Post on 13-Apr-2017
EMPREENDEDORISMONA PRÁTICA
Piedley Macedo SaraivaFrancisco Leite Dantas
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
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PIEDLEY MACEDO SARAIVA FRANCISCO LEITE DANTAS
EMPREENDEDORISMO
NA
PRÁTICA
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
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Copyright © 2016 by Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
Todos os direitos reservados ao Autor Piedley Macedo Saraiva
Impresso no Brasil Printed in Brazil
Foto da Capa
Arquivo pessoal do Autor
Montagem de Capa
Andreza de Souza
Diagramação
Laysa Souza
Revisão
Do Autor
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) Ficha Catalográfica
Saraiva, Piedley Macedo
S243i A importância da internet para os negócios: estudos realizados na região metropolitana do Cariri / Piedley Macedo Saraiva. – Olinda: Livro Rápido, 2014.
108 p.
ISBN 978-85-406-0918-1
1. Comércio virtual. 2. Redes sócias – Comunicação com os
clientes. 3. Modelo de compra coletiva. 4. Região metropolitana do Cariri – Ações e comercial virtual. 5. E-business. I. Título.
339.371:004.738 CDU (1999) Fabiana Belo - CRB-4/1463
Editora Livro Rápido – Elógica
Coordenadora editorial: Maria Oliveira
Rua Dr. João Tavares de Moura, 57/99 Peixinhos Olinda – PE CEP: 53230-290
Fone: (81) 2121.5307/ (81) 2121.13 livrorapido@webelogica.com
www.livrorapido.com
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
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Prefácio
Se você é um empreendedor ou possui a vontade de
ingressar no mundo do empreendedorismo, essa obra é de
leitura obrigatória, pois, os autores apresentam conceitos
simples e imprescindíveis para que o empreendedor possa
adentrar nesse mundo sem aventurar-se.
Pesquisa realizada pelo IBGE no ano de 2012
revelou que de cada cem empresas abertas no Brasil,
quarenta e oito encerraram suas atividades em três anos,
em virtude da ausência de planejamento.
No atual cenário econômico brasileiro, observa-se
que um dos principais motivos que fazem os
empreendedores fracassarem é a falta de planejamento,
aliado a ausência de conhecimento sobre o mercado em
que vão atuar e as estratégias que serão utilizadas para
tornar o negócio viável.
Para empreender é necessário vontade, coragem,
foco, determinação, autoconhecimento, e principalmente
planejamento. Um planejamento bem elaborado e o seu
cumprimento poderá levar o empreendedor ao estado
desejado do sucesso, pois, é na fase de planejamento que se
identifica as forças, oportunidades, fraquezas e ameaças do
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empreendedor, podendo este antecipar as incertezas do
mercado.
Ao concluir a leitura deste livro o empreendedor
terá conhecimento acerca de fases imprescindíveis para
abrir seu próprio negócio, como a descoberta do público-
alvo, análise de fornecedores, levantamento de custos fixos
e variáveis, concorrência e localização adequada de
instalação, dentre outros.
Há de se destacar que os autores apresentam nesta
obra ferramentas para que o empreendedor possa preparar
seu planejamento através da elaboração do plano de
negócio e todo seu desdobramento.
O empreendedor, após absorver os ensinamentos
explicitados nessa obra, e pôr em prática, certamente será
mais assertivo em suas decisões, antecipará os passos a
serem tomados, reduzirá a margem de erro e potencializará
seu negócio, tornando-o sustentável.
Para você empreendedor, aproveite a leitura dessa
obra e torne-se audacioso e não um aventureiro. Nas
palavras de Mario Sergio Cortella: “O bom navegador não
espera o vento oportuno, ele vai atrás. A audácia lhe coloca
uma condição: é preciso ser capaz de antecipar. Antecipar é
diferente de adivinhar. Antecipar está no campo do
planejamento e da ciência, enquanto adivinhar está no
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campo da magia. Não dá para adivinhar o mercado, mas dá
para antecipar.”
Jerônimo Freire
Advogado / Master Coaching
Se você
é um
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
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EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
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Nota dos autores
Normalmente ao final de cada trabalho o autor
expõe que forma muitas noites sem dormir, agradece aos
parentes pela compreensão, etc. Neste caso não foi nada
disso, sem desmerecer nossos possíveis leitores, mas,
tentamos relatar aquilo que vivenciamos nas salas das
faculdades ou dentro das empresas, pela objetividade do
trabalho escrevemos aquilo que é nosso dia-a-dia por isso
poderá frustrar os teóricos de plantão que gostam de textos
profundos e prolixos.
O objetivo foi produzir algo que não fosse
enfadonho para o nosso público-alvo que é o pequeno
empreendedor, estaremos felizes se as informações aqui
disponibilizadas receberem deste a atenção necessária e a
colocação em prática, garantimos que muitos erros serão
evitados. Todas as pesquisas sobre o motivo do fechamento
precoce das empresas apontam como causa principal em
primeiro ou segundo lugar a falta de dinheiro, aqui
tentamos mostrar que o principal problema é a falta de
planejamento.
Em segundo lugar as pesquisas mostram que na
opinião dos empresários a principal causa é a falta de
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clientes, só que na maioria dos empreendimentos o
empreendedor não sabe quem é o seu cliente, tem que
fazer o plano de negócios. Tem que localizar o cliente e
oferecer aquilo que ele precisa. O empreendedor começa
o negócio com base em outros do mesmo ramo que
tiveram sucesso, ocorre que aquele mercado ainda está
aquecido mas, pode estar beirando o ponto de
estrangulamento, então quando você entra ele começa a
cair.
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Sumário
Introdução ............................................................................ 12
2. Empreendedorismo...................................................... 15
2.1. Conceito e perfil empreendedor .............................. 18
2.2. Tipos de empreendedor ............................................ 22
2.3. Tendência empreendedora ....................................... 24
2.4 – Startup ..................................................................... 26
2.4.1 - Pontos fortes e pontos fracos das Startups: .......... 28
3. Modelo de negócio – Canvas .......................................... 30
3.1. Com fazer: ................................................................. 36
4. Plano de Negócios ........................................................... 38
4.1. Dados que você precisa conhecer para elaborar o planejamento do negócio. ................................................ 41
4.1. Elaboração do Plano de Negócios (Etapas) .............. 45
4.1.1. Sumário Executivo .......................................... 45
4.2.2 Descrição do negócio ....................................... 45
4.2.2.1 Resumo dos principais pontos do plano de negócio ........................................................................ 46
4.2.2.2 Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições ................................................. 47
4.2.2.3 Dados do empreendimento ................. 47
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4.2.2.4 Visão, valores e missão da empresa ....... 47
4.2.2.5 Setores de atividade ............................... 48
4.2.2.6 Forma jurídica ....................................... 48
4.2.2.7 Enquadramento tributário .................... 49
4.2.2.8 Capital social .......................................... 50
4.2.2.9 Fonte de recursos .................................. 51
4.2.3 Análise de mercado ........................................... 51
4.2.3.1 Analise do Setor .................................... 51
4.2.3.2 Analise dos Clientes ............................. 53
4.2.3.2 Analise dos Concorrentes .................... 53
4.2.4 Plano Operacional ............................................. 55
4.2.4.1 Equipe de gestão .................................... 55
4.2.4.1.1 – Politicas de RH .................... 56
4.2.4.5 Produtos e serviços .............................. 62
4.4.2. Estrutura .......................................................... 64
4.4.2.1 – Infraestrutura .................................... 64
4.4.2.2 – Máquinas e Equipamentos ............... 66
4.4.3 Operações ........................................................ 69
4.4.3.1 – Layout ............................................... 69
4.4.3.2 – Fluxograma ....................................... 76
4.7 Plano Financeiro .................................................. 78
4.7.1 – Decisão de investimento ......................... 78
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4.7.2 – Gastos Fixos ............................................... 81
4.7.3 – Gastos Variáveis .......................................... 84
4.7.4 – Ponto de Equilíbrio .................................... 86
4.7.5 – Projeção de Vendas .................................... 88
4.7.6 – Fluxo de Caixa ............................................ 90
4.7.7 – Lucratividade e Rentabilidade .................... 92
4.7.8 – Payback Simples ......................................... 93
Referencias ........................................................................... 97
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Introdução
Diante de um cenário de mudanças constantes,
transformações na economia, na política e na sociedade, o
estimulo ao empreendedorismo tem sido de vital
importância. As grandes empresas já não mais dominam o
mercado, uma vez que as mesmas passaram a aumentar sua
produtividade com menos empregados através da
utilização da tecnologia. Baseado neste pressuposto as
micro e pequenas empresas são as estruturas que dominam
o mercado atualmente em termos de quantidade de
empregados alocados e número de empreendimentos,
principalmente devido a facilidade de se adequar com
maior rapidez as mudanças propostas pelo mercado e a
simplicidade em conseguir aproveitar as oportunidades
propostas pelo mercado. Como ressalta Dornelas (2005,
p.22):
O momento atual pode ser chamado de a era do empreendedorismo, pois são os empreendedores que estão eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando distancias, globalizando e renovando os conceitos econômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e
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gerando riqueza para a sociedade. A chamada nova economia, a era da internet, mostrou recentemente e ainda tem mostrado que boas ideias inovadoras, know-how, um bom planejamento e, principalmente, uma equipe competente e motivada são ingredientes poderosos, que quando somados no momento adequado, acrescidos do combustível indispensável à criação e novos negócios - o capital - podem gerar negócios grandiosos em curto espaço de tempo.
Num momento em que prevalece a instabilidade, é
observado que as pessoas estão cada vez mais buscando ser
dono do próprio negócio, deixando de ser empregado e
tornando-se seu próprio patrão faz-se necessário pensar em
um negócio de forma mais planejada utilizando-se de
ferramentas e manuais que ajudem a estes empreendedores
avaliarem a viabilidade do seu negócio e gerir os recursos,
físicos, humanos e financeiro, que eles possuem, desta
forma o a elaboração do plano de negócio tornou-se algo
de fundamental importância para maximizar o nível de
sobrevivência destas organizações.
