Post on 13-Aug-2020
1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
IAVM
Gestão de Pessoas: Como ferramenta para o
desenvolvimento Organizacional
Por: Isis Laurindo de Souza
Orientador Prof.: Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro
2014
DOCU
MENTO
PRO
TEGID
O PEL
A LE
I DE D
IREIT
O AUTO
RAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
IAVM
Gestão de Pessoas: Como ferramenta para o
desenvolvimento Organizacional
Apresentação de Monografia ao Instituto
A Vez do Mestre – Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do
grau de especialização em Pedagogia
Empresarial.
DEDICATÓRIA,
Com todo amor e gratidão a Deus e a meu esposo
Valter, pelo apoio constante e o amor incondicional. Este
sonho é acima de tudo nosso.
3
EPÍGRAFE
“O mais importante para o homem é crer em si
mesmo. Sem esta confiança em seus recursos, em sua
inteligência, em sua energia, ninguém alcança o triunfo a
que aspira.”
Thomas Atkinson
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, pela vida, pela coragem, por me
guiar na concretização de mais uma etapa de minha vida
e por me trazer até aqui, enfim, por tudo.
Aos meus queridos pais Antônio e Nilceia, minha
irmã Ingrid, pessoas que sempre estiveram ao meu lado,
incentivando, mostrando-me o valor inquestionável da
vida, da ética, da moral, da simplicidade e dos bons
costumes, afinal a família é a base de tudo.
Ao meu namorado Valter pelo apoio e por sua
presença constante em todos aos momentos de minha
vida.
As minhas caríssimas amigas de curso, que
alegram minha vida, Thais, Juliana e Jaqueline.
Ao meu orientador Prof. Marcelo Saldanha, pelas
orientações prestadas, pela paciência, compreensão e
dedicação imensurável.
Aos professores e colegas do Curso da Pós em
Pedagogia Empresarial, por fazerem parte do melhor
desafio que já me propus a enfrentar.
5
RESUMO
Está é uma pesquisa bibliográfica, que tem como objetivo proporcionar uma
visão geral sobre a importância das pessoas para o crescimento e sucesso
organizacional, em um cenário globalizado e altamente competitivo os talentos
humanos tornaram - se bens preciosos e necessários ao cumprimento das metas e
resultados esperados das organizações. Para responder a este novo desafio, as
organizações procuram parcerias com os seus colaboradores buscando novas
soluções, inovando seus serviços e produtos.
Esta monografia foi realizada analisando os conceitos de teorias da
administração apresentadas por autores, como Chiavenato, Pontes e Marras a cerca
de processos de gestão de pessoas, inicialmente busca contextualizar o que venha
a ser gestão de pessoas, seu papel dentro da organização, seu objetivo frente à
administração de empresas e mostrar claramente todos os processos que envolvem
a gestão de pessoas, detalhando e explicando o processo de agregar pessoas de
forma independente. Em seguida trata-se especificamente de conceituar o processo
de recrutamento e seleção, explicando algumas técnicas utilizadas para buscar e
selecionar novos talentos no mercado.
Palavras - chave: Gestão de Pessoas - Recursos Humanos - Processos -
recrutamento – seleção.
6
SUMÁRIO
Pág.
1 - INTRODUÇÃO.........................................................................8
2 - GESTÃO DE PESSOAS........................................................10
2.1 Contexto da Gestão de Pessoas....................................................11
2.2 Conceito....................................................................................12
2.3 Objetivo.....................................................................................13
2.4 Processos de Gestão de pessoas..................................................14
2.5 Agregando Pessoas....................................................................17
3 – Recrutamento.......................................................................18
3.1 Conceito
3.1.1
3.1.2
3.2 Técnicas de Recrutamento
3.2.1 Recrutamento interno
3.2.2 Recrutamento Externo
3.2.3 Recrutamento Misto
3.3 Técnicas de recrutamento externo
3.3.1 Consulta aos arquivos de candidatos
3.3.2 Apresentação de candidatos por indicação
3.3.3 Cartazes ou anúncios
3.3.4 Contato com sindicatos e associações de classe
3.3.5 Contatos com universidades, escolas, agremiações etc.
3.3.6 Conferências e palestras em universidade e escolas
3.3.7 Contato com outras empresas que atuam no mesmo mercado
3.3.8 Anúncio em jornais, revistas etc.
3.3.9 Viagens para recrutamento em outras localidades
3.3.10 Agências de recrutamento
3.4 Avaliações dos resultados do recrutamento
7
IV - SELEÇÃO
4.1 Conceito
4.1.1 Seleção como um processo de comparação
4.1.2 Seleção como um processo de decisão e escolha
4.1.3 Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos
4.1.4 A identificação das características pessoais do candidato
4.2 As bases para a Seleção de Pessoas
4.3 Técnicas de Seleção
4.3.1 Entrevista de Seleção
4.3.2 Provas de conhecimentos ou de capacidades
4.3.3 Testes psicológicos
4.3.4 Testes de personalidade
4.3.5 Técnicas de simulação
4.4 O processo de Seleção de Pessoas
4.5 Avaliação de resultados do processo seletivo
CONCLUSÃO
BIBLIOGRAFIA
8
1 - INTRODUÇÃO
É essencial que as empresas se preocupem com seus funcionários, e com toda a
infra - estrutura que ela oferece ao trabalhador para que ele possa desenvolver bem
suas funções. Por este motivo a gestão de pessoas é tão importante, porque as
empresas são feitas exclusivamente de pessoas e todo seu sucesso ou fracasso
depende delas, é necessário que os trabalhadores trabalhem em prol da empresa,
para que se alcancem os objetivos estabelecidos por ela, e do outro lado eles
esperam receber um salário justo com sua função e benefícios que os façam
trabalhar cada vez melhor.
