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Capacitao em Mapeamento de Processos
Wagner Bianchini (11) 8187-7199 wagner@klugsolutions.com KLUG SOLUTIONS 2009 1
Evoluo da sociedade humanaNmade Viabilizador Atividade principal Distribuio geogrfica Fonte de riquezas Centro do poder Poder subjacente Cultura, Informao Fator predominante KLUG SOLUTIONS 2009
AgrcolaFixao terra, agricultura
IndustrialRevoluo industrial
ConhecimentoTecnologias da informao Gerar conhecimento Espao virtual Anywhere Informaes e Tecnologias Know How, Software, hardware Parcerias, interaes Internet, realidade virtual Informao, Conhecimento2
Fogo, Armas primitivas Coletar alimentos
Produo agrcola, Produo em srie comrcio Populao rural, dispersa Descobrimentos, posses, terras Armas, extenso territorial Igreja, religies Oral, manuscritos Recursos naturais Concentrao em cidades Processos industriais Armas, capital, mquinas Mercado, poltica Imprensa, livros, rdio Capital
Tribos Nmades
Domnio fsico Fora bruta, maior tribo Curandeiros, pajs Oral, figurativa Mo de obra
Fonte: TOFLER, Alvin . A Terceira Onda Ed.Record.SP, 1987
Evoluo da administrao e da qualidadePRIMEIRA GERAO
19001903
1910TaylorShop Management System 1908
1920FordProduo em massaFordismo: Produo em massa Linha de montagem Grandes instalaes e investimentos Ford Modelo T (bigode) Semana de trabalho de 5 dias
1930Fayol14 princpios Aspectos da Organizao14 princpios de Fayol: Diviso do trabalho Autoridade e Responsabilidade Unidade de comando Unidade de direo Disciplina Prevalncia dos interesses gerais Remunerao Centralizao Hierarquia Ordem Eqidade Estabilidade dos funcionrios Iniciativa Esprito de corporao
1916
Administrao cientfica: Anlise cientfica das atividades Padronizao e simplificao de atividades Seleo dos trabalhadores em funo da atividade Treinamento dos trabalhadores selecionados Motivao exclusivamente salarial Cooperao entre trabalhadores e a direo Reduo da dependncia de terceiros Segregao entre qualidade e produo
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Evoluo da administrao e da qualidadeCONTROLE ESTATSTICO
19201924 Shewhart Controle estatstico do processo
19301929
1940RomingInspeo por amostragemRoming & Dodge: Mtodo alternativo inspeo 100% Atuao corretiva
1950
Walter A. Shewhart: Acompanhamento da variabilidade do processo Grfico P (Controle da proporo defeituosa) Atuao preventiva (diferente de inspeo) Originou o CEP (Controle Estatstico do Processo) Esta tcnica introduziu a regra do PDCA
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Evoluo da administrao e da qualidadeGARANTIA DA QUALIDADE
19501946
1960DemingDespertou lideranas japonesasWilliam Eduards Deming: Cursos de CEP/CEQ durante a guerra American Society of Quality Control (1946) Palestras no Japo (1947) Despertou lideranas japonesas 4 anos divulgando e treinando japoneses 14 pontos do mtodo Deming de administrao
19701954
1980
JuranCapacitou gerncia mdia japonesaJoseph Moses Juran: Capacitou gerncia mdia japonesa Trilogia Juran para gerenciamento da qualidade
FeigenbaumTotal Quality Control
IshikawaAdaptao para cultura japonseaKaoru Ishikawa: CCQ (Crculos de Controle de Qualidade) Qualidade responsabilidade de todos os funcionrios Criador do diagrama de Espinha de peixe
Armand Feigenbaum: Um dos formuladores do conceito de TQC Qualidade um instrumento estratgico Qualidade alm das operaes industriais Atendimento s expectativas do cliente Philip B. Crosby: Qualidade conformidade aos requisitos Sistema de gerenciamento a preveno O padro de performance zero defeito Custos da qualidade como mtrica Fazer certo da primeira vez (DIRTFT)
CrosbyZero Defeito
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Evoluo da administrao e da qualidadeInspeo 100% Controle estatstico Garantia da Qualidade Gesto estratgica
1900
1910
1920
1930
1940
1950
1960Deming
1970
1980
1990
200X
WW IITaylorShop Management System
Japo
Globalizao
ShewhartControle estatstico do processo
ASQC
Despertou lideranas japonesas
DisseminaoGesto da qualidade total
JuranCapacitou gerncia mdia japonesa
Satisfao do clienteReengenharia
Roming Fayol14 princpios Aspectos da Organizao Inspeo por amostragem
IshikawaAdaptao para cultura japonsea
Feigenbaum FordProduo em massa Total Quality Control
Concorrncia global Diferencial nos servios Conscincia ecolgica6
CrosbyZero Defeito
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O moderno conceito de qualidade englobaQUALIDADE: UM TERMO CONCRETOConformidade: Grau em que o projeto e as caractersticas operacionais do produto esto de acordo com os padres preestabelecidos. Desempenho: Manuteno das caractersticas operacionais do produto. Confiabilidade: Probabilidade de no ocorrer falha ou mau funcionamento. Durabilidade: Vida til do produto com o desempenho esperado. Atendimento: Rapidez, cortesia, facilidade de reparo e/ou substituio. Esttica: Julgamento do produto em funo das preferncias pessoais. Qualidade percebida: Opinio subjetiva do cliente sobre o produto. Valor do bem estar proporcionado em comparao com a expectativa antes da compra.