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2. Empreendedorismo
A primeira definição de empreendedorismo foi
dada pelo explorador Marco Polo que passou a vender as
mercadorias de um capitalista, após a assinatura de um
contrato com o mesmo, correndo todos os riscos físicos e
emocionais. Aquele que assumia um papel ativo era
considerado um empreendedor. Enquanto que o capitalista
era aquele que encarava os riscos de forma passiva. Na
idade media passa a tomar-se como conceito de
empreendedor aquele que desenvolvia amplos projetos de
produção, geralmente eram feitos com recursos
financiados pelo governo. Já não mais eram considerados
os grandes riscos. Foi no século XVII que surgiram os
primeiros sinais de relação entre assumir riscos e
empreendedorismo. Posteriormente, no século XVIII foi
diferenciado o capitalista do empreendedor. Nos séculos,
XIX e XX os empreendedores foram tidos como
semelhantes aos administradores ou gerentes, tendo como
analise somente o fator econômico. (Dornelas, 2005, p. 29
- 30).
Segundo Chiavenato (2008, p.05 ):
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O empreendedorismo tem sua origem na reflexão de pensadores econômicos do século XVIII e XIX, conhecidos defensores do laissaz-faire ou liberalismo econômico. Esses pensadores econômicos defendiam que a ação da economia era refletida pelas forças livres do mercado e da concorrência. O empreendedorismo tem sido visto como um engenho que direciona a inovação e promove o desenvolvimento econômico.
Inicialmente o empreendedorismo foi conceituado
pelo autor Richard Cantillon, para ele, o empreendedor era
aquele que revendia a matéria prima por um preço superior
ao da compra, e assim, se o lucro fosse maior do que o
esperando é porque houve a inovação. Cantillon, desde o
século XVIII já relacionava o empreendedor ao risco, a
inovação e ao lucro. Já no século XIX, o economista
Frances Jean-Baptiste Say, teve como definição do
empreendedor, aquele que inova e é agente de mudanças.
(Chiavenato, 2008, p.5), (Dolabela, 1999 p. 47) e (Drucker,
2008, p. 27),
Posteriormente, o economista austríaco, Joseph
Schumpeter apud Dornelas (2005, p. 39) deu projeção ao
tema:
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O empreendedor é a pessoa que destrói a ordem econômica existente graças à introdução no mercado de novos produtos/serviços, pela criação de novas formas de gestão ou pela exploração de novos recursos, matérias e tecnológicos.
De acordo com Chiavenato (2008, p.7), Dolabela
(1999, p. 47-48) e Dornelas (2005, p. 39), o economista
afirmava que o empreendedor é a essência da inovação no
mundo, apontando-o como o elemento de grande
importância para o desenvolvimento econômico. Para ele,
as antigas maneiras de ser fazer negócios deviam ser
esquecidas. O economista ainda dizia que o empreendedor
não se restringe ao que cria um negócio, mas também pode
ser o que inova dentro de negócios já existentes.
Ainda levando em consideração a inovação para
definir empreendedorismo, Sarkar (2008, p. 26) diz que “o
empreendedorismo é o processo de criação e/ou expansão
de negócios que são inovadores ou que nascem a partir de
oportunidades identificadas”.
Segundo Dolabela (1999, p. 43):
Empreendedorismo “é um neologismo derivado da livre
tradução da palavra entrepreneurship e utilizado para designar
os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas
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origens, seu sistema de atividades, seu universo de
atuação”.
Já de acordo com Dornelas (2005, p. 39) “O
empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e
processos que, em conjunto, levam a transformação de
idéias em oportunidades”. O sucesso do negocio depende
da implantação destas oportunidades.
2.1. Conceito e perfil empreendedor
Segundo Dolabela (1999, p. 30), “o empreendedor
cria e aloca valores para indivíduos e para a sociedade, ou
seja, é fator de inovação tecnológica e crescimento
econômico”. O grau de empreendedorismo de uma
comunidade resulta no desenvolvimento econômico, para
tal, é imprescindível que o empreendedor saiba enxergar e
aproveitar as condições favoráveis do ambiente,
identificando oportunidades para inovar a fim de obter
resultados positivos.
Bem objetivo, Fillon, referido por Dolabela (1999,
p. 75) define o empreendedor como sendo “uma pessoa
que imagina, desenvolve e realiza visões”. Para o autor, a
visão é uma imagem projetada do futuro de onde o
empreendedor pretende chegar e de que forma ele
conseguira.
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Ampliando o conceito, de acordo com Dornelas
(2005, p. 39) “o empreendedor é aquele que detecta uma
oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela,
assumindo riscos calculados”. Neste conceito é mostrada a
importância da identificação da oportunidade como um
fator de forte relevância para o desenvolvimento do
negócio, assim como ter seus riscos mensurados para o
sucesso do empreendimento.
Existem pessoas que já nascem com habilidades
pertencentes ao empreendedor, ainda que deva aprimorar-
se com o tempo. Porém existem também as pessoas que
apreendem a empreender, é provável que qualquer um
adquira e desenvolva um perfil empreendedor durante a
vida, sendo influenciado pelo meio social, pelas
experiências e vivenciando favoráveis condições a este
aprendizado. Como é afirmado por Dornelas (2005, p. 40):
Acredita-se que o processo empreendedor pode ser ensinado e entendido por qualquer pessoa e que o sucesso é decorrente de uma gama de fatores internos e externos ao negocio, do perfil do empreendedor e de como ele administra as atividades que encontra no dia-a-dia de seu empreendimento.
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Embora não exista um perfil padrão, alguns autores
tentam esclarecer e definir algumas características que o
profissional empreendedor deve ter. Chiavenato (2008, p.
8-9) define três características básicas que identificam o
espírito empreendedor, a saber:
1- Necessidade de realização: A necessidade de
realização varia de pessoa para pessoa. Se confrontados com
as pessoas em geral o empreendedor obtém um índice mais
elevado de necessidade de realização.
2- Disposição para assumir riscos: O
empreendedor assume vários riscos, como o investimento
financeiro, o abandono da carreira profissional no antigo
emprego e os riscos referentes ao fator psicológico que
pode ser influenciado diante do fracasso. Porém, ele
prefere situações arriscadas, desde que, possa exercer
controle pessoal sobre o resultado.
3- Autoconfiança: O empreendedor confia na sua
capacidade e habilidade para gerir o negócio. Ele sente-se
seguro em relação aos seus propósitos e considera-se
preparado para enfrentar os desafios que existem ao seu
redor.
É relevante considerar que a autoconfiança é um
fator determinante e responsável por encorajar o
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empreendedor na busca por seu sucesso, mesmo mediante
os riscos, uma vez que os mesmos são sempre calculados.
Segundo Dornelas (2005, p.40-41) os
empreendedores possuem habilidades que podem ser
classificadas em três áreas:
Habilidades Técnicas: Envolve saber escrever, saber ouvir as pessoas e captar informações, ser um bom orador, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe e possuir know-how técnico na sua área de atuação.
Habilidades Gerenciais: Incluem as áreas envolvidas na criação, desenvolvimento e gerenciamento de uma nova empresa: marketing, administração, finanças, operacional, produção, tomada de decisão, controle das ações da empresa e ser um bom negociador.
Características pessoais: ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ser orientado a mudanças, ser persistente e ser um líder visionário.
O empreendedor é dono de características que
agregam valor e determinam o seu sucesso. Ele é
explorador de idéias, identificador de oportunidades, tem
uma visão futura e antecipa-se aos fatos, possui um espírito
de liderança, é flexível, otimista, perseverante, criativo,
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assumi riscos, busca a aprendizagem, dedica-se e gosta do
que faz. Sua composição é feita por traços de personalidade
que o diferencia dos demais.
2.2. Tipos de empreendedor
Através dos estudos efetuados pela GEM (Global
entrepreneurship monitor), maior estudo continuo de
empreendedorismo do mundo, surgiram duas formas de
empreendedorismo. (Dornelas, 2005, p. 28).
• Empreendedorismo por oportunidade: é
realizado através da identificação de uma oportunidade. O
empreendedor tem uma ampla visão do futuro, sabe aonde
quer chegar, planeja e visa buscar o desenvolvimento da
empresa.
• Empreendedorismo por necessidade: O
empreendedor decide iniciar um negócio por falta de
opção, muitas vezes por estar desempregado e não ter
opções de emprego, tendo na iniciativa de colocar a própria
empresa a única forma de obter renda.
Trata-se de dois tipos totalmente distintos de
empreendedorismo. O empreendedor por necessidade não
tem visão para o futuro e para as mudanças, resultando
muitas vezes no aumento do índice de mortalidade das
empresas. Já o empreendedor oportunista é um planejador
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e busca o desenvolvimento do empreendimento. Vale
salientar que na atualidade, diante do alto nível de
profissional exigido e de um mercado tão competitivo, o
empreendedor oportunista é o que possui características
mais relevantes que contribuem para o sucesso do negócio.
Ele tem maior probabilidade de tornar a vida das empresas
mais duradouras e consequentemente gerar crescimento
econômico. Em reforço a afirmativa, para Degen (2009, p.
406):
Os empreendedores motivados por oportunidade tem maior impacto sobre o crescimento econômico de um pais, porque esses empreendedores, mais bem preparados, desenvolvem mais negócios baseados em inovações e novas tecnologias, e muito desses negócios tem grande potencial de crescimento sustentado.
Ainda na visão de Degen (2009, p.33) “a procura de
necessidade não atendida é o caminho mais usado pelos
empreendedores e normalmente gera boas oportunidades
de negócios.” O não atendimento de uma necessidade faz
com que surja a oportunidade de aperfeiçoamento de algo
já existente. Além disso, destaca o autor “o empreendedor
deve ir além de observar e conhecer os negócios a sua volta;
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ele precisa reconhecer as formulas de sucesso, de
mediocridade e de fracasso”.
Em complemento, Bernardi (2008, p.63) relata que
“as oportunidades detectadas ou visualizadas, racional ou
intuitivamente, das necessidades e das demandas prováveis,
atuais e futuras, e necessidades não atendidas definem a
ideia do empreendimento”.
Dornelas (2008, p. 8) afirma que:
Nota-se que quanto mais empreendedorismo de oportunidade estiver presente em uns pais, maior será o seu desenvolvimento econômico, o que, por conseguinte, permitira a esses países a criação de mecanismos que estimulem as iniciativas empreendedoras, ou seja, trata-se de um processo cíclico que só tem a alimentar ainda mais a busca da inovação.
2.3. Tendência empreendedora
A tendência do empreendedorismo fortemente se
consolidando. Com as grandes empresas reduzindo cada
vez mais a quantidade de funcionários em busca de
aumentarem a sua competição diante da globalização, o
número de pequenas e médias empresas tem crescido de
maneira drástica, proporcionando emprego e renda a
grande parte da população.
