Post on 24-Nov-2015
Comportamiento organizacionalComportamiento organizacional
Liderazgo
Federico Plancarte Snchez. 2009
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Liderazgo
Dr. Federico Plancarte Snchez
Tema 3
LiderazgoLiderazgo
1.La funcin de dirigir en las organizaciones2.Lderes formales e informales3.Estilos de liderazgo y efectividad
organizacional
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organizacional4.Posiciones contemporneas sobre liderazgo5.Aptitudes personales y desarrollo de
habilidades directivas
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FrasesFrases El ms fuerte no es nunca lo bastante fuerte para ser
siempre el amo, si no transforma su fuerza en derecho y la obediencia en deber Jean Jacques Rousseau
Nada tan estpido como vencer; el verdadero triunfo esta en convencer Victor Hugo
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esta en convencer Victor Hugo
Todos creen que tener talento es cuestin de suerte; nadie piensa que la suerte puede ser cuestin de talento Jacinto Benavente
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1La funcin de dirigir en las
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La funcin de dirigir en las organizaciones
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Inicio del LiderazgoInicio del Liderazgo
El liderazgo se inici con la bsqueda de las caractersticas personales universales que los lderes podran tener en algn grado mayor que los no lderes
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que los no lderes
Un segundo enfoque tratara de explicar el liderazgo en trminos del comportamiento que una persona observa
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LiderazgoLiderazgo
Lder. Persona que tiene influencia sobre otras en una direccin determinada
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Liderazgo. Habilidad para influir en un grupo y alcanzar los objetivos trazados
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LIDERAZGOLIDERAZGO
Habilidad de influir en un grupo para que
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un grupo para que alcance metas
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LiderazgoLiderazgo
El lder es aquella persona capaz de influir en otros y que poseen autoridad gerencial
Liderazgo
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Liderazgo Es la capacidad de hacer que otros te
sigan con el convencimiento que tus ideas permitirn el avance de la organizacin y sus miembros
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Lideres vs GerentesLideres vs Gerentes
A los gerentes se les designa. Su capacidadpara influir se basa en la autoridad formalinherente a sus puestos
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Los lderes pueden designarse o surgirdentro del grupo y pueden influir en losdems mas all de las acciones dictadas porla autoridad formal
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2Lderes formales e informales
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La necesidad de liderazgo no se limita La necesidad de liderazgo no se limita a los gerentes sino que se extiende a a los gerentes sino que se extiende a los trabajadores de todos los niveles de los trabajadores de todos los niveles de la organizacinla organizacin
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El liderazgo existe en muchos lugares El liderazgo existe en muchos lugares dentro de la organizacin tanto formal dentro de la organizacin tanto formal como informalmentecomo informalmente
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Es el que ejercen los nombrados para cargos de autoridad, para ejecutar actividades como:
Fijar la direccin
El liderazgo formalEl liderazgo formal
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Fijar la direccin Proporcionar smbolos de la misin Asegurar que se realicen las tareas Apoyar el desarrollo de recursos Modelar la importancia de los clientes
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Por otra parte, las personas que se Por otra parte, las personas que se vuelven influyentes ejercen liderazgo vuelven influyentes ejercen liderazgo informal porque poseen aptitudes o informal porque poseen aptitudes o
El liderazgo informalEl liderazgo informal
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informal porque poseen aptitudes o informal porque poseen aptitudes o recursos especiales valorados o recursos especiales valorados o necesitados por otros necesitados por otros (Handy, 1997)(Handy, 1997)
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Lder formal.Lder formal. Es una persona que Es una persona que ha sido seleccionada por un cuerpo ha sido seleccionada por un cuerpo externo y que tiene capacidad externo y que tiene capacidad reconocida dentro de su esfera de reconocida dentro de su esfera de competenciacompetencia