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Exemplo: Impactos da baixa qualidadeRetrabalho Visvel Perdas com Refugo Custos de Inspeo Custos de Garantia Desgaste da Imagem da Empresa No Visvel Perda de oportunidades de Vendas adicionais Custos adicionais devido a maior capacidade de processamento Horas extras de Produo Custo financeiro do estoque excedente Maior quantidade de bens danificados Maior risco de perdas com obsolescncia de estoque Custo de movimentao adicional de produtos8
Fonte: Juran, J.M., and Frank M. Gryna, Quality Planning and Analysis, (McGraw-Hill, Inc.,1993). Reprinted with permission of McGraw-Hill, Inc.
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Mercado e exigncias competitivas
SUCESSO DA EMPRESA
A empresa inovadora 1990 20xx A empresa flexvel 1980 - 1990 A empresa de qualidade 1970 - 1980 A empresa eficiente 1960 - 1970
TEMPO
Fonte: BOWIJN P.T., KUMPE T. Manufacturing in the 1990s productivity, flexibility and innovation. Long Range Planning, v.23, n.4, p.44-57, Aug.1990 KLUG SOLUTIONS 2009 9
Principais questes de uma organizao
MISSO DA ORGANIZAO / VISO
VALOR ESTRA TGICO
CRIAR VALOR = AUMENTAR LUCRO QUAIS MERCADOS SERO ATENDIDOS QUAIS PRODUTOS / SERVIOS SERO OFERECIDOS ESTRUTURA DE PREOS E CONCORRNCIA
TTICO
MELHOR REMUNERAO PARA OS ACIONISTAS GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS DE NEGCIO
PROCESSAMENTO NECESSIDADES DO NEGCIO
OPERACIONAL
IMPLEMENTAO DE SISTEMA ERP OTIMIZAO DO SUPPLY CHAIN INFRA-ESTRUTURA TECNOLGICA
TECNOLOGIAS
INTRANET E INTERNET TECNOLOGIA RFID
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CONCEITUAO
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Abordagem Sistmica da organizao Uma organizao um conjunto de processos integrados e orientados ao comportamento das variveis do ambiente externo.ENTRADA PROCESSA MENTO SADA
ENTROPIA
FEEDBACK
HOMEOSTASE
Entrada so insumos importados do ambiente que possibilitam a transformao de insumos em bens ou servios. Processamento a transformao dos insumos em algo desejado pelo ambiente externo. Sada o resultado do processamento. Feedback a capacidade do sistema de produzir informao para realimentar e manter o desempenho do sistema. Entropia a tendncia natural desagregao. Homeostase a busca pelo reequilbrio. KLUG SOLUTIONS 2009 12
Cadeia Cliente Fornecedor Fornecedores so aqueles que fornecem bens ou servios. Clientes so aqueles consumem bens ou servios. O conceito de cadeia cliente-fornecedor deriva da mecnica sistmica e caracteriza o fluxo de trabalho como uma cadeia sequencial de entradas, processamentos e sadas.
FORNECEDOR
CLIENTE
FORNECEDOR
CLIENTE
PROCESSA MENTOENTRADA SADA
PROCESSA MENTOENTRADA SADA
PROCESSA MENTOENTRADA SADA
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Conceituao de Cadeia de Valor A cadeia de valor designa uma srie de atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relaes com os fornecedores e ciclos de produo e venda at a fase da distribuio para o consumidor final, neste sentido o conceito de cadeia de valor especialmente ajustado para explicitar a integrao da logstica na estratgia empresarial. Cada elo dessa cadeia de atividades est interligado. Michael Porter, desagregando a empresa nas suas atividades de relevncia estratgica, considera que ganha vantagem competitiva a empresa que conseguir executar essas atividades da forma mais barata ou melhor que a concorrncia (Moura, 2006).
