Post on 12-Aug-2021
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA DA
BAHIA
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO
EDGARD MACÊDO DA SILVA NETO
GESTÃO DA LOGÍSTICA DE TRANSPORTES:
O DESENVOLVIMENTO DE UM PROCESSO PARA CONTROLE DE
CUSTOS DAS SOBREESTADIAS RODOVIÁRIAS.
Salvador
2018
EDGARD MACÊDO DA SILVA NETO
GESTÃO DA LOGÍSTICA DE TRANSPORTES:
O DESENVOLVIMENTO DE UM PROCESSO PARA CONTROLE DE
CUSTOS DAS SOBREESTADIAS RODOVIÁRIAS.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de
graduação em Administração do Instituto Federal de
Educação, Ciência e Tecnologia da Bahia, como requisito
para obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Eduardo Seixas
Salvador
2018
AGRADECIMENTOS
Cursar administração foi uma decisão muito difícil em minha vida, embora sempre tivesse
o desejo de fazê-lo algum dia. Manter-se firme sobre esse caminho foi uma tarefa ainda mais
complicada devido aos grandes problemas com os quais me deparei, contudo eu tive muita sorte
de encontrar boas pessoas pelo caminho, que me auxiliaram enormemente a seguir em frente.
Agradeço a Renata Soares, por ter me selecionado para fazer parte da equipe de supply
chain da Deten Química, ter sido uma ótima tutora no meu período de estágio e ser uma
profissional que tenho como referência na área pela sua postura e conhecimento. Estendo meus
agradecimentos a toda equipe de supply chain e comercial, pela grande parceria e aprendizado
constante.
Sou muito grato aos meus professores do curso de administração por compartilharem
comigo parte dos seus conhecimentos. Alguns destes foram capazes de ministrar disciplinas
com tamanha excelência, que colherei para sempre os resultados dos estudos, sob a forma de
um pensamento muito mais crítico e profundo sobre o mundo ao meu redor.
Sou grato aos colegas que conheci no Instituto Federal, especialmente àqueles que mais
se uniram a mim em ótimos grupos de trabalho e estiveram mais presentes nas atividades
extraclasse: Amanda Almeida, Amanda Lima, Diego Guimarães, Doriane Vasconcelos,
Everson Lisboa, Isabel Sales, Leonardo Argolo, Luana Lisboa, Luciana Lisboa e Maiara
Suedde. Sei que posso contar com vocês.
Sou eternamente grato a uma garota que conheci a seis anos atrás, que esteve ao meu lado
nos momentos mais difíceis da minha vida e sempre teve a maturidade, o carinho e a inteligência
para me ajudar por toda essa jornada. Essa garota se tornou tão importante na minha vida, que
posso afirmar com convicção que encontrá-la foi a melhor coisa que me aconteceu no IFBA.
Te amo Ana Flávia.
Chego ao final desse ciclo sabendo que fiz o melhor que pude, porque sempre me
empenhei em fazer tudo com muita dedicação e paixão.
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho ao meu pai Edgard
Macêdo da Silva Filho (in memorian), por ter
sido um grande educador e também o meu
melhor amigo.
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que
não se entende, e não há sucesso no que não se gerencia”
William Edwards Deming
RESUMO
Em um mundo cada vez mais informatizado, o uso de softwares que auxiliam nas análises e
tomadas de decisões têm se tornado mais frequentes para a otimização dos resultados
organizacionais. Desta forma, este estudo visa desenvolver um modelo de processo de controle,
a fim de contribuir para que os profissionais de Gestão da Cadeia de Suprimentos possam
compreender melhor os cenários no âmbito das operações de transporte, auxiliando-os nas
tomadas de decisões, visando reduzir os custos de sobreestadias no modal rodoviário. Para isso,
foi realizada uma pesquisa bibliográfica e documental, por meio da análise das faturas
comerciais, emitidas por transportadoras que prestaram serviço para a Empresa XYZ no período
de 01/01/2017 à 31/12/2017, subsidiando a composição de painéis interativos dinâmicos
(dashboards). Os resultados apontaram que em 705 operações da Empresa XYZ incidiram
cobranças de sobreestadias, gerando um passivo total de R$ 241.209,33 no ano de 2017.
Concluiu-se que a metodologia desenvolvida nesse processo apresenta vantagens quando
comparada aos modelos tradicionais, principalmente nos itens: custo, usabilidade, versatilidade,
compartilhamento e agilidade.
Palavras-chave: Logística de transportes. Gestão da cadeia de suprimentos. Custos logísticos.
Sobreestadias. Inteligência empresarial. Painéis interativos.
ABSTRACT
In an increasingly computerized world, the use of softwares that assists analysis and decision-
making has become more frequent for optimizing organizational results. In this way, this study
aims to develop a control process model, in order to contribute to the better understand of
Supply Chain Management professionals in the scenarios in transportation operations, assisting
them in decision making, in order to reduce the costs of overstays in the modal road. For this,
a bibliographical and documentary research was carried out, through the analysis of commercial
invoices, issued by carriers that rendered service to the Company XYZ from 01/01/2017 to
31/12/2017, subsidizing the composition of dashboards. The results indicated that in 705
operations of the Company XYZ, they incurred demurrage charges, generating a total liability
of R$ 241,209.33 in 2017. It was concluded that the methodology developed in this process
presents advantages when compared to traditional models, especially in items: cost, usability,
versatility, sharing and agility.
Keywords: Transport logistics. Supply chain management. Logistic costs. Demurrages.
Business intelligence. Dashboards.
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Evolução da logística para a cadeia de suprimento .............................................. 19
Figura 02 - Representatividade dos custos logísticos do Brasil em relação ao PIB ................ 22
Figura 03 - Backbones no Brasil ............................................................................................. 25
Figura 04 - Malha rodoviária brasileira ................................................................................... 26
Figura 05 - Ciclo administrativo e ajustamentos corretivos .................................................... 31
Figura 06 - Esquema geral para o processo de controle .......................................................... 32
Figura 07 - Modelo de relacionamento dimensional proposto ................................................ 36
Figura 08 - Fluxo do novo modelo de processo de gestão das sobreestadias rodoviárias....... 41
Figura 09 - Visão dimensional por mês ................................................................................... 45
Figura 10 - Visão dimensional por cliente .............................................................................. 45
Figura 11 - Visão dimensional por transportador .................................................................... 46
Figura 12 - Visão dimensional por produto ............................................................................. 46
Figura 13 - Visão dimensional por etapa ................................................................................. 47
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 - Matriz de transporte do Brasil em 2016 ............................................................... 23
Tabela 02 - Número de itens distintos encontrados em cada dimensão .................................. 47
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 - Formatos de um sistema de controle ................................................................... 31
Quadro 02 - Banco de dados do modelo proposto .................................................................. 38
Quadro 03 - Comparação entre modelos de gestão das sobreestadias .................................... 50
LISTA DE ABREVIATURAS
ANTT Agência Nacional de Transportes Terrestres
BI Business Intelligence
CNT Confederação Nacional do Transporte
CRM Customer Relationship Management
CSCMP Council of Supply Chain Management Professionals
CTe Conhecimento de Transporte Eletrônico
EIS Enterprise Information System
ERP Enterprise Resource Planning
GCS Gestão da Cadeia de Suprimentos
GLP Gás Liquefeito de Petróleo
KPI Key Performance Indicator
MRP Material Requirement Planning
SIG Sistema de Informações Gerenciais
TIC Tecnologia da Informação e Comunicação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 14
1.1 Problema da pesquisa ............................................................................................................................... 16
1.2 Objetivo geral........................................................................................................................................... 16 1.2.1 Objetivos Específicos .................................................................................................................... 16
1.3 Estrutura do trabalho ................................................................................................................................ 17
2 REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................... 18
2.1 A Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) ............................................................ 18
2.2 A Matriz Logística Brasileira ................................................................................................................... 22 2.2.1 Modal Rodoviário ......................................................................................................................... 25
2.3 Estadias e Sobreestadias ........................................................................................................................... 27
2.4 Inteligência Empresarial (Business Intelligence) ....................................................................................... 28
2.5 Função Controle na Administração ........................................................................................................... 29
3 METODOLOGIA ........................................................................................................... 34
3.1 Caracterização da Pesquisa ....................................................................................................................... 34
3.2 Recursos Materiais ................................................................................................................................... 35 3.2.1 Softwares ........................................................................................................................................ 35
3.3 Modelo de Dados ..................................................................................................................................... 36
3.4 Coleta de Dados ....................................................................................................................................... 37
3.5 Análise de Dados ..................................................................................................................................... 38
3.6 Limitações da Pesquisa............................................................................................................................. 38
4 ANÁLISE DA PESQUISA ............................................................................................. 40
4.1 Processos de Sobreestadias ....................................................................................................................... 40 4.1.1 Modelo Tradicional ....................................................................................................................... 40 4.1.2 Modelo Alternativo ....................................................................................................................... 40
4.2 Painéis Interativos Dinâmicos (Dashboards) ............................................................................................ 43
4.3 Diagnóstico da Empresa XYZ .................................................................................................................. 47
4.4 Limites da Metodologia ............................................................................................................................ 49
4.5 Vantagens do Modelo ............................................................................................................................... 50
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 51
REFERÊNCIAS...................................................................................................................... 52
ANEXO A – REQUISITOS MÍNIMOS DE HARDWARE PARA O MICROSOFT®
POWER BI® DESKTOP ........................................................................................................ 56
ANEXO B – REQUISITOS MÍNIMOS DE HARDWARE PARA O MICROSOFT®
EXCEL® 2016 ......................................................................................................................... 57
14
1 Introdução
Com o avanço do processo de globalização houveram melhorias significativas na
infraestrutura nas cidades, principalmente no transporte e no armazenamento, que são
aprimorados constantemente para serem capazes de suportar o aumento das demandas de
produtos e serviços, a superação das distâncias promovida pela organização produtiva das
firmas multinacionais e a redução dos prazos de entregas, afetando fortemente a dinâmica do
comércio mundial.
Acompanhando todas essas mudanças econômico-sociais, desenvolveu-se uma área de
conhecimento denominada “logística”, que busca, em princípio, realizar a distribuição
adequada de produtos desde local de fabricação ao cliente final de forma eficiente e eficaz. Com
o avançar do tempo, a logística passou a integrar outras atividades dentro das organizações,
combinando-se com as áreas de marketing e produção, que a conferiu um leque de atividades
muito mais abrangente, resultando na Gestão da Cadeia de Suprimento (GCS). A GCS é um
conjunto de atividades extremamente complexo e que demanda frequentemente tomadas de
decisões que afetam toda a estrutura produtiva da rede de empresas na qual a organização se
relaciona. Tais decisões precisam garantir o equilíbrio entre interesses diversos dos
stakeholders1, contemplando as variáveis macroambientais (legal, cultural, demográfica,
natural, política e econômica) e microambientais (empresa, clientes, fornecedores,
concorrentes, entre outras).