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
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Em 2011, a pesquisa realizada pela Global
entrepreneurship monitor (GEM) mostrou que entre os
54 pais pesquisados, o Brasil ocupa a terceira colocação
com o maior número de empreendedores, ficando atrás
apenas da China e dos Estados Unidos. São 27 milhões de
pessoas que tem um negócio ou estão envolvidas na criação
de um. Os empreendedores iniciais têm idade entre 25 a
34 anos. Foi também revelado que nos pais, desde 2003, a
taxa de empreendedorismo motivado por oportunidade
supera a taxa de empreendedorismo por necessidade. Em
2011 para cada dois empreendedores por oportunidade
existia um por necessidade, ou seja, no Brasil são maioria
as pessoas que detectam uma oportunidade de negócio.
Esta pesquisa evidencia que o empreendedorismo
vem tomando grande espaço no cenário nacional. Cada vez
mais, o brasileiro esta vendo no empreender uma opção
desejável de carreira.
As oportunidades estão sendo enxergadas e
exploradas de tal forma que o empreendedor tem sido um
componente fundamental para o crescimento da
economia. Sobre a afirmativa comenta Beyda e Casado
(2011):
O papel do indivíduo empreendedor na economia tornou-se indiscutível. Assim
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como os grandes negócios e as empresas multinacionais, ele passou a ser tratado como um relevante gerador de emprego e renda, fonte de arrecadação de impostos, corresponsável pela criação de produtos e serviços capazes de gerar desenvolvimento.
O empreendedor introduz, incentiva e
proporciona o crescimento através da inserção da mudança.
Como é dito por Chiavenato (2008, p. 4):
Os empreendedores são heróis populares do mundo dos negócios. Fornecem empregos, introduzem inovações e incentivam o crescimento econômico. Não são simplesmente provedores de mercadorias ou de serviços, mas fontes de energia que assumem riscos em uma economia em mudança, transformação e crescimento.
2.4 – Startup
Startup é um grupo de pessoas à procura de um
modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando em
condições de extrema incerteza. Outros defendem que
uma startup é uma empresa inovadora com custos de
manutenção muito baixos, mas que consegue crescer
rapidamente e gerar lucros cada vez maiores. Outro
conceito para esse tipo de négocio: Startup é “uma empresa
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emergente de grande potencial”, ou ainda, “uma empresa
projetada desde o início pra ser grande”!
Elas trabalham com vários conceitos que envolvem:
• Um cenário de incerteza significa que não há
como afirmar se aquela ideia e projeto de empresa irão
realmente dar certo – ou ao menos se provarem
sustentáveis.
• O modelo de negócios é como a startup gera
valor – ou seja, como transforma seu trabalho em dinheiro.
Por exemplo, um dos modelos de negócios do facebook
que inicialmente teve fins, exclusivamente, sociais e com o
seu crescimento demonstrou uma fonte de receita.
• Ser repetível significa ser capaz de entregar o
mesmo produto novamente em escala potencialmente
ilimitada, sem muitas customizações ou adaptações para
cada cliente. Isso pode ser feito tanto ao vender a mesma
unidade do produto várias vezes, ou tendo-os sempre
disponíveis independente da demanda. Uma analogia
simples para isso seria o modelo de venda de filmes: não é
possível vender a mesma unidade de DVD várias vezes,
pois é preciso fabricar um diferente a cada cópia vendida.
Por outro lado, é possível ser repetível com o modelo pay-
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per-view – o mesmo filme é distribuído a qualquer um que
queira pagar por ele sem que isso impacte na
disponibilidade do produto ou no aumento significativo do
custo por cópia vendida.
• Ser escalável é a chave de uma startup: significa
crescer cada vez mais, sem que isso influencie no modelo
de negócios. Crescer em receita, mas com custos crescendo
bem mais lentamente. Isso fará com que a margem seja
cada vez maior, acumulando lucros e gerando cada vez
mais riqueza.
2.4.1 - Pontos fortes e pontos fracos das Startups:
Flexibilidade
Devido a seu tamanho e custos reduzidos estes
modelos de negócio conseguem se adaptar com maior
rapidez as alterações ditadas pelo mercado.
Pessoas talentosas
Como se trata de um negócio inovador a expertise
e conhecimento das pessoas que o desenvolveram são
consideradas de um nível elevado e consequentemente
atraindo mais pessoas que queiram se aprofundar neste
conhecimento.
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
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Falta de capital
Mesmo que as empresas iniciantes tenham
flexibilidade, normalmente não têm o capital necessário
para expandir-se. Novas empresas pequenas não têm
dinheiro suficiente para publicitar-se como deveriam, e
isso pode ter um impacto negativo nas vendas.
Responsabilidade
Por se tratar de um negócio de pequeno porte a
responsabilidade do negócio se centra exclusivamente nas
mãos do proprietário e, caso, não seja bem gerido poderá
acarretar uma centralização desnecessária podendo
burocratizar os processos.
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
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3. Modelo de negócio – Canvas
O modelo Canvas é uma ferramenta de
gerenciamento estratégico, que permite desenvolver e
esboçar modelos de negócio novos ou existentes. É um
mapa visual contendo nove blocos do modelo de negócios.
O Canvas foi inicialmente proposto por Alexander
Osterwalder. Existem várias conceitualizações diferentes
de negócio; o trabalho e a tese de Osterwalder propõem
um modelo único de referência baseado nas semelhanças
de um vasto número de conceitualizações de modelo de
negócios. Com seu padrão de design de modelo de
negócios, uma empresa pode facilmente descrever seu
modelo de negócios.
A ideia do projeto é de simplificar a estrutura de
funcionamento de um empreendimento, sendo mais fácil
do que um plano de negócios formal, por exemplo, para
apresentar e também para acompanhar o desenvolvimento
da empresa.
O canvas propõe com seu padrão de design de
modelo de negócios, que uma empresa possa descrever
facilmente o seu projeto. Ele usa um quadro que você cola
post its com ideias, este quadro é dividido em partes, cada
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
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parte sendo uma regra do modelo. Estas regras são
representadas por desenhos que facilitam a interpretação
de cada uma das regras do modelo. Com o modelo de
quadro, o objetivo é que tudo que é importante tem a
chance de ser verificado e corrigido caso necessário.
Sua grande vantagem está em poder ter as mãos em
qualquer tempo em uma simples folha de papel, a forma
lógica de como uma empresa cria, entrega e captura valor.
É a construção de um modelo de negócios de uma forma
simples, visual e dinâmica.
Ele não substitui um Plano de Negócio, porque é
focado no dia a dia da empresa, enquanto que o Plano de
Negócio é uma ferramenta que demonstra a
implementação de uma empresa ao longo do tempo.
Para ilustrar melhor a ideia geral do canvas, ele é
dividido em 4 áreas em que se atua para gerar o projeto. A
ideia da divisão são quatro perguntas básicas: O que? Para
quem? Como? Quanto? O que? O que vou fazer? Qual é
o valor que ofereço com meu negócio? Para quem? Para
quem estou fazendo este negócio? Como? Como que vou
fazer? Quanto? Quanto vou ganhar? Quanto vou gastar?
Além dessas divisões ele é dividido ainda em 9
blocos.
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Sendo eles:
• Proposta de Valor: nesta parte são descritas as
soluções que a empresa propõe a oferecer para resolver os
problemas de seus clientes. Dentro da proposta de valor
deve conter quais benefícios o produto/serviço oferece,
qual o preço ofertado, quais são os diferenciais, devendo
justificar o porquê os clientes comprariam de sua empresa
e não de seus concorrentes. Define-se aqui o pacote
completo de serviços ou produtos que serão
comercializados. É hora também de pensar nos diferenciais
da empresa e em como ela agregará valor aos clientes.
• Segmento de Clientes: este bloco vai definir
quem são as pessoas ou organizações que a sua empresa
pretende atingir. Aponte os nichos nos quais pretende
entrar. É descrito o perfil do público alvo, quais são suas
preferências, seus comportamentos, faixa etária, onde estão
localizados, enfim, todas as informações necessárias que
ajudarão a elaborar a projeção de vendas e se o
empreendimento proporcionará lucratividade.
• Relacionamento com o Cliente: é a parte que
apresenta como a empresa irá se relacionar com seus
clientes, para estabelecer sua proposta de valor. Se será pelo
atendimento online no caso se for um e-commerce, se será
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
34
um atendimento pessoal através de um ponto de venda.
Sempre levando em consideração a ótica do cliente, na
maneira de como ele gostaria de entrar em contato com sua
empresa. O projeto deve focar em como estabelecer e
manter relações com os clientes, além de como fazer a
manutenção das relações já estabelecidas.
• Canais de Distribuição: trata-se dos meios
que serão estabelecidos a comunicação com os clientes, seja
através das mídias sociais, anúncios patrocinados,
publicidade e propaganda em veículos tradicionais como
televisão, rádio, revistas e jornais. E como será feita a
distribuição, pelos correios, empresa transportadora. Pode-
se também descrever como será feito o pós-venda e o
serviço de atendimento ao consumidor. Inclui as formas de
contato com os clientes e também a entrega do produto ou
a finalização do serviço.
• Atividades Chaves: dentro do espaço de
atividades chaves é enumerada as tarefas que serão
executadas para construir a proposta de valor. Como serão
as etapas da linha de produção, no caso de uma indústria,
ou como será resolvido o problema no caso de uma
prestação de serviços. São listadas quais as atividades devem
ser desenvolvidas para cumprir as ideias anteriores
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
35
relacionadas aos produtos, canais de distribuição,
relacionamento com clientes, etc.
• Parcerias-chave: em muitos casos, as parcerias
melhoram consideravelmente o nível de uma empresa. Isso
pode se dar na terceirização de serviços, na aliança com
outros grupos não concorrentes ou mesmo em uma
parceria sólida com os fornecedores, para garantir
vantagens às duas partes. Deve-se inserir todas as opções de
parcerias-chave e como elas irão complementar o seu
empreendimento. As parcerias chaves ajudarão a empresa
em suas estratégias e resultados.
• Recursos chaves: Neste bloco inclui-se todos os
recurso que são necessários para o negócio realmente gerar
valor, sendo eles recursos físicos ( Maquinas, equipamento,
moveis e utensilio), recursos humanos (pessoas),
Intelectual (Conhecimento e recursos intangíveis) e
financeiro.
• Fluxo de Receita: Nesse bloco demonstra-se
todas as fontes que gerarão renda: clientes, publicidade,
parcerias, etc. É interessante pensar em quanto os clientes
querem pagar, pelo que eles querem pagar e como será esse
pagamento; dessa forma se constrói um modelo real, apesar
de simples.
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
36
• Estrutura de Custos: toda a etapa de processo de
uma empresa tem seus custos de produção e manutenção
da atividade que devem ser descritos na estrutura de custos.