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Conceituao de processoFONTE BIBLIOGRFICANORMA NBR ISO 9000:2000
DEFINIO DE PROCESSOConjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas). Conjunto de atividades, funes ou tarefas identificadas, que ocorrem em um perodo de tempo e que produzem algum resultado. Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente. Ordenao especfica das atividades de trabalho, no tempo e no espao, com um comeo, um fim e inputs e outputs claramente identificados. Seqncias de atividades que so necessrias para realizar as transaes e prestar o servio. Seqncia de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma sada e adiciona valor s entradas.15
IDEF Integration Definition for Modeling of Process
Michael Hammer
Thomas Davenport
Rohit Ramaswamy
Dainne Galloway
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Conceituao de processo
PROCESSO ENTRADATRANSFORMAES EM CADA POSTO DE TRABALHO
SADA
MATERIAIS SERVIOS INFORMAES
MATERIAIS SERVIOS INFORMAES
AGREGAO DE VALOR
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Exemplo: Processo de escovar os dentes
PROCESSO ENTRADA
ESCOVAR OS DENTES
SADA
INSUMOS ESCOVAS PASTA DE DENTE GUA PESSOA - AGENTE
PRODUTOS DENTES HIGIENIZADOS
AGREGAO DE VALOR (DENTES PROTEGIDOS CONTRA CRIE)
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Definindo processos atravs do SIPOC
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Principais componentes de um processoDecises Internas
Insumos
Requerimentos ExternosEm conformidade com
Resultado: Produto, Servio Informao
FornecedorEvento de Evento de Negcio Negcio Requerimentos do Cliente
Polticas e Regras
Gerenciado pelo Dono do Processo
Cliente
Executores/ Participantes
Recursos, Mecanismos e FacilidadesConhecimento
Tcnicas Mtodos
Com o suporte de $$$
Tecnologia da Informao
Instalaes
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Organizao por reas FuncionaisMarketingGerenciamento de conta Administrao de conta Planejamento de demanda
P&DDefinir requisitos Servio tcnico Requerimentos do processo
LogsticaDefinir requisitos Especificar desempenho Previso de demanda Planejamento da rede Critrios de priorizao Fluxo de movimentao Requerimentos movimentao Logstica reversa
ProduoEstratgia de produo Coordenao execuo Planejar capacidade Utilizao da planta Planejamento da produo Planejamento integrado Especificao do processo
ComprasEstratgia de insumos Avaliao peridica
FinanasLucratividade por cliente Custo de servir Anlise da negociao Custos de distribuio Custos de manufatura Custos de materiais Custos de p&d Custos e lucratividade
Sourcing
Gerenciamento Requerimentos de promoes ambientais Especificao Embalagens Registro de pedidos Plano de Negcios Ciclo de vida dos produtos Estabilidade do processo Especificao de materiais Projeto do produto Projeto do Produto
Seleo de fornecedores Fornecimento integrado Gerenciamento fornecedores Especificao de materiais Especificao de materiais
Remanufatura
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Fonte: Lambert et al. (2001)
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A origem da Organizao por reas Funcionais Taylor introduziu os conceitos de eficincia, especializao e medio dos processos, o que levou especializao dos profissionais. A especializao levou concentrao de determinada funo tcnica em profissionais e reas especficas ou departamentos da organizao. Nas ltimas dcadas houve uma maior especializao das reas em suas competncias bsicas, em especial para a adoo do TQC no ocidente. Observou-se que desempenhar funes com excelncia no implicava obrigatoriamente na satisfao do cliente final. Muitos dos problemas residiam nas lacunas organizacionais ou reas nebulosas de comunicao e interao entre as diferentes reas funcionais. KLUG SOLUTIONS 2009 21
Mudana para Organizao por Processos Na ltima dcada muitas empresas, visando melhorar o atendimento s necessidades e demandas de seus clientes, realizaram a reviso de suas estruturas organizacionais, tendo como foco no mais a eficincia das reas funcionais, mas sim os processos de negcio sob o ponto de vista dos clientes. Thomas Davenport e Michael Hammer foram os mais conhecidos autores que, no incio da dcada de 1990, difundiram os conceitos da gesto por processos de negcio, tema desta iniciativa. A mudana da organizao de funcional para por processos ficou conhecida como Business Process Reengineering (ou BPR) e tem sido muito implementada com diferentes nveis de profundidade e sucesso pelas empresas. Atualmente comum encontrarmos estruturas organizacionais hbridas, funo-processo. KLUG SOLUTIONS 2009 22
Organizao por ProcessosMarketingGerenciamento de relacionamento com os clientes Gerenciamento de servios a clientes Gerenciamento de demanda Gerenciamento de pedidos Gerenciamento do fluxo produtivo Gerenciamento de relacionamento com fornecedores Desenvolvimento e comercializao de produtos Gerenciamento de devolues Gerenciamento de conta Administrao de conta Planejamento de demanda
P&DDefinir requisitos Servio tcnico Requerimentos do processo
LogsticaDefinir requisitos Especificar desempenho Previso de demanda Planejamento da rede Critrios de priorizao Fluxo de movimentao Requerimentos movimentao Logstica reversa
ProduoEstratgia de produo Coordenao execuo Planejar capacidade Utilizao da planta Planejamento da produo Planejamento integrado Especificao do processo
ComprasEstratgia de insumos Avaliao peridica
FinanasLucratividade por cliente Custo de servir Anlise da negociao Custos de distribuio Custos de manufatura Custos de materiais Custos de p&d Custos e lucratividade
Sourcing
Gerenciamento Requerimentos de promoes ambientais Especificao Embalagens Registro de pedidos Plano de Negcios Ciclo de vida dos produtos Estabilidade do processo Especificao de materiais Projeto do produto Projeto do Produto
Seleo de fornecedores Fornecimento integrado Gerenciamento fornecedores Especificao de materiais Especificao de materiais
Remanufatura
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Fonte: Lambert et al. (2001)
