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Empresas familiares bem sucedidas
23 de Julho de 2007
Apresentação ABBC
prosperare
2
AGENDA
DEFINICAO DE SUCESSODEFINICAO DE SUCESSO
DIFICULDADES PARA OBTER SUCESSODIFICULDADES PARA OBTER SUCESSO
NOSSA PESQUISA: 220 EMPRESAS FAMILIARESNOSSA PESQUISA: 220 EMPRESAS FAMILIARES
O QUE AS EMPRESAS BEM SUCEDIDAS FAZEMO QUE AS EMPRESAS BEM SUCEDIDAS FAZEM
MUDANMUDANÇÇA (PARA MELHOR)A (PARA MELHOR)
PERGUNTAS E RESPOSTASPERGUNTAS E RESPOSTAS
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POR QUE ESTE ASSUNTO POR QUE ESTE ASSUNTO ÉÉ IMPORTANTE? IMPORTANTE?
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As empresas familiares brasileiras representam:
65% do PIB65% do PIB11
+85% dos empregos+85% dos empregos22
33% das 1000 maiores empresas do pa33% das 1000 maiores empresas do paííss33
80 80 –– 95% de todas as empresas do pa95% de todas as empresas do paííss
(1) e (2) OESP 26/05/2005 P. B14; (3) Pesquisa da Prosperare - utilizando lista do Jornal VALOR 1000 e base de dados da SERASA.
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O que é uma empresa familiar?
Empresa Empresa CONTROLADACONTROLADA por um dono ou uma fampor um dono ou uma famíílialia
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AGENDA
DEFINICAO DE SUCESSODEFINICAO DE SUCESSO
DIFICULDADES PARA OBTER SUCESSODIFICULDADES PARA OBTER SUCESSO
NOSSA PESQUISA: 220 EMPRESAS FAMILIARESNOSSA PESQUISA: 220 EMPRESAS FAMILIARES
O QUE AS EMPRESAS BEM SUCEDIDAS FAZEMO QUE AS EMPRESAS BEM SUCEDIDAS FAZEM
MUDANMUDANÇÇA (PARA MELHOR)A (PARA MELHOR)
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O que é SUCESSO para a empresa familiar?
CritCritéériosrios
ValorizaValorizaçção do Capital ão do Capital
FinanceiroFinanceiro
Aumento vendas e lucros*Aumento vendas e lucros*
Lucro econômico (Lucro econômico (EVAEVA))
ValorizaValorizaçção das aão das aççõesões
(Expectativa de lucros (Expectativa de lucros
econômicos no futuro)econômicos no futuro)
RemuneraRemuneraçção e outros ão e outros
benefbenefíícios cios
quantificquantificááveisveis
ValorizaValorizaçção do Capital ão do Capital
EmocionalEmocional
União familiarUnião familiar
Legado positivoLegado positivo de de
valores familiaresvalores familiares
PrestPrestíígiogio do nome de do nome de
famfamíília (boa reputalia (boa reputaçção)ão)
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AGENDA
DEFINICAO DE SUCESSODEFINICAO DE SUCESSO
DIFICULDADES PARA OBTER SUCESSODIFICULDADES PARA OBTER SUCESSO
NOSSA PESQUISA: 220 EMPRESAS FAMILIARESNOSSA PESQUISA: 220 EMPRESAS FAMILIARES
O QUE AS EMPRESAS BEM SUCEDIDAS FAZEMO QUE AS EMPRESAS BEM SUCEDIDAS FAZEM
MUDANMUDANÇÇA (PARA MELHOR)A (PARA MELHOR)
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O que dizem os ditados populares...
Ditado brasileiro: Ditado brasileiro: ““Pai Rico; Filho Nobre; Neto PobrePai Rico; Filho Nobre; Neto Pobre””..
Nos EUA: Nos EUA: ““ShirtsleevesShirtsleeves to to shirtsleevesshirtsleeves in in threethree generationsgenerations”” (De (De mangas de camisa a mangas de camisa em três geramangas de camisa a mangas de camisa em três geraçções).ões).
Ditado italiano: Ditado italiano: ““DalleDalle StalleStalle allealle StelleStelle allealle StalleStalle”” (Dos est(Dos estáábulos bulos ààs s estrelas e de volta aos estestrelas e de volta aos estáábulos em três gerabulos em três geraçções).ões).