Numa sociedade marcada pelo crescimento exponencial do volume de dados, se destaca
um paradigma gerencial denominada inteligência empresarial, ou em inglês business
intelligence2, que no sentido de processo organizacional, equivale a um tipo de aprendizagem
empresarial obtida por meio da análise constante desses dados. Nesse contexto, as melhores
práticas de gestão, no campo da GCS, caminham para uma intensiva informatização dos dados,
possibilitada pela redução de custo dos microprocessadores ao longo dos anos e o
1 A definição mais empregada na literatura do termo stakeholder é a de Freeman (1984), segundo a qual
stakeholder é qualquer indivíduo ou grupo que possa afetar a obtenção dos objetivos organizacionais ou que é
afetado pelo processo de busca destes objetivos. Freeman acrescenta que stakeholders são grupos que têm direito
legitimado sobre a organização (BOAVENTURA et al., 2008, p. 03) 2 O termo business intelligence (BI) tem diversas traduções: 1) inteligência empresarial; 2) inteligência de
negócios; 3) inteligência organizacional. A expressão pode significar tanto um processo organizacional como se
referir às ferramentas de tecnologias da informação para coleta e tratamento de dados.
15
desenvolvimento dos sistemas de informação empresariais, tais como os MRP’s3, ERP’s4,
CRM’s5 e etc (FLEURY et al., 2000 e BOWERSOX et al., 2009). Este fator torna-se um
caminho de mão dupla, pois na medida em que são reduzidos os preços de aquisição das
tecnologias, estas são implementadas nos processos e diminuem os custos operacionais. Os
desafios contemporâneos para a melhor utilização desses softwares na tomada de decisões
gerenciais, estão na captação de uma grande quantidade de dados dispostas em ambientes
multiplataformas, na organização desses dados em informações estruturadas e numa análise
assertiva e veloz, capaz de subsidiar boas decisões empresariais e fomentar o aprendizado
organizacional (FLEURY et al., 2000).
Atualmente as empresas brasileiras apresentam dificuldades para elaborar e pôr em
prática suas estratégias de distribuição de produtos e serviços, isto se deve, em grande parte, a
ausência de uma infraestrutura que possibilite a diversificação da matriz de transportes no país.
No período desenvolvimentista brasileiro, houve uma concentração de esforços para a expansão
das rodovias, que propiciou uma alavancagem do transporte rodoviário, porém os outros tipos
de transportes não receberam a mesma atenção, reduzindo, ao longo do tempo, suas
participações dentro da matriz de transporte do país. O que chama a atenção é a inviabilidade
econômica da utilização isolada do transporte rodoviário em grandes distâncias, como é o caso
do Brasil, país com vasta dimensão territorial. Contudo, muitas vezes não há outra alternativa
de transporte disponível, restando aos profissionais de GCS, ao menos extraírem o máximo
possível de eficiência dentro das opções que lhes são possíveis.
Os gastos com logística, em 2016, representaram cerca de 12% do PIB no país, deste
percentual, o transporte representa a maior fatia, cerca de 6,6% (ILOS, 2017). Os custos com
transportes representam aproximadamente 1/3 de todo o custo logístico da empresa
(BOWERSOX et al., 2009, p. 20), dentre esses custos, fazem parte as sobreestadias, que
significa o pagamento indenizatório aos proprietários dos veículos, que são contratados para
realizar transporte, quando se extrapola a franquia de horas pactuada em contrato. Contudo não
se observa muitos estudos que abordem o tema de maneira aprofundada, deixando grandes
3 Sistema de informações computadorizado, desenvolvido especificamente para auxiliar as empresas na
administração de estoques com base em sua demanda dependente e programar pedidos de reposição (HEIDRICH,
2005, p. 972). 4 Sistema integrado e possui uma arquitetura aberta, viabilizando a operação com diversos sistemas operacionais,
banco de dados e plataformas de hardware. Desta forma, é possível a visualização completa das transações
efetuadas por uma empresa (JESUS e OLIVEIRA, 2007, p. 318). 5 Integração de tecnologia e processos de negócios, usada para satisfazer às necessidades dos clientes durante
qualquer interação. Especificamente, CRM envolve aquisição, análise e uso do conhecimento de clientes para
venda mais eficiente de produtos e serviços (CASTRO, 2015, p. 11).
16
lacunas para os profissionais da área de GCS acerca das proporções destes custos sobre o custo
total logístico e sobre alternativas metodológicas para o gerenciamento dessa adversidade na
eficiência dos transportes. Atuar na redução desse valor pode significar um aumento da
competitividade das organizações, seja em comparações de mercado interno ou externo.
Portanto, se faz necessário desenvolver metodologias com fins práticos, utilizando as
ferramentas das tecnologias da informação e comunicação para construir um ambiente propício
ao BI, que permita identificar os desvios na eficiência do processo de transporte relacionados
às sobreestadias no modal rodoviário, auxiliando, assim, os profissionais de GCS nas tomadas
de decisões gerenciais a fim de aprimorar o processo de controle dentro da administração.
1.1 Problema da pesquisa
Como um modelo de processo alternativo pode auxiliar no controle dos custos com
sobreestadias rodoviárias, contribuindo para uma melhor compreensão dos cenários no âmbito
das operações de transporte, auxiliando os profissionais de GCS nas tomadas de decisões e
visando reduzir os custos logísticos?
1.2 Objetivo geral
Desenvolver um modelo de processo para controle, a fim de contribuir para que os
profissionais de GCS possam compreender melhor os cenários no âmbito das operações de
transporte, auxiliando-os nas tomadas de decisões, visando reduzir os custos de sobreestadias
no modal rodoviário.
1.2.1 Objetivos Específicos
• Analisar os processos de controle de gastos com sobreestadias da Empresa XYZ
identificando os gargalos;
• Desenvolver um novo modelo de gestão das sobreestadias rodoviárias;
• Comparar o modelo tradicional de gestão das sobreestadias rodoviárias e o novo modelo
proposto, identificando as vantagens de sua aplicação;
• Desenvolver painéis gráficos interativos (dashboards), que sejam capazes de exibir
informações acerca do custo total de sobreestadias sob diferentes perspectivas;
• Discutir a aplicabilidade e os limites do modelo.
17
1.3 Estrutura do trabalho
A estrutura deste trabalho está dividida em cinco capítulos. O capítulo 1 é destinado à
uma abordagem introdutória do tema, contemplando a contextualização, a justificativa, o
problema de pesquisa, a estrutura do trabalho e os objetivos: geral e específicos. No capítulo 2
é realizado uma revisão bibliográfica, onde está presente a abordagem teórica sobre a gestão da
cadeia de suprimentos, a matriz logística brasileira, as estadias e sobreestadias, inteligência
empresarial (BI) e a função controle na administração. No capítulo 3 é descrita a metodologia
da pesquisa, por meio da apresentação da caracterização da mesma, dos recursos materiais, da
coleta de dados, da análise de dados e das limitações da pesquisa. No capítulo 4 é feita a análise
da pesquisa, que consiste no processo de sobreestadias, nos painéis interativos dinâmicos
(dashboards), no diagnóstico da Empresa XYZ, nas limitações da metodologia e nas vantagens
do modelo. O capítulo 5 traz as considerações finais do estudo.
18
2 Referencial Teórico
O referencial teórico deste estudo foi desenvolvido de forma com que os assuntos
relacionados ao tema sejam contextualizados e seus principais conceitos sejam definidos.
2.1 A Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management)
No final do século XX, era comum ser encontrada uma definição de logística associada
às operações militares, devido a importância que se deu aos estudos desta pela indústria bélica,
no período da segunda guerra mundial. Uma definição criada por Ballou (2010, p. 27) no
Websner’s New Enciclopedyc (1993), ajuda a entender como a área era descrita: “O ramo da
ciência militar que lida com a obtenção, manutenção e transporte de material, pessoal e
instalações”. Esta definição conceituava a logística de uma forma estritamente operacional e
associava sua finalidade diretamente ao atendimento dos objetivos militares.
Fleury (2000, p. 27), em sintonia com Bowersox et al. (2009, p. 19), tece um comentário
intrigante a respeito da natureza da logística: “a logística é um verdadeiro paradoxo. É, ao
mesmo tempo, umas das atividades econômicas mais antigas e um dos conceitos gerenciais
mais modernos”.
Até a década de 60, as atividades inerentes à logística eram altamente
departamentalizadas, formando estruturas funcionais rígidas com pouca ou nenhuma integração
entre elas. Nesse contexto, a otimização dos processos logísticos dava-se de forma
individualizada, ou seja, cada departamento era responsável por uma fração dos resultados
finais da operação, que por muitas vezes poderiam ser conflitantes com as de outros setores.
No início dos anos 80, começava-se a repensar o modelo de logística praticado pelas
empresas. A visão das escolas da administração estratégica corroborou fortemente para um
direcionamento da abordagem logística nesse sentido. A logística passou a ser entendida como
um processo estratégico dentro da organização e a constatar que uma integração das suas
principais funções produzia resultados superiores. Um tipo de visão holística, quando
comparadas às atividades exercidas separadamente.
O Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), apresenta uma
definição de logística que está de acordo com a visão descrita acima:
A administração logística é a parte da gestão da cadeia de suprimentos que planeja,
implementa e controla a eficiência e efetividade dos fluxos de envio e reversos, dos
estoques de produtos, dos serviços e das informações relativas entre o ponto de origem
e o ponto de consumo, com o objetivo de atender às exigências dos clientes (CSCMP,
2018).
19
Esta definição se mantém inalterada desde 1991, quando houve uma atualização da versão
de 1976, adotando-se o próprio termo logística, que antes recebia o nome de administração da
distribuição física (BOWERSOX et al., 2009, p.20).
Começou-se a desenvolver a logística empresarial, um campo da logística que se
posicionava numa interseção das áreas de finanças, marketing e produção. Algumas empresas
buscavam proporcionar uma “gestão coordenada das atividades inter-relacionadas, em
substituição à prática histórica de administrá-las separadamente”. Além disso, passou-se a
perceber as possibilidades de agregação de valor que essas atividades poderiam proporcionar,
contribuindo para a satisfação do consumidor e aumento das vendas (BALLOU, 2010, p. 26).
A figura 01 demonstra a fragmentação das atividades logísticas e o processo de integração
ao longo dos anos.
Figura 01 - Evolução da logística para a cadeia de suprimento
Fonte: Yuva, (2002, p. 50) apud Ballou, (2010, p. 30)
Para Bowersox et al. (2009, p. 20), o objetivo central da logística é “atingir um nível
desejado de serviço ao cliente pelo menor custo total possível”, e, segundo os mesmos autores,
as categorias desses serviços são divididas em três dimensões:
Disponibilidade (grifo nosso) – Estoque para atender às necessidades de materiais e
produtos dos clientes.
