lista de Tabelas
Tabela 1 - Qualificao de competncias para um Gerente de Produo..................... 25 Tabela 2 - Plano de desenvolvimento para um Gerente de Produo........................... 26 Tabela 3 - Definio das competncias na elaborao de Perfis Profissionais
Personalizados................................................................................................ 35 Tabela 4 - Quantificao dos atributos de cada competncia para cada lder............... 43 Tabela 5 - Apresentao dos testes necessrios para medio das competncias...... 44 Tabela 6 - Comparao entre as notas das competncias obtidas idias e as
preexistentes................................................................................................... 45
Tabela 7 - Plano de ao de recuperao dos desvios................................................. 46
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GLOSSRIO
MIT: Massachusetts Institute of Technology
STP: Sistema Toyota de Produo
SLM: Sistema Lean Manufacturing
ME: Manufatura Enxuta
GAPs: Distanciamento
GEMBA: Lugar onde as coisas acontecem
PDCA: P(Planejamento), D(Fazer), C(Verificao), A(Ao corretiva)
MURA: Irregularidade
MURI: Sobrecarga
KANBAN: Ferramenta de gesto logstica para reduzir estoques
JUST-IN-TIME: Entrega na hora certa
JIDOKA: Autonomao / equipamentos inteligentes
HEIJUNKA: Nivelamento da demanda,
5S: SHIKARI YARO Senso de Determinao / SHIDO Senso de Treinamento /
SETSUYAKI Senso de Economia e Combate aos Desperdcios / SEIRI - Senso de
Utilizao / SEITON - Senso de Organizao / SEISO - Senso de Limpeza /
SEIKETSU - Senso de Padronizao / SHITSUKE - Senso de Autodisciplina
POKA-YOKE: Tcnica para evitar erros
ANDON: Chamada para a linha de ajuda
TPM: Manuteno Produtiva Total
CHA: Conhecimentos / Habilidades / Atitudes
MAP: Mapeamento de Aptido Profissional
CBO: Cdigo Brasileiro de Ocupaes
USP: Universidade de So Paulo
IPT: Instituto de Pesquisa e Tecnologia
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RESUMO DO TRABALHO
Este trabalho aborda a importncia da liderana no processo de implantao e
manuteno do Sistema Lean Manufacturing. So analisadas as caractersticas
culturais das empresas que conseguiram ultrapassar a fase inicial de um ou dois
anos, normalmente de ganhos significativos, pela simples aplicao das
ferramentas. As caractersticas dos gestores destas empresas serviram como base
para a definio de um modelo ideal de competncias necessrias para apoiar a
mudana cultural. De forma prtica, pretende-se utilizar este estudo no
desenvolvimento das competncias dos lderes operacionais de uma empresa
metalrgica sediada em Curitiba, lder mundial no mercado de atuao e que se
encontra h um ano implementando a sistemtica do Sistema Lean Manufacturing.
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SUMRIO
1. INTRODUO.................................................................................. 8 2. DESCRIO DO ESTUDO.............................................................. 9 3. DESCRIO DO PROBLEMA......................................................... 9 4. HIPTESE ....................................................................................... 10 5. ESCOPO DO TRABALHO................................................................ 10 6. OBJETIVO GERAL........................................................................... 10 7. OBJETIVOS ESPECFICOS............................................................. 10 7.1. CARACTERSTICAS DA CULTURA LEAN.................................... 11 7.2. ESTILO DE LIDERANA NA CULTURA LEAN.............................. 13 7.3. COMPETNCIAS DO LDER LEAN............................................... 18 7.4. GESTO POR COMPETNCIAS................................................... 21 7.4.1. DEFINIO DE COMPETNCIA............................................... 21 7.4.2. MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS.................................... 27 8. ESTUDO PRTICO.......................................................................... 37 8.1. ESTRATGIA PARA DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA ...... 40 8.2. GESTO POR COMPETNCIAS LDER LEAN........................... 41 9. CONCLUSO.................................................................................... 47 10. REFERNCIAS................................................................................ 48
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1. INTRODUO
O termo "lean" foi adotado no final da dcada de 80 por um grupo de
pesquisadores do Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a indstria
automobilstica mundial. O projeto revelou que a Toyota havia desenvolvido um novo
paradigma de gesto nas principais dimenses dos negcios envolvendo todas as
reas da empresa, denominado Sistema Toyota de Produo (STP).
O estudo foi publicado com o ttulo de "A Mquina que Mudou o Mundo". Na
poca, a montadora japonesa no estava nem entre as dez maiores do mundo. Mas
em 2007, tornou-se a maior em volume de vendas, acumulando vitria aps vitria
ao longo destas dcadas e mostrando as vantagens e benefcios do sistema que
desenvolveu.
Entretanto, no se trata de um sistema exclusivo da Toyota, ele pode ser
aplicado por empresas de qualquer negcio e em qualquer pas ou regio e, deve
ser visto como um sistema de gesto para toda a empresa.
O Sistema Lean Manufacturing (SLM) ou em portugus conhecido como
Manufatura Enxuta (ME) uma estratgia de negcios para aumentar a satisfao
dos clientes pela melhor utilizao possvel dos recursos. A gesto lean procura
fornecer consistentemente valor aos clientes com os custos mais baixos
(PROPSITO), atravs da identificao de melhoria dos fluxos de valor primrios e
de suporte (PROCESSOS), por meio do envolvimento das pessoas qualificadas,
motivadas e com iniciativa (PESSOAS).
O sistema lean no um programa gerencial, um modismo ou um conjunto de
ferramentas. Trata-se de uma jornada que no tem fim. Muitas empresas se
entusiasmam com os resultados iniciais e relaxam ao entrar na fase mais difcil e
complexa que a de tornar lean o seu sistema de gesto.
O sucesso da transformao pode assim estar nas atitudes e comportamentos
dos lderes, nos diversos nveis da organizao. Portanto, muito importante
analisar as competncias da liderana organizacional e, caso estiverem abaixo do
esperado, tentar por todos os meios seu desenvolvimento tendo como padro as
competncias dos gestores Lean.
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2. DESCRIO DO ESTUDO
Este trabalho pretende discutir a importncia da liderana no processo de
implantao e sustentao do SLM e o desenvolvimento das competncias
necessrias para a nova filosofia de trabalho. O estudo ser realizado numa
empresa metalrgica de Curitiba lder mundial no ramo de atuao.
3. DESCRIO DO PROBLEMA
O SLM no simplesmente um jogo de conceitos, tcnicas e mtodos, que
podem ser implementados por comando e controle a distncia. Pelo contrario, uma
filosofia de gesto praticada por toda a empresa, de cima para baixo, e
consistentemente aplicada objetivando a melhoria continua.
Podem aparecem problemas quando a empresa no percebe a necessidade de
transformao de todas as suas prticas, conceitos fundamentais e cultura, em
busca da perfeio. Por exemplo, se a empresa no alterar alguns conceitos como
esconder problemas ou a departamentalizao, os famosos castelinhos devem
ser derrubados quando a empresa decide percorrer a jornada Lean.
Trabalhar num ambiente lean sugere expor de forma visual e transparente os
problemas e, para resolv-los rapidamente, se requer intensa comunicao e grande
cooperao entre os nveis horizontais e verticais da organizao.
No sistema lean o planejamento de longo prazo, pois sua consolidao
acontece alguns anos aps os primeiros passos. Sem essa viso, dificilmente o
sucesso inicial ser sustentado.
A empresa em estudo possui 380 funcionrios na indstria e mais de 300
colaboradores locados nas reas de suporte e comercial, sendo estes ltimos
distribudos em 15 filiais nacionais e duas internacionais.
Por motivos histricos, a maior parte dos lideres atuantes na fbrica so
funcionrios de carreira com muito conhecimento tcnico, tanto dos produtos como
dos processos, mas sem todas as competncias que um gestor lean deve possuir.
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Este trabalho pretende analisar as competncias idias para cada funo atravs
da analise individual e montar um plano de desenvolvimento com durao de um
ano, que permita recuperar os gaps existentes.
4. HIPTESE
possvel desenvolver as competncias pr-existentes na liderana espelhando-
se nas caractersticas do Gestor Lean, atravs de um trabalho individual de Gesto
das Competncias.
5. ESCOPO DO TRABALHO
Este trabalho identificar a importncia e as caractersticas da liderana na
construo de uma Cultura Lean. Sero analisadas as competncias atuais e as
desejadas de todos os lderes da indstria em estudo, considerando os
conhecimentos, habilidades e atitudes, tanto tcnicas como comportamentais. Por
ltimo ser delineado um plano de desenvolvimento individual que propicie o
crescimento e nivelamento com a gesto lean.
6. OBJETIVO GERAL
Discutir a importncia da liderana no processo de implantao e sustentao do
Sistema Lean Manufacturing e como desenvolver as competncias necessrias para
construo da Cultura Lean.