No MNo Mééxico: xico: ““Padre Padre BodegueroBodeguero; ; HijoHijo MillionarioMillionario; ; NietoNieto PordioseroPordiosero””(Pai (Pai comerciante; filho milioncomerciante; filho milionáário; neto mendigo).rio; neto mendigo).
Ditado chinês: Ditado chinês: ““De tamancos a tamancos em três geraDe tamancos a tamancos em três geraççõesões”” e e ““FuFu bubuguoguo sansan daidai”” (As riquezas nunca se mantêm por três gera(As riquezas nunca se mantêm por três geraçções).ões).
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A dificuldade de “perpetuar” a EMPRESA
Apenas 33% das empresas familiares chegam a 2Apenas 33% das empresas familiares chegam a 2ªª gerageraçção ão 1 1
(fecham ou são vendidas)(fecham ou são vendidas)
Apenas 15% chegam a 3Apenas 15% chegam a 3ªª gerageraçção ão 22
Apenas 10% chegam a 4Apenas 10% chegam a 4ªª gerageraçção ão 22
Apenas 2% das empresas familiares chegam a 3Apenas 2% das empresas familiares chegam a 3ªª gerageraçção ão
oferecendo um retorno atraente para os donos/acionistas oferecendo um retorno atraente para os donos/acionistas 33
(1) Estudo da Gallup nos EUA. (2) John Davis (3) McKinsey
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A dificuldade de “perpetuar” a RIQUEZA
(1) Revista Exame & The Millionaire Next Door: The Surprising Secrets of America's Wealthy(2) No Brasil: Na pratica é menor que 4%, pois considera o valor venal dos imóveis e nas empresas valor do capital social
registrado. Nos EUA a alíquota federal é aplicada nos valores acima de $2m. Alguns estados também cobram tributos sobre o valor herdado.
% das Fortunas Herdadas 1 Alíquota do “Imposto sobre Herança” – 2006 2
Brasil EUA
18%20%
0
5
10
15
20
25
30%
Brasil EUA
< 4%
> 46%
0
10
20
30
40
50%
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A empresa familiar, como qualquer outra empresa, está sujeita a dinâmica competitiva do mercado
GlobalizaGlobalizaçção.ão.
Aumento drAumento dráástico da velocidade da inovastico da velocidade da inovaçção.ão.
ConsolidaConsolidaçções e concorrência com gigantes.ões e concorrência com gigantes.
Fornecimento para gigantes. Fornecimento para gigantes.
Escassez de profissionais e novas relaEscassez de profissionais e novas relaçções de trabalhoões de trabalho
Fronteiras entre mercados desaparecendo..Fronteiras entre mercados desaparecendo..
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A dificuldade é oriunda da complexidade dos relacionamentos entre os 3 sistemas
Família Negócio
Propriedade
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A dificuldade é oriunda da complexidade dos relacionamentos entre os 3 sistemas
FamíliaNegócio
Propriedade
Assembléia de acionistas
Diretoria Executiva
Almoços de domingo,
Natal, YomKippur, etc
Conselho de administração
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A dificuldade é oriunda da complexidade dos relacionamentos entre os 3 sistemas
Família Negócio
Propriedade
Membros da
família
Funcionários de fora da
família
Proprietários, sem cargo
gerencial, de fora da família
Familiares proprietários
Proprietáriosfuncionáriosde fora da
famíliaFamiliares
proprietários efuncionários
Familiaresfuncionários
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Por que é difícil perpetuar a EMPRESA e a RIQUEZA ?
Diversidade de objetivos e interessesDiversidade de objetivos e interesses
Mistura das funMistura das funçções da famões da famíília, neglia, negóócio e propriedade cio e propriedade –– confusão confusão ––
exercexercíício ineficiente de cada funcio ineficiente de cada funççãoão
Questões e tensões de um sistema podem fluir para outros sistemaQuestões e tensões de um sistema podem fluir para outros sistemass
RelaRelaçções emocionalmente sensões emocionalmente sensííveis.veis.
Muita coisa em jogo (poder, dinheiro, status, reconhecimento, amMuita coisa em jogo (poder, dinheiro, status, reconhecimento, amor).or).
LembranLembrançças duradouras.as duradouras.
Dilema justiDilema justiçça igualita igualitáária x desempenho.ria x desempenho.
