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19/03/2017
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Gerenciamento da
Cadeia de SuprimentosProf. Me. Érico Pagotto
Aula 04
Custos de medição de logística e
desempenho
Calcular o custo do produto é fácil: difícil é
calcular os custos POR CLIENTE!
A logística é custo ou lucro?
A disponibilidade prestada pela logística gera
custo ou lucro?
Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 2
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Logística e resultados
Todas as empresas estão em busca do ROI
ROI = Lucro (1)
Capital empregado (2)
Ou
ROI = Lucro x Vendas
Vendas Capital empregado
(margem) (giro do ativo) 3
De acordo com
esta fórmula,
como aumentar
o ROI?
Impacto logístico sobre o ROI
Retorno sobre o Investimento
(ROI)
(1) Lucro
Receita de vendas
Atendimento ao cliente
CustosEficiência logística
(2) Capital empregado
CaixaGestão de
canais
Recebíveis líquidos
Precisão da fatura
EstoqueLogística JIT
Ativos fixosImplantação e utilização de
ativos
Muito
importante!
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Reflita sobre esta contradição...
Investimentos em ativos fixos
de logística
Retorno sobre o investimento
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Os direcionadores de valor do acionista
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Valor do acionista
Crescimento de receita
Minimização de impostos
Eficiência de capital fixo
Redução de custos
operacionais
Eficiência de capital de
giro
• O que é cada um destes direcionadores?
• Como maximizá-los?
• Como a LOGÍSTICA ajuda a maximizá-los?*
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O papel do fluxo de caixa na criação de
valor para o acionista
Fluxo de caixa
Tempo
(2) Acelerar o fluxo de caixa*
(1) Melhorar o fluxo de caixa*
FLUXO DE CAIXA: fluxo de entradas e saídas de $ da empresa ao longo do tempo
• Como melhorar o fluxo de caixa?
• Como acelerar o fluxo de caixa?
Análise de custos da logística
Como o gerenciamento da logística é um conceito baseado
em fluxos com o objetivo de integrar recursos mediante
uma rede que se estende desde os fornecedores até os
clientes finais, é desejável ter um meio pelo qual os
custos e o desempenho desse fluxo possam ser avaliados
As principais medidas são:
Custo total de operação
Impacto sobre vendas
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Análise do custo total
Quanto menor e mais eficiente o processo em
cada etapa, menor o custo de operação
Analise o exemplo de colocação de um pedido:
Qual a importância de melhorar este processo?
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Colocação e comunicação
do pedido
Entrada do pedido
Verificação do crédito
Documentação Coleta do
pedidoEntrega do
pedidoFaturamento e
cobrança
Princípios de custos logísticos
Uma empresa tem muitos departamentos, produz muitos
produtos e possui muitos processos
O desafio é integrá-los!
Missão da cadeia de suprimentos A
Missão da cadeia de suprimentos B
Missão da cadeia de suprimentos C
Compras
Produção
Vendas
Marketing
Transporte
Outros Deptos.
Cadeias
de abast
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Princípios de custos logísticos
Mais que integrá-los, MENSURÁ-LOS E OTIMIZÁ-LOS!
Depto 1 /
Centro de
custo 1
Depto 2 /
Centro de
custo 2
Depto 3 /
Centro de
custo 3
Custo total da
operação
Cadeia A 100 90 20 210Cadeia B 50 70 200 320Cadeia C 70 30 50 150Despesas por
centro de custo220 190 270 680
Deptos.
Cadeias
de abast
Análise da lucratividade por cliente
Todos os clientes têm a mesma importância para
uma empresa?
Clientes que compram o mesmo valor (R$) têm a
mesma importância?
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Análise da lucratividade por cliente
• O que o gráfico demonstra?
• Há clientes que contribuem negativamente?