7. OJETIVOS ESPECFICOS 7.1. Analisar as caractersticas da Cultura Lean.
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7.2. Analisar o estilo de liderana na Cultura Lean.
7.3. Definir as competncias esperadas para cada lder e as desejadas para cada
funo.
7.4. Definir teoricamente o modelo de Gesto por Competncias.
7.5. Aplicar praticamente o modelo na empresa escolhida para estudo, delineando
um plano de desenvolvimento para cada gestor baseado numa anlise
individual das competncias.
7.1 CARACTERSTICAS DA CULTURA LEAN
As mudanas necessrias para que uma cultura lean seja de fato assumida pela
organizao so normalmente muito difceis e envolvem todos os colaboradores,
mas em especial a gesto de topo. Implementar lean no fazer um investimento
num novo equipamento mais produtivo ou num novo software com mais
capacidades, implementar lean mudar a maneira convencional de fazer as coisas.
Na Cultura Lean, cada colaborador entende o seu papel no desempenho da sua
unidade produtiva. O desempenho monitorizado e apresentado constantemente a
todos. As pessoas so constantemente treinadas, tanto em treinamento no cho de
fbrica como em treinamentos convencionais em sala de aula, busca-se maior
polivalncia e flexibilidade operacional, maior responsabilidade e maior autonomia.
Todos os colaboradores conhecem os pormenores da mudana de paradigma
para poder participar com a sua criatividade e empenho.
Ao entrar numa empresa lean pela primeira vez podem-se observar as
manifestaes superficiais da cultura, tais como Kanbans, alto nmero de sugestes
dos colaboradores, pisos limpos, prateleiras arrumadas e muitos quadros e recursos
visuais. Essas prticas caracterizam a parte visvel, que demonstra o envolvimento
e comprometimento das pessoas, a manifestao superficial da cultura e um
instrumento de recursos humanos.
Abaixo da superfcie, encontra-se a parte invisvel que a raiz da Cultura Lean
e tem uma profundidade que ultrapassa o nvel das suposies bsicas da maneira
mais eficaz de perceber, pensar e sentir em relao aos problemas. Como por
exemplo, o hbito de ir ao gemba (local onde as coisas efetivamente acontecem)
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analisar as situaes, identificar das perdas, a completa considerao da tomada de
deciso e o foco na viso de longo prazo.
A Cultura Lean mantida e explicitamente ensinada aos novos membros, da
forma como transmitida normalmente a cultura, que : Aprender Fazendo,
atravs da ao do trabalho no dia a dia em que os lderes moldam o caminho.
Numa implementao da Cultura Lean, a jornada ser longa e rdua, pois
existem barreiras a ultrapassar e principalmente paradigmas a abandonar, porque se
trata de uma mudana cultural. uma caminhada que no tem fim e que depende
em muito do contributo, comprometimento e motivao de todos para esse caminho,
mas as compensaes e os resultados superaro em muito o grande esforo
necessrio.
Em uma transformao lean a orientao dever ser o siga-me. Isso significa
que deve prevalecer a orientao para o gemba, baseada no conhecimento e
experincia prtica.
Todavia, as empresas cujas lideranas baseiam-se puramente sua autoridade na
hierarquia, ou ento implementam polticas de empowerment, estimuladoras do
individualismo, ou de grupos auto-dirigidos, que se preocupam mais consigo prprios
e menos com as necessidades dos clientes, acabam criando lideranas pouco
comprometidas com a transformao lean.
Nas empresas onde prevalecem preocupao com os processos e fluxos de
valor horizontais, as chances de sucesso aumentam significativamente. Ao contrrio,
naquelas em que prevalecem hierarquias e departamentos verticais, voltados
maximizao de funcionalidades, as dificuldades com a implementao so maiores.
Reconhecer esses obstculos importante, mas um esforo mais intenso da
liderana e os bons resultados que os primeiros estgios vo trazer, gradualmente,
iro questionar, e transformar, algumas dessas premissas que esto consolidadas
na empresa.
Por um lado o SLM muito fcil de entender. Foco no cliente, organizao de
fluxo de valor, trabalho padronizado, fluxo contnuo, produo puxada e melhoria
contnua so prontamente compreendidos e ainda, no necessrio muito capital
para iniciar sua implementao.
O que acontece com o lean que a sua implementao bem sucedida to rara a
ponto de chamar a ateno? Alguma coisa, algum ingrediente crucial, deve estar
faltando na lista padro de etapas de converso para o lean.
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O elo que falta o correspondente ao esforo paralelo de converso para o lean
que alterando sistemas de gerenciamento de massa para produo lean. Os
resultados so rapidamente visveis: mudanas de layout e equipamentos, reduo
do inventrio, melhorias significativas no fornecimento de material, no planejamento
e programao da produo e nos mtodos padronizados.
Mas, a mudana nos sistemas de gesto no to bvia. Convencionalmente as
empresas trabalham empurrando a produo para a rea Comercial, o que
normalmente origina grandes estoques. Neste tipo de produo em massa o mais
importante alcanar os resultados, em atingir os nmeros.
Nos sistemas lean os resultados certamente so importantes, mas a abordagem
para atingi-los muito diferente dos mtodos convencionais de gerenciamento. A
diferena num sistema de gerenciamento lean a adio de um foco no processo
junto ao foco nos resultados.
7.2. ESTILO DE LIDERANA NA CULTURA LEAN
medida que os processos so melhorados esperam-se resultados melhores.
Contudo, depender de pessoas traz um conjunto de problemas. Elas requerem todos
os tipos de "manuteno" e ateno. Se deixadas de lado, os funcionrios tendem a
introduzir todos os tipos de "desvios" ou variaes no sistema que podem levar os
sistemas muito alm do projeto original.
por causa disto que a disciplina um fator to importante nos processos lean.
Sem um alto grau de disciplina num processo lean, o caos se instalaria em pouco
tempo. aqui que entra a gesto lean. Uma das primeiras regras do foco no
processo num ambiente de produo lean regularmente olhar o processo
funcionando com seus prprios olhos, a chamada gesto a vista.
Quanto mais prximo o lder estiver da produo, tanto mais tempo dever
passar observando o processo, verificando se a execuo consistente com o
projeto e interferindo quando observar condies fora do padro ou anormais. Ver o
que aconteceu ontem tarde demais para que algo seja feito sobre os resultados de
ontem.
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O acompanhamento praticamente online permite recuperar uma condio
anormal ou fora do padro, os lderes tm seus olhos treinados para enxergar falhas.
Alm disso, como os processos so bem definidos, claramente documentados e
operam num ambiente estvel, os recursos esto disponveis para responder num
tempo muito curto.
Uma parte integral do sistema lean de gerenciamento ter o nmero adequado
de lderes de equipe no cho de fbrica para focar no processo, reagir a problemas
e trabalhar em direo soluo da causa raiz um investimento que se paga com
os resultados do negcio.
Na Cultura Lean, o lder "sabe tudo", que tem a soluo que todos esperam
substitudo pelo lder que sabe fazer as perguntas certas, que faz as pessoas
pensarem. Saber formular a pergunta certa central no exerccio desse novo papel.
O lder no apenas ajuda a entender os problemas, mas a identificar os desperdcios
ou mesmo pensar nas possibilidades de melhorias, pontuais ou sistmicas. Alm
disso, eles desafiam as pessoas a fazerem coisas que elas julgavam ser incapazes
de fazer.
Alm do conhecimento tcnico do trabalho e do sistema de produo, a liderana
desenvolve um estilo de gesto, habilidades para facilitar e habilidades de
comunicao, demonstrando respeito pelas pessoas de todos os nveis da empresa.
Elementos fundamentais da liderana capaz de impulsionar e manter a
transformao lean:
a) Viso do gemba
O lder lean deve entender completamente as situaes de trabalho a partir de
uma compreenso prpria, conseguida diretamente no gemba e com seus prprios
olhos. Ele deve buscar as informaes, sugerir aes corretivas e entender
profundamente os detalhes, quase to bem quanto seus subordinados.
Os lderes tradicionais baseiam-se demais em relatrios e informaes
imprecisas, fazem muitas reunies e acreditam poder controlar tudo distncia.
Deste modo, acabam tornando-se autoritrios, no por caractersticas pessoais, mas
por basearem suas decises preponderantemente em sua posio. Afastam-se cada
vez mais do gemba, aumentando ainda mais a sua ignorncia. Assim, cria-se um
crculo vicioso em que a falta de conhecimento gera uma crescente distncia que,
por sua vez, aumenta o desconhecimento.