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A família cresce rápido!!!
JEM
2a Geração = 4
3a Geração = 23
4a Geração = 54 (2006)
Cônjuge
Masc.
Fem.
Legenda
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1a Geração = 1 (1920)
JEMF AEM EPM MHMS
É normal o convívio de 3 gerações...
... E cada vez mais... 4 gerações...
X Herd. + Conj.
JEMF AEM EPM MHMS
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A família cresce mais rápido que o negócio...
Tempo
Tamanho
Família
Negócio
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O crescimento da família também tem implicações na PROPRIEDADE
De dono para controle compartilhado (entre irmãos e primos)De dono para controle compartilhado (entre irmãos e primos)
Lei de sucessões impõe limites na sucessão do patrimônioLei de sucessões impõe limites na sucessão do patrimônio
50% 50% -- parte disponparte disponíível / 50% divisão legalvel / 50% divisão legal
JustiJustiçça x Equidadea x Equidade
Impostos na transferência (heranImpostos na transferência (herançça e doaa e doaçção)ão)
Mas, ainda baixos no Brasil (~4%)Mas, ainda baixos no Brasil (~4%)
Tendência a evitar planejamento patrimonial sucessTendência a evitar planejamento patrimonial sucessóóriorio
Falecimento inesperado e divFalecimento inesperado e divóórcios podem complicar a sociedade rcios podem complicar a sociedade
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Outros fatores relacionados a dinâmica da família também tem implicações na EMPRESA
Estilo e perfil psicolEstilo e perfil psicolóógico do fundadorgico do fundador
CentralizaCentralizaççãoão
Vida = empresaVida = empresa
Aumento da expectativa de vida Aumento da expectativa de vida
ConvConvíívio de geravio de geraççõesões
Na segunda geraNa segunda geraçção:ão:
Comum a ausência de lideranComum a ausência de liderançça (princa (princíípio da equidade familiar)pio da equidade familiar)
Fracionamento do Fracionamento do ““reinoreino””
MotivaMotivaçção, valores e educaão, valores e educaçção distintos do fundadorão distintos do fundador
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AGENDA
DEFINICAO DE SUCESSODEFINICAO DE SUCESSO
DIFICULDADES PARA OBTER SUCESSODIFICULDADES PARA OBTER SUCESSO
NOSSA PESQUISA: 220 EMPRESAS FAMILIARESNOSSA PESQUISA: 220 EMPRESAS FAMILIARES
O QUE AS EMPRESAS BEM SUCEDIDAS FAZEMO QUE AS EMPRESAS BEM SUCEDIDAS FAZEM
MUDANMUDANÇÇA (PARA MELHOR)A (PARA MELHOR)
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O que nos motivou a fazer a pesquisa
Sucessão Sucessão éé importante, mas não importante, mas não éé o o úúnico fator de sucesso nico fator de sucesso
““Cada caso Cada caso éé um casoum caso”” ? (? (““alfaiatealfaiate””))
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As perguntas que o estudo deveria responder
1.1. SerSeráá que existem que existem ““tipostipos”” de empresa familiar? de empresa familiar?
2.2. Se sim, quais têm maiores chances de sucesso?Se sim, quais têm maiores chances de sucesso?
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“Metodologia”
217 m217 méédias e grandes empresas familiares dias e grandes empresas familiares --> acionistas> acionistas
DataUFF DataUFF –– Instituto ligado a Depto. EstatInstituto ligado a Depto. Estatíística da stica da
Universidade Federal FluminenseUniversidade Federal Fluminense
Avaliamos cerca de 40 caracterAvaliamos cerca de 40 caracteríísticas agrupadas em 3 sticas agrupadas em 3
conceitos:conceitos:
Gestão empresarialGestão empresarial
GovernanGovernançça a
OrganizaOrganizaçção da famão da famíílialia
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25
Exemplos de características de cada um dos 3 conceitos
1.1. DefiniDefiniçção clara de ão clara de
papeis e papeis e
responsabilidadesresponsabilidades
2.2. Processo Processo
ororççamentamentááriorio
3.3. PPlanejamento lanejamento
EstratEstratéégicogico
......
Etc...Etc...
Gestão EmpresarialGestão Empresarial
1.1. Existência de Existência de
conselhoconselho
2.2. Conselho avalia a Conselho avalia a
performance da performance da
empresa e do empresa e do
CEOCEO
3.3. Conselheiros Conselheiros
independentesindependentes
......