Desempenho operacional (grifo nosso) – Velocidade e consistência da entrega.
Confiabilidade do serviço (grifo nosso) – Avaliação constante da disponibilidade e
desempenho operacional no atingimento das metas estabelecidas.
20
Contudo, há um importante trade-off6 entre o aumento dos serviços prestados e os custos
logísticos envolvidos nas operações. Muitas vezes é necessário fazer uma segmentação dos
clientes para manter um equilíbrio entre: os custos, o atendimento das necessidades e a retenção
dos clientes-chave.
Segundo Bowersox et al. (2009, p. 20), “os gastos com logística variam normalmente de
5% a 35% do valor das vendas, dependendo do tipo de atividade, da área geográfica de operação
e da relação peso/valor dos produtos e materiais”. Os custos logísticos, segundo os mesmos
autores, em geral, representam “uma das maiores parcelas do custo final do produto, sendo
superada apenas pelos materiais consumidos na produção ou pelo custo dos produtos vendidos
no atacado ou no varejo”.
Durante a década de 90, a expansão da internet transformou os relacionamentos sociais e
empresariais. Historiadores apontam que aquela foi o início da era da informação ou era digital,
na qual ainda é possível observar seus reflexos. Uma das características mais marcantes deste
período é a intensa conectividade entre empresas, clientes e fornecedores. Essa nova concepção
só foi possível devido aos avanços significativos das TICs, que possibilitaram o acesso
instantâneo à informação em vários locais dentro dos arranjos das redes de empresas. Esse
fenômeno foi descrito por Milton Santos (2001, p. 27-29) como “Convergência dos
Momentos”, onde, segundo o autor, há uma tendência provocada pela globalização para uma
unicidade do tempo, reduzindo os descompassos nos fluxos informacionais.
Por conta deste cenário, é possível estabelecer interações profundas, e com um dinamismo
sem precedentes, entre as empresas que compõem a rede de firmas do processo produtivo de
um produto ou serviço: a Cadeia de Suprimentos (Supply Chain), permitindo uma coordenação
mais eficiente das ações inter-organizacionais.
Para Ballou (2010, p. 28), a cadeia de suprimentos engloba as atividades que têm relação
com o fluxo e transformação de mercadorias, desde a matéria-prima até o usuário final, assim
como os respectivos fluxos informacionais; as informações e materiais devem fluir tanto para
baixo quanto para cima da cadeia de suprimentos. O CSCMP (2018), também apresenta uma
definição semelhante: “a gestão da cadeia de suprimentos aborda o planejamento e a
administração de todas as atividades envolvidas em abastecimento e aquisição, conversão de
informações e todas as atividades da administração logística”.
6 É o termo econômico para uma situação de escolha conflitante. Em que se conquista o uso de um recurso escasso,
mas se perde outro (MANKIW, 2005).
21
Para Bowersox et al. (2014, p. 04), a Gestão da Cadeia de Suprimentos (GCS) “consiste
na colaboração entre empresas para impulsionar o posicionamento estratégico e melhorar a
eficiência operacional”. Desta forma, é possível perceber que a lógica da coordenação da
Cadeia de Suprimentos ultrapassa o conceito de logística, ademais o engloba, tornando-a um
dos seus subconjuntos de atividades.
Atualmente, por haver um processo de evolução tecnológica exponencial, alguns autores
parecem entender que estamos numa fase de transição para o que chamam de 4ª revolução
industrial ou indústria 4.0 (COSTA, 2017; SCHAB, 2016; FRAGA et al., 2016). Segundo
Dreher (2016) apud Costa (2017, p. 06), o termo Indústria 4.0 teria sido apresentado pela
primeira vez durante a Feira Industrial de Hannover, na Alemanha, em 2011.
Para FRAGA et al. (2016, p. 112), a Indústria 4.0 é um sistema complexo, que vai além
de conectar máquinas: ele cria um network entre máquinas, ativos, propriedades e sistemas de
informações por todo o ciclo de vida do produto e cadeia de valor.
Existem três características inseridas na 4ª revolução industrial:
Velocidade: ao contrário das revoluções industriais anteriores, esta evolui num ritmo
exponencial e não linear. Esse é o resultado de um mundo multifacetado e
profundamente interconectado em que vivemos; além disso, as novas tecnologias
geram outras mais novas e cada vez mais qualificadas.
Amplitude e profundidade: ela tem a revolução digital como base e combina várias
tecnologias, levando a mudanças de paradigmas sem precedente da economia, dos
negócios, da sociedade e dos indivíduos. A revolução não está modificando apenas “o
que” e o “como” fazemos as coisas, mas também “quem” somos.
Impacto sistêmico: ela envolve a transformação de sistemas inteiros entre países e
dentro deles, em empresas, indústrias e em toda a sociedade (SCHWAB, 2016, p.13).
Segundo Schwab (2016, p. 23-32), haverá quatro alterações significativas no decorrer da
4ª revolução industrial: alteração nas expectativas dos clientes; produtos mais inteligentes e
mais produtivos; novas formas de colaboração e parcerias; e transformação do modelo
operacional e conversão em modelo digital. De acordo com o mesmo autor, pode-se classificar
as inovações provenientes da quarta revolução industrial em três categorias: física, digital e
biológica.
Categoria física (grifo nosso): são aquelas de natureza tangível e não biológicas.
Envolvem, sobretudo, a criação de novos materiais para aumentar o desempenho ou reduzir o
custo dos produtos. Alguns de seus principais expoentes são: a robótica avançada, impressão
em 3d e os veículos autônomos.
Categoria digital (grifo nosso): são aquelas de natureza virtual, principalmente
produzidas por meio de softwares e disponibilizadas em ambientes multiplataforma. Alguns
22
dos seus principais expoentes são: a internet das coisas, big data, inteligência artificial e o
blockchain.
Categoria biológica (grifo nosso): são aquelas de natureza biológicas, que lidam, em
particular com a genética. Alguns dos seus principais expoentes são: o projeto genoma e a
biologia sintética.
No setor da logística, a combinação de elementos dessas três categorias será capaz de
gerar soluções logísticas inteligentes e inovadoras. Para Fraga et al. (2016, p. 115), “a indústria
inteligente exigirá a integração on-line de fornecedores, máquinas e clientes”. Para os autores,
o trabalho manual será substituído pela programação e monitoramento de máquinas,
ocasionando uma demanda de qualificação da mão de obra alinhada com os novos padrões.
2.2 A Matriz Logística Brasileira
Escolher o tipo de transporte que será utilizado para escoar as mercadorias das empresas
é uma decisão de extrema importância para se ter um bom funcionamento da cadeia logística.
Para Santana (2006, p. 61), no momento de escolher o modal7 que servirá para transportar
materiais, precisa-se levar em conta a capacidade, agilidade, segurança, custo e flexibilidade, a
fim de satisfazer as demandas do cliente. Segundo Fleury (2002), o principal componente
logístico é o transporte, representando, em média, 60% dos custos logísticos e 3,5% do
faturamento, além de ser fundamental para os serviços logísticos, já que impacta diretamente
no tempo de entrega, segurança e confiabilidade dos produtos.
Figura 02 - Representatividade dos custos logísticos do Brasil em relação ao PIB
Fonte: ILOS (2017)
7 Termo utilizado para denominar o tipo/meio de transporte existente.
23
Na figura 02 pode-se perceber a importância que o transporte tem nos custos logísticos
do país, por isso se faz necessária a análise de cada modal, a fim de escolher de forma estratégica
qual melhor se encaixa na proposta de entrega da empresa e do cliente.
No Brasil, o modal mais utilizado é o rodoviário, correspondendo a uma participação nos
transportes de 62,8%, sendo seguido pelo ferroviário (21%), aquaviário (12,6%), dutoviário
(3,6%) e o aeroviário, que não apresentou nessa pesquisa um porcentual relevante (0%). A
predominância do modal rodoviário acima de todos os outros fica em bastante evidência, fato
este que leva a uma série de problemas acarretadas pelo uso desenfreado do modal no Brasil,
como, por exemplo, a elevação dos custos de transporte para trajetos de longa distância.
Tabela 01 - Matriz de transporte do Brasil em 2016
MODAL PARTICIPAÇÃO
Rodoviário 62,80%
Ferroviário 21,00%
Aquaviário 12,60%
Dutoviário 3,60%
Aeroviário 0,00%
Total 100,00%
Fonte: adaptado de ILOS (2018)
O transporte ferroviário é indicado para grandes distâncias e quando se tem grande
quantidade de produtos, se tornando mais econômico que o rodoviário, por ter maior eficiência
energética e ser mais seguro. As principais desvantagens do modal são: o tempo longo de
percurso, por conta da baixa velocidade dos vagões; e o investimento inicial alto (BALLOU,
2006, p. 154). No Brasil, segundo Ribeira e Ferreira (2002, p. 02), o modal ferroviário é usado
no deslocamento de grandes toneladas, em distâncias relativamente longas, como no transporte
de minérios, carvões minerais e granéis. A malha ferroviária brasileira tem 29.165 km (CNT,
2017), mostrando a inflexibilidade do modal, que por ter uma malha tão pequena, não consegue
escoar de forma eficaz os produtos que transporta e sempre ficar escravo do modal rodoviário
para completar os percursos.
O Brasil é um país essencialmente litorâneo, e que tem no seu interior lagos e rios que
cruzam estados. Por conta disso, o transporte aquaviário é de importância estratégica para
interligar melhor o país e conseguir escoar as mercadorias para o exterior, correspondendo a
mais de 90% do tráfego internacional (CAXITO, 2011, p. 43). Suas maiores vantagens são: a
grande quantidade de carga que pode transportar e o seu baixo custo.
24
Este tipo de transporte pode ser dividido em três formas de navegação, são elas: a
cabotagem que é navegação realizada entre portos ou pontos do território brasileiro,
utilizando a via marítima ou entre esta e as vias navegáveis interiores (até,
aproximadamente, 12 milhas da costa); a navegação interior que é realizada em
hidrovias interiores, em percurso nacional ou internacional e por fim, a navegação de
longo curso, realizada entre portos brasileiros e estrangeiros (RIBEIRA e FERREIRA,
2002, p. 03).
Segundo a CNT (2017), 997,4 milhões de toneladas foram movimentadas em 2016 nos
portos brasileiros, uma queda de 1,1% se comparado ao ano de 2015, mostrando que, mesmo
sendo de grande importância, o modal aquaviário ainda está sendo subutilizado no país. Suas
maiores desvantagens são os elevados custos de implementação (construção de portos e navios),
a burocracia portuária que acaba por atrasar entregas, e a lentidão das viagens por navio
(BALLOU, 2006, p. 157).