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Ao aproximar-se do local onde o trabalho acontece, com propsitos definidos e
focos claros, o lder lean pode entender a situao com profundidade e assim
ampliar o seu prprio conhecimento e senso crtico, sendo capaz de tomar (ou
orientar) decises mais adequadas. Ele no deve necessariamente resolver e decidir
tudo, pois assim alienaria as pessoas. Para evitar isso, importante entender a
segunda caracterstica da liderana lean.
b) Estmulo ao desenvolvimento e aprendizado das pessoas
O lder lean deve ter uma enorme preocupao em ensinar e fazer com que
todos ampliem seus conhecimentos e habilidades. Este aprendizado ocorre atravs
da resoluo prtica de problemas e do pensamento cientfico (PDCA, cinco porqus
entre outras). Assim, o lder no teme perder sua posio e autoridade porque seus
subordinados sabem tanto quanto, ou at mais do que ele.
Desenvolver as pessoas significa principalmente estimular a iniciativa e fazer
com que as pessoas assumam mais responsabilidades. O lder lean deve estimular
as pessoas a pensar, fazendo as perguntas certas e nem sempre oferecendo as
respostas certas.
De um lado, deve confiar nas pessoas ao delegar extensamente, mas, ao mesmo
tempo, deve acompanhar e cobrar aes e resultados. Deve demonstrar sempre a
gratido e ter a humildade de reconhecer a importncia de todos para o bom
andamento dos trabalhos, mas tambm deve ser exigente e demandante.
O lder lean estimula o trabalho em equipe e promove os membros do grupo (e
no se promove a partir deles), com uma grande capacidade de motivar e energizar
as pessoas, assim como poder de persuaso e habilidade de promover consensos.
c) Administrao do tempo
A preocupao do lder lean com a administrao do seu prprio tempo mostra
como ele precisa dar o exemplo de que est, o tempo todo, preocupado em criar
valor ou apoiar aqueles que esto. Ou seja, deve despender o seu tempo disponvel
em atividades que adicionam valor para o cliente final. O foco deve ser tanto na
eficincia (fazer com o menor volume de recursos possvel) como na eficcia (fazer
a coisa certa).
O lder lean deve ter senso de urgncia, procurando resolver as coisas
imediatamente, sempre que possvel, no postergando decises a menos que se
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requeira um exame mais criterioso e aprofundado. No se compromete alm da
capacidade, reconhece os prprios limites, cumpre o estabelecido e prometido e
cobra dos outros o mesmo. Saber planejar e priorizar o trabalho e demonstrar isso
para seus subordinados tambm faz parte do elenco de caractersticas da liderana
lean.
E, alm disso, deve evitar situaes de mura (irregularidade) e muri (sobrecarga)
em seu prprio trabalho e procurar no causar isso no trabalho dos outros para no
causar estresse desnecessrio, retrabalhos, correes, duplicaes etc.
d) Busca da melhoria contnua
O lder lean estimula a melhoria contnua provocando a insatisfao permanente.
Ou seja, procura sempre oportunidades de apontar e enfatizar os problemas para
com isso promover as melhorias, sempre com foco nas necessidades dos clientes.
Seu papel ento provocar crises permanentes para gerar melhores resultados.
Muitas lideranas tradicionais esperam solues e no problemas. O lder lean
espera que os problemas estejam expostos, visveis, claros e bem compreendidos.
Ele se preocupa menos com o culpado ou responsvel e mais com o processo que
gerou o problema e quais foram suas causas.
Atravs do foco no valor (e na eliminao dos desperdcios), na busca da
satisfao do cliente, no gemba, desenvolvendo pessoas e seu aprendizado e na
administrao do seu tempo, a conquista da melhoria e o compromisso com os
resultados devem ser uma das preocupaes fundamentais da liderana lean. Mas
para possibilitar a melhoria deve tambm ajudar a estabilizar e padronizar, sem o
que no existe melhoria (kaizen). O lder lean tem pensamento sistmico, olhando
sempre para os estados futuros atravs do planejamento e com viso de longo
prazo.
O papel de liderana est distribudo nos vrios nveis da organizao. Embora o
processo de transformao lean deva comear no topo, com as necessidades do
negcio, os planos de ao so definidos principalmente pela mdia administrao
(gerentes, supervisores e coordenadores lean) e implementados pelas lideranas
prximas dos nveis da operao. Assim, os conceitos e princpios da liderana lean
devem ser comuns a todos esses nveis.
Um sistema de gesto lean baseia-se essencialmente em disciplina, prtica diria
e as ferramentas necessrias para sustentar e estender as implementaes Lean. A
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Cultura Lean algo que cresce derivado destas prticas os hbitos, o modo de
pensar que resulta de um conjunto de prticas dirias. At que esse nvel de cultura
seja alcanado, a tendncia para que as coisas voltem a ser como eram
anteriormente.
A chave para criar um ambiente ou cultura para a mudana reconhecer que
pessoas diferentes tm capacidades diferentes e personalidades diferentes e,
consequentemente, papis diferentes a serem desempenhados no processo de
mudana. A excelncia deve ser tornada num hbito, as mudanas devem ser
asseguradas de modo a se tornarem parte de cada colaborador para evitar que se
recue para os velhos hbitos.
Estabelecer o trabalho padro do lder, os controles visuais e a sesso de
prestao diria de contas no levaro a nada sem a disciplina para se executar
estes elementos como projetado e intencionado.
medida que melhora a execuo dos elementos do gerenciamento lean, o
trabalho do lder de linha de produo se tornar mais fcil, cada vez com menos
"incndios apagar". Este tempo adicional propicia a oportunidade de liderar um
kaizen para atacar a fonte do problema, tornar o seu trabalho mais interessante e
fazer com que sua rea funcionasse muito melhor.
A rotina diria do lder inclui examinar os dados dirios de acompanhamento da
produo a fim de encontrar melhorias para o processo. Os lderes de equipe
colocam ou no dados nos controles visuais de acompanhamento conforme
especificado pelo trabalho padro deles.
O trabalho padro dos supervisores e dos lderes de fluxo de valor os direcionam
de forma a reverem os controles visuais vrias vezes por dia por dois motivos:
primeiro, verificar se os controles esto sendo mantidos. Segundo, verificar que
aes adequadas sejam iniciadas quando condies anormais so identificadas nos
controles visuais.
Essencialmente, cada processo posterior ou clula de trabalho ou departamento
um cliente. Em uma planta da Toyota, por exemplo, todos os membros da equipe e
todos os departamentos tm um papel duplo: eles so pelo menos uma vez clientes
da operao anterior e fornecedores da prxima operao fluxo abaixo.
Para esse conceito florescer, no pode haver nenhuma barreira cercando uma
rea da outra ou um departamento para o outro. Pelo contrrio, a empresa inteira
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deve compartilhar os problemas e trabalhar junto para garantir que uma soluo ser
encontrada.
Consequentemente, critico para o sucesso da implementao do lean que
todos os lderes acreditem nessa idia e procurem resolver agressivamente os
problemas, mesmo que no estejam ligados ao seu escopo de controle. Essa atitude
de mos a obra essencial em um ambiente lean.
7.3. COMPETNCIAS DO LDER LEAN
O Sistema Lean Manufacturing um sistema integrado e interdependente que
envolve vrios elementos, representado por um tringulo, onde um lado a filosofia,
o outro lado a tecnologia, e o ltimo o gerenciamento. Encaixado no meio do
tringulo esto s pessoas, pois o desenvolvimento humano o corao do lean.
claro que as ferramentas so importantes. O sistema lean utiliza os elementos
tcnicos, como o kanban, Just-in-time, pequenos lotes de entrega, jidoka ou
qualidade no processo, heijunka ou nivelamento da demanda, controle visual e 5S
ou limpeza, para gerenciar o dia a dia do sistema de produo da maneira mais
eficiente possvel.
Mas o ponto bsico do lean que as pessoas so o mais importante recurso, e,
por uma razo, o gerenciamento tem que ter um foco no cho de fbrica. Os lderes
lean sabem que todas as atividades que agregam valor comeam no cho de
fbrica; consequentemente o trabalho deles dar suporte aos membros das
equipes.
Os membros da equipe de produo apreciam o gerenciamento no cho de
fbrica apenas quando eles podem ver que seu lder est l para ajud-los a
fazerem seu trabalho, no para comand-los, dizendo o que devem ou no fazer.
A falha mais comum na implementao do lean a falha na gesto, e
particularmente no nvel dos lideres seniores, de entender o SLM como uma forma
ampla de manufatura e gerenciamento. Muito frequentemente, os lideres das
empresas no tem o compromisso e o entendimento do sistema, essenciais para a
sua implementao, e no se propem a se envolver no dia a dia das aplicaes.
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Outra razo comum para a falha da implementao do lean que os gestores
tentam implementar elementos individuais ao invs de todo o sistema do SLM. Os
elementos do sistema so integrados e interdependentes, portanto qualquer
tentativa de implement-lo parcialmente est destinada a produzir resultados muito
insatisfatrios.
Para o SLM funcionar eficientemente, necessrio adot-lo por completo, no
alguns pedaos. Cada elemento do sistema ir florescer por completo se crescer em
um ambiente que contenha e alimente a filosofia e as prticas gerenciais
necessrias para apoi-la.