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Organizao Funcional x ProcessosOrganizao FuncionalParadigma Resoluo de problemas
Organizao por ProcessosMelhoria contnua (Kaizen) Quebra e remoo de barreiras Gerncia com participao
Quem decide
Chefe
Foco
Execuo de atividades
Fluxo dos processos de negcios
Medio e Controle Perfil do funcionrio Responsabilidade do funcionrio Indicadores Papel da tecnologia da informao KLUG SOLUTIONS 2009
Atividades e Empregados
Processos e Atendimento ao cliente Multifuncional Poder de deciso (Empowerment) Sobre os processos (matricial)
Especializado na funo
Sobre as atividades (vertical)
Anlise de Eficincia
Anlise de Eficincia e Eficcia
Acelerador das atividades
Orquestrador dos processos24
Classificao de processos1. Processos finalsticos: Processo associado s atividades-fim da organizao ou diretamente envolvido no atendimento s necessidades dos seus clientes. Exemplo:
Gerenciar Relacionamento com Clientes Gerenciar Vendas Gerenciar ProduoMarketing Marketing Vender Vender Produzir Produzir Distribuir Distribuir Suporte Suporte aos Produtos aos Produtos
2. Processos de apoio: Processos que do suporte a alguma atividade-fim da organizao. Exemplo:
Gerenciar Recursos Humanos Gerenciar FinanasRecursos Recursos Humanos Humanos Finanas Finanas Controladoria Controladoria Tecnologia Tecnologia Informao Informao 25
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Exemplo de Cadeia de Valor e Processos
Processos finalsticos
Desenvolver servio
Prospectar e incorporar servios
Prover servios
Gerir relacionamento com o cliente
Planejar e monitorar resultado estratgico Planejar e monitorar resultado operacional Gerir Qualidade
Processos de apoio
Gerir capital humano Gerir finanas Gerir suprimentos Gerir TI Gerir contenciosos e prestar consultoria jurdica
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EXERCCIO
01
As pessoas devem se organizar em grupos de at quatro pessoas. Considere a realidade de negcios de sua empresa.
Parte A (30 min) Determine os macroprocessos de sua empresa. Classifique os macroprocessos em Finalsticos ou deApoio.
Parte B (20 min) Apresente os resultados para os demais participantes.
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Matriz GUT G (gravidade): Diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de no se melhorar determinado processo ou adotar determinadas medidas de inovao; U (urgncia): Refere-se ao prazo necessrio para implementar as melhorias, em que espao de tempo o processo deve ser melhorado para evitar risco de danos; T (tendncia): refere-se inclinao do processo em piorar, o grau de propenso em tornar-se problemtico ou em agravar sua situao.Valor 5 4 3 2 1 Gravidade Gravssimo Muito Grave Grave Pouco grave Sem gravidade Imediata Com alguma urgncia O mais cedo possvel Pode esperar um pouco No tem pressa Urgncia Tendncia Vai piorar imediatamente Vai piorar em pouco tempo Vai piorar a mdio prazo Vai piorar a longo prazo No vai piorar / vai melhorar
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Priorizao de processos pela matriz GUT
PROCESSO
G
U
T
GxUxT
A B C
3
3
5
45
1
3
5
15
5
5
3
75
Priorizao de processos resultante 1. Processo C (75 pontos) 2. Processo A (45 pontos) 3. Processo B (15 pontos) KLUG SOLUTIONS 2009 = Gravidade = Urgncia = Tendncia 29
EXERCCIO
02
Manter os grupos do exerccio 1.
Parte A (20 min) Estabelea a matriz GUT para os macroprocessos identificados. Determine o macroprocesso mais prioritrio na viso do grupo.
Parte B (20 min) Apresente os resultados para os demais participantes.
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Metodologia decomposio de processosNvel 1 Processos: Representam os grandes processos da empresa, sendo que alguns autores chamam de cadeia de valor e outros de macro-processos. Adotaremos o termo Processo. Ex: Gerenciar Recursos Humanos. Nvel 2 Subprocessos: Representam a decomposio de um processo em seus principais componentes. Pode-se representar (ou no) a lgica e as regras entre os subprocessos. Ex: Gerenciar Treinamento e Desenvolvimento. Nivel 3 Atividades: Representam a decomposio de um subprocesso em suas principais atividades. Normalmente representamos a lgica e as regras de negcio neste nvel de detalhe, evitando os detalhes operacionais. Ex: Identificar necessidades de treinamento. Nvel 4 Tarefas: Passos necessrios para completar uma atividade e que representam as aes operacionais detalhadas. Ex: Preencher campo matrcula do funcionrio e verificar CPF.MAIS NVEIS: No ARPO no h limite para a quantidade de nveis de detalhamento. KLUG SOLUTIONS 2009Quantidade de objetos Durao do projeto
10 4 Horas
110 1 Semana
1.110 2 Meses
11.110 1 Ano
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Processos, Subprocessos e Atividades
processo
processo
processo
processo
processo
10 processosprocesso processo processo processo processo
100 Subprocessos
1.000 Atividades KLUG SOLUTIONS 2009 32
Conceitos para a decomposio TERMINOLOGIA PADRONIZADA Verbo no infinito + complemento Exemplo: Elaborar edital PRECISO Identificar com clareza e exatido o que executado e produzido CONCISO Significa alcanar um grau de sntese necessrio ao mapeamento rpido e simplificado, sem prejuzo do entendimento do contexto AGRUPAMENTO E ORDENAMENTO Agrupar candidatos a subprocessos pelo critrio da similaridade e verificar a ordem de realizao dos subprocessos NORMAS e LEIS Identificar as normas e leis relacionadas ao processo (se aplicvel)
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Exemplo de decomposio de processoPROCESSO: PUBLICAR LICITAO
1. Elaborar edital de licitao 2. Epecificar equipamentos a serem adquiridos 3. Cadastrar Dados do Representante, se for caso 4. Verificar cadastro do proponente no SICAF 5. Definir clculo de pontuao tcnica 6. Protocolar recebimento dos formulrios Dados Cadastrais do Fornecedor e Dados Cadastrais do Representante 7. Atualizar linha de fornecimento 8. Divulgar edital de licitao KLUG SOLUTIONS 2009 34
EXERCCIO
03
Manter os grupos do exerccio 1.