O modal aeroviário, mesmo sendo pouco utilizado por conta das altas taxas (mais de duas
vezes superiores ao rodoviário e 16 vezes mais caras que o ferroviário), é o mais indicado para
transportar mercadorias com alto valor agregado (produtos eletrônicos, por exemplo), urgentes
e com pequenos volumes. As suas maiores vantagens são: a agilidade nas entregas, mesmo a
longas distâncias, e a maior segurança no transporte (BALLOU, 2006, p. 155).
O transporte por dutovias é feito através de tubos. Segundo a ANTT (2018), as dutovias
do Brasil transportam: oleodutos (petróleo, óleo combustível, gasolina, diesel, álcool, GLP,
etc), minerodutos (sal-gema, minério de ferro e concentrado fosfático), e gasodutos (gás
natural). A sua maior vantagem está no fato de estar transportando 24 horas por dia, todos os
dias da semana, fato que compensa a desvantagem de ser um transporte lento, não passando de
três a quatro milhas por hora. Além disso, é o transporte mais confiável, por serem “quase nulas
as interrupções causadoras de variabilidade desse tempo” (BALLOU, 2006, p. 157).
As desvantagens são por conta do alto investimento inicial, e por ser um modal muito
rígido de transporte, havendo uma limitação nos produtos petrolíferos que podem seguir por
esse transporte, fora isso a sua capacidade só pode ser acrescida com a instalação de
equipamento adicional de bombeamento (MANNERS, 1967 apud SOUSA, 2005, p. 08).
Atualmente o conceito de infovias vem ganhando importância no cenário mundial por
conta dos avanços nas telecomunicações, em especial da internet que interliga cada vez mais
os países, sendo essencial para o desenvolvimento das nações. Para Netto (2008, p. 53), as
infovias são “redes de banda larga que utilizam modems digitais via linha telefônica, ou
modems via cabo, ou conexões ‘wireless’ via rádio, via celular, via satélite ou quaisquer outras
modalidades”.
25
Os backbones são um exemplo claro de infovias. Segundo Martins (2009), backbone é o
“termo utilizado para identificar a rede principal pela qual os dados de todos os clientes da
Internet passam”, sendo “a responsável por enviar e receber dados entre as cidades brasileiras
ou para países de fora”.
Figura 03 - Backbones no Brasil
Fonte: RNP (2014)
Com a figura 03, pode-se notar a dificuldade que o Brasil encontra para levar informações
a certos pontos do país, como a região norte, que tem pouca interligação com as outras regiões
e a menor velocidade. Fazer essas infovias funcionarem, abarcando toda a extensão nacional, é
um desafio, pois a estrutura necessária para tal feito requer um alto investimento, além disso se
faz necessário investimentos públicos e privados para desenvolver essas estruturas e ampliar
seus benefícios no país como um todo (NETTO, 2008, p. 55-56).
2.2.1 Modal Rodoviário
A primeira rodovia a ser construída no Brasil foi a Rio – São Paulo, no ano de 1926,
porém somente na década de 50, durante o governo de Juscelino Kubitschek, as rodovias
conseguiram se tornar o principal meio de transporte do Brasil. No seu governo, os automóveis
tornaram-se sinônimo de modernidade e avanço, em detrimento das ferrovias, vistas como
ultrapassadas (RODRIGUES, 2011, p. 47).
Com o advento das rodovias, o início da produção de veículos rodoviários, o
fechamento da economia brasileira em si mesma e o processo de substituição de
importações, havia a necessidade de consolidar o mercado interno. Este papel foi
26
exercido pela acelerada expansão do sistema rodoviário, de implantação mais rápida
e barata. (RODRIGUES, 2011, p. 57)
Por ser um modal de fácil implementação, se torna importante para interligar regiões e
ser utilizado, idealmente, como transporte de apoio, interligando os diversos modais
(OLIVEIRA e SILVA, 2008, p. 09). Na década de 70 houve a conclusão das conexões regionais
rodoviárias brasileiras, o setor estava tão forte que foram ignorados os estudos sobre transporte
de cargas, resultando na adoção das rodovias como principal meio de escoamento de produtos,
mesmo com cargas pesadas em longas distâncias.
Inúmeros estudos internacionais, inclusive alguns deles ratificados pela Associação
Brasileira de Logística, comprovam matematicamente que, em distâncias superiores
a um raio máximo de 500 km, o transporte rodoviário torna-se antieconômico pelo
elevado custo de consumo enérgico. Por sua elevada flexibilidade, este modal é
indicado para a distribuição urbana, cujas transferências são de pequenas distâncias,
além das inevitáveis conexões com os demais modais (RODRIGUES, 2011, p. 49).
Essa decisão resulta em constantes manutenções por conta do desgaste asfáltico que
ocorrem nas rodovias do país, sendo alocados anualmente cerca de R$ 530 milhões a fim de
sanar o problema (RODRIGUES, 2011, p. 48-49). Fora isso, 78,7% das estradas brasileiras não
são pavimentadas (figura 04), dificultando ainda mais o escoamento de mercadorias no país.
Figura 04 - Malha rodoviária brasileira
Fonte: CNT (2017)
Segundo pesquisa feita pela CNT (2017) acerca dos transportes de cargas, foram
registrados em 2017: 111.743 empresas (com 1.088.358 veículos), 274 cooperativas (22.865
27
veículos) e 374.029 caminhoneiros autônomos (553.643 veículos). Esses dados mostram que
“a competitividade entre as empresas do ramo é acirrada, tornando-se necessário um ótimo
gerenciamento de frota e consequentemente dos custos operacionais para que a empresa
sobreviva no mercado” (GONÇALVES et al., 2012, p. 02).
Muitas empresas estão terceirizando o setor logístico (completamente ou parcialmente),
a fim de diminuir custos, focar mais nas operações do próprio negócio, e obter uma maior
vantagem competitiva na área, pois contratam uma empresa que tem um maior know how sobre
a área: os operadores logísticos, que, segundo Borges e Ferreira (2018), fornecem serviços
logísticos para as empresas, podendo executar e gerenciar parte ou todas as atividades logísticas
da organização.
Além disso, tornou-se essencial o investimento nas TICs, a fim de auxiliar na percepção
dos problemas que estejam onerando os transportes, como é o caso das sobreestadias no modal
rodoviário, que muitas vezes pode ser minimizada com uma melhor organização da frota de
caminhões.
2.3 Estadias e Sobreestadias
Esses dois termos são bastante conhecidos entre os profissionais de logística que
trabalham com programações de transportes rodoviários, contudo a literatura utiliza diversos
sinônimos para a classificação dessa anomalia de processo. Ballou (2006, p. 181) utiliza o termo
demurrage, que na tradução em português dividem-se em: demora e retenção. Para o autor,
demurrages são “compensações impostas ao embarcador ou consignatário em casos nos quais
um destes retém o equipamento do transportador por tempo extra superior àquele previamente
combinado”.
Nesse caso, foi utilizado o termo “estadia” para designar o período máximo (comumente
em horas ou dias) de franquia para a utilização de veículos, cedidos por um consignatário em
contrato de serviço, na realização de uma operação de transporte. As “sobreestadias”,
apresentam-se quando há uma transgressão do período pactuado de estadias, gerando, portanto,
uma indenização, previamente estabelecida, em favor do consignatário dos veículos.
Há duas maneiras de realizar a compensação dos custos com sobreestadias:
Uma delas é o plano direto, em que cada parte do equipamento é tratada
separadamente na determinação das taxas de compensação. Cada parte do
equipamento paga uma taxa com base no respectivo tempo de retenção. Já o plano
médio representa um acordo entre o transportador e o embarcador a fim de estabelecer
um desempenho médio mensal do embarcador em termos de retenção e determinar
cobrança da taxa correspondente. Se o balanço de débitos e créditos no final do mês
28
resultar em débitos, a taxa de compensação será aplicada de acordo com uma escala
crescente. (BALLOU, 2006, p. 181).
Por conta das complexidades existentes na análise, as empresas estão recorrendo às
plataformas digitais para auxilia-las no armazenamento, tratamento e análise dos dados de
sobreestadia, a fim de sanar o problema.
2.4 Inteligência Empresarial (Business Intelligence)
O termo business intelligence, popularmente conhecido como BI, foi cunhado pelo
Gartner Group em meados da década de 1990 (TURBAN et al., 2009, p.27). Para Leme Filho
(2014, p. 02), o BI é um modelo que atende àqueles que ocupam cargos estratégicos e que têm
poder de decisão/influência na organização de forma interna (gerenciamento, processos, entre
outros) e/ou externa (concorrentes, clientes, fornecedores, entre outros).
O BI tende a seguir dois caminhos diferentes de compreensão. Primeiramente, podemos
entendê-lo de forma conceitual, como um modelo pautado na gestão estratégica da informação
e conhecimento. Nesse contexto, também são observados os termos sinônimos: inteligência
empresarial e inteligência de negócios. O segundo viés retrata sua utilização como uma
categoria de ferramentas, bastante exploradas nas áreas de tecnologias da informação, cujo uso
se dá por meio da conversão de grandes massas de dados, disponíveis em ambientes internos e
externos, em informações gerenciais úteis para a tomada de decisão.
[...] é a reunião de diversos recursos usados para extrair, transformar e analisar grandes
volumes de dados, produzindo conhecimento capaz de auxiliar a empresa a tomar
decisões de negócios com mais garantia de sucesso (LEME FILHO, 2014, p. 03).
As raízes desses sistemas tiveram início na década de 1970 com os sistemas de geração
de relatórios (SIG), cujos relatórios produzidos eram inteiramente estáticos, bidimensionais e
não possuíam recursos de análise. Em 1980 surgiu o conceito de sistemas de informações
executivas (EIS), onde introduziu-se os recursos de relatórios dinâmicos multidimensionais,
prognósticos e previsões, análise de tendências e fatores críticos de sucesso. Na década de 1990,
esses recursos foram aprimorados e incorporados nos melhores softwares empresariais do
mercado, alternando o nome de sistemas de funções executivas para business intelligence, que
atualmente sofrem modificações constantes com especialização de recursos como a utilização
da inteligência artificial para análise de dados (TURBAN et al., 2009, p. 28).
Segundo Turban et al. (2009, p. 27), “business intelligence é um termo ‘guarda-chuva’
que inclui arquiteturas, ferramentas, banco de dados, aplicações e metodologias. É uma
29
expressão livre de conteúdo, portanto significa coisas diferentes para pessoas diferentes”. Para
o autor, os principais objetivos do BI são “permitir o acesso interativo aos dados (às vezes em
tempo real), proporcionar a manipulação desses dados e fornecer aos gerentes e analistas de
negócios a capacidade de realizar a análise adequada”. Lago e Alves (2018, p. 10), explicam
que o principal objetivo do BI “é dar suporte informacional à tomada de decisão e proporcionar
um acompanhamento cíclico dos fatores que influenciam a organização”. Essas técnicas podem
ser utilizadas em todos os setores da economia e em todas as empresas.