A filosofia inclui uma preocupao com o cho de fbrica, foco no cliente, uma
nfase nas pessoas em primeiro lugar, um comprometimento com a melhoria
continua ou kaizen, e uma crena de que a harmonia com esse ambiente de
importncia crtica.
A cultura gerencial para o SLM est ligada a vrios fatores, incluindo o
desenvolvimento e sustentao de um senso de confiana, o comprometimento para
envolver aqueles afetados em primeiro lugar, trabalho em equipe, treinamento igual
e justo para todos, e finalmente, tomar decises baseadas em fatos e pensar em
longo prazo.
Todas essas facetas do SLM a filosofia, cultura gerencial e as ferramentas
tcnicas devem estar em seu lugar e em prtica para o SLM realmente florescer e
prover a alta qualidade e a alta produtividade de que capaz.
A dimenso humana o elemento mais importante para o sucesso. O papel da
gerencia nada mais do que motivar e engajar um nmero enorme de pessoas a
trabalharem juntas para atingirem um objetivo comum. Definindo e explicando o que
aquele objetivo , compartilhando um caminho para atingi-lo, motivando as pessoas
a te seguirem nessa jornada, e auxiliando-os retirando os obstculos essa a
razo do gerenciamento existir.
Os lideres guiam a empresa no atravs do poder ou ditadura, mas sim atravs
de exemplos, de aconselhamento, de compreenso e ajudando os outros a
atingirem suas metas.
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Basicamente, um lder lean divide seu tempo dirio na Gesto da Produo e na
Gesto de Pessoas, assim:
a) Prticas na Gesto da Produo
Reduo de perdas (Muda), balanceamento do fluxo da produo e
diminuio de carga de trabalho (Muri).
Reduo de estoques pela utilizao do Kanban. Planos de produo
baseados em pedidos.
Nivelamento do volume de produo e do mix de produtos.
Reduo dos tempos de preparao e dos tamanhos de lote. Lote
unitrio de transferncia entre mquinas.
Trabalhadores e tarefas multifuncionais em um Layout celular.
Deteco automtica de defeitos e parada automtica de mquinas (poka-
yoke).
Resposta em tempo real aos problemas de produo (Andon).
Inspeo direta feita pelos trabalhadores.
Limpeza, ordem e disciplina no local de trabalho (5S).
Gerenciamento visual.
Ferramentas padronizadas de melhoria da Qualidade.
Atuao dos trabalhadores na manuteno produtiva (TPM).
b) Prticas na Gesto de Pessoas
Emprego estvel para os trabalhadores.
Capacitao de longo prazo de trabalhadores multifuncionais.
Sistema salarial baseado em parte em desenvolvimento de habilidades.
Sistema de promoo de lderes.
Supervisores de produo como membros do sindicato.
Relacionamento cooperativo com o sindicato.
Comunicao e motivao dos trabalhadores.
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7.4. GESTO POR COMPETNCIAS
A gesto por competncias um programa sistematizado e desenvolvido no
sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e
adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de
carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos
critrios objetivamente mensurveis.
A Gesto por Competncias composta por alguns subsistemas, como:
Mapeamento e descrio de Competncias;
Mensurao de competncias
Remunerao por Competncias;
Seleo por Competncias;
Desenvolvimento de Competncias
Avaliao de Desempenho por Competncias;
Plano de Desenvolvimento por Competncias;
7.4.1. DEFINIO DE COMPETNCIA
A definio de Competncia est baseada no CHA (figura 1) que so os
conhecimentos (C) e as habilidades (H), competncias tcnicas, e as atitudes (A),
competncias comportamentais, que uma pessoa possui. O conhecimento tem
relao com a formao acadmica, o conhecimento terico. A habilidade est
ligada ao prtico, a vivncia e ao domnio do conhecimento. J a Atitude representa
as emoes, os valores e sentimentos das pessoas, isto , o comportamento
humano.
22
Figura 1. Tipos de Competncias
A gesto por competncias figura como alternativa aos modelos gerenciais
tradicionalmente utilizados pelas organizaes. Prope-se a orientar esforos para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao
(individual, grupal e organizacional), as competncias necessrias consecuo de
seus objetivos.
A proposta da Gesto por Competncias compreender quais so as
competncias organizacionais crticas para o sucesso empresarial, desdobr-las em
termos de competncias profissionais e desenvolv-las junto ao quadro de
funcionrios internos. Trata-se de uma metodologia de gesto moderna, focada nos
negcios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente.
A Gesto por Competncias direciona sua ao prioritariamente para o
gerenciamento do gap (figura 2) ou lacuna de competncias eventualmente
existente na organizao ou equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A idia
aproximar ao mximo as competncias existentes na organizao daquelas
necessrias para a consecuo dos objetivos organizacionais.
23
Figura 2: Representao de um gap entre a competncia necessria e a real.
Sob essa perspectiva, minimizar eventuais lacunas de competncias significa
orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepncias entre o que eles so
capazes de fazer (competncias atuais) e o que a organizao espera que eles
faam (competncias necessrias).
O Mapeamento de Competncias base de toda a Gesto por Competncias.
Este se d pela descrio das competncias laborais no trabalho. Para tanto,
existem fundamentalmente duas metodologias complementares de descrio de
competncias no trabalho, a saber:
A primeira se baseia nos recursos ou dimenses da competncia, ou seja, os
conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupem sejam necessrias para
que o profissional possa apresentar determinado desempenho no trabalho.
A segunda utiliza-se de pautas ou referenciais de desempenho, de forma que o
profissional demonstraria deter uma dada competncia por meio da adoo de
certos comportamentos passveis de observao no trabalho.
Em geral, a adoo de um ou outro critrio para descrio de competncias
ocorre em razo do uso que se pretende dar descrio.
Quando utilizadas em instrumentos de avaliao do desempenho no trabalho,
por exemplo, as competncias so descritas sob a forma de comportamentos
passveis de observao (referenciais de desempenho), para que o avaliador possa
mensurar o desempenho do avaliado a partir dos comportamentos que este adota
no trabalho.
24
Quando utilizadas na formulao de aes de treinamento, por sua vez, ento se
faz necessrio descrever no apenas os comportamentos desejados (referenciais de
desempenho), os quais constituiro os objetivos instrucionais do treinamento, mas
tambm os conhecimentos, habilidades e atitudes correspondentes, os quais
constituiro os contedos educacionais a serem ministrados, como representado na
figura 3.
Figura 3 Metodologia para o mapeamento de competncias
Atravs da Avaliao por Competncias, tambm chamada de Avaliao de
Desempenho, ser identificado se o perfil comportamental e tcnico dos
colaboradores da empresa est alinhado ao perfil ideal exigido pelos cargos. A
Avaliao por Competncias uma maneira de estimar o aproveitamento do
potencial individual de cada colaborador dentro das organizaes.
O resultado da Avaliao ser a identificao das competncias
comportamentais e tcnicas que precisam ser aperfeioadas
Como exemplo, consideraremos um Gerente de produo de uma determinada
empresa. As competncias definidas para a funo e que atendem a estratgia da
companhia so as seguintes:
Conhecimentos:
o Especificar mquinas para usinagem;
o Conhecimentos sobre os Processos;
o Conhecimentos sobre Planejamento da Produo;
25
Habilidades:
o Habilidades;
o Dimensionamento de ferramentas;
o Especificao de mquinas;
Atitudes:
o Liderana;
o Soluo de problemas;
o Desenvolvimento de pessoas;
o Comunicao;
Cada competncia ter uma pontuao requerida e uma referente pontuao
efetivamente dominada, como apresentado na tabela 1.
Tabela 1 de qualificao de competncias para um Gerente de Produo
Gerente de Produo Requerido Dominado
Conhecimentos sobre dimensionamento de mquinas especiais 5 4
Conhecimentos sobre os Processos; 5 4
Conhecimentos sobre Planejamento da Produo; 4 4
Habilidade e conhecimento de usinagem; 4 3
Habilidade em dimensionamento de ferramentas; 3 3
Habilidade em especificao de mquinas; 3 4
Atitude de Liderana; 5 4
Atitude de soluo de problemas; 5 5
Atitude em desenvolvimento de pessoas; 4 3
Atitude de comunicao; 4 4
Finalmente o resultado da tabela 1 pode ser graficado facilitando a visualizao dos
gaps como apresentado na figura 4.
26
0
1
2
3
4
5
Conhecimentos sobre dimensionamento de
mquinas especiais
Conhecimentos sobre os Processos;
Conhecimentos sobre Planejamento da
Produo;
Habil idade e conhecimento de usinagem;
Habilidade em dimensionamento de
ferramentas;
Habilidade em especificao de mquinas;
Atitude de Liderana;
Soluo de problemas;
Desenvolvimento de pessoas;
Comunicao;
Requerido
Dominado
Gerente de Produo
Figura 4 Apresentao grafica das competncias de um gerente de produo
Baseado no resultado da Avaliao por Competncias ser criado um Plano de
Desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo ser aperfeioar e
potencializar o perfil individual de cada colaborador.
