Post on 15-Jun-2020
Führung der Zukunft – was kommt auf uns zu?
Dr. Wolfgang Feige
BPM - Regionaltreffen Bremen
- keine „neue Welt“ aber Änderungen in wichtigen Details!
WF
Dualität der Veränderungen in der Arbeitswelt (Quelle: Trendstudie *18, zeag)
• Wettbewerbsmodelle, die viel stärker auf • Innovation,
• Marktnähe,
• Flexibilität / Komplexitätsreduktion
• und Kompetenz basieren.
• Mitarbeitende möchten in viel stärkerem Maße als bisher • involviert werden,
• kreativ arbeiten,
• mitsprechen
• und so ein Unternehmen aktiv (mit)gestalten.
3
4 Anforderungen an moderne Führung
1. Speed erzeugen aber Beschleunigungsfalle vermeiden
2. Mitarbeiterpotentiale auf ein gemeinsames „WARUM“ (Sinn) ausrichten
3. Vertrauenskultur erzeugen
4. Mitarbeiter empowern/Selbstkompetenz der Mitarbeiter erhöhen
4
Welche „Leadership“ wirkt heute?
Quelle: Trendstudie ‚19, zeag
Verglichen werden Unternehmen mit hoher und niedriger Laissez-faire Führung, hoher und niedriger direktiven Führung, hoher und niedriger inspirierenden Führung sowie hoher und niedriger geteilten Führung in ihrer Leistung.
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Verglichen werden Unternehmen mit hoher und niedriger Laissez-faire Führung, hoher und niedriger direktiven Führung, hoher und niedriger inspirierenden Führung sowie hoher und niedriger geteilten Führung in ihrer Leistung.
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Voraussetzungen für echte (inspirierende) Führung in der heutigen Zeit (3xF)
Frame
• Inspirieren
• Ziele, Aufgaben, Hintergründe geben
• Umfeldbedingungen schaffen
Freiraum
• Delegieren, loslassen, vertrauen
• Individuell fordern und fördern, coachen, koordinieren
Feedback
• Ergebnisorientiert führen, beobachten
• Lob/Kritik rechtzeitig geben
=> echte MIT-Arbeit in der heutigen Zeit möglich (geteilte Führung) (3xM)
MIT-
wisser
• Ziele, Aufgaben, Umfeldbedingungen, Hintergründe bekommen und verstehen
• Kompetenz/Erfa einbringen und aufbauen
MIT-
denker
• Vorschläge/Ideen und Lösungen entwickeln und einbringen
• Abweichungen und Fehler melden und ausmerzen
MIT-
arbeiter
• Eigeninitiativ und eigenverantwortlich entscheiden und arbeiten (Selbstkompetenz)
• Gut kommunizieren und Team unterstützen (Sozialkompetenz)
Inspirierende Führung
EA => TG: Checkliste: inspirierende Führung Frage Antwort Tool vor-handen? Maßnahme
Mit welchen Maßnahmen oder Aktivitäten vermitteln sie ihre (Unternehmens-) Werte den Mitarbeitenden?
Mit welchen Maßnahmen oder Aktivitäten vermitteln sie ihre Strategie/Ziele den Mitarbeitenden?
Wie briefen sie ihre Mitarbeitenden bei Übergabe von Sonderaufgaben oder Projekten?
Mit welchen Maßnahmen und Aktivitäten vermitteln sie die jeweiligen Hintergründe von ihren Entscheidungen an ihre Mitarbeitenden?
Woran können ihre Mitarbeitenden erkennen und spüren, dass sie etwas zum Erfolg ihrer Unternehmung oder ihres Bereiches beitragen?
Was „inspiriert“ ihre Mitarbeitenden?
Woran können sie erkennen, dass ihre Mitarbeitenden die Werte und Ziele verstehen und leben?
Woran merkt ihr MA, dass sie sich mit seinen/ihren Arbeitsergebnissen auseinander setzen?