Etc...Etc...
Conselho e GovernançaConselho e Governança
1.1. SeparaSeparaçção $$ ão $$ -- famfamíília x lia x
empresaempresa
2.2. Regras claras para trabalhar Regras claras para trabalhar
3.3. Planejamento da sucessão Planejamento da sucessão
das quotas / adas quotas / aççõesões
4.4. Conselho de famConselho de famíílialia
......
Etc...Etc...
Planejamento e Organização da Família
Planejamento e Organização da Família
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Os 5 TIPOS e os respectivos níveis de aderência aos 3 conceitos
Gestão Gestão
Empresarial:Empresarial:
Conselho e Conselho e
GovernanGovernançça:a:
OrganizaOrganizaçção ão
da Famda Famíílialia
IntuitivosIntuitivosIntuitivosProfissionalização
Incipiente
ProfissionalizaProfissionalizaçção ão
IncipienteIncipiente
Foco na
empresa
Foco na Foco na
empresaempresa
Tradicionais
Organizados
Tradicionais Tradicionais
OrganizadosOrganizadosEstrelasEstrelasEstrelas
B
B
B
M
B
B
M
B
B
A A A
A A
A
B
M
A
Baixa aderência
Média aderência
Alta aderência
14
27
Práticas de GESTÃO EMPRESARIALComparação do grau de adoção entre os 5 tipos
28
Práticas de ORGANIZAÇÃO DA FAMÍLIA EMPRESÁRIAComparação do grau de adoção entre os 5 tipos
15
29
Práticas de GOVERNANÇA Comparação do grau de adoção entre os 5 tipos
EstrelasTradicionais Organizados
Foco na empresaProfissionalização incipiente
Intuitivos
100%
75%
54%
41%
33%
Possui conselho (admin. ou consultivo)
Média Brasil = 55%
Conselho se reúne 4x ou + por ano
Possui membrosexternos
independentes
100%
73%
52%
33%
29%
Média Brasil = 52%
100%
2%
21%
9%
4%
Média Brasil = 21%
Conselho avaliaDesempenho da Empresa e CEO
97%
64%
46%
30%
33%
Média Brasil = 46%
30
Os 5 TIPOS e os respectivos níveis de aderência aos 3 conceitos
Gestão Gestão
Empresarial:Empresarial:
Conselho e Conselho e
GovernanGovernançça:a:
OrganizaOrganizaçção ão
da Famda Famíílialia
IntuitivosIntuitivosIntuitivosProfissionalização
Incipiente
ProfissionalizaProfissionalizaçção ão
IncipienteIncipiente
Foco na
empresa
Foco na Foco na
empresaempresa
Tradicionais
Organizados
Tradicionais Tradicionais
OrganizadosOrganizadosEstrelasEstrelasEstrelas
B
B
B
M
B
B
M
B
B
A A A
A A
A
B
M
A
Baixa aderência
Média aderência
Alta aderência
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E COMO FOI A TAXA DE SUCESSO DE CADA TIPO?E COMO FOI A TAXA DE SUCESSO DE CADA TIPO?
((““POR QUE ISTO POR QUE ISTO ÉÉ IMPORTANTE?IMPORTANTE?””))
32
Maior adesão aos 3 conceitos resultou em maior VALORIZAÇÃO DA EMPRESA (CAPITAL FINANCEIRO)
18%
42%34%33%33%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Intu
itiva
s
Prof I
ncip.
Foco
Em
p.
Trad
. Org
.
Estrel
as
Crescimento dos Lucros(acum. últ. 5 anos)
27%
45%49% 47%
66%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Intu
itiva
s
Prof I
ncip.
Foco
Em
p.
Trad
. Org
.
Estrel
as
Crescimento da Receita(acum. últ. 5 anos)
17
33
UMA EMPRESA DE VALOR ATUAL = R$ 100 MILHÕES
Após 1 geração o valor da empresa será de:
270
553 553 579
820
0
200
400
600
800
1000
Intuitiva Prof.Incipiente
Foco naEmpresa
Trad. Org. Estrelas
R$
MM
34
Maior adesão aos 3 conceitos tambem resultou em maior “CAPITAL EMOCIONAL”!