Para facilitar o ideal é fazer a correta classificação entre os
fixos e variáveis, de maneira que facilite a visualização dos
custos mais caros de cada etapa, ajudando a observar se são
menores ou maiores que o fluxo de receitas.
3.1. Com fazer:
O modelo possui algumas diferenças ao comparado
com o plano de negócio, dentre elas podemos destacar:
• Simplicidade e aplicabilidade: Através de uma
cartolina podemos prototipar nosso negócio e ter uma
visão geral de seu funcionamento sem precisar de um
detalhamento do plano de negocio;
• Pensamento visual: as informações são expostas
graficamente auxiliar na visualização de todo o negócio;
• Visão: O Canvas se baseia na visão de seus
autores e no conhecimento o qual eles possuem referentes
ao negócio e
• Cocriação: Por se tratar de um modelo que busca
a participação de todos os envolvidos ele terá que ser criado
através da cooperação entre os mesmos.
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
37
Figura 01 – Sebrae MG
Fonte:https://www.sebraemg.com.br/atendimento/bibliotecadigital/documento/folder/ modelo-de-negocios---canvas-em-branco
Contudo, mesmo sendo simples e de fácil
compreensão é fundamental ter alguns cuidados para ser
desenvolver o modelo, segue alguns esclarecimentos:
• Não vete as ideias dos participantes deixe-o ser
desenvolvido com total liberdade, após a exposição de cada
ideia faça uma reanálise e verifique se merece alguma
alteração, contudo sempre discuta em grupo pois a partir
do momento que bloqueia-se a participação de alguém
corta sua via criativa.
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
38
Utilize dos seguintes recursos para se fazer o
modelo:
• Cartolina/folha de a3 – Para se fazer o desenho e
começar seu desenvolvimento;
• Post-its – para postar as informações discutidas
em grupo;
• Pinceis – Para demarcação.
• Não escreva as ideias no canvas, utilize os post-
its para expressar duas ideias;
• Comece pelo lado direito, preferencialmente
criando uma relação entre segmento de clientes e proposta
de valor;
• Utilize as cores diferentes dos post-its para
diferenciar segmentos diferentes e sempre adote cores
iguais quando quiseres relacionar um cliente ao sua
proposta de valor, a seu canal e a seu relacionamento.
Exemplo cliente A – Produto X – Canal 3 –
Relacionamento W ou Cliente B – Produto Z – Canal 2 –
Relacionamento Y.
• Respeitando estas normas se tornará bem mais
fácil seu desenvolvimento e a coparticipação de todos.
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
39
4. Plano de Negócios
Um plano de negócio é um documento que
descreve (por escrito) quais os objetivos de um negócio e
quais passos devem ser dados para que esses objetivos
sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um
plano de negócio permite identificar e restringir seus erros
no papel, ao invés de cometê-los no mercado.
O plano irá ajudá-lo a concluir se a sua ideia é viável
e a buscar informações mais detalhadas sobre o seu ramo,
os produtos e serviços que pretende oferecer, seus clientes,
concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os
pontos fortes e fracos do seu negócio. Nele constitui-se um
roteiro operacional, financeiro e estratégico a ser seguido
pela equipe que pretende instalar e gerenciar o futuro
empreendimento, estabelecendo os vários passos que
devem ser dados para que a concepção se transforme, em
um período de tempo pré-determinado, em um
empreendimento de êxito, em conformidade com o que foi
planejado.
Um plano de negócio pode ser usado para se
conseguir novos sócios e investidores, para estabelecer
parcerias com fornecedores e clientes ou mesmo
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
40
apresentado a bancos para a solicitação de financiamentos.
Entretanto, lembre-se de que o maior usuário do seu plano
é você mesmo.
Um Plano de Negócio apresenta-se como uma
ferramenta essencial por vários motivos:
• É um processo de validação de uma ideia, através
do qual o empreendedor obtém elementos para decidir se
deve ou não iniciar um novo projeto;
• É um instrumento de diminuição de riscos. Ao
elaborar um plano de negócios o empreendedor estuda a
viabilidade do seu negócio, cria ações preventivas contra
possíveis ameaças e desafios, analisa a fundo o mercado e
os potenciais clientes, evita esforços desnecessários,
investimentos improdutivos e gastos sem sentido;
• É um mecanismo que o empreendedor dispõe
para refletir sobre si mesmo e sobre o seu negócio: Valerá
a pena? É o que eu sonhei? Depois de elaborado, o plano
de negócios indica novos caminhos, mesmo que um deles
seja a desistência, a reformulação do projeto ou a
formulação de uma nova ideia;
• É uma ferramenta dinâmica de apoio à gestão.
Sempre que necessário, deverá ser ajustado e revisto de
acordo com as novas exigências do negócio.
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
41
4.1. Dados que você precisa conhecer para
elaborar o planejamento do negócio.
Conhecer o ramo de atividade, definir produtos e
analisar o local de estabelecimento constituem algumas
medidas que o empreendedor tem de levar em
consideração na hora de montar o seu negócio.
Conhecer o ramo de atividade
É preciso conhecer alguns dados elementares sobre
o ramo em que se pretende atuar e as possibilidades de
atuação no segmento.
Conhecer o mercado consumidor
O estudo do mercado consumidor é importante
para o empreendimento, pois abrange as informações
necessárias para a identificação dos prováveis compradores.
O que produzir, de que forma vender, qual o local
adequado para a venda, qual a demanda potencial para o
produto. Essas são algumas indagações que podem ter
respostas mais adequadas quando se conhece o mercado
consumidor.
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
42
Conhecer o mercado fornecedor
Para iniciar e manter qualquer atividade
empresarial, a empresa depende de seus fornecedores
(mercado fornecedor). O conhecimento desse mercado se
reflete nos resultados pretendidos pela empresa. Mercado
fornecedor é aquele que fornece à empresa os
equipamentos, máquinas, matéria-prima, mercadorias e
outros materiais necessários ao seu funcionamento.
Conhecer o mercado concorrente
O mercado concorrente compõe-se das pessoas ou
empresas que oferecem oferecer. Esse mercado deve ser
analisado de maneira que sejam identificados: quem são os
concorrentes; quais mercadorias ou serviços oferecem;
quais são as vendas efetuadas pelo concorrente; quais os
pontos fortes e fracos da concorrência; fidelidade da
clientela em relação à concorrência.
Definir produtos a serem fabricados,
mercadorias a serem vendidas ou serviços a
serem prestados
É preciso conhecer detalhes do seu produto/serviço
e oferecer produtos e serviços que atendam às necessidades
de seu mercado. Também é importante definir qual a
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
43
utilização do seu produto/serviço, qual a embalagem a ser
usada, tamanhos oferecidos, cores, sabores etc.
Analisar a localização da empresa
Onde montar o negócio. Essa escolha pode
significar a diferença entre o sucesso ou o fracasso de um
empreendimento.
Conhecer marketing
Marketing é um conjunto de atividades
desenvolvidas pela empresa para que atenda desejos e
necessidades de seus clientes. As atividades de marketing
podem ser classificadas em áreas básicas, que são traduzidas
nos 4 "pés": Produto, Pontos de Venda, Promoção
(Comunicação) e Preço.
Processo operacional
Este item trata do "como fazer". Devem ser
abordadas questões como: que trabalho será feito e quais as
fases de fabricação/venda/prestação de serviços; quem fará;
com que material; com que equipamento; quando fará. É
preciso verificar quem possui conhecimento e experiência
no ramo: o empreendedor, um futuro sócio, um
profissional contratado etc.
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
44
Projeção do volume de produção, de vendas ou
de serviços
É prudente que o empreendedor ou empresário
considere a necessidade e a procura do mercado
consumidor; os tipos de mercadorias ou serviços a serem
colocados no mercado; a disponibilidade de pessoal; a
capacidade dos recursos materiais - máquinas, instalações;
a disponibilidade de recursos financeiros; a disponibilidade
de matéria-prima, mercadorias, embalagens e outros
materiais necessários.
Projeção da necessidade de pessoal
Identifique o número de pessoas necessárias para o
tipo de trabalho e que qualificação elas deverão ter.
Análise financeira
É necessário fazer uma estimativa do resultado da
empresa, a partir de dados projetados, bem como uma
projeção do capital necessário para começar o negócio, pois
há de fazer investimento em local, equipamentos, materiais
e despesas diversas, para instalação e funcionamento inicial
da empresa.
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
45
4.1. Elaboração do Plano de Negócios (Etapas)
4.1.1. Sumário Executivo
É a principal seção do plano de negócios, é um
resumo do seu plano com as principais definições do seu
projeto. Não se trata de uma introdução ou justificativa e,
sim, de um sumário contendo seus pontos mais
importantes dando ênfase ao foco real do plano, caso seja
para captar recursos enfatizando mais os aspectos
financeiros, caso seja para auxiliar no processo de gestão
enfatizando mais o plano operacional e caso para os
acionistas dando destaque a cenários e as ações de captação
e manutenção de clientes.
Embora o Sumário Executivo compreenda a
primeira parte do Plano, ele só deve ser elaborado após a
conclusão de todo o plano. Ao ser lido por interessados, ele
deverá deixar clara a ideia e a viabilidade de sua
implantação.
4.2.2 Descrição do negócio
Nesta etapa o autor deverá relatar as informações
iniciais sobre seu plano dando ao leitor uma visão sobre as
características do negocio. Nele deverá constar:
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
46
• Resumo dos principais pontos do plano de
negócio;
•Dados dos empreendedores, experiência
profissional e atribuições;
• Dados do empreendimento;
• Missão da empresa;
• Setores de atividades;
• Forma jurídica;
• Enquadramento tributário;
• Capital social;
• Fonte de recursos.
4.2.2.1 Resumo dos principais pontos do plano de negócio
Ao descrever o plano, faça um breve relato com suas
principais características. Procure mencionar:
• o que é o negócio;
• quais os principais produtos e/ou serviços;
• quem serão seus principais clientes;
• onde será localizada a empresa;
• o montante de capital a ser investido;
• qual será o faturamento mensal;
• que lucro espera obter do negócio;
• em quanto tempo espera que o capital investido
retorne.
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
47
4.2.2.2 Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições
Aqui será necessário informar os dados dos
responsáveis pela administração do negócio, com uma
breve apresentação do perfil, destacando conhecimentos,
habilidades e experiências anteriores. Interessante utilizar
isso a favor do seu empreendimento.