Wie geben sie ihren MA Feedback?
Inspirierende Führung - Vision
Konkrete Handlungen
Strateg. Ziel
Mission Vision
Von der Vision zur Tat (Praxistool Bereich) Beispiel Employer-Branding-Strategie/HR
Was tragen wir dazu bei? (MISSION) Förderung W/L-Balance Marktgerechte Bezahlung
Urlaubsplanung (80/20) Kapazitätsgespräche (Q) Klares Gehaltsystem
(AKTION) Wie handeln wir?
Kein MA überträgt Urlaub Keine Überstunden“berge“ Kein MA unter Tarif bezahlt
(ZIEL)
Worauf fokussieren wir?
Wer wollen wir sein? (VISION) fairer Arbeitgeber
Wirkung der Strategie „Winning the Prinzess“
13 Quelle: Trendstudie: Energie & Dynamik 14
Inspirierende Führung - Zielvereinbarungen
S
M
A R
T
* -> Kaizen-Prinzip: 3 x warum => Sinn wird klar
Beispiel SMART-Prinzip
Warum*
Wir haben viel Know-how, wir brauchen mehr Know-why!
Checkliste: Zielvereinbarung
Musterziel
Spezifisch
Messbar
Akzeptiert MA: 0 ja 0 nein (=> Zielsetzung)
Realsitisch MA: 0 ja 0 nein (Begründung) FK: 0 ja 0 nein (Begründung)
Terminiert
Warum? Verknüpfung zu nächsthöherem Ziel oder zu Bereichs- oder Unternehmensziel:
Inspirierende Führung - Briefings
Warum*
was
wer
Mit wem
wie
Bis wann
* -> Kaizen-Prinzip: 3 x warum => Sinn wird klar
Beispiel: Aufgabenverteilung
Checkliste: Briefings Informationen Bemerkungen
Aufgabe Worin besteht der Arbeitsauftrag
status-quo Was ist der heutige Stand der Dinge?
Ziele Was soll erreicht werden? Was soll sich ändern? Ist das Ziel realistisch?
Hintergründe Warum wird diese Aufgabe gestellt? Welche Erwartungen gibt es wieso?
Timing Bis wann soll das Ziel erreicht werden? Gibt es Zwischenziele?
Budgets Was steht an Ressourcen zur Verfügung? - Finanzielle Mittel? - Manpower?
Info/Kommunikation Wer muss wie oft über Zwischenstände informiert werden? In welcher Form soll kommuniziert werden?
Debriefing Was wurde erreicht? Welche Erfahrungen haben wir gemacht?
…
Wirkung inspirierender Führung
Zu viel im Vergleich zu Zeit und Ressourcen
Zu viel Verschiedenes ohne Priorisierung
Veränderungen und außergewöhnliche Belastungen sind Dauerzustand ohne Aussicht auf Erholung und Regeneration
Führung & Vision – ein Beispiel
Führungskräfte …
… fordern zum Mitdenken auf
… vermitteln eine Vision
… fördern Gruppenziele
… fördern Mitarbeitende individuell
… setzen anspruchsvolle Ziele
… handeln als Vorbild
MA: Inspirierende Führung
© Prof. Heike Bruch 19
Benchmark Ihr Unternehmen Best Practice
Wettbewerb Ihre Teilnehmenden Ihr Unternehmen Kategorien Stärken/Schwächen Ergebnisüberblick
MA: Inspirierende Führung
Vertrauen und „geteilte Führung“ (Empowerment)
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EA => TG: Checkliste: geteilte Führung & Vertrauen
Frage Antwort Tool vor-handen? Maßnahme
Woran sehen sie, was auf wen delegieren werden kann?
Wie ist ihr Delegationsgrad?
Kennen sie den Stand des Selbstmanagements ihrer Mitarbeiter?
Wie viel Eigenverantwortung wollen ihre Mitarbeiter übernehmen?
Kennen sie die Teamfähigkeit ihrer Mitarbeiter?