As tabelas abaixo determinam planos de desenvolvimento para os gaps
encontrados no Gerente de Produo.
Tabelas 2 do plano de desenvolvimento para um Gerente de Produo
Programa Mandatrio Durao
Especializao em Manufacturing 340
Treinamentos tcnicos oferecidos pelos
fornecedores de mquina para usinagem 40
Workshop em Gesto de Pessoas (Liderana) 20
E-Learning de Coaching 40
Total em Horas 440
Programa Complementar Durao
Tecnicas de Feedback 16
Seminrios Tcnicos 8
Feiras de Negcios 20
Total em horas 44
27
Programa Opcional Durao
Palestra - Inovao Tecnolgica 16
HSM e-learning Course 4
Seminrio de Marketing 4
Total em Horas 24
Um projeto de implantao de gesto por competncias em uma empresa
demanda muito trabalho e dedicao da rea de Recursos Humanos e dos gestores.
A utilizao de um sistema informatizado desde o incio do processo facilita
grandemente o gerenciamento e as chances de sucesso do projeto. Alguns
benefcios da Gesto por Competncias:
Melhora o desempenho dos colaboradores;
Identifica as necessidades de treinamentos;
Alinha os objetivos e metas da organizao e da equipe;
Reduz a subjetividade na Seleo e Avaliao de pessoas;
Analisa o desenvolvimento dos colaboradores;
Enriquece o perfil dos colaboradores, potencializando seus resultados;
Melhora o relacionamento entre gestores e liderados;
Mantm a motivao e o compromisso;
Extrai o mximo de produtividade de cada colaborador.
7.4.2. MAPEAMENTO DAS COMPETNCIAS
A empresa Humandata desenvolveu o Sistema MAP, que utiliza uma tecnologia
inovadora de anlise das caractersticas comportamentais dos profissionais,
totalmente adaptada s exigncias do CBO Cdigo Brasileiro de Ocupaes.
O sistema foi desenvolvido na Sua e adaptado para o Brasil por especialistas
da USP e do IPT. A avaliao disponibiliza acesso remoto via WEB com
possibilidade de quantificao especfica para cada posio avaliada.
28
A figura 5 apresenta a tela de entrada do site MAP.
Figura 5, Web site Mapeamento de Aptides Profissionais www.mapsrh.com.br
O sistema possibilita avaliar as aptides do profissional para desempenhar a
atividade profissional na qual est sendo testado, mostrando o quanto ele se
enquadra s expectativas tpicas do cargo.
CARACTERSTICAS DO SISTEMA MAP
Tempo reduzido na aplicao
Velocidade na obteno nos resultados
Capacidade de trabalhar com grande volume
Confiabilidade
Flexibilidade de comparaes
Possvel combinao com outras avaliaes
VANTAGENS DO SISTEMA MAP
Avalia facilmente as competncias e o potencial humano
Obteno de subsdios para uma avaliao mais ampla
29
Em uma reavaliao possibilita o direcionamento para atividades mais
adequadas
Resultado claro, objetivo, lgico e compreensivo
Aumento da produtividade dos Profissionais de RH pela agilidade, eficcia e
eficincia do Sistema MAP
FASES DO PROCESSO
Definio de perfis profissionais ideais, questionrio preenchido pelo Gestor da
posio;
Apurao dos resultados via indicao de mapeamento com funcionrio modelo;
Rapidez, questionrio de 92 perguntas, 6 alternativas de respostas, respondidas
rapidamente (em mdia 20 minutos);
Acesso 100% via WEB;
Lista de aprovados e reprovados;
Comparao grfica dos resultados com um perfil referencial e relatrios orientativos;
No se trata de um teste psicolgico, fornecendo resultados que permitem
interpretaes que exigem conhecimentos profissionais especiais.
Temos ento, partindo da filosofia original do autor, de se construir um tipo de
avaliao "relativa" do indivduo, quer dizer relativa a determinadas balizas
indiscutveis, h uma certa complexidade a discutir, j que esta avaliao difere
substancialmente dos testes comumente encontrados no mercado.
PROCESSAMENTO DAS RESPOSTAS:
Emprega-se um tipo de software especial, matemtico-grfico, desenvolvido pelo
prprio autor, com demonstrativos grficos especiais para o uso no Brasil.
APRESENTAO DOS RESULTADOS ESCALA SIEWERT:
A "Escala Siewert" como forma de apresentao dos resultados representada
por um grfico de coordenadas cartesianas. Temos na ordenada (a linha vertical) a
porcentagem da populao e na abscissa ( a linha horizontal ) o volume - isto o
nvel de presena - de cada "par" de caractersticas ( 8 no total ).
A seguir algumas figuras que apresentam os grficos gerados pelo sistema GAP.
30
Figura 6, Representao grfica da atitude pacfica VS agressiva.
Um resultado simulado ( flecha ) sobreposto ao PERFIL POPULACIONAL para
identificao da caracterstica do avaliado frente populao.
Figura 7, Representao grfica da atitude euforia versus depresso.
Um resultado completo, sobreposto a ambos os PERFIS, POPULACIONAL e
PROFISSIONAL (exigncias comportamentais competncia aptido profissional)
com os clculos de desvio padro e fornecimento de notas de qualificao.
As diferentes formas de apresentao dos resultados consistem de princpio
numa "medio da conformidade" para com certos "padres" de referncia -
comparativos - uma vez o padro da populao e uma vez o padro das exigncias
profissionais ou do cargo.
Estas "referncias" dimensionam ento o resultado do testado, com o software
calculando um determinado desvio padro. Consequentemente, este processo
fornece "comparaes estatsticas", quando calibradas pela populao tpica e a
consequente "normalidade estatstica" da pessoa, e "comparaes matemticas",
quando calibradas pelas exigncias profissionais, consequentemente ambos os
resultados apresentam-se "isentos de subjetividade".
O desvio padro do resultado do testado, em relao s especificaes das
exigncias da atividade, fornecido em forma de "nota final de qualificao".
31
Obteno de informaes por metodologia estatstica, matemtica com
referencial em padres populacionais profissionais, referente caractersticas,
propriedades e conhecimento, parcialmente dons, critrios, habilidades, inclinaes
e interesses de uma pessoa, como "ferramenta de trabalho" para profissionais da
rea de RH, visando o julgamento e a avaliao para a obteno de subsdios para
decises no sentido de sua adequao para uma tarefa especfica.
O mapeamento MAP representa um sistema de deteco de caractersticas
formadoras de personalidade, e a consequente expectativa de comportamento do
indivduo, bem como a provvel inclinao de adquirir doenas "somticas" com
suas origens nestes desequilbrios.
Na demonstrao grfica dos oito pares (16 no total) de caractersticas
formadoras da personalidade, em nveis de presena entre 1 6 (com suas
respectivas contra caractersticas, mostrando valores entre praticamente ausente at
uma presena dominante, temos a possibilidade de averiguar estas "desordens".
O grfico simplificado: na abscissa (linha horizontal) mostram-se os nveis de
presena, entre 1 e 6, das caractersticas opostas, na ordenada (linha vertical) est a
porcentagem da populao com seus variados nveis levantados.
Exemplo da figura 8, que representa graficamente as caractersticas opostas de
euforia versus depresso.
Figura 8, Escala Siewert.
Nveis elencados pela escala Siewert:
a) Nvel de Serenidade (lado esquerdo) + Nvel de Nervosismo (lado direito)
32
A vitalidade e empenho em volta da atividade, o engajamento envolvido, a
disposio para tomar iniciativas, o interesse e a vontade induzida, o envolvimento
com os objetivos, o nvel de engajamento e de ateno, a curiosidade em volta de
um assunto, orientao para a realizao de metas, a identificao pessoal com a
tarefa.
b) Nvel de ndole Pacfica (lado esquerdo) + Nvel de Agressividade (lado direito)
O dinamismo desenvolvido, a energia induzida na execuo da tarefa, o nvel da
atividade envolvida, a persuaso dos objetivos, a persistncia para alcanar metas,
o entusiasmo induzido no trabalho, o empenho, do vigor e da garra investida, a fora
de vontade demonstrada, a disposio para sacrifcios e o esprito de luta.
c) Nvel de Euforia (lado esquerdo) + Nvel de Depresso (lado direito)
O entusiasmo, a paixo pela "coisa", a motivao, a inspirao e do gosto pela
atividade, a disposio para a realizao, o prazer no trabalho, a estabilidade
emocional, o empenho para encontrar "solues", a propenso para aproveitar o
"sabor da vitria".
d) Nvel de Instabilidade (lado esquerdo) + Nvel de Estabilidade (lado direito)
(antes: deslealdade - confiabilidade)
Da integridade, da manuteno de convices, da previsibilidade, da
confiabilidade, da credibilidade, da constncia, da firmeza do carter, da retido da
moral, do autocontrole, do auto-gerenciamento, da viso tica e itens similares aos
anteriores.
e) Nvel de Isolamento (lado esquerdo) + Nvel de Sociabilidade (lado direito)
Da facilidade de contatos, da acessibilidade, da viso para necessidades (por
ex.: de clientes, fornecedores, terceiros), da comunicao, da troca de opinies, do
relacionamento, da convivncia, do esprito de equipe, do gerenciamento de
conflitos, parcialmente da adaptabilidade e itens similares aos anteriores.
e) Nvel de Insegurana (lado esquerdo) + Nvel de Auto-segurana (lado
direito).