4.2.2.3 Dados do empreendimento
Nesta etapa, informe o nome da empresa e o
número de inscrição no CNPJ – Cadastro Nacional de
Pessoas Jurídicas – se a mesma já estiver registrada. Caso
contrário, indique o número do CPF.
4.2.2.4 Visão, valores e missão da empresa
A visão está diretamente relacionada às suas metas,
aos objetivos da empresa. Aonde deseja estar e o que quer
conquistar daqui a determinado período de tempo. A visão
de futuro precisa de metas para se tornar concreta. Ela é
basicamente um conjunto de objetivos a conquistar.
Já os valores são os ideais de atitude,
comportamento e resultados que devem estar presentes
nos funcionários e nas relações da empresa com clientes,
fornecedores e parceiros.
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
48
A missão da empresa é o papel que ela desempenha
em sua área de atuação. É a razão de sua existência hoje e
representa o seu ponto de partida, pois identifica e dá rumo
ao negócio.
4.2.2.5 Setores de atividade
Defina qual é o negócio de sua empresa e em
qual(is) setor(es) sua empresa pretende atuar ( Industria,
varejo, serviço) e esclarecer este posicionamento.
4.2.2.6 Forma jurídica
O primeiro passo para que uma empresa exista é a
sua CONSTITUIÇÃO formal. Para tanto, é necessário
definir sua forma jurídica. A forma jurídica determina a
maneira pela qual ela será tratada pela lei, assim como o seu
relacionamento jurídico com terceiros. As formas jurídicas
mais comuns para as micro e pequenas empresas são:
• Microempreendedor Individual – MEI: pessoa
que trabalha por conta própria e que se legaliza como
pequeno empresário. Sua inscrição é feita gratuitamente
pela internet (www. portaldoempreendedor.gov.br).
• Empresário Individual: pessoa física que exerce
atividade econômica organizada para a produção ou a
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
49
circulação de bens ou de serviços. Responde com o seu
patrimônio pessoal pelas obrigações contraídas pela
empresa.
• Empresa Individual de Responsabilidade
Limitada – EIRELI: empresa constituída por uma única
pessoa, titular da totalidade do capital social. A empresa
responde por dívidas apenas com seu patrimônio, e não
com os bens pessoais do titular.
• Sociedade Limitada: sociedade composta por, no
mínimo, dois sócios, pessoas físicas ou jurídicas. A
responsabilidade de cada sócio é limitada ao valor de suas
cotas, mas todos respondem solidariamente pela
integralização do capital social.
4.2.2.7 Enquadramento tributário
O Simples Nacional destina-se às empresas que se
beneficiarão da redução e simplificação dos tributos, além
do recolhimento de um imposto único. O enquadramento
no Simples esta_ sujeito a_ aprovação da Receita Federal e
considera a atividade e a estimativa de faturamento anual
da empresa.
A Lei também prevê benefícios quanto à
desburocratização, acesso ao mercado, ao crédito e a justiça,
o estímulo à inovação e à exportação. A Lei enquadra como
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
50
microempresa (ME) a pessoa jurídica com receita bruta
anual igual ou inferior a R$ 360 mil. Se a receita bruta anual
for superior a R$ 360 mil e igual ou inferior é R$ 3,6
milhões ela será classificada como Empresa de Pequeno
Porte (EPP). Para as ME e EPP, o Simples Nacional
abrange os seguintes tributos e contribuições: IRPJ, CSLL,
PIS/PASEP, COFINS, IPI, ICMS, ISS e a Contribuição
para a Seguridade Social Patronal.
A Lei também criou o Microempreendedor
Individual (MEI), que é pessoa que trabalha por conta
própria e se legaliza como pequeno empresário optante
pelo Simples Nacional, com receita bruta anual de até R$
60 mil. O MEI pode ter um empregado e não pode ser
sócio ou titular de outra empresa. O recolhimento dos
impostos e contribuições é feito em valor fixo mensal,
independente da receita bruta.
4.2.2.8 Capital social
O capital social é representado por todos os
recursos (dinheiro, equipamentos, ferramentas, etc.)
colocado(s) pelo(s) proprietário(s) para a montagem do
negócio. Neste ponto esclarece qual o valor que cada sócio
terá para investir em seu negócio.
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
51
4.2.2.9 Fonte de recursos
Será necessário determinar de que maneira serão
obtidos os recursos para a implantação da empresa. Para o
início das atividades, você pode contar com recursos
próprios, de terceiros ou com ambos.
4.2.3 – Análise de mercado
Nesta fase o autor deverá analisar de forma
minuciosa a estrutura de seu mercado e os competidores
que delas fazem parte a fim de delimitar o posicionamento
da empresa frente a seus concorrentes e o diferencial que
deverá ser desenvolvido para atender a necessidade dos
consumidores.
Esta fase poderá ser subdivida em três etapas:
• Analise do Setor
• Analise do Cliente
• Analise do Concorrente
4.2.3.1 Analise do Setor
Neste item o autor deverá fazer uma analise do
setor o qual tem referencia a seu ramo de atividade e fazer
uma relação com:
• Analise dos fatores macro ambientais e sua
influencia para a organização.
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
52
Perspectivas de mercado a:
• Curto;
• Médio e
• Longo prazo
Como fazer:
Inicialmente procure reportagens em revistas,
jornais ou outros meios a fim de justificar como se
encontra o seu setor atualmente e a posteriori responda em
um texto corrido os seguintes itens:
Contexto histórico do setor:
• Como era seu setor anteriormente?
Contexto historico.
• Como esta o seu setor? Justifique com
referencias.
• Por que o mercado se mostra promissor?
Perspectiva de Mercado
• Analise dos fatores macroambientais.
• As oportunidades e riscos do mercado?
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
53
4.2.3.2 Analise dos Clientes
Esta é uma das etapas mais importantes da
elaboração do seu plano. Afinal, sem clientes não há
negócios. Os clientes não compram apenas produtos, mas
soluções para algo que precisam ou desejam. Será
necessário identificar as características gerais dos seus
clientes, seus interesses e comportamentos. Respondendo
as seguintes perguntas:
• Quem são?
• Onde Estão?
• O Que querem?
• Como querem?
• Por que querem?
• Como chegar aos clientes de maneira eficaz?
4.2.3.2 Analise dos Concorrentes
Lembre-se de que concorrentes são aquelas
empresas que atuam no mesmo ramo de atividade que você
e que buscam satisfazer as necessidades dos seus clientes. .
Procure identificar quem são seus principais concorrentes.
A partir daí, visite-os e examine suas boas práticas e
deficiências.
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
54
Neste etapa o autor deverá fazer uma descrição
comparativa dos seus principais concorrentes apresentando
tanto os pontos fortes e fracos deles como os seus. Essa
analise é útil para você entender como se posicionar no
mercado buscando atender os clientes que não são
atendidos pelo concorrente. Tem como objetivo:
estruturação da vantagem competitiva.
A fim de facilitar esta analise propõe-se responder
os seguintes questionamentos e desenvolver as seguintes
ações:
Quem são seus concorrentes?
• Relacione e descreva
De que maneira seu produto ou serviço pode ser
comparado ao do concorrente?
• Avalie
De que maneira ele está organizado?
• Mercado dele
Avalie os fatores críticos de sucesso dos seus
concorrentes
• Matriz Concorrencial: Os fatores críticos de sucesso do negócio e o posicionamento de cada concorrente com relação a este fator em forma de matriz, por exemplo.
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
55
Fatores
Concor/Fatores Qualidade Preço Atendimento Rapidez
Concorrente A 5 3 4 5
Concorrente B 4 5 1 3
Concorrente C 3 2 5 4
Estruture os fatores críticos de sucesso e avalie cada
concorrente com o critério de 1 a 5 a fim de identificar os
lideres de mercado em cada fator e a quem deve-se espelhar
a fim de ser o líder em todos os fatores.
4.2.4 – Plano Operacional
No plano operacional deve-se analisar aspectos
referentes a operação da organização enfatizando três
pontos específicos que são:
• Equipe de gestão
• Estrutura e Operação
• Produtos/Serviços
4.2.4.1 – Equipe de gestão
Nesta seção você deve descrever os principais
executivos/gestores de seu negócio, mostrando seu ponto
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
56
forte, experiência, nível de adequação e envolvimento com
o negócio.
Além deste aspecto é necessário:
• Desenvolver as políticas de recursos
humanos;
• Elaborar o desenho dos cargos;
• Estruturar o organograma e
• Disponibilizar o currículo dos gestores no
anexo.
4.2.4.1.1 – Politicas de RH
Segundo Chiavenato o processo de gestão de
pessoas é composto por seis partes que deverão ser
desenvolvidas para conseguir otimizar os resultados da
organização através das pessoas
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
57
Agregando pessoas
O processo de Agregar Pessoas tem como
finalidade selecionar pessoas com perfil adequado para cada
cargo de forma que a empresa agregue um capital humano
qualificado e capacitado para o cargo e o candidato possa
desempenhar todo seu conhecimento em uma função que
o mesmo escolheu e definiu para sua carreira, assim se
desenvolvendo rapidamente e com isso fazendo com que a
empresa alcance os resultados desejados (VIEIRA, 2010)
sendo assim entende por agregar pessoas os processo de
recrutamento e seleção de indivíduos que a organização
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
58
deverá adotar a fim de agregar pessoas qualificadas para seu
quadro de funcionários.
Aplicar Pessoas
O processo de aplicar pessoas significa; "que, uma
vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser
integradas à organização, posicionadas em seus respectivos
cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho".
Para aplicar pessoas é necessário trabalhar duas etapas que
seriam modelar os cargos (Elaboração de documento que
demonstre as características dos cargos) e delimitar as
formas de avaliar o desempenho dos colaboradores
Recompensar Pessoas
Quanto ao processo de remunerar as pessoas, as
formas existentes são inúmeras, algumas empresas
remuneram de forma fixa, como um padrão e outras
remuneram de forma variável, de acordo com a produção
do colaborador por exemplo. Araujo (2006), diz que a
remuneração variável tem como foco principal as pessoas,
no sentido de recompensá-las pelas suas habilidades,
competências e resultados, neste ponto é fundamental
trabalhar três fatores
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
59
• Remuneração: Segundo Chiavenato (2008),
ninguém trabalha de graça. Dito de outra forma, as pessoas
trabalham nas organizações com determinadas
expectativas, bem como estão dispostas a trabalhar nessas
organizações desde que sejam observadas as justas
contrapartidas pelo seu esforço.
ο Pesquisa Salarial
• Incentivos: Já no caso dos pacotes de incentivos
não. Sua natureza, função e justificativa são outros. Ou
melhor, não basta remunerar um trabalhador para que ele
atinja determinado ponto / meta. Ou seja, isto é necessário,
mas não é, em alguns casos, o suficiente.