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Lder informal.Lder informal. Es el individuo que Es el individuo que mejor interpreta las necesidades o mejor interpreta las necesidades o creencias del grupocreencias del grupo
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3Estilos de liderazgo y efectividad
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organizacional
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Una buena intencin se reviste de poderUna buena intencin se reviste de poderRalph Waldo Emerson
El depositario del poder siempre es impopularEl depositario del poder siempre es impopularBenjamn Disrael
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Benjamn Disrael
El don ms grande de la vida es el talento naturalEl don ms grande de la vida es el talento naturalP. K. Thomajan
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Estilo del lderEstilo del lder
Las caractersticas del liderazgo que un gerente Las caractersticas del liderazgo que un gerente utiliza:utiliza:
Orientado a las relaciones:Orientado a las relaciones: Se preocupa porSe preocupa pordesarrollar buenas relaciones con los empleadosdesarrollar buenas relaciones con los empleados
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desarrollar buenas relaciones con los empleadosdesarrollar buenas relaciones con los empleados
Orientado a las tareas:Orientado a las tareas: Se Se asegura que los asegura que los empleados hagan bien su trabajoempleados hagan bien su trabajo
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Estilo del lderEstilo del lder
Los roles de los lderes mezclan habilidades Los roles de los lderes mezclan habilidades tcnicas, humanas y conceptuales, que tcnicas, humanas y conceptuales, que aplican en distintos grados y diversos niveles aplican en distintos grados y diversos niveles organizacionalesorganizacionales
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organizacionalesorganizacionales
Su comportamiento es importante para la Su comportamiento es importante para la organizacinorganizacin
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Estilos de LiderazgoEstilos de Liderazgo
Los lderes pueden manifestar dos o ms estilos de liderazgo (House)
Liderazgo directivo
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Liderazgo sustentador Liderazgo participativo Liderazgo orientado a logros
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Estilos de liderazgoEstilos de liderazgo(Segn se use la autoridad)
Lder autocrtico Lder democrtico o participativo
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Lder democrtico o participativo Lder liberal o de rienda suelta
Lder autocrticoLder autocrtico
Da rdenes y espera su cumplimientoEs dogmtico e impositivo
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Dirige mediante la capacidad para restringir o conceder recompensas y castigos
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Lder autocrticoLder autocrticoDice qu hacerDecisin limitada a nueva ideaNo trabajo en equipo
Es efectivo: NO es efectivo:
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Tiempo limitado Grupos sin
conocimiento No se conocen
Es efectivo:
La meta es el equipo El grupo quiereespontaneidad
El grupo se conoce
NO es efectivo:
Lder democrtico o participativoLder democrtico o participativo
Consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y promueve su participacin
Se cree que este tipo de lder se encuentra
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Se cree que este tipo de lder se encuentra en un rango que variaba desde aquel que no emprende acciones sin participacin de sus subordinados hasta aquel que toma decisiones sin consultarlos
Lder democrticoLder democrticoInvolucra al grupo en la planeacinPregunta antes de hablarPromueve el trabajo en equipo
Es efectivo: NO es efectivo:
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Hay tiempo disponible El grupo tiene
conocimiento Grupos motivados
Es efectivo:
Hay conflictos Grupos sin competencia Grupos desmotivados
NO es efectivo:
Lder liberal o de rienda sueltaLder liberal o de rienda suelta
Utiliza un poco su poder y da a sus subordinados una gran cantidad de independencia o "rienda suelta" en sus operaciones
Permite que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas
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metas y los medios para lograrlas
Cree que su papel es facilitar las operaciones de sus seguidores proporcionndoles informacin y actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente externo
Lder liberal (LaissezLder liberal (Laissez--faire)faire)Ofrece poca direccinOpina cuando le preguntanNo parece ser el responsable
Es efectivo: NO es efectivo:
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Gran motivacin y competencia
Sentido de equipo Ya conocen la rutina
Es efectivo:
Baja interdependencia Poco conocimiento del grupo
El grupo dice qu hacer
NO es efectivo:
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Teoras del liderazgoTeoras del liderazgoTeora de los rasgos del liderazgoTeora de los rasgos del liderazgoEsta teora sostiene que los lderes manifiestan ciertos atributos de la personalidad, llamados rasgos, que influyen para que acten como tales
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rasgos, que influyen para que acten como tales
Tambin sostiene que ciertos rasgos aumentan la probabilidad de que el lder sea efectivo
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Teoras del liderazgoTeoras del liderazgoTeora de contingenciaTeora de contingencia
Esta teora comenta la necesidad de ajustar los estilos de liderazgo a la situacin
Reconoce tres elementos claves de cualquier
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El lder y su Estilo ( rasgos del Lder)Los subordinados y como el lder interacta
con ellos (Comportamiento del Lder)La situacin de Liderazgo (Contingencias
Situacionales)
Reconoce tres elementos claves de cualquier situacin de Liderazgo:
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Teora de ContingenciaTeora de Contingencia
Modelo de Contingencia de Fred Modelo de Contingencia de Fred FiedlerFiedler(1967)(1967)
Un lder es efectivo dependiendo de sus caractersticas y de su situacin y explica
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caractersticas y de su situacin y explica cmo un lder puede ser efectivo en una situacin y como a veces no
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Teora de ContingenciaTeora de Contingencia
En resumen, Fiedler sostiene que:
Los lderes centrados en las tareas sonms eficaces en situaciones extremasde alto o bajo control
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de alto o bajo control
Los lderes centrados en las relacionestienden a ser ms eficaces en situacionesintermedias de control moderado
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Enfoques modernos de LiderazgoEnfoques modernos de LiderazgoEstructura de InicioEstructura de Inicio
Grado en que es probable que el lder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de metas
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Asigna tareas especficas Enfatiza el cumplimiento de fechas lmites Espera que los trabajadores mantengan su
desempeo
Estudios de Ohio State
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Grado en que es posible que un lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por
Confianza mutua
Enfoques modernos de LiderazgoEnfoques modernos de LiderazgoConsideracinConsideracin
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Confianza mutua Respeto por las ideas Sentimientos de los subordinados
Estudios de Ohio State
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Orientado al empleadoLder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales
Enfoques modernos de LiderazgoEnfoques modernos de Liderazgo
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Orientado a la produccinLider que concede gran importancia al trabajo
Estudios de U. of Michigan
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Liderazgo femenino y masculinoLiderazgo femenino y masculino
Dirigen de manera diferente?Dirigen de manera diferente?
Las diferencias podran estar matizadas por la eleccin que hacen hombres y
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por la eleccin que hacen hombres y mujeres al escoger una carrera, y decidir en base a un conjunto de conductas ideales para una profesin
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Adoptan estilos de liderazgos ms democrticos
Estimulan ms la participacin Comparten el poder Procuran incrementar la autoestima
de sus seguidores
Sin embargo, las mujeres:
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de sus seguidores
Es ms probable que tengan un estilo de control y direccin
Proclives a dar y recibir rdenes
Y los hombres:
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El problema que tiene este enfoque es poder determinar el efecto del papel tradicional que han cumplido los hombres en la sociedad (cultura), y esto sumado a
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en la sociedad (cultura), y esto sumado a los cambios organizacionales que se estn dando (ms horizontalidad)
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4Posiciones contemporneas sobre liderazgo
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liderazgo
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Posiciones contemporneas Posiciones contemporneas sobre liderazgosobre liderazgo
Teora de la atribucin de liderazgo
Liderazgo carismtico
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Liderazgo carismtico
Liderazgo transaccional
Liderazgo transformacional Federico Plancarte Snchez.