POSSÍVEIS EXPLICAÇÕES:
• Custos de conquistas de novos clientes são diferentes
• Clientes compram mix de produtos com margens diferentes
• Clientes têm diferentes condições de pagamento
• PORTANTO: Que custos você evitaria e receitas perderia se abrisse mão de determinado cliente?
Classificação de clientes de acordo com a
lucratividade e as estratégias de atendimento
ProtegerEngenharia de custo
Construir Zona de
risco
VA
LOR
DA
S V
EN
DA
S L
IQU
IDA
S
CO
NT
A D
O C
LIE
NT
E
CUSTO DE ATENDIMENTO
Bai
xo
Alt
o
Baixo Alto
• O que o gráfico demonstra?
• O que fazer em cada situação?
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Dúvidas?Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 15
Agora, mãos à obra!
a) Forme grupos de 4 a 5 pessoas.
b) Leia o texto sobre os investimentos da Heineken em
SCM e então responda:
1. O que relata a matéria?
2. Como você relaciona o fato com os princípio de custos
logísticos estudados nesta aula?
c) Realização do debate coletivo.
d) Passe a limpo suas respostas, e entregue ao
professor ao final da atividade.
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Gerenciamento da
Cadeia de SuprimentosProf. Me. Érico Pagotto
Aula 05
Combinando oferta e demanda
O principal objetivo da SCM é:
Equilibrar oferta e demanda
No entanto há inúmeros fatores de imprevisibilidade:
Cliente
Mercado
Concorrentes
Economia
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Infraestrutura
Política
Disponibilidade de recursos
Etc.
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Erro de previsão e
horizontes de planejamento
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Erro de previsão
Tempo
-
+
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A lacuna do lead time
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Venda Fabricação Entrega
Lead time logístico
Ciclo do pedido do cliente
Cumprimento de pedidos
Lacuna de lead time
Organizações tradicionais
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Venda Fabricação Entrega
Lead time logístico
Ciclo do pedido do cliente
Cumprimento de pedidos
ESTOQUES
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Situação desejável
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Venda Fabricação Entrega
Lead time logístico
Ciclo do pedido do cliente
Aumentar(conhecer antecipadamente a demanda)
Diminuir(eficiência em
processos)
Melhorando a visibilidade da demanda
Ponto de penetração: é o ponto da cadeia de
abastecimento em que a demanda é igual ao
planejamento
É onde são mantidos os estoques “ideais”
À montante: são as previsões
À jusante: são as demandas reais
Objetivo da SCM:
Empurrar o ponto de penetração o mais à montante possível
Uso de TIC’s ao longo da cadeia de suprimentos
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Melhorando a visibilidade da demanda
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Atacado Varejo
A sustentação da cadeia de suprimentos
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Demanda Capaci
dade
Esto
que
S
Situação 1:Sustentação equilibrada
Demanda Capa-
cidade
Esto
que
S
Situação 2 (ideal):Otimização de E e C aproximando D de S
Demanda
S
Situação 3 (+ comum):E e C são utilizados para
compensar falta de previsibilidade logística
Capaci
dade
Esto
que
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Velocidade e visibilidade orientam a
responsividade
Simplificar
Agilizar
processos
Reduzir
tamanhos
dos lotes
Reduzir
tempos
Velocidade
Reduzir lead
times de
entrada
Aproximar-se
dos clientes
Visibili-
dade
Aproximar-se
dos
fornecedores
Gestão de
processos
Integração
interna
Informações
compartilhadas
Fornecimen
to síncronoContratos
estratégicos
Planejamento
colaborativoGestão de
eventos
Eliminar
adiamentos Gestão de
gargalos
Planejamento
colaborativo
Acesso à
demanda real
Responsi-
vidade
O processo de planejamento de
vendas e operações
(modelo teórico conceitual)
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1. Gerar previsão da demanda: estatística com base no passado (por
SKU ou volume agregado) – nível mais alto
2. Modificar previsão da demanda: integrar planejamento de MKT
com o de LOG
3. Criar uma previsão de consenso: discutir eventuais discrepâncias.
4. Criar um plano de capacidade aproximada: maquinário, mão-de-
obra, transporte, etc.