ο PRR
• Benefícios: Benefícios são regalias e vantagens
concedidas pelas organizações, a título de pagamento
adicional dos salários à totalidade ou a parte de seus
funcionários.
o Planos de saúde
Desenvolver Pessoas
No processo de desenvolver pessoas o
departamento de Gestão de Pessoas, busca manter o
desenvolvimento do colaborador tanto para sua área de
atuação como para possíveis áreas de crescimento
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
60
profissional, porem os processos de desenvolvimento de
pessoas envolve questões como preparação de lideranças,
gestão de aprendizagem, novos talentos e do aprendizado
organizacional. (CHIAVENATO, 2008). Subdividindo-se
em duas etapas:
• Treinamento: é o processo de mudanças no
comportamento dos colaboradores, visa a aquisição de
habilidades relacionadas às tarefas do cargo – atendendo
aos padrões e aumentando a produtividade,
aperfeiçoamento de desempenhos e das relações
interpessoais
• Desenvolvimento: é um processo de crescimento
do indivíduo, e visa explorar o seu potencial de
aprendizagem. Oferece-lhe condições e amparo afim de
utilizar suas capacidades e aplicar seus conhecimentos e
experiências na prevenção e solução de novas e diferentes
situações.
Manter Pessoas
Manter esse recurso humano trabalhando para ela,
ou seja, a empresa precisa desenvolver todos os processos
iniciais mantendo esses colaboradores satisfeitos com a
organização em longo prazo dentro das organizações, o
qual deve ser levada em consideração os seguintes aspectos:
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
61
• Fatores motivacionais
• Segurança e qualidade de vida
▫ Proporcionar um ambiente seguro e de qualidade para seu funcionário:
• Fatores ergonômicos;
• DSEV
• Ginástica Laboral
▫ Relação entre colaboradores
• é a qualidade do ambiente que é percebida ou
experimentada pelos participantes da empresa e que
influencia o seu comportamento.
Monitorar Pessoas
O processo de monitorar as pessoas não tem como
objetivo a fiscalização dos cumprimentos das regras, mais
sim, o desenvolvimento do autocontrole em relação às
metas e resultados a serem alcançados, esse processo esta
diretamente relacionado com a maneira pela qual os
objetivos devem ser alcançados através da atividade das
pessoas que compõem a organização (CHIAVENATO,
2008). E finalmente para conseguirmos monitorar pessoas
precisamos levar em consideração os seguintes aspectos:
• Sistemas de Informação de RH
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
62
Sistema de Informação de Recursos Humanos é
um sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar,
analisar e recuperar dados sobre os recursos humanos da
organização e de suas respectivas atividades.
• Bancos de dados
Base de dados para armazenamento e
gerenciamento dos dados dos funcionários.
• Dados Pessoais
4.2.4.5 Produtos e serviços
Nessa seção, você deve descrever de maneira
objetiva (sem entrar em detalhes técnicos, que podem ser
colocados em anexo no PN) quais são os produtos/serviços
que sua empresa tem.
Levando em consideração:
• Elaboração da Arvore do Produto
• Descrição do Produto
• Elaborar Matriz BSG
• Avaliar registro de propriedade industrial
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
63
Arvore do Produto
Descreve todas as relações pai-filho (indicação de
componentes diretos) entre os itens de determinado
produto.
Descrição do Produto
Nesta etapa o autor deverá descrever em
detalhes as principais características que do
produto/serviço que ele irá executar e os benefícios
atrelados ao mesmo a fim de demonstrar o diferencial dele
perante o seu concorrente a agregue mais valor para seu
cliente.
Empresa de venda
de Tecnologia
Computadores
Notebook
Tablets
Desktops
Telefones
Celulares
Smartphones
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
64
4.4.2. Estrutura
4.4.2.1 – Infraestrutura
Trata-se de um ponto fundamental para a abertura
e sobrevivência de uma organização, alguns pontos devem
ser considerados:
• Locação, aquisição ou construção do ponto
Deve-se levar em consideração a disponibilidade
financeira, localização do empreendimento, em alguns
casos naquela área mapeada só é possível locar. Em outras
situações construir ou comprar levariam já de início a um
sangramento da capital inicial. Essa decisão inicial é
fundamental, muito comum ver o capital giro da empresa
consumido no início do empreendimento depois diante da
falta deste recorre-se a captação de recursos com taxas
elevadas e a empresa não suporta.
• Atendimento a requisitos legais
Exemplo quanto a necessidade de rede de combate
a incêndio. No estado do Ceará toda área superior a 700m2
deve ter a rede de combate a incêndio. Se a estrutura for
locada e não atender a este requisito poderá ser um sério o
problema, os gastos podem ser elevados para adequar as
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
65
instalações. Em outras casos com a obra pela metade toma-
se conhecimento deste requisito, de modo geral
engenheiros e arquitetos não dão a devida atenção a este
ponto também levando ao aumento dos gastos. O ideal é já
no projeto arquitetônico a participação de um profissional
com esse conhecimento. Referido requisito é também
uma exigência dos agentes financeiros.
Outro requisito legal impactante é o licenciamento
junto aos órgãos ambientais, dependendo do tipo de
atividade podem levar meses para a obtenção de licença de
funcionamento. Se foram atividades que envolvam
processos físico-químico há necessidades de regularização
a outros órgãos como ANVISA e Conselho Regional de
Química.
• Acesso de veículos de carga
Não é raro encontrar instalações onde não é
possível o acesso de veículo de grande porte como carretas,
sendo necessário transferir o produto ou matéria-prima
para veículos menores elevando o custo com a logística.
• Localização
A localização da unidade fabril ou comercial deve
ser baseada em questões ligados a fornecedores, logística de
transporte e acesso de clientes. No comércio prioriza-se o
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
66
acesso dos clientes e na indústria a logística. Dependendo
do produto não há necessidade de utilizar um espaço
nobre. Cito um exemplo de uma fábrica de gelo que ficava
no centro da cidade pagando uma locação muito alta, o
cliente fazia o pedido por telefone ou e-mail e a entrega no
atacado era feira pela empresa, não havia a situação do
cliente ir até a empresa. Mudou-se para outro local
pagando metade do preço da locação anterior. No caso de
serviço a localização vai depender muito do tipo de serviço,
no exemplo de um serviço de hospedagem a localização é
fundamental já no caso de um serviço de internet a
localização é bastante flexível já que o cliente geralmente
não vai pessoalmente em busca do serviço solicita-o por
meio virtual ou telefone. Neste a estrutura a ser reforçada
é para a logística do serviço, veículos e pessoas qualificadas.
4.4.2.2 – Máquinas e Equipamentos
Muitos erros são encontrados na aquisição das
máquinas e equipamentos, seguem pontos a serem
considerados:
• Elaboração de um projeto da estrutura de
máquinas e equipamentos por um profissional de área afim
com conhecimento em Saúde e Segurança no Trabalho.
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
67
Existe uma NR-Norma Regulamentadora 12 -
SEGURANÇA NO TRABALHO EM MÁQUINAS E
EQUIPAMENTOS que determina requisitos para
máquinas e equipamentos no Brasil, esta norma precisa ser
observada, o não cumprimento pode levar a inviabilização
legal do uso do equipamento.
• Definição do tipo de máquina e equipamento
Para cada tipo de produto se o objetivo for a
produção existe uma máquina adequada, pode-se gastar
sem necessidade com uma máquina que tem uma
capacidade produtiva que jamais será demandada pela
fábrica ou com uma capacidade inferior que ocasionará
gargalos na produção. Geralmente o vendedor oferece a
mais cara
• Definição da capacidade produtiva com base em
pesquisa de mercado
A escolha da estrutura de máquinas e equipamentos
precisa ser definida com base nos dados da pesquisa de
mercado para aquele produto, se a estrutura for aquém a
empresa perde venda e se for além fica ociosa.
Evidentemente deve-se trabalhar com uma visão de futuro
e olhar para o crescimento da empresa.
Importante salientar que a definição da estrutura
deve contemplar a capacidade produtiva de cada máquina
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
68
dentro de um alinhamento de todo o processo, ao contrário
surgirão os gargalos ou seja certa máquina em uma hora
produz determinado componente que alimenta as demais
para um dia de produção e fica o resto do tempo ociosa.
Podem haver casos em que a opção é terceirizar
determinado componente com empresas especializadas.
• Disponibilidade de assistência técnica
Grande problema para empresas principalmente na
região Nordeste e Norte. Geralmente as máquinas
utilizadas no Brasil são produzidas no sul do pais ou
importadas. Quando há necessidade de assistência técnica
não tem mão-de-obra local e a vinda de técnicos do sul
torna esse serviço muito caro. Verificar se o fabricante tem
esse serviço em um raio de até 500km é fundamental para
evitar longas paradas de produção e gastos elevados com
esse item.
• Plano de manutenção preventiva
Nas pequenas empresas existe uma cultura parecida
com “carro de mulher” enquanto estiver funcionando tá
bom. Isto traz provoca várias perdas que geralmente não
são contabilizadas: as horas da máquina parada, o impacto
no fluxo produtivo parando outros setores, os operadores
ficam ociosos e o custo emergencial de compras as peças
sem cotação. A prática da manutenção preventiva
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
69
geralmente encarada como um gasto a mais é fundamental
para prevenir as paradas súbitas e evitar grandes perdas.
• Layout adequado
A seguir falaremos um pouco sobre layout mas,
neste ponto vamos salientar a importância da distribuição
da máquinas e equipamentos dentro de um fluxo correto
do processo produtivo e obediência as espaços entre as
máquinas(80cm) e corredores principais(1,20m).
4.4.3 – Operações
4.4.3.1 – Layout
Layout é uma palavra inglesa, muitas vezes usada
na forma portuguesa "leiaute", que significa arranjo físico.
E a forma como máquinas, mobiliário e equipamentos
estão dispostos em determinado espaço.
“O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com a localização física dos recursos de transformação. Colocado de forma simples, definir arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal de produção.” Slack, p. 160, 2009.
Bem como citado anteriormente o layout deve
priorizar a sequencia lógica do fluxo do processo
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
70
produtivo, mas, não pode desobedecer aos itens da NR 12
conforme a seguir:
NR 12 Arranjo físico e instalações.
“12.6. Nos locais de instalação de máquinas e
equipamentos, as áreas de circulação devem ser
devidamente demarcadas e em conformidade com as
normas técnicas oficiais.