33
Da autoconfiana e segurana, da credibilidade, da convico, do espectro de
visualizao, da certeza em aes, da coragem, da confiana, da objetividade, da
ao multidisciplinar, da viso estratgica, da ausncia de ansiedade e itens
similares aos anteriores.
g) Nvel de Introverso (lado esquerdo) + Nvel de Extroverso (lado direito)
Do controle da ansiedade, do domnio do estresse e de complexos e receios, da
abertura ao falar das prprias limitaes ou falhas, das atitudes calculveis (do tipo:
promete e cumpre, faz e assume), de conseguir lidar com situaes que envolvem
problemas, obstculos e contratempos e itens similares aos anteriores.
h) Nvel de Sensibilidade (lado esquerdo) + Nvel de Racionalidade (lado direito)
Do uso de critrios objetivos, da reduzida ou acentuada emotividade, do trabalho
metdico e sistemtico, da racionalidade, da "lgica" de uma ao ou reao, do
desenvolvimento de qualificao de colegas ou participantes do grupo, do "feeling"
para com uma situao, do envolvimento em trabalhos sociais, a seriedade ou frieza
em reaes; da facilidade de argumentar emotivamente e itens similares aos
anteriores.
Estas "caractersticas formadoras de personalidade" so os principais responsveis
pelo comportamento de um lado e (neste caso acrescidas de conhecimento e
experincia) pelas competncias.
As etapas para realizar o mapeamento sero:
Levantamento de dados processveis mediante as respostas a um
questionrio;
Processamento destas respostas usando software sofisticado;
Comparao estatstica grfica do resultado obtido com um Perfil
Populacional brasileiro, tpico e a definio do desvio destes dados;
Comparao matemtica grfica do resultado obtido com as exigncias
comportamentais de um Perfil Profissional personalizado especfico;
Impresso de grficos e de um relatrio explicativo destinado ao responsvel
da avaliao;
34
No caso de candidatos a um emprego, o uso como filtro 3 aps a filtragem via
currculo, depois via entrevista inicial ainda na fase inicial, por exemplo antes
de dar continuidade via "dinmica de grupo", evitando gasto de tempo e
dinheiro com indivduos que no tem o perfil exigido;
No caso de avaliaes, qualificaes internas a sugesto a aplicao em
todos os funcionrios, a fim de termos uma espcie de "Perfis do Potencial"
do quadro completo.
Adicionalmente podemos obter, usando o programa de gesto MAP,
estatsticas internas, por exemplo, da sade ocupacional / mental, bem como
o potencial profissional existente, a necessidade de treinamento especfico, o
"clima organizacional" e outros dados.
O teste MAP um tipo de avaliao que usa como baliza dados estatsticos,
devemos entender o MAP como um instrumento ideal que permite uma excelente
orientao no incio da seleo ou em candidatos ou em candidatos na avaliao, na
triagem, de funcionrios ou efetivos, se a pessoa pode ser considerada do ponto de
vista comportamental como "estatisticamente normal" e como "apto para atender as
exigncias comportamentais de uma determinada atividade", evitando nesta fase a
aplicao de testes psicolgicos exigentes, em tempo e em custo, no caso de
pessoas de princpio inadequadas ara certos cargos.
Nas especificaes das exigncias profissionais que resultam no Perfil
Profissional, usando esmero na definio e capricho nos detalhes, o acerto alcana
valores muito acima de 90 %. Sugere-se usar o questionrio especial de 32
perguntas em relao s exigncias comportamentais, assim os resultados so
forosamente muito bons.
sugerido que seja realizada uma aplicao semestral para poder acompanhar a
situao comportamental dos funcionrios.
Exemplo de formulrio da tabela 3 para definio das competncias na
elaborao de Perfis Profissionais Personalizados
35
Tabela 3 para definio das competncias na elaborao de Perfis Profissionais Personalizados
Esta folha deve ser preenchida pela chefia ou o RH da empresa.
Seja criterioso e procure dimensionar corretamente as exigncias da
funo sem exagerar nas propriedades solicitadas. Especificaes
comportamentais para o cargo aqui especificado ! Faa um X na
coluna que indica o grau de importncia dentro de seu critrio mais
correto
Impor-
tncia
muito
baixa
Pouca
impor-
tncia
Algu-
ma
impor-
tncia
Bas-
tante
impor-
tncia
Muita
Impor
tncia
Extre-
ma
Impor-
tncia
01 No ter objees ou restries para trabalhar em grupo, equipe
ou publico, ter capacidade de comunicao e saber ouvir.
02 Ter perceptvel identificao com o cargo, envolvendo
interesse, dedicao, pr- atividade, energia em relao as
atividades atribudas.
03 Possuir certa flexibilidade, porem sem perda da personalidade
e demonstrar habilidade para unir opinies divergentes,
respeitando a posio de outros.
04 Acatar e executar fielmente instrues e regras, bem como
respeitar hierarquias, no agir por critrios prprios.
05 Conseguir manter o cuidado, ateno e concentrao mesmo
tratando-se de servios de razovel monotonia.
06 Estar disposto a assumir posies envolvendo decises de
responsabilidade e superar obstculos mesmo quando isto
envolve riscos pessoais.
07 Demonstrar interesse por assuntos profissionais que fogem ou
vo alem das atividades especificas da funo, ter pensamento
de largo espectro.
08 Ter facilidade em envolver e engajar outras pessoas no servio
e na soluo de problemas e obstculos. Habilidade para
relacionamento inter-pessoal.
09 No ser generalista, ser meticuloso, detalhista e cuidadoso na
execuo de atividades, forma de visualizar situaes de modo
analtica.
10 Deve ter opinio prpria bem fundamentada, senso critico
porm sem ser teimoso, deixar transparecer uma adequada
estabilidade do carter.
11 Demonstrar insistncia e perseverana ao ser incumbido de
compromissos, podendo at mesmo em funo disto assumir
uma posio antiptica.
12 Ter dedicao e persistncia no seguimento de planos e metas,
ter male-abilidade sem descuidar das constantes exigncias no
servio do dia a dia.
13 No ser fantico ou obstinado, ser objetivo ao receber e
repassar criticas necessrias, sem ficar desmotivado ou ferir a
terceiros.
14 Demonstrar estabilidade comportamental e comprometimento
36
tico para com a organizao, com seu cargo e com os
compromissos pertinentes.
15 Conseguir estabelecer contatos com certa facilidade, sem
apresentar simpatia exagerada e criar um ambiente
descomplicado no ambiente de trabalho.
16 Possuir alguma facilidade em adaptar-se a alteraes abruptas,
mudanas de prioridades ou planos, mudanas geogrficas ou
mesmo de chefia ou empresa.
17 Saber encarar obstculos, problemas e contratempos de forma
racional e equilibrada lgica e construtiva.
18 No deixar transparecer nervosismo ou insegurana, mas sim
objetividade e mostrar certeza do que faz. Demonstrar ausncia
de angustia.
19 Disposio para trabalhar e lidar com assuntos e atividades
abstratas, cujos resultados no so palpveis (atividade
tediosa).
20 No se intimidar ou impressionar com situaes completamente
novas, diferentes ou com exigncias mais complexas.
21 Saber valorizar servios e trabalhos a serem executados dentro
de padres exigentes, instrues e parmetros bem definidos
e especificados.
22 Demonstrar criatividade e gosto por melhorias na realizao de
tarefas, mesmo arriscando quebrar regras e paradigmas,
fugindo de padres.
23 Ter estabilidade emocional e firmeza nas colocaes, mesmo
em situaes de presso, contrariedade, ou opinies
divergentes da chefia.
24 Ter segurana no trato, na argumentao e nas atitudes,
experincia e maturidade para com os colegas.
25 Agir de forma decidida e enrgica, sem ser antiptico nos
relacionamentos interpessoais, mas impondo mtodos e
sistemas.
26 Demonstrar claro discernimento tico, entre comportamento
adequado e inadequado, ter feeling. Demonstrar estabilidade e
carter.
27 Ter comportamento desenvolto, experiente e extrovertido,
reconhecer limitaes e erros prprios, mas no fazendo disso
auto-promoo
28 Ter discernimento e capacidade de enfrentar desafios, exigindo
envolvimento nos riscos, erros e estar disposto a assumir as
consequncias.