5. Executar nos níveis de SKU diante da demanda: detalhamento do
plano de recursos por SKU – nível mais baixo
6. Mensurar o desempenho: retroalimento o processo, refina o
histórico e reduz o gap
1. Gerar previsão de demanda agregada
2. Modificar previsão com inteligência de demanda
3. Criar uma previsão de consenso
4. Criar um plano de capacidade aproximada
5. Executar no nível de SKU diante da demanda
6. Mensurar o desempenho
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Planejamento colaborativo, previsão e
reabastecimento
No B2B as empresas já perceberam as vantagens
de integrar as atividades de parceiros de negócios
O novo conceito de CPRF substitui o VMI anterior
VMI: vendor managed inventory (estoque
gerenciado pelo fornecedor)
CPRF: collaborative planning forecasting and
replenishment (planejamento colaborativo da
demanda e reposição)
É a “logística colaborativa” Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 29
3/19/2017Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 30
1. Desenvolver acordo de
colaboração
2. Criar um plano de negócios conjunto
3. Identificar exceção de previsão de
vendas
4. Criar previsão de
vendas
5. Colaborar na exceção de previsão de vendas
6. Criar previsão de
vendas
7. Criar previsão de
pedido
8. Centralizar
9. Pedido e Entrega
Varejista
Fornecedor Proposta Campanhas
sazonais
Itens de
exceção
Proposta Atributos de
sazonalidade
Ponto
de
venda
Itens de
exceção
Ponto
de
venda
Modelo de 9 passos de CPFR*
(modelo real baseado em contrato)
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Agora, mãos à obra!
a) Forme grupos de 4 a 5 pessoas.
b) Leia o texto sobre a implantação da CPRF na
empresa CPG e então responda:
1. O que relata a matéria?
2. Qual era o problema verificado no fabricante e no
distribuidor?
3. Como foi solucionado?
c) Passe a limpo suas respostas, e entregue ao
professor ao final da atividade.
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Agora, mãos à obra!
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Caso Brasileiro: Fabricante CPG & Varejista
O fabricante CPG opera em mais de 80 países com 250 SKU’s distribuídos em 3 segmentos: Higiene & Limpeza, Alimentício e Farmacêutico. No Brasil, seu faturamento anual é de, aproximadamente, US$ 300 milhões e sua infraestrutura consiste em 2 fábricas e um CD central.O parceiro (varejista) que a CPG selecionou para implementar o 1º piloto de CPFR é de médio porte, com 20 lojas e 2 CD’s, apresentava uma previsão de vendas informal e de baixa qualidade. No entanto, ambos já possuíam um relacionamento de confiança e experiência na implementação de VMI. Seu sucesso estimulou ambos a incluir os 60 SKU’s transacionados no programa de CPFR.Contando com uma implementação informal: o varejista não conseguiu dispor de uma equipe para interagir no processo com o fabricante, toda a informação e responsabilidade sobre a elaboração da previsão de vendas estavam associadas a uma única pessoa, fazendo-se necessárias reuniões de realinhamento estratégico e tático com outras áreas.Com a implementação do CPFR, a frequência das transações (ex. análise da previsão de vendas conjunta) passou a ser semanal, as previsões de venda passaram a ser realizadas em conjunto com um mês de antecedência e o planejamento das promoções estratégicas com 12 meses de antecedência.Como a troca de informações e a elaboração conjunta da previsão estão em fase de teste, os resultados ainda estão restritos às empresas. No entanto, alguns outputs já foram divulgados:Antes da implementação, 60% das vendas eram realizadas na última semana do mês, resultando em fretes mais altos e 8 horas de espera para carregamento nas fábricas ou CD. Dezoito meses após a implementação, esta mesma semana passou a responder por 35%, resultando na redução dos custos de frete de 50% e do tempo de espera para carregamento de 1:30h.