13%
7% 7%
5%3%
0%
10%
20%
Intu
itiva
s
Prof I
ncip
.
Foco
Em
p.
Trad
. Org
.
Estr
elas
“Ocorrencia de conflitos nas reuniões familiares e dificuldades para tomar decisões.”
18
35
RESUMINDO: O sucesso da empresa familiar se baseia em 3 pilares...
GES
TÃ
O
GO
VER
NA
NÇ
A
OR
G.
DA
FA
MÍL
IA
SUCESSO
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AGENDA
DEFINICAO DE SUCESSODEFINICAO DE SUCESSO
DIFICULDADES PARA OBTER SUCESSODIFICULDADES PARA OBTER SUCESSO
NOSSA PESQUISA: 220 EMPRESAS FAMILIARESNOSSA PESQUISA: 220 EMPRESAS FAMILIARES
O QUE AS EMPRESAS BEM SUCEDIDAS FAZEMO QUE AS EMPRESAS BEM SUCEDIDAS FAZEM
MUDANMUDANÇÇA (PARA MELHOR)A (PARA MELHOR)
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GESTÃO: O que as “ESTRELAS” fazem
1.1. DefiniDefiniçção clara de papeis e ão clara de papeis e
responsabilidadesresponsabilidades
2.2. Executivos competentes Executivos competentes
3.3. RemuneraRemuneraçção varião variáávelvel
4.4. Processo orProcesso orççamentamentááriorio
5.5. PPlanejamento Estratlanejamento Estratéégicogico
6.6. EstratEstratéégia compartilhadagia compartilhada
7.7. Metas de longo prazoMetas de longo prazo
8.8. ““ERPERP““ implantado implantado
Gestão & Organização Empresarial
Gestão & Organização Empresarial
38
Leia-se:
“Sabe tudo”
“Faz tudo”
20
39
PRESIDENTE
DIRETOR
ADM FIN
DIRETOR
COMERCIAL
DIRETOR
PRODUÇÃO
GERENTE
FINANCEIRO
GERENTE
TI
GERENTE
CORPORATE
GERENTE
VAREJO
ANALISTA
TESOURARIA
ANALISTA
C/P
CONS 1
CONS 2
COORD
FABRICA 1
COORD
FABRICA 2
PRESIDENTE
DIRETOR
ADM FIN
DIRETOR
COMERCIAL
DIRETOR
PRODUÇÃO
GERENTE
FINANCEIRO
GERENTE
TI
GERENTE
CORPORATE
GERENTE
VAREJO
ANALISTA
TESOURARIA
ANALISTA
C/P
CONS 1
CONS 2
COORD
FABRICA 1
COORD
FABRICA 2
Definição clara de papeis e responsabilidadesDo presidente aos níveis gerenciais
ORGANOGRAMA ILUSTRATIVO
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Muitas vezes, esta é a situação real encontrada
GerenteRH
DiretorFinanças
GerenteTesouraria
ConsultorVendas
DiretorProdução
CoordFabrica 2
CoordFabrica 1
CEO
“Será que executivos competentes aceitam conviver com esta estrutura por muito tempo?”