12.6.1. As vias principais de circulação nos locais de
trabalho e as que conduzem às saídas devem ter, no
mínimo, 1,20 m (um metro e vinte centímetros) de
largura.
12.6.2. As áreas de circulação devem ser mantidas
permanentemente desobstruídas.
12.7. Os materiais em utilização no processo
produtivo devem ser alocados em áreas especificas de
armazenamento, devidamente demarcadas com faixas na
cor indicada pelas normas técnicas oficiais ou sinalizadas
quando se tratar de áreas externas.
12.8. Os espaços ao redor das máquinas e
equipamentos devem ser adequados ao seu tipo e ao tipo
de operação, de forma a prevenir a ocorrência de acidentes
e doenças relacionados ao trabalho.
12.8.1. A distância mínima entre máquinas, em
conformidade com suas características e aplicações, deve
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
71
garantir a segurança dos trabalhadores durante sua
operação, manutenção, ajuste, limpeza e inspeção, e
permitir a movimentação dos segmentos corporais, em face
da natureza da tarefa.
12.8.2. As áreas de circulação e armazenamento de
materiais e os espaços em torno de máquinas devem ser
projetados, dimensionados e mantidos de forma que os
trabalhadores e os transportadores de materiais,
mecanizados e manuais, movimentem-se com segurança.”
O tipo de layout adequado será definido por um
técnico da área junto com a área de Saúde e Segurança no
Trabalho. São os seguintes tipos de layout:
Em linha:
Fonte imagem: www.google.com.br
Características:
• Tarefas especializadas
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72
• Mais susceptível as paradas de toda a produção
• Menos flexível às mudanças de produto
(homens e máquinas são fixos)
• Baixa movimentação e estoque em processo
• Velocidade de processamento controlável
• Em caso de esteiras transportadoras sugere-se a
adoção de um inversor de frequência para administrar a
velocidade da esteira adequando-a de acordo com a
complexidade do produto
Por processo:
Fonte imagem: www.google.com.br
Caraterísticas:
• Flexibilidade para mudança de produto
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
73
• Atende lotes de quantidades diferentes (ao
contrário da esteira transportadora onde lote
muito pequeno pode ser inviável)
• Demanda operadores conscientes de sua
tarefa
• Célula:
Fonte imagem: www.google.com.br
Características:
• Funciona como mini-fábricas
• Utiliza o conceito de família de produtos;
• Baixos estoques intermediários;
• Menor movimentação de materiais;
• Utiliza o conceito de grupo operacional;
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74
• Fixo:
Fonte imagem: www.google.com.br
Características:
• Produto muito grande para ser movido
• Recursos e pessoas se movimentam em
torno do produto
• Utiliza grande áreas
Misto
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
75
Fonte imagem: www.google.com.br
Características:
• Associa sequencia em linha com outro tipo
de layout geralmente célula;
• Para facilitar a movimentação das máquinas
leves sugere-se a colocação de rodinhas;
• Requer planejamento bem feito para
otimizar a sequencia de fluxo e evitar
mudanças constantes;
Etapas do layout:
• Medição do espaço físico
• Levantamento de máquinas e equipamentos
• Definição da sequencia operacional
• Desenho do layout
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
76
• Implementação do projeto
Vantagens de um layout adequado:
• Redução de material utilizado em processo,
menos desperdício;
• Menor congestionamento nos postos de
trabalhos;
• Menor perda de tempo com o manuseio de
materiais;
• Aumento da rentabilidade da mão-de-obra
direta;
• Aumento da produção e produtividade;
4.4.3.2 – Fluxograma
Fluxograma é uma representação gráfica da
sequencia de um processo produtivo. Através do
fluxograma é possível visualizar todas as etapas do processo
e analisando cada fase gargalos poderão ser prevenidos. A
seguir fluxograma do processo produtivo de jóias
folheadas:
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
77
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
78
4.7 – Plano Financeiro
4.7.1 – Decisão de investimento
Investimento é o gasto realizado com intuito de se
obter rendimentos de imediato ou à prazo. As empresas
precisam investir na sua fase inicial e depois na atualização
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
79
de sua capacidade produtiva, qualificação de seus
colaboradores, marketing e outras formas em que visualize
retorno. Podemos citar o exemplo de uma fábrica de
roupas cuja capacidade de produção é 1.000 peças/dia e
resolve dobrar sua produção para 2.000 peças/dia. Para
dobrar a produção deverá investir em máquinas modernas
e treinar funcionários, neste primeiro momento precisará
de dinheiro do próprio caixa ou de agentes financeiros.
O investimento bem planejado retorna com o
aumento da produção, com o passar do tempo o aumento
do lucro pagará o investimento realizado. Um
investimento depende de três variáveis: o retorno esperado
(quanto se espera obter), o risco(o retorno pode não ser o
esperado) e o tempo(quando poderá obter lucros).
Cito o exemplo de amigo de uma cidade do interior
que ficou desempregado, tinha uma pequena reserva
financeira e precisava investir em algo que tivesse um
retorno imediato. De olho no grande número de motos-
táxi que havia na sua cidade e depois de analisar várias
possibilidades decidiu colocar uma loja de peças para moto,
logo fez um levantamento dos profissionais desta atividade,
alugou um ponto, comprou o estoque e em quinzes dias já
estava vendendo suas peças e obtendo a renda que precisava
para manter sua família.
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
80
Analisando as três variáveis mencionadas, ele
precisava de um retorno rápido, não poderia correr um
risco elevado e precisava de dinheiro em um prazo curto.
Viu que tinha mercado para o seu produto, focando em
peças para motos de 125cc dificilmente o estoque fica
encalhado e oferecendo os produtos por um bom preço à
vista de imediato seu caixa teve entradas.
Imagine o exemplo anterior, se ele fosse colocar
uma fábrica, dependendo do produto levaria no mínimo
seis meses para a fábrica está funcionando. Teria que
comprar máquinas, adequar o espaço físico, contratar
operadores, comprar matéria-prima e produzir os
primeiros lotes para venda. Para o meu amigo que precisa
de grana de forma rápida a loja de peças para moto foi um
excelente investimento.
Relato outro caso de outro amigo que do mesmo
modo foi demitido de seu emprego e recebeu uma boa
quantia. Arrendou uma fábrica antiga já ultrapassada,
gastou toda a sua reserva tentando botar a fábrica para
funcionar e nunca produziu uma peça, gastou o dinheiro
tentando recuperar máquinas velha que mesmo se
voltassem a funcionar a produtividade seria baixa e o
produto não seria competitivo. Depois do insucesso como
empreendedor voltou a trabalhar como empregado.
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
81
Através destes dois exemplos simples podemos
concluir que essa decisão é fundamental, no caso do
investidor da cerâmica perdeu todo o seu dinheiro. O outro
da loja de peças para moto ainda continua no ramo.
4.7.2 – Gastos Fixos
Em primeiro lugar vamos explicar o que são gastos,
comumente confunde-se dizendo que investimento não é
gasto ou vice-versa. Tudo o que é dispendido é gasto que
poderá se enquadrar como despesa, custo ou investimento.
Sobre investimento já falamos no item anterior, custo é
aquilo está agregado ao produto (matéria-prima, mão-de-
obra direta, depreciação das máquinas e energia da
produção) e despesa é aquilo que compõe a formação do
preço do produto mas não está diretamente agregado ao
produto como administração da empresa, comissão sobre
venda e marketing.
Existem outras subdivisões como custo direto e
indireto, despesa direta e indireta, semi-fixo e semi-
variável, mas, não este ó nosso objetivo aprofundar estes
conceitos. Estamos tentando mostrar a importância da
gestão desses gastos principalmente de início o gasto fixo,
que pode já início comprometer a saúde financeira do
empreendimento.
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
82
Gastos fixos são gastos independentes do nível de
atividade da empresa. Qualquer que seja a quantidade
produzida ou vendida, mesmo que seja zero, os custos
fixos permanecem os mesmos. E o caso de alugueis,
salários da administração, limpeza, conservação e
vigilância. No momento da tomada de decisão de
investimento é vital já ter uma boa estimativa dos custos
fixos e planejar o momento certo para inaugurar o negócio
sob pena de arcar com esse custo com o mercado em baixa.
De início é vital estimar os gastos fixos e analisar o
impacto destes até que o negócio esteja obtendo receitas.
Outro ponto importante é trabalhar com a perspectiva da
entrada de receita, o faturamento pode ser à prazo e não
significa dinheiro no caixa além disto pode ocorrer
inadimplência. Geralmente quando o prédio é próprio
escutamos falar que não tem custo com aluguel, claro que
tem, afinal tem um capital investido na estrutura fixa e
precisa gerar retorno.
De modo geral a maior parte das atividades
econômicas que fornecem produtos tangíveis têm um
primeiro semestre com demanda reduzida. Inicio de ano as
famílias estão descapitalizadas pois gastaram mais no final
do ano, tem as despesas escolares, IPVA e outros. Produtos
como calçados e roupas vendem menos no inicio do ano.
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
83
Se o empreendedor utilizou todas as suas economias,
pegou empréstimo, construiu ou alugou o prédio,
comprou máquinas e vai começar produzir em janeiro um
item que tem baixa demanda neste mês, já começou mal
por que não vai ter venda e vai ter que arcar com os tais
custos fixos até que o mercado aqueça.
Um custo fixo ao qual pouco se dá atenção é a
depreciação, entende-se que máquinas e equipamentos
podem “durar para sempre”. Foi-se o tempo em que uma
máquina durava 50 anos, hoje mesmo que continue
funcionando poderá ficar ultrapassada quanto à
produtividade, ou seja os concorrentes terão um custo
menor com uma máquina mais modera, por isso, é
necessário gerar reservas para substitui-las na hora certa. A
seguir exemplo de % de depreciação ao ano que podem ser
adotados:
• Edificações – 3,5%
• Móveis e utensílios – 10%
• Máquinas e equipamentos – 15%
• Equipamentos de informática – 25%
• Veículos – 15%
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
84
Significa por exemplo os equipamentos de
informática fiquem obsoletos em 4 anos, máquinas e
veículos em 6 anos e talvez essa estimativa esteja otimista.
Com base nisto se for o caso de uma fábrica e passar um
ano em fase de testes em média 10% do investimento não
já se foi pelo ralo.
4.7.3 – Gastos Variáveis
São aqueles que variam proporcionalmente ao
volume de produtos e serviços vendidos, para calculá-los
deve-se considerar a capacidade produtiva total da
empresa e a eficiência da produção ou seja acompanhar se
realmente está sendo o volume de produção desejado. Para
se determinar a capacidade produtiva será necessário
conhecimento sobre a capacidade de cada máquina e a
cronometragem do tempo de cada operação, recomenda-se
que um técnico especializado faça os levantamentos.