Fonte: http://www.ilos.com.br
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Exercício de sala de aula
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Leia o estudo de caso da UNIMED e
responda em grupo:
1) Do que trata a matéria?
2) O que é um metamercado e qual a importância de mapeá-
lo para a SCM?
3) Os autores descrevem 6 ferramentas de TI aplicáveis na
SCM. Descreva com suas palavras quais sao e para que servem
estas ferramentas.
4) Qual(is) a(s) diferença(s) entre o processo de compras
tradicional e o e-procurement?
5) Explique com as suas palavras 3 benefícios obtidos pela
UNIMED após a implantação dos sistemas de SCM em sua filial
de Brasília.35
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Aula 06
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Organizações que compõem processo da
cadeia de abastecimento
Organizações de Fornecimento
O papel do fornecedor
O que os clientes esperam
Processo de seleção
Organizações de Produção
Processos de transformação
Terceirização
Organizações de Distribuição
Atacado e varejo
Organizações de serviços logísticos 37
Organizações que compõem processo da
cadeia de abastecimento
O cliente é o foco
A era da produção PUXADA venceu a EMPURRADA
Entender o papel de cada organização na
REDE DE ABASTECIMENTO é a base para
despertar a colaboração
Colaboração agrega valor
A nova estratégia não é a briga pelo poder, mas
pela colaboração
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Organizações de FORNECIMENTO:Como os clientes medem os fornecedores
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Preço Histórico
Qualidade Garantias
Saúde financeira Disponibilidade para trocar informações
Investimento na capacitação de pessoas Reputação
Localização Competências para transportar
Investimento em tecnologia Tempo de ciclo
Capacidade de atender as expectativas Disponibilidade de produtos e serviços
Velocidades Relações trabalhistas
Desempenho na entrega Falta de produtos
Produtos danificados Número de reclamações
Pedidos perfeitos
Organizações de FORNECIMENTO:
A seleção de parceiros estratégicos
O processo de seleção de parceiros e fornecedores
evita muitos transtornos
Deve-se considerar, entre outros:
Riscos financeiros e não-financeiros
Limites de créditos específico a cada cliente
Tempo de duração da parceria
Consultorias especializadas em avaliação internacional
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Organizações de FORNECIMENTO:
modelo de processo para seleção de parcerias
Identificar necessidades para
estabelecer aliançasEstabelecer critérios
Definir objetivos, estratégia e proposta
Aprovação Estabelecer critérios para a pré-seleção
Identificar candidatos potenciais
Refinar o critério de avaliação
Preparar solicitação de proposta
Solicitar propostaAnalisar propostas
enviadasFiltrar candidatos
Entrevistar candidatos
Selecionar finalistasDesenvolver acordo
de alianças estratégicas
Desenvolver acordo operacional incluindo
indicadores de desempenho
Desenvolver contratos
Monitorar acordo
Organizações de PRODUÇÃO
Taylor e Fayol: modelo da produção empurrada
Toyotismo e a produção puxada
Atualmente: fala-se em “produção” em restaurantes,
bancos, hotéis, escolas e até no governo
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ENTRADA
• Matérias-primas
PROCESSOS
• Produção
SAÍDA
• Produtos
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Organizações de PRODUÇÃO:
características da transformação
Propriedades físicas (bens) x Informação (serviços)
Localização x mercado global*
Armazenagem x preços
Posse física x uso compartilhado**
Aspectos psicológicos: desejo, compra e posse
Processamento físico & processamento da informação
Processamento do consumidor: serviços de saúde,
transporte, entretenimento, etc.
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Organizações de PRODUÇÃO:
características da produção de classe mundial
Plano de manufatura:
Nível macro: gestão de RH, JIT, kanban, automação, etc.