Parte A (30 min) Identifique os subprocessos do macroprocesso prioritrio Determine a seqncia de execuo dos subprocessos
Parte B (20 min) Apresentar os resultados para os demais participantes.
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METODOLOGIA PARA MELHORIA DE PROCESSOS
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Ciclo PDCA / PDCS
ActStandardize
Planejar Agir corretivamente onde se quer Chegar se metas no foram atingidas (METAS) Definir ou os mtodos Padronizar e meios se metas foram atingidas
Plan
Verificar os resultados obtidos e compar-los com as metas
Capacitar as pessoas (se necessrio) Executar o que foi planejado
Check KLUG SOLUTIONS 2009
Do37
Ciclo PDCA / PDCSPrevisibilidade e competitividade obtidas atravs do uso permanente do ciclo de melhorias PDCA.
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MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas MASP a aplicao do PDCA para a soluo de problemas1IDENTIFICAO DO PROBLEMA
CONCLUSO
8
2PADRONIZAO
OBSERVAO
7
A P6
3
ANLISE
4
PLANO DE AO
VERIFICAO
C D
5
AO
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Hierarquia para a excelnciaSINERGIA ( 1 + 1 >> 2 ) AUTOMAO AUTOMA SIMPLIFICAO SIMPLIFICA CONTROLE CAOS COMPREENSO CONSCINCIA INOCNCIA COMPETNCIA CLASSE MUNDIAL EXCELNCIA(BENCHMARK)
SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE IMPLEMENTADO
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Nvel de Maturidade dos ProcessosNvel de maturidadeContinuamente melhorado
5. Diferenciadocompartilhamento de melhores prticas, inovaes processo de melhoria contnua Governana de TI continuamente melhorada
4. OtimizadoPrevisvel, controlado
processos integrados e alinhados, com bons indicadores metas e planos baseados em dados Governana de TI totalmente integrada e gerenciada
3. Bem estruturadoPadronizado, consistente
procedimentos padronizados com algum controle incio do uso de indicadores Governana de TI integrada a todos os processos
2. OrganizadoDisciplinado
processos principais definidos compromissos e recursos balanceados desejo de Governana de TI
1. InformalIndefinido, imprevisvel
conceito de processo ausente prazos, custos e qualidade no previsveis Governana de TI no bem definida
Tempo 41
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Como obter a excelncia
QUAL O GRAU DE DEDICAO NECESSRIO PARA SE OBTER A QUALIDADE DESEJADA?
SERIA NECESSRIO MATAR UM LEO POR DIA?
A EXCELNCIA NO UM FEITO, MAS A SEGUIDA REPETIO DE BONS HBITOSARISTTELES KLUG SOLUTIONS 2009 42 42
Metodologia Klug para melhoria de processos v1
1.1
1.2 Elaborar Plano de Trabalho
Planejamento da Melhoria
Atender pr-requisitos para as melhorias
2.1
2.2 Realizar levantamento de Etapas e Normas Identificar os elementos dos processos
2.3 Desenhar processos atuais
Mapeamento dos Processos
Anlise e Redesenho dos Processos
3.1 Construir rvore de solues
3.2 Desenhar os processos futuros
3.3 Elaborar sistema de medio de desempenho
4.1
4.2 Implementar novos processos
Implementao das Melhorias
Elaborar plano de melhorias
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Metodologia Klug para melhoria processos v2
MELHORIA CONTNUA DE PROCESSOS
01 Preparar execuo do projeto
02 Mapear processos atuais
03 Analisar processos atuais 07
04 Redesenhar processos
05 Implementar plano de melhorias
06 Implementar Gesto por Processos
Realizar Anlise de aderncia e Seleo de software 08 Capacitar Equipe de colaboradores 09 Estruturar Empresa para Gesto por processos
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Plano de implementao para BPM
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Como obter melhorias contnuasPENSAMENTO ESTRATGICO
MISSO, VISO, VALORES
ESTRATGIAS
OBJETIVOS E METAS
PLANOS DE AO
SISTEMAS
PESSOAS
PRTICAS
BASE DOCUMENTADA
REALIZAO
REVISES
AUDITORIAS
AES CORRETIVAS
TREINAMENTO
CONSCINCIA
MOTIVAO MELHORIAS CONTNUAS
RECONHECIMENTO
BENCHMARK
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Componentes para melhoria de processosMISSO (Para Que) O QUrvore de ProcessosResolver Conflitos Jurisdiconais Gerir Oramento, Contabilidade e Finanas
VISO (Onde) DOCUMENT.NORMAS
COMOFluxograma
QUEMEstrutura OrganizacionaleciV
MEDIOIndicadores de desempenho
/onelP lanubirT laicepsE ogr
JGC
airodivuO
ICS onretnI elortnoC
Resolver Resolver Resolver Conflitos no 1 Conflitos no 2 Conflitos no Grau Grau Orgo Especial
Resolver Dissdios Coletivos
Resolver Dissdios Individuais
Gerenciar Execuo Oramentria
Contabilizar
Gerir Custos
Empenhar, Liquidar e PagarSCASE
od aicndiserP JR/TRT
UJA acidruJ.ssessA
IEAUS
Gerir Infra-estrutura
Gerir PessoasFSID LAREGS
CCA .cinumoC .ssA lainomireC
Contratar Obras, Gerenciar Materiais e Realizar Materiais e Patrimnio Manuteno Servios
Gerenciar Transporte
ACRES
Capacitar
Selecionar
Movimentar
Avaliar
Nomear e Lotar
ACGD
JCGD
Realizar CorreioLPC
Realizar Inspees
Realizar Correies Ordinrias
Realizar Correies Extraordinrias
Realizar Correies Parciais
Baixar Atos e ProvimentosGESD HRS FOS OMS sarbO e lairetaM PMS e lairetaM oinmirtaP ITS DES oiubirtsiD CGS otnemicehnoC otseG UJS airiciduJ