21
41
““Quanto mais crescemos como empresa, maior Quanto mais crescemos como empresa, maior éé o o
deslocamento de deslocamento de autoridadeautoridade e responsabilidade para a linha e responsabilidade para a linha
de frentede frente””
-- SamSam WaltonWalton, fundador da , fundador da WalmartWalmart
Todas as Todas as ““estrelasestrelas”” afirmaram que um dos segredos de seu afirmaram que um dos segredos de seu
sucesso sucesso éé ““ter pessoas competentes e investir nelaster pessoas competentes e investir nelas””
42
PRESIDENTE
DIRETOR
ADM FIN
DIRETOR
COMERCIAL
DIRETOR
PRODUÇÃO
GERENTE
FINANCEIRO
GERENTE
TI
GERENTE
CORPORATE
GERENTE
VAREJO
ANALISTA
TESOURARIA
ANALISTA
C/P
CONS 1
CONS 2
COORD
FABRICA 1
COORD
FABRICA 2
PRESIDENTE
DIRETOR
ADM FIN
DIRETOR
COMERCIAL
DIRETOR
PRODUÇÃO
GERENTE
FINANCEIRO
GERENTE
TI
GERENTE
CORPORATE
GERENTE
VAREJO
ANALISTA
TESOURARIA
ANALISTA
C/P
CONS 1
CONS 2
COORD
FABRICA 1
COORD
FABRICA 2
Presidência e diretoria executiva não são “monopólios“ da família
22
43
As “ESTRELAS” usam e abusam de incentivos! (Mas não
se esquecem das punições, quando necessário)
Davis, John
44
As “estrelas” usam diversas formas de mobilizar as pessoas
Não FinanceirosNão Financeiros
Elogios
Novos desafios
“Medalhas”
FinanceirosFinanceiros
Bônus
Viagens
Promoção
Quotas / ações
“Ações fantasma”
PuniPuniççõesões
Não-elogio
Feedback
Demissão
$
23
45
Preparação para o futuro: Estratégia e Orçamento
Reflexão
PARTICIPATIVOPARTICIPATIVO
Clientes, fornecedores, funcionClientes, fornecedores, funcionáários e executivos nãorios e executivos não--familiares, familiares,
conselheiros, famconselheiros, famíília, concorrenteslia, concorrentes
Aprendizagem com o processoAprendizagem com o processo
DocumentadoDocumentado
Menor margem para Menor margem para interpretainterpretaççõesões erradaerrada
Maior facilidade para Maior facilidade para comunicarcomunicar
ComprometimentoComprometimento com o Plano de acom o Plano de açção (quem faz o que, quando)ão (quem faz o que, quando)
Objetivos eMetas
Plano de ação
Alinhamento e Definição de Rumo
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GOVERNANÇA: O que as “ESTRELAS” fazem
1.1. Existência de conselhoExistência de conselho
2.2. Reuniões freqReuniões freqüüentes entes
3.3. Conselho avalia a Conselho avalia a
performance da empresa e performance da empresa e
do CEOdo CEO
4.4. Conselheiros Conselheiros
independentesindependentes
5.5. Ter demonstraTer demonstraçções auditadasões auditadas
Conselho e GovernançaConselho e Governança
24
47
O que é o conselho
PRESIDENTE
DIRETOR
ADM FIN
DIRETOR
COMERCIAL
DIRETOR
PRODUÇÃO
GERENTE
FINANCEIRO
GERENTE
TI
GERENTE
CORPORATE
GERENTE
VAREJO
ANALISTA
TESOURARIA
ANALISTA
C/P
CONS 1
CONS 2
COORD
FABRICA 1
COORD
FABRICA 2
PRESIDENTE
DIRETOR
ADM FIN
DIRETOR
COMERCIAL
DIRETOR
PRODUÇÃO
GERENTE
FINANCEIRO
GERENTE
TI
GERENTE
CORPORATE
GERENTE
VAREJO
ANALISTA
TESOURARIA
ANALISTA
C/P
CONS 1
CONS 2
COORD
FABRICA 1
COORD
FABRICA 2
Sócios (família)
+ conselheiros externos
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO OU CONSULTIVO
48
O funcionamento das reuniões do conselho –melhores práticas
5 a 7 membros (sendo min. 2 externos)5 a 7 membros (sendo min. 2 externos)
4 a 12 reuniões por ano, com dura4 a 12 reuniões por ano, com duraçção de 4 a 8 horasão de 4 a 8 horas
Agenda previamente discutidaAgenda previamente discutida
Material preparado e enviado com antecedência para conselheirosMaterial preparado e enviado com antecedência para conselheiros
Assuntos: Assuntos: REVISÃO DA PERFORMANCEREVISÃO DA PERFORMANCE
ASSUNTOS ESTRATASSUNTOS ESTRATÉÉGICOS RELEVANTESGICOS RELEVANTES
NOVOS PROJETOS E INVESTIMENTOS RELEVANTESNOVOS PROJETOS E INVESTIMENTOS RELEVANTES
AVALIAAVALIAÇÇÃO DA PERFORMANCE DO EXECUTIVO PRINCIPALÃO DA PERFORMANCE DO EXECUTIVO PRINCIPAL
FUNCIONAMENTO E PAUTA DAS REUNIÕES FUTURASFUNCIONAMENTO E PAUTA DAS REUNIÕES FUTURAS
25
49
O Conselho Consultivo pode conviver com o Conselhode Administração
CONS. ADM.