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Teora de laTeora de laatribucin de liderazgoatribucin de liderazgo
El liderazgo es una atribucin que la gente El liderazgo es una atribucin que la gente hace de otros individuoshace de otros individuosRelacin causaRelacin causa--efecto: efecto: Los resultados se
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Relacin causaRelacin causa--efecto: efecto: Los resultados se atribuyen al lder, sean buenos o malosLa gente caracteriza a los lderes como La gente caracteriza a los lderes como
poseedores de inteligencia, personalidad, poseedores de inteligencia, personalidad, habilidad verbal, audacia, determinacin, habilidad verbal, audacia, determinacin, comprensincomprensin
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Teora delTeora delLiderazgo carismticoLiderazgo carismtico
Es una ampliacin de la teora de los Es una ampliacin de la teora de los atributosatributosLos seguidores atribuyen al lder una Los seguidores atribuyen al lder una
capacidad sobrehumanacapacidad sobrehumana
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capacidad sobrehumanacapacidad sobrehumanaCorrelacin lderCorrelacin lder--satisfaccin y satisfaccin y
rendimiento de sus seguidoresrendimiento de sus seguidores
Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias al lder cuando observan ciertos comportamientos
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Liderazgo Liderazgo transaccional vs transformacionaltransaccional vs transformacional
Recompensa por buen Recompensa por buen desempeodesempeo
Excepcin en reglas y Excepcin en reglas y normasnormas
Acciones correctivasAcciones correctivas
Da visin y sentido de Da visin y sentido de misinmisin
Crea orgullo y obtiene Crea orgullo y obtiene respeto y confianzarespeto y confianza
Transmite altas expectativasTransmite altas expectativas
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Acciones correctivasAcciones correctivas Interviene slo si es Interviene slo si es
necesarionecesario LaissezLaissez--faire. Abdica a faire. Abdica a
sus responsabilidadessus responsabilidades LaissezLaissez--faire.faire. Evita TDEvita TD
Transmite altas expectativasTransmite altas expectativas Expresa objetivos en forma Expresa objetivos en forma
sencillasencilla Promueve el talento y la Promueve el talento y la
racionalidadracionalidad Da atencin personal, Da atencin personal,
capacita y aconsejacapacita y aconseja
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5Aptitudes personales y desarrollo de habilidades directivas
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de habilidades directivas
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CaractersticasCaractersticas dede loslos LderesLderes
Empuje Deseo de Dirigir Honestidad e Integridad Confianza en si mismos
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Confianza en si mismos Inteligencia Conocimiento del trabajo Valenta Visin
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Fortalezas y debilidadesFortalezas y debilidadesFORTALEZAS. FORTALEZAS. Se encuentran caractersticas Se encuentran caractersticas comunes entre la gente con liderazgocomunes entre la gente con liderazgo
Ambicin y energaAmbicin y energa Deseo de dirigir Deseo de dirigir
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Deseo de dirigir Deseo de dirigir Honestidad e integridad Honestidad e integridad Seguridad en uno mismo Seguridad en uno mismo Inteligencia y el Inteligencia y el Conocimiento relevante sobreConocimiento relevante sobre
el trabajoel trabajo Federico Plancarte Snchez.
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DEBILIDADES.DEBILIDADES. No hay garanta del xito, se debe tomar en cuenta
Las necesidades de los seguidores Separa la causa del efecto Los factores situacionales
Se puede sustituir o neutralizar el efecto de
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Se puede sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo cuando los subordinados posean:
Experiencia Orientacin "profesional, Entrenamiento o Indiferencia hacia las recompensas
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Un liderazgo exitoso depende de comportamientos, habilidades y acciones apropiadas, y no de caractersticas personales
Habilidades del liderazgoHabilidades del liderazgo
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El comportamiento puede aprenderse y cambiarse, mientras las caractersticas personales son relativamente fijas
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La gente prefiere seguir a personas con la que pueden contar (confianza), an con aquellos que tienen puntos de vista
Gerenciando la confianzaGerenciando la confianza
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aquellos que tienen puntos de vista distintos, en lugar de tratar con personas con las que estn de acuerdo pero cambian de posicin frecuentemente
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En las organizaciones de hoy
La flexibilidadEl trabajo de equipoLa confianza y Compartir la informacin
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estn reemplazando a:
Las estructuras rgidasEl individualismo competitivo yEl control y el secreto
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Comportamiento OrganizacionalCaptulo 14. LiderazgoCaptulo 14. Liderazgo
Angelo KinickiAngelo Kinicki--Robert KreitnerRobert KreitnerMcGrawMcGraw--HillHill
Comportamiento Organizacional
Referencias:
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Comportamiento OrganizacionalImpacto de las emocionesCaptulo 7. Liderazgo y estilos de mandoCaptulo 7. Liderazgo y estilos de mando
Eduardo SotoEduardo SotoThomson LearningThomson Learning
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