GIVES edeS
PAID
NIFD
NAMD
TAPD
NESD
TSID sodadnam .tsiD
UDID .tnemucoD
DACD .corP .daC
GIVES iretiN
GELD
POCD
POID
TAMD
TSOD
XEID oucexE
QRAD oviuqrA
PESD .vreS siaussecorP
GIVES oidarvaL
APID
ROPD
BOID
CILD
IMSD
CRID oiteP .malceR laicinI
BAID
TSAD
LETID
AUDITORIAS E ANLISE DE DADOS KLUG SOLUTIONS 2009
ANLISE CRTICA
MELHORIAS47
Conceito e utilizao do 5W2H5W2H Why Por qu ? Perguntas tpicas para processos Porque / para que esse processo existe? O que est sendo feito por que necessrio? Por que deve ser feito dessa maneira? Quais so os insumos do processo? Que produto/servio o processo produz? Quais so as metas, padres e indicadores do processo? Quais so os mtodos e tecnologia empregada? Qual o grau de satisfao do cliente com o processo? Quem so os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo? Quem participa das decises? Quem deveria executar o processo?
What Who Where When
O qu ? Quem ? Onde ? Quando ?
Onde o processo planejado, executado e avaliado? Onde o processo deveria ser executado? Quando deve comear e terminar a responsabilidade do dono do processo? Quando comea e termina o envolvimento dos clientes com o processo? Quando o processo planejado e avaliado? Quando o processo deve ser executado? Quando cada subprocesso deve ser executado? Como o processo planejado, executado e avaliado? Como as informaes so registradas e disseminadas? Como avaliada a satisfao do cliente? Como est o desempenho do processo?
How How Much
Como? Quanto?
Quanto custa a execuo do processo? Quanto pode custar para a organizao se o processo for suprimido? 48
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EXERCCIO
04
Manter os grupos do exerccio 1.
Parte A (30 min) Identifique para cada subprocesso seus fornecedores, insumos, clientes e produtos gerados (ver figura na prxima pgina)
Parte B (20 min) Apresentar os resultados para os demais participantes.
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KLUG SOLUTIONS 2009
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Desenhar processos atuaisO QUE ? Desenho das atividades envolvidas em determinado processo j existente, logicamente ordenadas e representadas por um conjunto definido de smbolos. QUAL O OBJETIVO? Documentar as atividades e tarefas que compem um processo. Identificar de modo estruturado as atividades realizadas por indivduos e departamentos Identificar claramente quem, o que, onde, quando e como as atividades so realizadas Identificar as oportunidades de melhoria em Processos, Sistemas, Tecnologia e Organizao Identificar atividades ineficientes ou duplicadas Identificar atividades que no agregam valor ou desnecessrias Identificar fontes geradoras de erros e/ou riscos Identificar sistemas que atuam nas sombras Identificar prticas e polticas que levam ao desperdcio COMO REALIZADO? Formato texto: Texto descrevendo os procedimentos Formato tabela: 5W2H = Why, Who, What, Where, When, How, How much Formato grfico: Conjunto de smbolos e regras de desenho facilitam leitura e interpretao KLUG SOLUTIONS 2009 51
Tcnicas para levantamento de dadosTCNICA CARACTERSTICAS a verificao no local de trabalho, com pequenas interferncias do analista. Aplicada para complementar o levantamento e para garantir o entendimento sobre a situao analisada, ou quando o assunto muito complexo e/ou muito tcnico. Aplicado a um nmero grande de pessoas. Necessita ser bem estruturado e dirigido para o problema. Permite manusear grande volume de dados. Aplicada a um nmero reduzido de pessoas. Permite o dilogo interativo. Permite visualizar as reaes dos entrevistados. Permite flexibilidade na estrutura. Aplicado a um nmero reduzido de pessoas. Permite interao e discusso aberta entre os participantes. Produz resultados imediatos e evoluo na forma de ver os problemas. Empregam as tcnicas JAD e/ou Delphi52
Observao
Questionrio
Entrevista
Workshop
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Metodologia de modelagem ObjetosObjetivo (Coringa) Processo Atividade Evento Interface de processos
PROCESSOS Produto ou Servio PRODUTOS REGRAS Deciso E (AND) OU EXCLUSIVO (XOR) OU (OR)
DIMENSESBase de dados DOCUMENTOS ORGANIZAO Organizao Cargo Pessoa
Documento eletrnico
SISTEMAS Sistema Mdulo de um sistema Funcionalidade de um mdulo Procedimento de tecnologia
Documento fsico
OS RELACIONAMENTOS ENTRE OS OBJETOS REPRESENTAM AS REGRAS DE NEG KLUG SOLUTIONS 2009 53
Dimenses de modelagem aplicadasFLUXO DO PROCESSO
Venda confirmada
Os eventos representados no fluxo indicam o incio e o fim do processo.Dados do cliente
Precede
Prov entrada para
Analista contbil
Executa
Emitir Nota Fiscal
Suporta
Sistema Fiscal
O fluxo do processo definido pela seqncia de atividades e est destacado pelo retngulo cinza. Os demais objetos devem ser conectados s atividades como complementos da descrio do processo. O texto representado sobre as conexes representam o relacionamento de cada objeto com as atividades. Todas as conexes no ARPO possuem um significado.