MãeCarlos AugustoLuis Paulo+ 2 Irmãos1 ex-executivo1 consultor
CONSULTIVO
Carlos AugustoLuis PauloEx-CEO XeroxEx-CEO ExxonEx-SiemensDir. Superint.
50
ORGANIZAÇÃO DA FAMÍLIA EMPRESÁRIA: O que as “ESTRELAS” fazem
1.1. SeparaSeparaçção $$ ão $$ -- famfamíília x empresalia x empresa
2.2. ““Conselho de famConselho de famíílialia““
3.3. CritCritéérios para sucessão da gestão rios para sucessão da gestão
4.4. Planejamento finaPlanejamento financeiro pessoalnceiro pessoal
5.5. Planejamento sucessão Planejamento sucessão
patrimonialpatrimonial
6.6. SSucessão acionucessão acionáária discutida e ria discutida e
formalizadaformalizada
7.7. Regras para transacionar Regras para transacionar
quotas/aquotas/aççõesões
8.8. Regras claras para trabalhar Regras claras para trabalhar
Planejamento e Organização da Família
Planejamento e Organização da Família
26
51
Conselho de família – Fórum para discutir o futuro dafamília empresária
Participam os membros mais influentes da famParticipam os membros mais influentes da famíílialia
ReReúúnemnem--se, no mse, no míínimo, 2x por anonimo, 2x por ano
Discutem sobre: Discutem sobre:
PreparaPreparaçção dos acionistas atuais e das prão dos acionistas atuais e das próóximas geraximas geraççõesões
Trabalhar na empresa (entrada, saTrabalhar na empresa (entrada, saíída, remunerada, remuneraçção, etc.)ão, etc.)
TransaTransaçções com aões com açções da empresaões da empresa
Planejamento sucessPlanejamento sucessóório do patrimôniorio do patrimônio
Uso de bens comuns da famUso de bens comuns da famíílialia
Comportamentos desejados: concorrência, exposiComportamentos desejados: concorrência, exposiçção, fornecimentoão, fornecimento
Escolha de membros para representar a famEscolha de membros para representar a famíília no conselho de administralia no conselho de administraççãoão
Filantropia, etc.Filantropia, etc.
Formalizam as determinaFormalizam as determinaçções atravões atravéés de acordos, contratos, estatutos, s de acordos, contratos, estatutos, constituiconstituiçção da famão da famíílialia
Organizam encontros com a famOrganizam encontros com a famíília ampliada para fortalecer lalia ampliada para fortalecer laçços e informar os e informar sobre fatos relevantes do negsobre fatos relevantes do negóócio e planos para o futurocio e planos para o futuro
52
Princípio norteador das decisões nas famíliasempresárias do tipo “ESTRELAS”
11ºº -- ““O O queque éé melhormelhor parapara a a empresaempresa??””
22ºº -- ““O O queque éé melhormelhor parapara a a famfamíílialia??””
33ºº -- ““O O queque um um indivindivííduoduo querquer ouou desejadeseja??””
27
53
Planejamento e sucessão do patrimônio (e das quotas/ações)
Definem o que vai acontecer com o patrimônio em casos de falecimDefinem o que vai acontecer com o patrimônio em casos de falecimento, ento, divorcio, divergências na sociedade, etc.divorcio, divergências na sociedade, etc.
Promovem a concentraPromovem a concentraçção das aão das açções com poder de voto entre os ões com poder de voto entre os descendentes mais preparadosdescendentes mais preparados
Definem poder dos herdeiros para administrar a empresa em casos Definem poder dos herdeiros para administrar a empresa em casos de de falecimento, separafalecimento, separaçção ão
Instrumentos:Instrumentos:
Regime de bensRegime de bensAntecipaAntecipaçção de legão de legíítima (c/ usufruto, incomunicabilidade e impenhorabilidade)tima (c/ usufruto, incomunicabilidade e impenhorabilidade)Acordos de compra e venda de aAcordos de compra e venda de açções (c/ regras objetivas de precificaões (c/ regras objetivas de precificaçção e custeio)ão e custeio)AAçções preferenciaisões preferenciaisA parte disponA parte disponíível dos bens a serem herdadosvel dos bens a serem herdadosAlocaAlocaçção por afinidadeão por afinidadeHoldingsHoldingsTrustsTrustsSegurosSegurosBoa comunicaBoa comunicaçção familiarão familiar
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Trabalhando na empresa da família
CritCritéérios de qualificarios de qualificaçção para entrada: formaão para entrada: formaçção, idade, lão, idade, líínguas, parentesco, nguas, parentesco, etc..etc..