Uma das formas de facilitar o processo de business intelligence é adotando um
software de BI que processe tecnologicamente as informações geradas. Muitas delas,
provenientes de sistemas (ERP, MRP, CRM etc.) e da internet. Essas informações são
disponibilizadas por meio de banco de dados e publicações. Um software de BI é
capaz de ler e processar essas informações para distribuí-las posteriormente (LAGO
e ALVES, 2018, p. 18).
Portanto, o processo do BI baseia-se na transformação de dados8 em informações9, depois
em conhecimento10, para assim serem tomadas decisões e, finalmente, virarem ações
(TURBAN et al., 2009, p.30).
Embora os benefícios do uso de BI sejam evidentes, muitas empresas ainda não o
utilizam. As principais barreiras para tal podem ser a falta de conhecimento sobre o assunto, o
custo de implementação de algumas ferramentas de BI e uma cultura organizacional tradicional
forte.
No sentido de inteligência empresarial, permeiam-se na literatura as discussões sobre a
gestão do conhecimento11 dentro das organizações e a importância do capital intelectual.
2.5 Função Controle na Administração
Para Chiavenato (2003, p. 173), podemos entender a administração sob dois pontos de
vista diferentes: o primeiro retrata a administração como entidade social, “[...] a organização
social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estruturada. Nesse sentido, a
8 São elementos brutos, sem significado, desvinculados da realidade. São símbolos e imagens que não dissipam
nossas incertezas. Eles constituem a matéria-prima da informação (ANGELONI, 2003, p. 18). 9 São dados com significado, sendo o resultado do encontro de uma situação de decisão com um conjunto de dados,
ou seja, são dados contextualizados que visam a fornecer uma solução para determinada situação (ANGELONI,
2003, p. 18). 10 É a informação processada pelos indivíduos, contendo interpretações, significados e contextos (ANGELONI,
2003, p. 18). 11 É a capacidade de gerenciar, descobrir, mapear, classificar, captar, distribuir, criar, multiplicar e reter
conhecimento com eficiência, eficácia e efetividade para que uma organização se coloque em posição de vantagem
competitiva em relação às outras para gerar lucro e garantir sua sobrevivência e expansão no mercado (DRUCKER,
1990).
30
palavra organização significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para
atingir determinados objetivos”. No segundo, a administração pode ser vista como um processo,
cujo sentido significaria “o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos
incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles”.
Levando em consideração o sentido de processo administrativo, parece haver um
entendimento por parte da literatura de que as funções básicas do administrador apontadas por
Henri Fayol (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), sob adaptação dos autores
neoclássicos (planejamento, organização, direção e controle), ainda conseguem definir bem as
atividades fundamentais da administração moderna. Desse modo, podemos resumir as funções
administrativas, segundo Chiavenato (2003, p. 166-178), desta forma:
Planejamento (grifo nosso): figura como a primeira função administrativa, por ser aquela
que serve de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que
determina antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para
alcançá-los.
Organização (grifo nosso): consiste em determinar as atividades específicas necessárias
ao alcance dos objetivos planejados (especialização), agrupar as atividades em uma estrutura
lógica (departamentalização) e designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos
e tarefas).
Direção (grifo nosso): incorre em interpretar os planos para os outros e dar as instruções
sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir.
Controle (grifo nosso): revela-se em assegurar que os resultados do que foi planejado,
organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos.
Há uma inter-relação importante entre as quatro funções administrativas, que resulta na
formação do ciclo administrativo (figura 05), contudo nenhuma dessas funções está tão
intimamente presente nas demais quanto a controle. De acordo com Jacobsen (2014, p. 59),
“dentro de todo sistema, deve haver um outro sistema, o de controle, ou seja, o sistema deve
proporcionar essa estrutura para que se possa verificar a sua eficácia”. Nota-se com isso, que
esta função é uma condição sine qua non para o ato de gerenciar.
31
Figura 05 - Ciclo administrativo e ajustamentos corretivos
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003, p. 167)
Os sistemas de controle são tão variados quanto o número de organizações existentes,
pois cada organização é dotada de um conjunto de características particulares, que influenciarão
a forma com que serão executados os controles internos. Desta forma, o quadro 01 procura
identificar formatos de sistemas de controle que tendem a surgir de acordo com características
dos tipos de organizações.
Quadro 01 - Formatos de um sistema de controle
Variáveis Tipo de Organização Formato dos Sistemas
Tamanho da
organização
Pequeno porte Pessoal e informal
Observação e informação verbal
Grande porte Formal complexo
Automatizado
Nível hierárquico
Alta administração Critérios múltiplos de avaliação
Visão de conjunto
Base operacional Critérios simples e diretos
Mensuraçáo mais objetiva
Grau de
centralização
Organização centralizada Menor número de controles e de
critérios de avaliaçáo
Organização descentralizada Maior necessidade de informação e
feedback
Controles mais diversificados
Cultura
organizacional
Participativa; democrática Informal
Autocontrole
Autoritária; coercitiva Formal
Ameaçador
Importância da
atividade
Muito importante Sofisticado e abrangente
Pouco importante Informal e simples
Fonte: Adaptado de Maximiliano (2000, p. 470) apud Jacobsen (2014, p. 64)
Jacobsen (2014, p. 60), apresenta na figura 06 um esquema genérico para o processo de
controle. Nesse esquema podemos observar que o primeiro passo para manter o controle sobre
32
uma atividade é a definição dos parâmetros de desempenho, que podem ser relacionados às
condições necessárias para o atingimento de determinado objetivo. Estabelecidos esses
parâmetros, busca-se a melhor forma de mensurá-los, muitas vezes criando indicadores de
desempenho. Após a mensuração dos parâmetros, faz-se uma comparação constante para
identificar as lacunas entre o que foi planejado e o estado atual. Uma lacuna muito acentuada
pode ser considerada um desvio no processo, ou seja, um caminho alternativo que o leva a um
estado diferente do determinado. Na postulação dos indicadores, é comum considerar um limite
de desvio tolerável. Caso os desvios se apresentem fora da margem, são necessárias ações
corretivas para que os parâmetros sejam salvaguardados.
Figura 06 - Esquema geral para o processo de controle
Fonte: Bateman e Snell (1998, p. 431) apud Jacobsen (2014, p. 60)
Cada sistema poderá ser constituído por uma quantidade variável de indicadores, ou seja,
quantos forem suficientes para que seja possível atestar o atingimento dos parâmetros.
Frequentemente se utiliza a sigla em inglês KPI12 (Key Performance Indicators) para nomear
os indicadores de desempenho, que são medidas que visam capturar uma fração da realidade
organizacional por meio do estabelecimento de variáveis quantitativas e/ou qualitativas,
permitindo uma análise simplificada de determinado aspecto.
Para Barbosa et al. (2006, p. 06), indicadores são “um meio de suporte e ajuda à gestão,
pois são úteis a ela no que concerne ao controle e identificação das necessidades e melhora de
seu desempenho, olhando para a satisfação das necessidades de todos os stakeholders ou grupos
de influência da empresa”. De acordo com os autores, os indicadores “criam a possibilidade de
12 Representam a quantificação dos processos e podem ser definidos como números que descrevem a realidade de
uma organização (FERNANDES, 2004 apud RIBEIRO FILHO, 2017, p. 15).
33
identificação de medidas de desempenho, sendo uma espécie de sinal vital da organização, pois
informam aos funcionários como eles estão em relação ao que fazem e se estão agindo como
parte integrante de um todo (sistema)”.
Bowersox e Closs (2001, p. 60), identificam três características básicas que devem estar
presentes nos sistemas de avaliação de desempenho a fim de oferecer subsídios para o
gerenciamento logístico:
a) trade off entre custo e serviço;
b) geração de relatórios dinâmicos baseados em exceção;
c) informações obtidas em tempo real.
Segundo Fischmann e Zilber, o sistema de indicadores de desempenho
[...] deve ser construído de forma a permitir à Administração, a nível de sua gestão
estratégica, tomar decisões que exerçam no tempo a função de resolver problemas,
readequar procedimentos, perceber problemas e, em último caso, redefinir o processo,
seja de planejamento ou do seu controle (FISCHMANN e ZILBER, 2015, p. 05).
Um dos maiores desafios para uma empresa efetivar o sistema de indicadores de
desempenho é conseguir as informações necessárias para prosseguir com os KPIs. Assim,
“sistemas de planejamento e de gestão estratégica e, particularmente, de indicadores de
desempenho, presumem anteriormente a existência de uma rede de informações confiáveis e
contínuas” (FISCHMANN e ZILBER, 2015, p. 06), ou seja: antes mesmo de determinar os
indicadores que serão utilizados, tem-se que sistematizar os dados que serão coletados para
haver eficiência na implementação dos indicadores.
34
3 Metodologia
Nesse capítulo está descrita a metodologia da pesquisa, que descreve o tipo de pesquisa
e como ela será aplicada.
3.1 Caracterização da Pesquisa
A caracterização da pesquisa foi realizada levando em consideração quatro aspectos para
classificação de pesquisas científicas observados em Gil (2012). São eles: natureza, objetivos,
abordagem e procedimentos.
1. Quanto à natureza: Pesquisa Aplicada
Esta classificação se justifica por conta do empirismo observado na pesquisa, comum às
pesquisas científicas aplicadas. Observa-se o desenvolvimento do estudo ultrapassar os limites
da abordagem teórica quando busca aplicar conceitos num ambiente empresarial.
A pesquisa aplicada
[...] apresenta muitos pontos de contato com a pesquisa pura, pois depende de suas
descobertas e se enriquece com o seu desenvolvimento; todavia, tem como
característica fundamental o interesse na aplicação, utilização e consequências
práticas dos conhecimentos. Sua preocupação está menos voltada para o
desenvolvimento de teorias de valor universal que para a aplicação imediata numa
realidade circunstancial (GIL, 2012, p. 27).
2. Quanto aos objetivos: Pesquisa Exploratória
O estudo tem o objetivo de demonstrar um fato pouco evidenciado na literatura, portanto
pouco discutido. O foco é compreender melhor o fenômeno, observando-o, registrando-o e
analisando-o de forma que seja possível identificar suas principais variáveis e correlacioná-las.
As pesquisas exploratórias têm como principal finalidade, esclarecer e modificar
conceitos e ideias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos ou
hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. De todos os tipos de pesquisa, estas
são as que apresentam menor rigidez no planejamento. Habitualmente envolvem
levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudos de
caso (GIL, 2012, p. 27).