Cria sada para Precede
Nota Fiscal
Produto XYZ
consumido por
Enviar produto
Ocorre em
Risco de extravio
Precede
Produto enviado
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Exemplo de modelo de processo completo Adiciona-se a dimenso Organizao, informando qual a Setor, Cargo ou Pessoa responsvel pela atividade e qual o grau de responsabilidade sobre a execuo da atividade. Adiciona-se a dimenso Sistemas, informando quais os Sistemas, Mdulos ou Funcionalidades que so utilizadas para suporte tecnolgico para a execuo das atividades. Adiciona-se a dimenso Dados, informando quais documentos ou informaes so geradas pela ou utilizadas como entrada para a execuo da atividade.
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Fluxograma Exemplo do dia-a-diaLIGAR A TV
Assistir TVSim
APARECE IMAGEM?
No
O FIO EST CONECTADO TOMADA?
No SimCONECTAR FIO
Sim
IMAGEM BOA?
Sim
APARECE IMAGEM?
No
CHAMAR TCNICO
NoOPERAR AJUSTES IMAGEM BOA?
No
ASSISTIR O PROGRAMA
Sim
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Fluxograma Exemplo realDeterminar a caracterstica que dever entrar no grfico
Seleo de cartas de controleNO O interesse medir % de unidades discrepantes? NO O interesse medir discrepncias por peas ?
Os dados so do tipo variveis?
SIM
SIM
SIM
O tamanho da amostra constante?
NO
Usar a carta p
O tamanho da amostra constante?
NO
Usar a carta u
SIM Usar a carta np ou p
SIM Use a carta c ou u
O lote homogneo ou imprprio para selecionar subgrupos? SIM Usar a carta para valores individuais: X - AM
NO
As mdias dos subgrupos podem ser convenientemente calculadas? SIM
NO
Usar a carta da medianas
O tamanho do subgrupo 9 ou maior?
NO
Usar a carta X-R
SIM H meios adequados calcular "s" de cada subgrupo? SIM Usar a carta X-s
NO
Use a carta X-R
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Fonte: QS-9000
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EXERCCIO
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Manter os grupos do exerccio 1.
Parte A (40 min) Desenhar o diagrama de atividades de um dos subprocessos Para cada atividade do diagrama representar, quando aplicvel: a) Qual o cargo responsvel pela execuo da atividade b) Qual sistema d suporte atividade c) Quais documentos so consultados ou gerados pela atividade
Parte B (20 min) Apresente os resultados para os demais participantes.
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Diagrama de causa e efeitoESPINHA DE PEIXE OU DIAGRAMA DE ISHIKAWA Recursos Humanos Equipamentos
Material
Mtodo
Problema (Efeito)Este diagrama utilizado para identificar e representar a relao entre um problema (ou efeito) e todas as suas possveis causas, permitindo planejar as aes para atuar nas causas geradoras do problema e no apenas em seu efeito.59
Finanas
Gesto
Meio ambiente
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Exemplo de diagrama de causa e efeito
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Checklist para espinha de peixeMATERIAIS Chegam quando necessrio? Possuem a qualidade adequada? EQUIPAMENTOS So suficientes? So adequadas? A manuteno adequada? O layout adequado? PESSOAS Esto qualificadas? Possuem experincia? Cumprem as normas? Esto motivadas? So desatentas? So suficientes? So adequadas? CONTROLES Os controles so adequados? So confiveis? H controles e/ou relatrios inteis? Quais medidas de desempenho so colhidas? MEIO AMBIENTE A iluminao, temperatura, rudo so adequados? O mobilirio atende s condies da ergonomia? KLUG SOLUTIONS 2009 61
MTODO A norma atual cumpre a sua finalidade? As rotinas so simples, objetivas e prticas? Existe excesso de burocracia? A programao adequada? Os registros so bem organizados? So acessveis? H trabalhos que seriam melhor organizados em outro setor? H pessoas refazendo o trabalho de outro setor?