Alguns exemplos de gastos variáveis:
• Mão-de-obra direta;
• Serviços terceirizados;
• Matéria-prima;
• Embalagens;
• Tributos (ICMS, ISS, PIS, COFINS);
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
85
• Energia para produção;
• Comissão de vendedores ;
A mão-de-obra direta é um gasto um pouco
complicado por que embora geralmente variável às vezes
ele ganha características de um gasto fixo. É o caso de
profissionais especializados em determinados processos
produtivos, mesmo com a produção em baixa a empresa
não pode prescindir dos mesmos pois não existem outros
no mercado com disponibilidade para contratação
temporária por isso precisa de alternativas para mantê-los.
O que deve ser feito é ratear o custo total do ano daqueles
profissionais pelos meses que maior produção mediante a
apuração deste em cada item produzido. Na prática
significa dizer que esta mão-de-obra precisa se pagar com
base no volume produzido daquele período uma vez que
não pode ser apropriada mês a mês.
A matéria-prima principalmente para produtos que
envolvem aspectos ligados à moda é outro item que requer
atenção. Quando estoura no mercado um item com cores
da moda como o roxo ou laranja, vai haver uma corrida por
materiais com aquela cor seja tecido, pigmentos,
compostos plásticos e aviamentos. Vem o dilema do
empresário se não compro naquele momento depois posso
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
86
não encontrar e se compro demais depois pode ficar parado
quando a moda passar. A sugestão é se cadastrar
previamente em vários fornecedores e manter uma reserva
de caixa para pagar antecipado. Os grandes fornecedores só
vendem mediante depósito antecipado do valor do pedido.
Situação semelhante ao caso anterior são as embalagens, no
ápice da produção faltam no mercado principalmente
caixas de papelão.
4.7.4 – Ponto de Equilíbrio
Você já deve ter visto muitas empresas
encerrando as atividades antes mesmo de completar um
ano. Geralmente é o desconhecimento do empresário
acerca de alguns elementos básicos, como é o caso do
Ponto de Equilíbrio, que se resume a receita mensal
mínima que a empresa deve ter para cobrir os gastos fixos
e variáveis, estes últimos proporcionais ao volume
produzido.
O ponto de equilíbrio é o mínimo de receita que
precisa ser obtido para pagar seus gastos totais até aquele
ponto. É um indicador de segurança para a
sustentabilidade financeira da organização, depois deste
ponto a empresa passará a obter lucro, do contrário abaixo
disto estará tendo prejuízo. Trabalhar no ponto de
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
87
equilíbrio é uma situação transitória como o tempo precisa
aumentar o lucro líquido e gerar reservas para novos
investimentos.
Utiliza-se um cálculo simples para obter esta
informação:
PE = (Gasto fixo/Receita – Gasto Variável) x 100
Exemplo: Um ponto de equilíbrio de 50% para
uma receita projetada de R$ 100.000,00/mês significa que
a empresa precisa de uma receita mínima de R$
50.000,00/mês para a partir deste valor acumular lucro.
Veja gráfico abaixo:
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
88
4.7.5 – Projeção de Vendas
A projeção de vendas é a previsão feita pela empresa
para a geração da receita esperada em um determinado
período. A partir desta informação é baseado todo o
planejamento da estrutura da empresa:
• Mix de produtos – trata-se da escolha da linha de
produtos da empresa. Quando falamos que empresa vai
atuar no ramo de confecções é importante definir que
produtos deste ramo, pois subdivide-se em: moda
feminina, camisaria, moda praia, peça íntimas, fardamento
escolar, fardamento profissional, etc. A empresa precisa
ter foco não dá para atuar em todas as áreas do setor de
confecções. O ideal é trabalhar com o mix enxuto é com
alto valor agregado, mas, isto será determinado pela
estratégia escolhida pela empresa para posicionamento do
produto no mercado. Para produtos ditos populares
precisa-se de um mix maior e alta produção pois o lucro é
pequeno e o produto não tem identidade, o cliente se
baseia no preço de venda.
• Estrutura de máquinas e equipamentos –
definido o que vai produzir técnicos com conhecimento na
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
89
área vão dimensionar as máquinas e equipamentos
necessários para produzir as quantidades estimadas.
• Capacidade produtiva para a indústria ou
estoque inicial se for comércio - com base na estrutura de
máquinas e equipamentos chega-se a capacidade produtiva
alinhada com a projeção de vendas.
• Metas de produção para a indústria – traçadas de
acordo com a projeção de vendas
• Equipe de técnicos se for serviço - neste caso a
capacidade produtiva é determinada pela equipe de
técnicos habilitados a executar o serviço com base na
disponibilidade de horas técnicas.
• Metas de vendas para comércio ou serviço –
neste caso o foco é o processo de vendas depois de
estruturados a logística do serviço e o estoque de produtos.
• Gastos totais – a projeção de vendas deve
contemplar os gastos fixos para o período e variáveis para
o lote inicial de produtos.
• Enquadramento tributário – os impostos
incidentes deverão compor o preço de venda.
Canal de distribuição - é o processo escolhido pela
empresa para levar seus produtos ao cliente final. Pode das
seguintes formas:
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
90
• Direta - quando não existem distribuidores vende seus produtos diretamente ao consumidor final;
• Distribuição autorizada - quando distribuidores são selecionados e tem exclusividade para determinada área são poucos distribuidores somente autorizados;
• Distribuição intensiva - o foco é em grande número de pontos de vendas, aplicável a produtos de baixo preço e sem marcas dominantes.
4.7.6 – Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa é a ferramenta mais simples
possível para acompanhar as entradas e saídas dos recursos
financeiros da empresa. Pode ser usadas para projeção das
entradas e saídas futuras indicando o saldo de caixa bem
como para acompanhamento do realizado.
Se a empresa não tiver um software de gestão
financeira pode fazer em planilhas eletrônicas o aspecto
fundamental envolvido é a fidelidade das informações. Ai
reside o principal problema da gestão financeira nas
pequenas empresas, as informações são distorcidas
geralmente por causa das seguintes práticas:
• Os valores movimentados pela empresa se
misturam com os valores da pessoa física do empresário,
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
91
acontece da conta bancária ser a mesma, com isso não há
como fazer a conciliação bancária corretamente;
• As retiradas são feitas sem controle ou registro,
depois fica impossível chegar ao valor correto do lucro ou
prejuízo;
• Os custos de produção não são controlados com
isso chega-se a um preço de venda cujo lucro está incorreto
por consequência o saldo positivo do caixa não vai existir;
• Não fazer a diferença entre faturamento e
receita, faturamento é quando emite a nota fiscal com isso
pode haver inadimplência e receita é a entrada do dinheiro
no caixa da empresa.
O modelo abaixo pode ser montado em uma
planilha eletrônica:
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
92
4.7.7 – Lucratividade e Rentabilidade
A lucratividade é um indicador do resultado
operacional obtido em forma de percentual que indica o
ganho que a empresa gerou sobre as atividades que
desenvolve. Demonstra os ganhos imediatos em um
período específico(mês, semestre, ano)
Por exemplo: Se a empresa de cada R$ 200,00 de
vendas obtém R$ 20,00 de lucro deduzidos despesas,
devoluções e impostos significa um lucratividade de 10%.
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
93
Lucratividade = (Lucro liquido / Receita Total) x
100
A rentabilidade é um indicador de resultado do
lucro líquido em relação ao investimento realizado, é o
retorno do capital investido considerando um longo prazo
dentro de parâmetros de mercado para aquele tipo de
investimento.
Rentabilidade = (Lucro liquido / Investimento
Total) x 100
A projeção da lucratividade é importante para saber
se vale a pena investir naquele negócio e estar ligada ao
ciclo de vida do negócio. Como citado no item anterior
(fluxo de caixa) esses cálculos podem ser afetados por
vários problemas como erros no fluxo de caixa vão afetar
o cálculo destes indicadores;
4.7.8 – Payback Simples
Payback é uma palavra inglesa que em português
significa “retorno” é uma técnica usada nas
empresas para analisar o prazo de retorno do investimento
em um projeto. Payback, é o tempo estimado para que se
tenha o retorno sobre o investimento realizado. A partir do
momento do payback, o projeto passa a ser lucrativo do
ponto de vista financeiro. O tempo de payback é visto
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
94
como um indicador de risco, por isso todo projeto ou
novo negócio deve ter como prioridade reduzir esse tempo.
Ex: O departamento técnico de uma fábrica de
calçados está em busca de redução de custo na fabricação
do solado de alguns de seus modelos. Após realizar
pesquisas, o departamento encontrou no mercado uma
injetora de alto desempenho que irá reduzir em 10% o
custo da fabricação do solado. Sabendo que cada par de
solado tem um custo de R$ 3,00 cada e que são
produzidas 20 mil pares mês, qual seria
o PayBack (Retorno do Investimento) sabendo que o
investimento para a aquisição da nova injetora vai
custar R$ 250 mil ?
Custo atual do solado (par ) = R$ 3,00
Redução de Custo (Nova Injetora) = 3,00 – 10% = 2,70
Redução por peça = 3,00 – 2,70 = R$ 0,30
Investimento nova injetora = R$ 250.000,00
Quantidade Média Produzida Mês = 20.000 Units
Quantidade Média Produzida Ano = 240.000 Units
Pay back em peças = 250.000/0,30 = 833.333 peças
( a injetora se pagará ao produzir esse número de peças)
Tempo de pay back = 833.333/20.000 =
41,66 meses ou 3,47 anos.
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
95
Trata-se de um método simples para casos
simples. No exemplo hipotético mostrado a máquina vai
precisar de reposição de peças, uma pessoa para fazer a
trocas das peças e vai sofrer depreciação teria que
considerar outros custos. Neste caso, o payback ficou
aparentemente alto, teria que considerar a vida útil da
máquina para ver se vale a pena, há máquinas com dez de
vida útil e outras como equipamentos de informática que
esse tempo é bem menor.
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
96
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
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e operações, ed. Pioneira São Paulo, 2004.
NIGEL, Slack... et al. Administração da produção. ed. Atlas, 2009.
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
100
EMPREENDEDORISMO NA PRÁTICA
101
Piedley Macedo Saraiva Francisco Leite Dantas
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Empreendedores são aqueles que entendem que há uma pequena
diferença entre obstáculos e oportunidades e são capazes de
transformar ambos em vantagem.
(Nicolau Maquiavel)
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