3. Quanto à abordagem: Pesquisa Quantitativa
A pesquisa se propõe a desenvolver um modelo de processo pautado na análise de dados,
em sua maioria numéricos, com uma abordagem estatística. Os dados obtidos no estudo em
questão são provenientes das faturas de cobranças de sobreestadias emitidas pelas
transportadoras que prestam serviços a uma empresa. Estão presentes a quantificação dos dados
e a análise dos mesmos.
35
4. Quanto aos procedimentos: Pesquisa bibliográfica e documental
A pesquisa apresenta características de duas formas procedimentais científicas.
Primeiramente é uma pesquisa bibliográfica, pois desenvolve-se com base em material já
elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos.
Segundamente é uma pesquisa documental, onde “[...] a fonte de coleta de dados está
restrita a documentos, escritos ou não, constituindo o que se denomina de fontes primárias.
Estas podem ser feitas no momento em que o fato ou fenômeno ocorre, ou depois” (MARCONI
e LAKATOS, 2013, p. 62). Nesse caso, trata-se das faturas de sobreestadias, que são
documentos administrativos emitidos como obrigações comerciais da Empresa XYZ.
Gil (2012, p. 51), afirma que
A pesquisa documental assemelha-se muito à pesquisa bibliográfica. A única
diferença entre ambas está na natureza das fontes. Enquanto a pesquisa bibliográfica
se utiliza fundamentalmente das contribuições dos diversos autores sobre determinado
assunto, a pesquisa documental vale-se de materiais que não receberam ainda um
tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetivos
da pesquisa.
3.2 Recursos Materiais
Os recursos materiais descritos abaixo contemplam as necessidades mínimas de softwares
recomendadas para a construção e execução do modelo de processo apresentado nesta pesquisa.
3.2.1 Softwares
Para a realização da pesquisa foram utilizados softwares comuns à realidade dos
escritórios administrativos de empresas de médio e grande porte em nível internacional. Dentre
estes, dois destacam-se como principais:
Microsoft Excel 2016® - Este software, do tipo editor de planilhas eletrônicas, foi
escolhido por ser o líder de mercado em seu segmento, sendo de fácil manuseio e grande
versatilidade nas soluções de problemas empresariais no que tange a organização, análise e
compartilhamento de dados. Resumidamente, o Excel 2016 foi utilizado na construção e gestão
do banco de dados (modelo relacional) do sistema apresentado.
Microsoft Power BI Desktop® (versão: 2.62.5222.601) - Este software foi escolhido
por apresentar-se numa versão gratuita, integrar-se perfeitamente com o Microsoft Excel 2016®,
além de obter a mais alta avaliação entre as ferramentas de business intelligence pela empresa
Gartner Group Inc. Resumidamente, o Power BI foi utilizado na construção dos painéis
gráficos interativos (dashboards) do sistema apresentado.
36
3.3 Modelo de Dados
Para o início da pesquisa foi necessário a definição de um modelo de dados, ou seja, uma
diretriz conceitual que apresenta a lógica de desenvolvimento e organização do banco de dados.
Este passo é imprescindível para a definição das tabelas e os campos correspondentes.
O modelo de dados proposto foi organizado em um fato13: custo de sobreestadias,
segmentado em cinco dimensões14: período, produto, transportador, cliente e etapa da operação.
A figura 07 apresenta a concepção acima mencionada. Este tipo de representação é
conhecido pelo nome star schema15 (esquema em forma de estrela), pois nota-se um arranjo
análogo ao formato de uma estrela com as dimensões ao redor de um fato e conectadas a ele.
Fonte: Autor
Os elementos da figura 07 são descritos mais detalhadamente abaixo:
• Fato:
o Custo de Sobreestadias – Refere-se ao produto entre a quantidade de horas
extras e o preço da sobreestadia estabelecida em contrato com o transportador.
13 Termo utilizado em banco de dados que representa um acontecimento passível de mensuração (dados
quantitativos). 14 Termo utilizado em banco de dados que representa uma informação descritiva sobre um fato (dados qualitativos). 15 Nome dado a representação gráfica de uma estrutura de relacionamento entre fato e dimensões em forma de
estrela.
Custos de Sobreestadias
Produto
Cliente
PeríodoTransportador
Etapa da Operação
Figura 07 - Modelo de relacionamento dimensional proposto
37
• Dimensões:
o Por período – Refere-se à data de ocorrência da operação. As datas são
registradas no sistema, no formato “dd/mm/aaaa”, contudo podem ser exibidas
em outros formatos, como: ano, trimestre, mês, semana e dia.
o Por produto – Refere-se ao nome do produto envolvido na operação.
o Por transportador – Refere-se ao nome do transportador envolvido na
operação.
o Por cliente – Refere-se ao nome do cliente envolvido na operação.
o Por etapa da operação – Refere-se à etapa da operação em que ocorreram os
fatos. Esse modelo dividiu a operação em duas etapas: carregamento e
descarregamento de produtos.
3.4 Coleta de Dados
A coleta de dados foi realizada por meio da análise documental das faturas comerciais de
sobreestadias rodoviárias, emitidas por transportadoras que prestaram serviço para uma
empresa real, a qual foi denominada de: Empresa XYZ, no período de 01/01/2017 à 31/12/2017.
A realização desta etapa foi feita por meio da conversão dos dados físicos para o meio
digital, onde houve uma imputação manual em planilha eletrônica do Microsoft Excel 2016®,
armazenando-os sob a forma de tabela com o propósito de subsidiar a composição dos
dashboards em etapa posterior.
Dois campos foram padronizados a fim de simplificar a realidade dos dados coletados: a
franquia de horas e o preço da hora de sobreestadia. Para a franquia foi estabelecido um valor
padrão de 08 horas com a possibilidade de ter seu saldo acumulado entre as duas etapas. Para o
preço da hora de sobreestadia foi adotado um valor único de R$40.
O quadro 02 apresenta a descrição dos quinze campos utilizados na construção do banco de
dados do modelo proposto. Esses campos foram estabelecidos pelo autor com base na leitura e
análise das faturas de sobreestadias, de onde puderam ser extraídos todos os dados para
alimentar os campos deste quadro.
38
Quadro 02 - Banco de dados do modelo proposto
Sessão Campo Descrição
Informações
Gerais
CTe Número correspondente ao conhecimento de transporte
Data Data de início da operação
Produto Nome do produto
Cliente Nome do cliente
Transportador Nome da transportadora
Etapa:
Carregamento
Início Data e hora do início do carregamento
Término Data e hora do término do carregamento
Etapa:
Descarregamento
Início Data e hora do início do descarregamento
Término Data e hora do término do descarregamento
Horas Extras
Saldo do Carregamento [Término do carreg. - Início do carreg.]
Saldo do
Descarregamento [Término do descarreg. - Início do descarreg.]
Franquia Franquia de horas definida em contrato
Horas Extras [Saldo do carreg. + Saldo do descarreg. - Franquia]
Custo da
Sobreestadia
Preço da Sobreestadia Preço da sobreestadia definido em contrato
Custo Total [Horas extras * Preço da sobreestadia]
Fonte: Autor
Obs. Os elementos entre colchetes representam as fórmulas dos campos calculados.
Dois campos foram padronizados a fim de simplificar a realidade dos dados coletados: a
franquia de horas e o preço da hora de sobreestadia. Para a franquia foi estabelecido um valor
padrão de 08 horas com a possibilidade de ter seu saldo acumulado entre as duas etapas. Para o
preço da hora de sobreestadia foi adotado um valor único de R$40.
3.5 Análise de Dados
A análise de dados foi realizada por meio do software Microsoft Power BI Desktop®
(versão: 2.62.5222.601). Os dados obtidos durante a coleta foram analisados utilizando
estatística descritiva com medidas de tendência central (mediana e média aritmética) e medida
de dispersão (desvio padrão). Além disso foram apresentados os valores correspondentes às
somas dos custos de sobreestadias para cada dimensão abordada.
3.6 Limitações da Pesquisa
Nessa pesquisa há de se comentar algumas limitações importantes:
O período analisado (um ano) pode ter sido curto para uma verificação mais consistente
das sazonalidades e distinção entre os desvios frequentes e os extraordinários. Um período
mínimo de cinco anos poderia ser considerado, a fim de auxiliar na redução desse risco de
análise.
39
O estudo buscou quantificar os resultados de uma anomalia (sobreestadia) em suas várias
dimensões, porém o aspecto qualitativo poderia ser utilizado para a investigação das causas
geradoras, sobretudo, dos eventos que apresentam desvios regulares e acentuados.
Um fator que não foi contemplado pela pesquisa trata-se do número total de viagens
realizadas para cada um dos clientes. Essa informação poderia conferir uma análise de
eficiência do processo, visto que um determinado cliente pode ter um número menor de
ocorrências de sobreestadias, todavia percentualmente representar uma ineficiência operacional
muito maior que os demais.
40
4 Análise da Pesquisa
Neste capítulo são apresentados os resultados da pesquisa, correlacionando-os aos
objetivos propostos.
4.1 Processos de Sobreestadias
Nesta sessão é realizada uma comparação entre o modelo tradicional, adotada pela
Empresa XYZ para gestão das sobreestadias rodoviárias e um modelo alternativo, cujo
desenvolvimento aconteceu por meio da presente pesquisa e visa trazer benefícios ao processo.
4.1.1 Modelo Tradicional
Tradicionalmente, o processo para gestão dos custos com sobreestadias é marcado pela
lentidão no tratamento das requisições dos transportadores, excesso de papelório, dificuldade
para realizar análises gerenciais e um consumo excessivo de horas de trabalho para se conseguir
averiguar corretamente as cobranças realizadas.
O processo se inicia com a requisição de indenização por sobreestadias, enviada por e-
mail pelos transportadores à empresa, contendo um relatório de todos os eventos que ocorreram
no mês anterior. Após o reconhecimento das despesas pelo profissional de logística é sinalizado
para que sejam enviados, via malote, os documentos físicos que comprovassem as posições dos
veículos no momento de entrada e saída em cada operação e das faturas, cujo documento
corresponde a um conhecimento de transporte eletrônico complementar (CTe complementar)
com o valor atualizado das horas extras. Após essa etapa, o analista de logística faz a
programação dos pagamentos no sistema ERP da empresa, registra numa planilha eletrônica
todos os custos que foram gerados no momento de descarregamento no cliente e encaminha
esses valores para cada cliente, fazendo um rateio proporcional dos custos nas duas etapas:
carregamento, pagos pela empresa; e descarregamento, pagos pelos clientes.