Desenhar os processos futurosO QUE ? Definio de novos processos de negcio, normalmente tomando como fundamento os resultados do mapeamento dos processos atuais e as oportunidades de melhoria identificadas QUAL O OBJETIVO? Custos: Reduzir ou Minimizar custos Velocidade: Reduzir tempo de Ciclo ou de Atendimento ao cliente Qualidade: Aumentar conformidade aos requisitos dos clientes (internos/externos) Risco: Mitigar os riscos e aumentar a segurana contra erros e fraudes Alinhamento: Alinhar os processos s novas polticas da empresa / tecnologias Flexibilidade: Processos mais adaptveis s mudanas de mercado Confiabilidade: Processos com repetibilidade e que permitam melhor planejamento COMO REALIZADO? Conhecimento expresso pela experincia de especialistas Modelos de Referncia Benchmarking e melhores prticas
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Process Classification Framework (APQC)Operating processesProduce and deliver products and services Invoice and service customers Understand markets and customers Develop vision and strategy Design Market products and sell and services
Produce and deliver for service organizations
Management processesDevelop and manage human resources Manage information resources & technology Manage financial and physical resources Manage environmental, health, and safety issues Manage external relationships Manage improvement and change KLUG SOLUTIONS 2009 Slide 63 63
Exemplo: Resultados esperados do redesenho Aumentar a eficincia operacional Reduzir custos Eliminar (ou reduzir) de retrabalho Eliminar (ou reduzir) do desperdcio Aumentar produtividade Eliminar redundncias nos processos Aumentar a satisfao do cliente (interno e externo) Reduo considervel nos prazos de atendimento Racionalizao no uso dos recursos para as rotinas operacionais Desenvolver ambiente de incentivo criatividade e colaborao Promover a motivao e integrao entre os colaboradores
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Checklist para anlise das atividadesPARA CADA ATIVIDADE QUESTIONAR: Por que dever ser feita? O que faz e para quem faz? O que recebe para ser realizada e de quem? Precisa mesmo dessa atividade? Quando dever ser feita? As regras/polticas que sustentam tal tarefa podem ser questionadas? Existem recursos para isso? Isto exige alguma tcnica/ferramenta? Quem dever realizar essa tarefa (rgo ou pessoa)? RH est capacitado? A informao poderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada de deciso? Onde dever ser executada essa tarefa? Quanto poder custar sua eliminao? KLUG SOLUTIONS 2009 65
Programa 5S (ou Housekeeping)1. Seiri (Utilizao/Descarte): Manter no local apenas aquilo que necessrio e adequado execuo das atividades e ao ambiente de trabalho: o que no serve para um setor pode servir e estar fazendo falta em um outro setor. Seiton (Arrumao/Ordenao): Arrumar e ordenar aquilo que permaneceu no setor por ser considerado necessrio. Seisso (Limpeza/Higiene): Deixar o local limpo e as mquinas e equipamentos em perfeito funcionamento. Seiketsu (Asseio/Padronizao): Desenvolver a preocupao constante com a higiene em seu sentido mais amplo, tornando o lugar de trabalho saudvel e adequado s atividades ali desenvolvidas. Shitsuke (Disciplina): Melhorar constantemente. Desenvolver a fora de vontade, a criatividade e o senso crtico. Respeitar e cumprir as rotinas estabelecidas.
2.
3.
4.
5.
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Tipos de mudana em processos
RESISTNCIA / RISCO
BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR) BUSINESS PROCESS DESIGN (BPD)
BAIXO
MDIOIMPLEMENTAO DE QUICK-WINS
ALTO
AUTOMAO DE PROCESSOS
BAIXO
MDIO
ALTO
RETORNO KLUG SOLUTIONS 2009 67
Principais causas de falha em projetos de Mapeamento e Redesenho de ProcessosNa Empresa Falta de apoio e comprometimento da alta administrao da empresa Expectativa de Revoluo Resistncia s mudanas / Zona de conforto Cultura empresarial
No Projeto Falta de liderana no projeto Escopo no-realstico Subestimar custos do projeto de melhoria Falta de conhecimento dos participantes da equipe Falta de controles que comprovem a melhoria aps a mudana Desalinhamento entre os processos e as solues tecnolgicas KLUG SOLUTIONS 2009 68
Melhores prticas para projetos de Mapeamento e Redesenho de ProcessosNo projeto Buscar envolvimento da alta direo e dos donos dos processos Definir e documentar o escopo do trabalho e os processos a serem analisados Compor o time de projeto com as pessoas mais capacitadas e motivadas Validar cada etapa do projeto antes de avanar para a prxima Implementar melhorias rpidas (Quick-Wins) Utilizar e dominar um bom Software de mapeamento
Nas Reunies de levantamento Elaborar agenda de reunies e respeit-la Preparar-se estudando os processos atuais (quando disponveis) Preparar-se estudando modelos de referncia e melhores prticas Preparar checklist com perguntas que no podem ser esquecidas Conhecer o pblico que participar da reunio Definir os papis do pessoal da sua equipe Documentar os resultados do levantamento KLUG SOLUTIONS 2009 69
Palavra finalA melhoria de processos no um projeto, mas sim uma filosofia que tem que ser adotada por toda a organizao. Inicie sua jornada no mundo dos processos.
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