29 Reagir com vontade e tomar atitudes frente a acontecimentos
imprevistos, fatos ou circunstancias, na ausncia da chefia ou
de pessoa responsvel.
37
30 Apontar criticamente mtodos ou aspectos a serem
melhorados, tanto em colegas ou terceiros e envolver-se nos
ajustes.
31 Agir de forma fiel e envolvida com os valores da organizao,
mostrar tendncias em manter-se no emprego por longos
perodos.
32 Demonstrar segurana e objetividade, no ter receio em criticar
servios mal executados e sugerir instrues, ensino, coaching
ou treinamento.
Tabela 3 para definio das competncias na elaborao de Perfis Profissionais Personalizados
Competncias pessoais que s se inserem parcialmente nas 16 caractersticas
definidas pelo MAP, porm parcialmente interpretveis atravs da leitura direta ou
mista dos resultados, no caso para cargos de elevada responsabilidade.
8. ESTUDO PRTICO
Alm da indstria localizada na Cidade Industrial de Curitiba, a empresa possui
mais 15 filiar de venda, estando a maior localizada no centro da capital paranaense
onde tambm funcionam as rea de suporte como Comercial, Marketing, Finanas,
Contabilidade, Controladoria, Recursos Humanos, entre outras.
A implantao do SLM iniciou-se como um projeto piloto na indstria em janeiro
de 2011. As lideranas receberam um treinamento bsico de 16 horas das
ferramentas bsicas do sistema.
Os objetivos iniciais estabelecidos para a implantao do sistema foram:
Desenvolver empregados qualificados e multi-tarefas, preparados para
trabalhar em equipes;
Aumentar o relacionamento de cooperao e de longo prazo com
fornecedores;
Reduzir os estoques intermedirios no processo;
Balancear e simplificar o fluxo produtivo atravs do Mapeamento do Fluxo de
Valor;
Reduzir os estoques e controles no Almoxarifado atravs de Kanban;
38
Nivelar o volume de produo e do mix de produtos de acordo com planos de
vendas;
Reduzir os tempos de preparao e dos tamanhos de lote atravs da Troca
Rpida de Ferramentas;
Propiciar a limpeza, a ordem e a disciplina no local de trabalho atravs do
sistema 8S;
Preparar os colaboradores para a manuteno autnoma atravs da
metodologia Total Product Maintenace TPM ou Manuteno Produtiva Total;
Implementar o Gerenciamento visual;
Desenvolver ferramentas padronizadas de melhoria da Qualidade;
Treinar os lderes para a Soluo de Problemas (PDCA) Mtodo Analtico
para Soluo de Problemas;
Reduzir os custos de manufatura;
Padronizar as atividades.
A figura 9 apresenta a estrutura do Sistema Lean Manufacturing na empresa em
estudo:
Figura 9 Estrutura do Sistema Lean Manufacturing.
Para organizar a implantao foi definida uma estrutura para o sistema e comits
para estudo mais profundo das ferramentas do SLM, conforme apresentado na
39
figura 10 abaixo.
Figura 10 Estrutura Administrativa do Sistema Lean na empresa em estudo.
Cada comit foi formado por grupos de trs a cinco lderes com um como
responsvel.
Durante os primeiros seis meses, os comits se reuniam mensalmente com o
grupo gerencial para apresentar o resultado do aprendizado e as melhorias obtidas.
Durante os primeiros 10 meses, conforme apresentado na figura 11, foram
realizadas as seguintes atividades:
Figura 11, Apresentao da trajetoria de implantao do SLM na empresa em estudo
SPONSOR
GERENTE DO PROJETO
8S Map.cadeia de Valor
Kanban Comunicao TPM Troca Rpida
COORDENADOR
Mix de prod. Almir
40
Definidos comits de trabalho para aprendizado das ferramentas;
Realizado Benchmarking para aprendizado (Volvo / Furukawa/ Embraco /
Gestamp);
Definidos os indicadores de desempenho (BSC);
Definidas as Metas para cada rea;
Definidos dois multiplicadores internos que foram treinados Gemba-Training,
escola de Curitiba especializada nos treinamentos sobre conceitos Lean;
Treinados todos os funcionrios nos conceitos do sistema Lean;
Treinados todos os lderes nas ferramentas para soluo de problemas
(PDCA);
Implantado o Sistema 8S;
Implantado o sistema Kanban no Almoxarifado para 5 fornecedores;
Adquiridos editais para gesto visual;
Implantado o indicador OEE (Overall equipment effectiveness) Eficincia
global de equipamento na injetora de plstico como rea piloto.
Primeiro evento JISHUKEN Semana Kaizen
8.1. STRATGIA PARA DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA
Para o desenvolvimento da liderana durante os primeiros dez meses de 2011
foram realizados os seguintes treinamentos:
Comportamentais:
Administrao do tempo;
Comunicao / tcnicas de apresentao;
Como motivar a equipe;
Como dar e receber feedback;
Trabalho em equipe;
Perfil do Lder;
Tcnicos
Utilizao de produtos;
Soluo de Problemas (MASP);
41
Como comprovar o benefcio de projetos;
Noes sobre a Legislao Trabalhista;
Conceitos de Finanas;
Soluo de problemas atravs do A3;
8.2. GESTO POR COMPETNCIAS LIDER LEAN
Embora a empresa tenha colhido bons resultados iniciais, percebe-se que
falta ainda maior envolvimento dos lderes das diversas rea para atuarem como
verdadeiros Gestores Lean, dando garantia de sustentao ao sistema.
Em funo desta necessidade, foi delineada a seguinte estratgia de
desenvolvimento das competncias para a manuteno efetiva do sistema e a
mudana cultural, que consiste na comparao das competncias existentes com
as competncias ideais para cada funo como apresentado na figura 12:
Figura 12, Apresentao da estratgia de desenvolvimento individual dos gestores
Competncias da Liderana
a. Definir competncias individuais do lder em
Workshop
b. Alinhamento da liderana usando a
filosofia Gestor Lean
c. Definir critrios de desempenho do Gestor
Lean
Mapeamento de Competncias
d. Mapeamento das competncias -
Avaliao da Liderana
c. Centro de Avaliaes:
Teste MAP Entrevistas detalhadas Feedback individual
Implementando o Lean Management
e. Reviso dos conceitos do Gestor Lean
Feedback
f. Mapeamento de desempenho
g. Relatrios finais
42
a. Competncias da Liderana:
Num workshop os prprios lderes definiram as seguintes competncias
genricas para um Gestor Lean.
1. Monitorar o desempenho dirio da rea;
2. Apresentar os resultados mensais para a gerncia da rea;
3. Promover continuamente o Kaizen;
4. Divulgar as melhorias em quadros, motivando e elogiando as pessoas que
participaram com as idias;
5. Desenvolver constantemente a equipe e suas capacidades para liderar;
6. Monitorar as melhorias propostas por colaboradores.
b. Alinhamento da liderana usando a filosofia do Gestor Lean:
O grupo gerencial com auxilio do RH e embasado nas competncias
elencadas pelos lderes consolidou as competncias dividindo-as em
conhecimentos, habilidades e atitudes do Gestor Lean:
Conhecimentos
Conhece as ferramentas do Sistema Lean Manufacturing e para resoluo
de problemas (PDCA);
Toma decises baseadas em fatos e dados;
Tem uma viso tcnica do gemba e sabe o que importante para medir e
acompanhar;
Habilidades
Administra bem o tempo;
D suporte para os membros das equipes;
Sabe se comunicar, falar em pblico;
Atitudes
Estimula o desenvolvimento e aprendizado das pessoas;
Est comprometido com a melhoria contnua Kaizen e com seus clientes
internos e externos;
43
Procura resolver agressivamente os problemas pela causa raiz,
desenvolvendo um ambiente de confiana, facilitando o trabalho em
equipe e envolvendo todos na busca de solues;
Define e explica os objetivos, envolvendo as pessoas na tomada de
decises, liderando por exemplos e no pelo cargo, ajudando os outros a
atingirem suas metas;
c. Definio dos critrios de desempenho do Gestor Lean:
Quantificar cada uma das competncias individuais para cada lder com
qualificaes de 1 a 6.
No exemplo da tabela 4 abaixo foi pontuada a qualificao Ideal para
determinado lder de setor.
Tabela 4, quantificao dos atributos de cada competncia para cada lder.