Wie unternehmerisch wollen ihre Mitarbeiter denken? Woran erkennen sie das?
Kennen sie die Kompetenzen (fachlich & methodisch) ihrer Mitarbeiter?
Haben sie selbstorganisierte Teams implementiert?
Haben sie Aufgaben- und Verantwortungsmatrizen zwischen Ebenen, für Teams und Projekte?
Welche Fehlerkultur leben sie?
Welchen kollektiven mentalen Beteiligungsformen und – methoden haben sie implementiert?
Woran sehen Mitarbeiter, dass sie ihnen vertrauen?
Woran sehen Mitarbeiter, dass sie loslassen?
Woher wissen ihre Mitarbeiter, wohin sie gehen sollen?
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Vertrauen als Basis von guter Interaktion und Zusammenarbeit
Vertrauens-förderndes Verhalten?
Vertrauens-zerstörendes Verhalten?
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Wirkung von Vertrauen auf unsere Arbeit?
Erwartungsklärungen
Erwartungen MA
was gut/was zu verbessern, wie?
Austausch/
Durchdenken
Erwartungen FK
was gut/was zu verbessern, wie?
Diskussion/
Maßnahmen
Aufgabe Personal- Leiter (PL)
Führungs- Kraft (FK)
Geschäfts- Führung (GF)
Bemerkungen
Personalplanung V E 1x jährlich
Personalrecruiting V, D V, D I,E Anzeigenentwurf (Anford.profil PL, Umsetzung GF) Unterlagen sichten (PL, FK) Intervieweinladungen, Zwischenbescheid... (Assistentin) Interviewdurchführung (PL, FK, GF) Entscheidung (Vetobeschluss)
Verträge V,D E Incl. Gehaltsfestlegung
Gehaltsrunde V, D M E 1x jährlich
Personalentwicklung V, M, K M, K E PL = Vetorecht
Weiterbildung M, K V, K I, M PL = Vetorecht GF = Vetorecht Lt. Weiterbildungs-Initiative
MAG K V, D, K I, V, D GF führt mit allen MA‘s MAG, Abfolge: F/MA, dann Info FK an GF, dann GF/MA
Zeugnisse V, E V, M I
Generelle Konzepte, Regeln in PM V, D, K I,E MAG, Vergütung, Anforderungsprofile, Stellenbeschreibungen, Weiterbildung...
Operatives PM I I Urlaub, Gehaltsabrechnung, Bescheinigungen
V=Vorbereitung, E=Entscheidung, M=Mitsprache, I=Information, K=Kontrolle, D=Durchführung
Beispiel einer Verantwortungsmatrix für den Bereich Personal
Kultur & Kommunikation – ein Beispiel
Benchmark Ihr Unternehmen Best Practice
Vertrauensklima
Vertrauen der Mitarbeitenden in Führungskräfte
Vertrauen der Führungskräfte in Mitarbeitende
MA: Kommunikation
Delegation, Übernahme von Verantwortung & Mitdenken – ein Beispiel
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MA: Intrapreneurship
MA: Zentralisierung
Checkliste: Organisationale Energie
Frage Antwort Tool vor-handen? Maßnahme
Wie wird die Aufgaben- und Projektverteilung koordiniert?
Gibt es Beachtung Flow/Erholung?
Wie sieht es mit der empfundenen W/L-Balance aus?
Inwieweit beachten sie die Stärkenorientierung u/o die bewusste Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter?
Was gibt ihren Mitarbeitern Sinn?
Wie orten sie negative Energien?
…
…
…
…
28
Was erzeugt bei Ihnen Energie?
Was frisst bei Ihnen Energie?