Nível micro: planejamento operacional por processos
Necessidade do cliente
Qualidade total:
Importância do treinamento
Simplificação e racionamento do processo
Mapeamento e revisão de processos
Inovação em tecnologia
Impacto sobre qualidade, velocidade e custo
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Organizações da PRODUÇÃO:
Produção em massa
Origem no fordismo
vídeo
Sistemas flexíveis de manufatura:
Totalmente automatizados
Vantagens: produtividade, custo, velocidade, estoque
Desvantagens: custo total x ROI, tempo de
implementação, mão de obra especializada, mudanças no
espaço físico, dificuldade de operação, escalabilidade
limitada, reconfiguração em caso de mudanças nos
produtos
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Organizações da PRODUÇÃO:
Customização em Massa e Built-To-Order
CM: capacidade de personalizar um produto em massa
BTO: aceitar pedidos de grandes quantidades
personalizadas (de produtos ou suas partes)
Oportunidades:
Abertura de novos mercados
Riscos:
Muitos lotes pequenos podem ser pouco lucrativos
Reconfiguração do maquinário impacta a produtividade e a
rentabilidade
Comoditização por preços
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A indústria 4.0
Indústria 4.0 é a fusão da automatização industrial
com a tecnologia
Foco na utilização de novas ferramentas de TI:
Internet das Coisas,
Big Data,
Cloud Computing e
Sistemas Cyber-Físicos (CPS)
É considerada a “quarta revolução industrial”
As decisões no chão de fábrica são tomadas por máquinas de
produção dotadas de sensores capazes de comunicar-se
entre si, receber informações em tempo real, armazenar
dados na nuvem e identificar e corrigir defeitos sem
intervenção humana
3/19/2017Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com
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Organizações de DISTRIBUIÇÃO: tipos
Atacadistas
Podem oferecer diversos tipos de serviços aos varejistas:
Promoções, Compras diretas e posse do estoque, Crédito,
Variedade
Estoque “de caminhão”: ex: sorvete, hortifrúti etc.
“Pague e leve”: Tenda, Makro etc.
Agenciadores de entregas: fazem intermediação de compra e
venda sem estoque
Agenciadores de display: comercializam espaços de
merchandising
Cooperativas de produtores
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Organizações de distribuição: varejo
Varejistas
É o elo mais forte da cadeia de abastecimento
Sua força está na informação que obtém dos clientes
possiblidade de segmentação e geração de ofertas
Tecnologia: grande possibilidade de melhoria na prestação
de serviços e aumento da lucratividade
Cartões fidelidade
Manequins virtuais
Realidade aumentada
Integração com redes sociais
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Organizações de distribuição:
tipos de varejo
Supermercados
Hipermercado: incluem eletrônicos, roupas, etc. (Carrefour, Pão de Açúcar, etc.)
Lojas de departamento: Pernambucanas, Mag. Luiza, etc.
Lojas de conveniência: 24 horas
Lojas de especialidades: livraria, sapataria, açougue etc.
Venda pela internet (sem loja): Submarino
Venda direta: Avon, Natura, Jequity
Máquinas de vendas: bebidas, salgadinhos, livros
Serviços: barbearia, escolas, cinemas etc.
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Dúvidas?Prof. M.Sc. Érico Pagotto ericopagotto@yahoo.com 51
Agora, mãos à obra!
a) Forme grupos de 4 a 5 pessoas.
b) Faça uma pesquisa na internet sobre o tema “como as
inovações tecnológicas estão transformando o varejo”.
c) Elabore um relatório ilustrado contendo no máximo 2
páginas (a capa não conta) explicando e dando exemplos
práticos da aplicação de três destas tecnologias.
d) Prepare também uma apresentação de cerca de 15 min
para realizar em sala no dia __/___.
OBS: Relatório + apresentação valem até 1,0 ponto na média
do 2º. Bimestre.
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