4.1.2 Modelo Alternativo
Este estudo desenvolveu um modelo alternativo para a gestão das sobreestadias
rodoviárias, consonante com os conceitos de supply chain management, com a logística 4.0 e o
business intelligence, onde foram utilizadas tecnologias digitais disponíveis no mercado para
auxiliar a operacionalização das atividades desenvolvidas pelo profissional de logística, ao
passo que este processo, também seja capaz de gerar um aprendizado organizacional, por meio
41
da conversão dos dados em informações, e posteriormente, em conhecimento. Neste novo
modelo, pode-se organizar todo o processo de gerenciamento em seis etapas sequenciais como
mostra a figura 08.
Figura 08 - Fluxo do novo modelo de processo de gestão das sobreestadias rodoviárias
Fonte: Autor
Recebimento das requisições de indenização por sobreestadias: esta é a primeira etapa
do processo, ela surge quando é comunicado ao profissional de logística que em determinada
operação houve uma transgressão do acordo de franquia pactuada em contrato, e, por tanto,
deve ser aplicada a multa também estabelecida em contrato. Esse pleito cabe ao transportador
contratado, por ser o proprietário do veículo e a parte a ser ressarcida pelo prejuízo financeiro
causado com a indisponibilidade do seu ativo. O profissional de logística deverá receber a
requisição, acusando o seu recebimento e mantendo salvos os registros de data e hora de
recebimento.
Um fator importante a se destacar diz respeito a periodicidade do envio das requisições
de sobreestadias. A empresa deverá avaliar qual a melhor forma de manter o controle sob o
processo, estabelecendo-se aqui um trade-off entre uma atualização em tempo real com um
consumo maior de horas para a integração dos dados e análise dos cenários ou uma atualização
mais espaçada (mensal, por exemplo) com menor dispêndio de horas para integração dos dados
e análise dos cenários.
Avaliar os resultados
Tomar as decisões
Analisar o cenário
Integrar dados ao sistema de BI
Apurar a veracidade das informações
Receber requisições de indenização por sobreestadias
42
Apuração da veracidade das informações: após o recebimento das requisições é
preciso investigar, de fato, se houveram tais eventos e se os cálculos realizados pelo
transportador estão corretos. Nessa etapa é preciso observar, com muita cautela, todas as
condições previamente acordadas a respeito dos transportes, como exemplos: as restrições de
recebimento de veículos por parte da empresa e dos clientes da mesma; as janelas de horário,
nos casos onde se precisem realizar agendamentos para operações; o cumprimento das
especificações de segurança, como a utilização dos EPI’s (equipamentos de proteção
individual) pelos motoristas e integridade dos veículos; entre outros.
A apuração das informações é dividida em duas etapas, por conta da disponibilidade das
informações para confirmação: fatos que ocorreram na empresa, ou seja, durante o
carregamento e fatos que ocorreram nos clientes, ou seja, durante o descarregamento. Os
eventos que ocorreram durante o carregamento podem ser conferidos por meio da extração de
relatórios do sistema ERP da empresa e de documentos de controles internos, todavia os eventos
que ocorreram nos domínios dos clientes estão sob controle destes, portanto devem ser enviados
para que sejam investigados por eles, estabelecendo um prazo determinado.
Integração dos dados ao sistema de BI: confirmada a veracidade das informações é
necessário fazer o lançamento dos registros no banco de dados que foi proposto nessa pesquisa.
Essas informações subsidiam a construção de todos os indicadores e gráficos exibidos nos
dashboards. Convém, nesse momento, que estejam definidas alguns procedimentos para a
segurança da informação, como exemplo, a criação de backups (cópias de segurança) dos
registros e o armazenamento em local seguro.
Análise dos cenários: a análise dos cenários possui dois vieses: no primeiro trata-se de
uma análise objetiva, onde procura-se evidenciar os prejuízos financeiros causados pela
sobreestadia ao longo de um período, ou seja, busca-se mostrar os efeitos da sobreestadia sob
diversas perspectivas (dimensões); no segundo tem o sentido de encontrar explicações para os
desvios apontados pelo primeiro, ou seja, busca-se identificar quais são as causas dos efeitos
produzidos. No modelo proposto, comtempla-se apenas a abordagem do primeiro viés, pois não
seria viável, tecnicamente, apontar as causas desses eventos, visto que não há um controle mais
amplo da informação dentro da cadeia de suprimentos, contudo a utilização deste modelo
permite que se volte as atenções para os locais onde se originam os maiores impactos
financeiros, conduzindo o analista a uma investigação que gerará um impacto positivo maior
para a empresa.
43
Algumas perguntas são fundamentais para a melhor compreensão dos cenários exibidos
pelos dashboards. Abaixo são colocados exemplos de perguntas que podem auxiliar o
profissional de logística nessa etapa:
1. Qual o montante gerado pelas sobreestadias?
2. Esse montante é expressivo dentro dos custos logísticos?
3. Os custos estão distribuídos uniformemente dentro das dimensões (produto,
transportador, etapa, mês ou cliente)?
Tomada de decisões: esta é uma etapa que depende, em grande parte, da subjetividade
do profissional que detém o poder de tomar as decisões. Todo o esforço do processo
desenvolvido até o momento se justifica nessa etapa, que pode ser considerada como a mais
importante, pois a partir dela, podem ocorrer alterações nos rumos dos custos logísticos com
sobreestadias rodoviárias. O que se espera é que essas alterações ocorram de fato, e que elas
sejam positivas para a saúde financeira da empresa. Uma grande mudança em comparação ao
modelo tradicional está na possibilidade de uma análise mais lógica e coerente sobre os fatos,
de maneira que o tomador de decisão agora possa contar com uma oferta maior de informações
e tenha uma síntese de argumentação enriquecida.
Avaliação dos resultados: a última etapa corresponde a uma avaliação contínua do
processo, onde os cenários são reanalisados periodicamente com o intuito de perceber os efeitos
oriundos das decisões tomadas. Espera-se que decisões eficazes produzam efeitos significativos
nos desvios encontrados dentro dos cenários ao longo do tempo. Nessa etapa cabe também a
comparação dos resultados com metas organizacionais que podem ser estabelecidas para
determinar qual o desempenho esperado.
4.2 Painéis Interativos Dinâmicos (Dashboards)
Os painéis foram desenvolvidos para proporcionar uma boa experiência visual, com um
design claro, objetivo e simples, facilitando a utilização da ferramenta sem que fossem
necessários treinamentos de longa duração.
Os painéis podem ser divididos em: parte superior e quadros inferiores.
Na parte superior:
• À esquerda, encontra-se o nome da empresa com o logotipo respectivo.
• Ao centro, encontram-se botões de ação por onde pode-se navegar pelas diferentes
perspectivas (dimensões) dos dados. Cada botão direciona o usuário para os
gráficos respectivos da dimensão escolhida.
44
• À direita, encontra-se o total de operações realizadas até a última atualização do
banco de dados. Cada operação consiste num transporte completo do produto da
empresa aos seus clientes, englobando por tanto as etapas de carregamento e
descarregamento.
No quadro inferior:
• Análise monetária: está plotado um gráfico de barras verticais, onde se calcula o
somatório do custo de sobreestadias, segmentada pela dimensão escolhida pelo
usuário.
• Análise percentual: está demonstrado um gráfico do tipo treemap (mapa de
hierarquias), onde é possível a visualização da proporção em percentual da
amostra de acordo com a segmentação presente na dimensão escolhida pelo
usuário.
• Análise estatística: está presente uma tabela que exibe informações quanto as
medidas de tendência central e de dispersão da amostra. Nela está contida a
quantidade de operações, a mediana, a média e o desvio padrão da amostra,
segmentada pela dimensão escolhida pelo usuário.
Além das visualizações descritas acima, os quadros inferiores permitem que o usuário
faça filtragens cruzadas em seus dados, bastando apenas selecionar qualquer segmentação
dentro deles. Esse recurso possibilita um isolamento de alguma informação que se deseje
observar destacadamente.
A figura 09 apresenta o painel que corresponde a primeira dimensão (mês) do modelo de
dados.
45
Figura 09 - Visão dimensional por mês
Fonte: Autor
A figura 10 apresenta o painel que corresponde a segunda dimensão (cliente) do modelo
de dados.
Figura 10 - Visão dimensional por cliente
Fonte: Autor
46
A figura 11 apresenta o painel que corresponde a terceira dimensão (transportador) do
modelo de dados.
Figura 11 - Visão dimensional por transportador
Fonte: Autor
A figura 12 apresenta o painel que corresponde a quarta dimensão (produto) do modelo
de dados.
Figura 12 - Visão dimensional por produto
Fonte: Autor
47
A figura 13 apresenta o painel que corresponde a quinta dimensão (etapa) do modelo de
dados.
Figura 13 - Visão dimensional por etapa
Fonte: Autor
4.3 Diagnóstico da Empresa XYZ
Após a tabulação dos dados foram encontradas 705 operações completas de transporte,
que incluem a etapa de carregamento na fábrica e descarregamento nos clientes. Nessa amostra
é possível perceber o número de itens que são distintos dentro de cada uma das cinco dimensões
contempladas pela pesquisa (tabela 02). Essa informação é fundamental para a compreensão do
nível de detalhamento dos dados exibidos nos dashboards. Quanto maior o número de itens,
maiores são as combinações de resultados que podem ser obtidas e maior é a flexibilidade da
análise.
Tabela 02 - Número de itens distintos encontrados em cada dimensão
Dimensão Número de itens
Período (mês) 12
Produto 04
Transportador 01
Cliente 24
Etapa da operação 02
Fonte: Autor
48
No ano de 2017 o custo total de sobreestadias geradas nas operações da empresa foi de
R$ 241.209,33. Esse valor pode ser melhor compreendido por meio de análises dimensionais e
interdimensionais.
Dimensão período (mês): o custo médio nos doze períodos do ano foi de
aproximadamente R$ 20.101, observando-se o valor mais alto no mês de abril (R$ 35.277) e o
menor valor em fevereiro (R$ 3.737). O mês de abril representou o maior valor percentual
(14,63%), seguido de agosto (13,65%) e julho (13,14%). Nota-se que há um comportamento
cíclico de crescimento e redução das sobreestadias dentro do ano, onde há elevações acentuadas
por trimestre, seguidas de reduções moderadas por bimestre, onde destaca-se a maior inclinação
para cima, no trimestre: fevereiro, março e abril com um aumento percentual de 844%.
Dimensão cliente: nas operações realizadas para o cliente S encontram-se 198 eventos
com um custo total de R$98.687, que representa 40,91% do custo total de sobreestadias. As
operações para o cliente C são ainda mais frequentes (249 eventos), contudo o custo médio é
menor (R$ 305) em relação ao cliente S (R$ 408). Esses dois clientes somados representam
72,43% de todo o custo com sobreestadias e 63,40% de todos os eventos.
Dimensão transportador: apenas um transportador requisitou as indenizações por
sobreestadias no ano de 2017, representando por tanto 100% do total.