Conhecimentos Nome do Lder
Conhece as ferramentas do Sistema Lean Manufacturing; 6
Sabe como preencher um relatrio A3 para resoluo de problemas
(PDCA) ou melhorias; 5
Toma decises baseadas em fatos e dados; 4
Tem uma viso tcnica do gemba e sabe o que importante para medir
e acompanhar; 5
Habilidades
Administra bem o tempo; 4
D suporte para os membros das equipes; 5
Sabe se comunicar, falar em pblico; 4
Divulga os objetivos e as melhorias em quadros. 6
Atitudes
Adapta-se ao novo estilo de gesto participativa, treinando,
acompanhando e elogiando os bons resultados da equipe. 5
Estimula o desenvolvimento e aprendizado da equipe e sua prpria
capacidade para liderar pessoas; 4
Promove continuamente o Kaizen, como uma filosofia de trabalho e com
seus clientes internos e externos; 5
Procura resolver agressivamente os problemas pela causa raiz,
desenvolvendo um ambiente de confiana, propiciando o trabalho em
equipe e o envolvimento todos na busca de solues; 5
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Monitora vigorosamente o desempenho dirio da rea, definindo e
explicando os objetivos, envolvendo as pessoas na tomada de decises,
liderando por exemplos e no pelo cargo, ajudando os outros a
atingirem suas metas. 4,5
d. Avaliao da Liderana Mapeamento de Competncias:
Cada lder ser submetido ao teste MAP a cada seis meses, combinado com
testes especficos de conhecimentos, entrevistas e feedback peridicos. Atravs
do sistema MPA ser possvel mapear a maior parte das competncias,
identificados na tabela abaixo como sim.
Tabela 5, que apresenta os testes necessrios para medio das competncias.
Conhecimentos Testes
2. Conhece as ferramentas do Sistema Lean Manufacturing; Teste especfico
3. Sabe como preencher um relatrio A3 para resoluo de problemas (PDCA)
ou melhorias; Teste especfico
4. Toma decises baseadas em fatos e dados; MAP
5. Tem uma viso tcnica do gemba e sabe o que importante para medir e
acompanhar; Teste especfico
Habilidades
Administra bem o tempo; Teste especfico
D suporte para os membros das equipes; MAP
Sabe se comunicar, falar em pblico; MAP
Divulga os objetivos e as melhorias em quadros. MAP
Atitudes
Adapta-se ao novo estilo de gesto participativa, treinando, acompanhando
e elogiando os bons resultados da equipe.
MAP
Estimula o desenvolvimento e aprendizado da equipe e sua prpria
capacidade para liderar pessoas;
MAP
Promove continuamente o Kaizen, como uma filosofia de trabalho e com
seus clientes internos e externos; Entrevista
Procura resolver agressivamente os problemas pela causa raiz,
desenvolvendo um ambiente de confiana, propiciando o trabalho em
equipe e o envolvimento todos na busca de solues;
MAP
Monitora vigorosamente o desempenho dirio da rea, definindo e
explicando os objetivos, envolvendo as pessoas na tomada de decises,
liderando por exemplos e no pelo cargo, ajudando os outros a atingirem
suas metas.
MAP
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e. Reviso dos conceitos do Gestor Lean Feedback:
Tendo os relatrios e grficos em mo cada lder ser chamado para receber
individualmente o resultado da sua avaliao. A tabela 6 compara as
competncias ideais para o cargo com as preexistentes no lder.
Tabela 6, comparao entre as notas das competncias obtidas idias e as preexistentes.
Competncias de: Nome do Lder
Comp.
Ideias
Comp.
Reais
Conhece as ferramentas do SLM 6 4
Conhece o relatrio A3 5 3
Toma decises baseadas em fatos e dados 4 3
Tem uma viso tcnica do gemba 5 5
Administra bem o tempo; 4 3
D suporte para os membros das equipes; 5 4
Sabe se comunicar, falar em pblico; 4 2
Divulga os objetivos e as melhorias em quadros. 6 4
Adapta-se ao novo estilo de gesto participativa 5 3
Estimula o desenvolvimento da equipe 4 4
Promove continuamente o Kaizen 5 3
Procura resolver agressivamente os problemas 5 4
Monitora vigorosamente o desempenho dirio da rea. 4,5 3
O grfico da figura 13 demonstra visualmente os gaps para cada lder.
Figura 13, representao grfica do resultado do diagnstico de competncias
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f. Mapeamento do desempenho Plano de Desenvolvimento
Individual:
Em conjunto com o gerente da rea cada lder construir um plano de
desenvolvimento individual para um ano. Exemplo de plano de ao
apresentado na tabela 7:
Tabela 7, plano de ao de recuperao dos desvios
Competncias de: Nome do Lder
Comp.
Ideias
Comp.
Reais
GAP
Conhece as ferramentas do SLM 6 4 2
Conhece o relatrio A3 5 3 2
Toma decises baseadas em fatos e dados 4 3 1
Tem uma viso tcnica do gemba 5 5 0
Administra bem o tempo; 4 3 1
D suporte para os membros das equipes; 5 4 1
Sabe se comunicar, falar em pblico; 4 2 2
Divulga os objetivos e as melhorias em quadros. 6 4 2
Adapta-se ao novo estilo de gesto participativa 5 3 2
Estimula o desenvolvimento da equipe 4 4 0
Promove continuamente o Kaizen 5 3 2
Procura resolver agressivamente os problemas 5 4 1
Monitora vigorosamente o desempenho dirio da rea. 4,5 3 1,5
Conhece as ferramentas do Sistema Lean Manufacturing: Reciclagem
em curso interno na empresa de 10h, com exerccios prticos para firmar
as ferramentas.
Toma decises baseadas em fatos e dados: Reciclagem de casos
prticos de PDCA na empresa com durao de 10h.
Tem uma viso tcnica do gemba e sabe o que importante para
medir e acompanhar: Treinamento operacional interno nas reas de:
Engenharia / Processos / Manuteno;
Administra bem o tempo: reciclagem interna do treinamento sonbre
administrao do tempo;
D suporte para os membros das equipes: Reunio de feedback com a
gerncia da reas;
Sabe se comunicar, falar em pblico: Reciclagem interna ou externa do
treinamento Tcnicas de Oratria;
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Estimula o desenvolvimento e aprendizado das pessoas: Reunio de
feedback com a gerncia da reas;
Est comprometido com a melhoria contnua Kaizen e com seus
clientes internos e externos: Reunio de feedback com a gerncia da
reas;
Procura resolver agressivamente os problemas pela causa raiz,
desenvolvendo um ambiente de confiana, facilitando o trabalho em
equipe e envolvendo todos na busca de solues: Reunio de
feedback com a gerncia da reas;
Define e explica os objetivos, envolvendo as pessoas na tomada de
decises, liderando por exemplos e no pelo cargo, ajudando os
outros a atingirem suas metas: Reunio de feedback com a gerncia da
reas;
g. Relatrios Finais:
Os gerentes recebero treinamento diferenciado para poder atuar como
couchings das suas equipes de gestores. O acompanhamento do plano de
desenvolvimento individual dever ser mensal com prazo mximo de um ano e
administrado atravs dos relatrios emitidos pelo sistema MAP e os testes
realizados.
9. CONCLUSES
Um dos maiores problemas na transformao lean a carncia de conhecimento
tcnico e de comportamentos adequados por parte da mdia gerencia. A definio e
implementao de planos de ao por parte de coordenadores lean, que
normalmente no fazem parte da linha de frente da empresa, tem dificuldades de
sustentao quando a mdia gerencia no compreende, e por tanto no apia, as
mudanas que se pretendem implementar.
A implementao deve estar embasada nas reais necessidades dos negcios e
no na simples aplicao das ferramentas lean. A busca da estabilidade e a
implementao de mtodos adequados de soluo de problemas so fundamentais.
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Obviamente, para que esta transformao cultural acontea deve haver um apoio
irrestrito da cpula da empresa e a vontade de todos os nveis gerenciais em aceitar
uma nova e melhor forma de administrao de recursos e sistemas.
preciso um entendimento claro da cultura da empresa para identificar os
obstculos e elimin-los. Os lderes devem buscar continuamente o conhecimento
para entender profundamente o que lean e no usar a cultura anterior como uma
desculpa. A resistncia a mudanas normal, mas ela tambm inversamente
proporcional ao grau de conscientizao e envolvimento das pessoas, necessrio,
portanto que sejam esclarecidas as incertezas e inseguranas causadas pelo medo
ao desconhecido e ao ainda no experimentado.
Mas, so as pessoas o recurso mais importante e por esta razo, a gesto tem
que ter foco nelas. Normalmente, os lderes vindos de reas operacionais so
excelentes tcnicos, mas faltam-lhes habilidades e atitudes comportamentais
necessrias para transformar a cultura em uma Lean. Entretanto possvel
desenvolver essas lideranas utilizando a metodologia de Gesto por Competncias
tendo como modelo as competncias dos Gestores Lean.
Olhando desde o ponto de vista destes gestores, o fator crucial a humildade,
entender que o mundo evolui e que sempre ser possvel melhorar, inclusive ele
mesmo. Quem no tiver essa viso ficar de fora desta evoluo revolucionria
chamada Sistema Lean Manufacturing.
10. REFERNCIAS
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49
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