JobJob rotationrotation e desafios (não e desafios (não ““assistenteassistente””))
Monitoramento, Monitoramento, feedback feedback e e coachingcoaching –– uso de consultores ou conselheirosuso de consultores ou conselheiros
RemuneraRemuneraçção compatão compatíível com o cargo e mercadovel com o cargo e mercado
Orienta as decisões profissionais da geraOrienta as decisões profissionais da geraçção mais jovemão mais jovem
Evita conflitosEvita conflitos
Sinaliza para profissionais nãoSinaliza para profissionais não--familiares: seriedade e OPORTUNIDADEfamiliares: seriedade e OPORTUNIDADE
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AGENDA
DEFINICAO DE SUCESSODEFINICAO DE SUCESSO
DIFICULDADES PARA OBTER SUCESSODIFICULDADES PARA OBTER SUCESSO
NOSSA PESQUISA: 220 EMPRESAS FAMILIARESNOSSA PESQUISA: 220 EMPRESAS FAMILIARES
O QUE AS EMPRESAS BEM SUCEDIDAS FAZEMO QUE AS EMPRESAS BEM SUCEDIDAS FAZEM
MUDANMUDANÇÇAA
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A inércia significa ...
Apenas 33% das empresas familiares chegam a 2Apenas 33% das empresas familiares chegam a 2ªª gerageraçção ão 1 1
(fecham ou são vendidas)(fecham ou são vendidas)
Apenas 15% chegam a 3Apenas 15% chegam a 3ªª gerageraçção ão 22
Apenas 10% chegam a 4Apenas 10% chegam a 4ªª gerageraçção ão 22
Apenas 2% das empresas familiares chegam a 3Apenas 2% das empresas familiares chegam a 3ªª gerageraçção ão
oferecendo um retorno atraente para os donos/acionistas oferecendo um retorno atraente para os donos/acionistas 33
(1) Estudo da Gallup nos EUA. (2) John Davis (3) McKinsey
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“Não podemos mudar a direção do vento, maspodemos direcionar as velas.”
NãoNão fazerfazer nada nada éé ““ficarficar a a derivaderiva”…”…
MudarMudar éé umauma escolhaescolha pessoalpessoal (e (e intransferintransferíívelvel!)!)
Toda Toda mudanmudanççaa éé desconfortdesconfortáávelvel
ApegoApego aoao status quo status quo –– acomodaacomodaççãoão
MedoMedo do do desconhecidodesconhecido
MedoMedo de de falharfalhar
Falta de consciência para necessidade de mudar Falta de consciência para necessidade de mudar -- desconhecimentodesconhecimento
MedoMedo de de terter interessesinteresses pessoaispessoais prejudicadosprejudicados
UmaUma boa boa desculpadesculpa
As pessoas mudam quando o desejo (As pessoas mudam quando o desejo (““Via do amorVia do amor””) e/ou a ) e/ou a
necessidade (necessidade (““via da dorvia da dor””) são maiores do que o desconforto ) são maiores do que o desconforto
provocado pela mudanprovocado pela mudançça.a.
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Estrelas
Caminhos para o desenvolvimento
Gestão Empresarial
(y)
Planejamento e Organização da família empresária (X)
Gover
nanç
a (z)
Intuitivos
Prof.Incipiente
Foco na empresa
Trad.Organiz.
+
+
Rotas evolutivas:
+ Comum
Novas possib.
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As 4 reações possíveis diante do medo:
O O CorajosoCorajoso O sujeito avalia a encrenca, acha que dO sujeito avalia a encrenca, acha que dáá conta e encara.conta e encara.
O O CovardeCovarde O sujeito avalia a encrenca, acha que dO sujeito avalia a encrenca, acha que dáá conta e foge. conta e foge.
O O PrudentePrudente O sujeito avalia a encrenca, acha que não dO sujeito avalia a encrenca, acha que não dáá conta e foge.conta e foge.
O O inconseqinconseqüüenteente O sujeito avalia a encrenca, acha que não dO sujeito avalia a encrenca, acha que não dáá conta e encara. conta e encara.
ALEXIS NOVELLINOALEXIS NOVELLINO
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