Dimensão produto: o produto Beta foi o maior contribuidor para os custos de
sobreestadias representando R$ 112.941 (46,82%), seguido do produto Alpha R$ 99.190
(41,12%), produto Delta R$ 20.459 (8,48%) e produto Gama R$ 8.620 (3,57%). Nota-se que
existem clientes que representam uma proporção muito elevada dentro da categoria de produtos:
o cliente C representa 67,32% do produto Beta; o cliente S representa 86,94% do produto
Alpha; o cliente F representa 100% do produto Delta e o cliente M representa 48,41% do
produto Gama.
Dimensão etapa: há uma grande discrepância quando analisamos em que etapa são
geradas as sobreestadias. O carregamento representa R$ 36.431,33 (15,10%) do total, enquanto
que o descarregamento representa R$ 204.778,00 (84,90%).
A análise apresentada acima confere ao analista de logística uma melhor compreensão do
cenário das sobreestadias dentro da cadeia de suprimentos. Desta forma, uma das decisões que
podem ser tomadas para reduzir os custos totais dessa disfunção é a elaboração de um plano de
ação, visando o entendimento das suas causas e posteriormente o tratamento das mesmas.
Assim, os dashboards são capazes de direcionar a prioridade de atuação para os clusters mais
relevantes dentro da cadeia.
49
Nesse caso, seria bastante oportuno focar as atenções em planos de ação, cujo práticas
busquem entender os motivos da ineficiência no descarregamento dos produtos nos clientes S
e C, visto que são eles os responsáveis pelo maior montante de horas extras geradas no ano de
2017. Também é preciso entender: porque tais custos são apresentados apenas pelo
transportador azul; e porque existe tamanha diferença nas operações de carga e descarga dos
produtos alpha, beta, delta e gama.
4.4 Limites da Metodologia
Alguns itens merecem uma atenção especial para que o modelo seja implementado
satisfatoriamente e mantenha um bom desempenho.
O primeiro item a ser analisado diz respeito ao nível de complexidade técnica para
implementação do modelo. Embora o sistema utilize apenas dois softwares para o
funcionamento (Microsoft Excel® e Microsoft Power BI Desktop®), se faz necessário, ao
menos, um nível de conhecimento intermediário em ambos os aplicativos para configurar os
parâmetros do sistema, criar as métricas, os indicadores e desenvolver um layout adequado para
a visualização dos dashboards. Após a implementação do modelo, diminui-se
consideravelmente a necessidade de conhecimentos técnicos mais aprofundados nos softwares
citados, pois sua usabilidade é simples e intuitiva.
O segundo item que carece de uma atenção especial, representa a dificuldade para apurar
a veracidade das informações acerca dos horários de entrada e saída dos veículos nas
empresas ou nas dependências dos clientes. Essas verificações devem ser realizadas por meio
das extrações de relatórios dos sistemas ERP’s das organizações, contudo quando abordamos
empresas menores ou mesmo aquelas que não possuem um sistema de tecnologia da informação
eficiente para obter e fazer a comparação das informações, pode-se gerar um certo transtorno
operacional para garantir que as informações estejam disponíveis nos prazos estabelecidos.
O terceiro item corresponde aos cuidados com a segurança da informação. Os dados
envolvidos no processo não são novos, portanto já sofrem influência das políticas de segurança
da informação das empresas, entretanto o fato de estarem concentrados num único local (banco
de dados) aumenta o nível de risco quanto ao vazamento indevido de informações. Outro tópico
dentro do mesmo item são as potenciais perdas de dados, cujo acontecimento poderá
desencadear um dispêndio grande de horas entre todos os envolvidos.
50
4.5 Vantagens do Modelo
A adoção do novo modelo de controle dos custos de sobreeestadias podem proporcionar
diversos benefícios, tanto às empresas quanto aos profissionais de logística, quando comparado
a modelos tradicionais de gestão. Algumas das principais vantagens estão relacionadas a:
Custo: possui um baixo custo para implementação e operacionalização, podendo
impactar até mesmo na redução do dispêndio de horas utilizadas para as tratativas de
pagamentos das faturas.
Usabilidade: é de entendimento fácil, simples e intuitivo para os usuários.
Versatilidade: pode ser utilizado em diversos tipos de dispositivos fixos e móveis,
possibilitando a análise da informação em locais externos, oportuna para a tomada de decisões;
Compartilhamento: os painéis podem ser rapidamente convertidos em relatórios
gerenciais e disponibilizados.
Agilidade: se apresenta ágil nos cálculos e exibição dos dados, garantindo uma
velocidade adequado de resposta.
Abaixo, apresenta-se o quadro 03, onde é realizada uma comparação resumida entre o
modelo tradicional e o modelo alternativo de gestão das sobreestadias. Essa comparação foi
concebida por meio da análise crítica do autor sobre os dois processos.
Quadro 03 - Comparação entre modelos de gestão das sobreestadias
Variáveis Modelo de processo Características
Tempo de
execução do
processo
Modelo tradicional Alto consumo de horas de trabalho
Modelo alternativo Baixo consumo de horas de trabalho
Utilização de
impressões em
papel A4
Modelo tradicional Alto consumo de papel
Modelo alternativo Moderado consumo de papel
Nível de
dificuldade do
treinamento para
execução
completa do
processo
Modelo tradicional Difícil
Modelo alternativo Moderada
Custo de
implementação
Modelo tradicional Baixo
Modelo alternativo Baixo
Fonte: Autor
51
5 Considerações Finais
O desenvolvimento desse estudo possibilitou a elaboração de um modelo alternativo de
gestão das sobreestadias rodoviárias, que está alinhado com o conceito de cadeia de suprimentos
e com as práticas de inteligência empresarial (business intelligence). Por meio desse novo
modelo de processo, os analistas de logística poderão compreender melhor os cenários em que
estão inseridos, de forma que consigam enriquecer suas análises e consequentemente sejam
mais assertivos nas decisões. No estudo foi realizada uma comparação entre o modelo
tradicional e o novo modelo proposto, evidenciando que o novo apresenta vantagens quando
diz respeito ao custo, a usabilidade, a versatilidade, ao compartilhamento e a agilidade. Foram
também apresentados painéis interativos dinâmicos (dashboards), que contribuíram para a
visualização do modelo, de modo que conferiu ao estudo uma abordagem que não se resumiu
a uma apresentação apenas conceitual. Além disso, foi discutido algumas das limitações da
metodologia, apontando os pontos de atenção para a aplicação do modelo.
Para garantir a aplicação desse modelo nas organizações, sugere-se alinhar tais práticas
da gestão com a alta gerência, pois esta pode transformar-se num forte aliado na implementação
do modelo ou oferecer barreiras para um cumprimento efetivo das atividades.
As sobreestadias rodoviárias ainda são um tema pouco explorado pela comunidade
científica brasileira. Uma das razões para isso pode estar no fato de grande parte das publicações
em língua portuguesa sobre logística serem traduções de autores estrangeiros, cuja realidade de
infraestrutura logística é muito diferente da realidade nacional. Essa constatação torna ainda
mais relevantes estudos que busquem aumentar a eficiência do transporte logístico do país,
sobretudo no transporte rodoviário, pois pode representar uma redução significativa dos custos
logísticos e, por consequência, um aumento da competitividade das empresas no Brasil. Serão
importantes para um melhor entendimento das disfunções logísticas no Brasil estudos que
abordem: os custos logísticos em empresas brasileiras, comparações entre esses custos e os
valores gastos em transportes, e a relação dos valores com as sobreestadias. Além desses,
pesquisas qualitativas visando entender as causas também seriam de grande utilidade para que
se possa elaborar planos de ações gerenciais.
Por fim, este estudo contribuiu enormemente para o desenvolvimento pessoal e
profissional do autor, ampliando os conhecimentos sobre a logística e a cadeia de suprimentos,
áreas estratégicas para o crescimento econômico do país.
52
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56
Anexo A – Requisitos Mínimos de Hardware para o Microsoft® Power
BI® Desktop
A lista a seguir fornece os requisitos mínimos para executar o Power BI Desktop:
• Windows 7 / Windows Server 2008 R2 ou posterior
• .NET 4.5
• Internet Explorer 9 ou posterior
• Memória (RAM): ao menos 1 GB disponível, 1,5 GB ou mais, recomendado.
• Tela: ao menos 1440 x 900 ou 1600 x 900 (16:9) recomendado. Resoluções mais
baixas, como 1024 x 768 ou 1280 x 800 não são recomendadas, pois determinados
controles (como fechar a tela de inicialização) são exibidos além destas resoluções.
• Configurações de vídeo do Windows: se as configurações de vídeo forem definidas
para alterar o tamanho do texto, dos aplicativos e de outros itens para mais de 100%,
talvez você não consiga ver algumas caixas de diálogo que devem ser fechadas ou
respondidas para continuar usando o Power BI Desktop. Caso tenha esse problema,
verifique as Configurações de vídeo acessando Configurações > Sistema > Vídeo no
Windows e use o controle deslizante para retornar as configurações de vídeo para
100%.
• CPU: processador de 1 gigahertz (GHz) ou mais rápido x86 - ou x64 bits recomendado.
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Anexo B – Requisitos Mínimos de Hardware para o Microsoft® Excel®
2016
Os requisitos de sistema na tabela a seguir aplicam-se ao Office 365 Home, Office 365
Personal e Office 365 University.
• Computador e processador:
o PC: processador de 1 gigahertz (GHz) ou mais rápido, x86 bits ou x64 bits com
conjunto de instruções SSE2;
o Mac: processador Intel;
• Memória:
o PC: 2GB de RAM;
o Mac: 2GB de RAM;
• Disco Rígido:
o PC: 3 GB de espaço em disco disponível;
o Mac: 6 GB de espaço em disco disponível. Disco rígido em formato HFS+
(também conhecido como Mac OS Extended ou HFS Plus);
• Monitor:
o PC: 1.024 x 768 Resolução de tela de 1.024 por 768;
o Mac: 1.280 x 800;
• Placa Gráfica:
o PC: a aceleração de hardware gráfico requer uma placa gráfica DirectX 10;
• Sistema Operacional:
o PC: Windows 10, Windows 8.1, Windows 8, Windows 7 Service Pack 1,
Windows Server 2016, Windows Server 2012 R2, Windows Server 2012 ou
Windows Server 2008 R2;
o Mac: Mac OS X 10.10 ou posterior;
o Para uma melhor experiência, use a versão mais recente do sistema operacional.
• Navegador:
o Versão atual do Internet Explorer, Microsoft Edge, Safari, Chrome ou Firefox.
• Versão do .NET:
o PC: requer o .NET 3.5. Alguns recursos também podem requerer a instalação do
.NET 4.0, 4.5 ou 4.6 CLR;