Organisationale Energie
Aufmerksamkeit Hohes Aktivitätsniveau Zielerreichung
Zufriedenheit mit dem Status quo
Reduzierte Aufmerksamkeit Reduziertes Aktivitätsniveau
Gleichgültigkeit Innerer Rückzug Frustration
Interne Kämpfe Mikropolitik Verhinderung von
Innovation & Wandel
Qualität der Energie
Inte
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erg
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Resignative Trägheit
Korrosive Energie
Angenehme Energie
Produktive Energie
negative positive
nie
dri
g hoch
Organisationale Energie: Herausforderungen
R
K
A
P
Trägheitsfalle
R
K
A
P
Beschleunigungsfalle
Korrosionsfalle
R A
P K
R = Resignative Trägheit
K = Korrosive Energie
A = Angenehme Energie
P = Produktive Energie
Hebel Organisationaler Energie
Organisationaler Energie & moderne Führung
1. zur Balancierung der Organisationalen Energie ist gerade inspirierende Führung nötig.
2. Geteilte Führung kann nur funktionieren, wenn Mitarbeiter rechts im Quadranten sind.
3. Ergebnisorientierte Führung ist wichtig, um Mitarbeiter bei geteilter Führung Sicherheit zu geben.
4. Nur wenn ich mir darüber klar bin, wer im Portfolio wo sitzt, weiß ich auch wo ich eher geteilte Führung anwenden kann.
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Checkliste FK: Analyse der Energien der Mitarbeiter
Mitarbeiter Wer?
Einordnung in Org. Energie Wo?
Beobachtungen Wieso?
Mögl. Ursachen? Wieso?
Maßnahmen? Was?
Timeline? Bis wann?
0 Balance Produktive/Angenehme Energie O Produktive Energie O Angenehme Energie O Resignative Energie O Korrosive Energie
0 Balance Produktive/Angenehme Energie O Produktive Energie O Angenehme Energie O Resignative Energie O Korrosive Energie
0 Balance Produktive/Angenehme Energie O Produktive Energie O Angenehme Energie O Resignative Energie O Korrosive Energie
0 Balance Produktive/Angenehme Energie O Produktive Energie O Angenehme Energie O Resignative Energie O Korrosive Energie
MitarbeiterIn: Datum: Beobachtungszeitraum:
Frage Wenn ich an meine Firma denke …
Prio. (N/M/H)
Vorgeschlagene Maßnahme Bemerkungen
was macht mich glücklich?
was macht mich zufrieden?
was frustriert mich?
was macht mich wütend ?
Checkliste MA: Organisationale Energie
Inte
ns
itä
t
Qualität
negativ positiv
nie
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ho
ch
Korrosive Energie
Resignative Trägheit Angenehme Energie
Produktive Energie
Motivation & Dynamik – ein Beispiel
Benchmark Ihr Unternehmen Best Practice
MA: Erschöpfung der Mitarbeitenden
Korrosions-falle
Wichtige Kompetenzen von modernen Führungskräften
• Beim Recruiting von Führungskräften ist also nicht so stark auf das fachliche Expertentum zu achten. Wichtige Kompetenzen, die hinterfragt werden sollten sind:
• Strategisches und vernetztes Denken (die Führungskraft muss die großen Ziele entwickeln aber auch gleichzeitig in kleinere Unterziele herunter brechen können und Vernetzungen zu anderen Bereichen in der Unternehmung herstellen können)
• Risikoeinstellung (die Führungskraft muss vertrauen und loslassen können)
• Verständliche, empathische Kommunikation (die Führungskraft muss Ziele und Zielverbindungen klar an Mitarbeiter vermitteln können, und einfühlsam Lob und Kritik geben können)
• Fähigkeit, persönliche Autorität und Respekt aufzubauen, da das entscheidender sein wird in der modernen Führung als die fachliche Autorität.
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Moderne Führung - Selbsteinschätzung
1800 Vertical Leadership
3600
Leadership
00
Leadership Laissez-faire
1800
Horizontal Leadership
Geteilte Führung
nieder hoch
hoch nieder
Inspirierende Führung
beide
Mitarbeiter keiner
Führungskraft
Wer führt?
Wo sind Sie?
Ihre Fragen zur Führung