O conceito de gestão de pessoas é fundamental, pois como o próprio nome diz se
trata de pessoas, toda e qualquer empresa seja ela de qualquer especialidade,
depende unicamente das pessoas para o seu desenvolvimento e sucesso. Deste
modo é necessário que aja a preocupação com estes funcionários, pois são eles que
irão garantir seu total crescimento interno e externo, o funcionário que esta satisfeito
com a empresa e com seu trabalho desempenha melhor sua função e dificilmente
ficara descontente e insatisfeito.
É função das empresas se preocuparem com o desenvolvimento intelectual e
psicológico de todos os seus funcionários, fornecendo a eles capacitação, investindo
em educação e desenvolvimento profissional, investir no desenvolvimento intelectual
do funcionário é muito importante, porque o torna cada vez mais capacitado,
melhorando seu trabalho e o atendimento aos clientes.
Sendo capaz de melhorar o ambiente de trabalho com inovações tecnológicas,
sociais, politicas, culturais e econômicas, permitindo que os empregados trabalhem
com o coração e inteligência e não apenas com músculos e obrigação!
Os Recursos Humanos “RH” da empresa é o principal responsável por garantir, que
os funcionários possam exercer bem suas funções garantindo seus direitos e
deveres, visando a satisfação plena dos funcionários como a da empresa, desde a
contratação, treinamento e monitoramento. O processo de gestão de pessoas
envolve processo de provisão, de aplicação, de manutenção, de desenvolvimento e
9
de monitoração, aonde trabalhamos com pessoas diferentes e com personalidade
própria, com capacidade suficiente para conduzir a empresa ao sucesso.
Quando falamos de gestão de pessoas, envolvemos todos os seres humanos que
fazem parte da empresa, donos e empregados, os donos visam a sobrevivência, o
crescimento, a produtividade, redução de custos, qualidade, participação no
mercado e clientes, já seus funcionários esperam receber bons salários, melhores
benefícios, segurança no trabalho, satisfação no trabalho, respeito, e oportunidade
de crescimento, são dois lados que devem trabalhar sempre juntos, porque um
precisa do outro.
Com a preocupação voltada para o ser humano em seu ambiente de trabalho, é
importante que a gestão de pessoas seja colocada em pratica com êxito, para que
se consiga criar um bom e produtivo ambiente de trabalho, aonde não só a empresa
se beneficie mas também seus empregados, e que eles possam se sentir felizes em
trabalhar, atingindo o pleno sucesso da empresa e satisfação pessoal.
10
2 - GESTÃO DE PESSOAS
Com o aparecimento de novas tecnologias, as mudanças ocorrentes e a
globalização as empresas buscam a excelência na qualidade, produtividade sendo o
maior contribuidor, o capital humano, ou seja, as pessoas que fazem parte das
organizações.
A administração de Recursos Humanos refere-se às práticas e as políticas
necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho de
gerenciamento, especificamente à contratação, ao treinamento, a avaliação, a
remuneração e ao ambiente seguro aos funcionários da empresa. Entre estas
práticas e políticas estão: Conduzir análise de cargo (determinar a natureza do
trabalho de cada funcionário), prever a necessidade de trabalho e recrutar
candidatos, selecionar candidatos, orientar e treinar novos funcionários, gerenciar
recompensas e salários (como remunerar funcionários), oferecer incentivos e
benefícios, avaliar o desempenho, comunicar-se (entrevistando, aconselhando,
disciplinando), treinar e desenvolver, construir o comprometimento do funcionário. E
o que o gerente precisa saber sobre: oportunidades iguais e ações afirmativas,
saúde e segurança do funcionário, queixas e relações trabalhistas (DESSLER, 2003,
p. 2).
Com o passar dos anos, a Administração de Recursos Humanos vem mudando sua
nomenclatura do tipo "Gestão de talentos humanos", "Gestão de Parceiros ou de
Colaboradores", "Gestão do Capital Humano", "Administração do Capital Intelectual"
e enfim "Gestão de Pessoas".
As pessoas passam boa parte da vida numa organização, e estas, necessitam para
desenvolverem, operar, produzir e competir. As organizações estão focando seus
colaboradores como um recurso produtivo, pois se trata de um ser pensante,
racional e criativo.
Na visão de alguns autores o termo Gestão de Pessoas apresenta-se de diferentes
formas.
11
Para Chiavenato (1999, p. 8) "Gestão de Pessoas ou ARH é o conjunto de decisões
integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos
funcionários e das organizações".
Ainda, segundo Chiavenato (2002, p. 20) "A Gestão de Pessoas se baseia em três
aspectos fundamentais: 1. As pessoas como seres humanos; 2. As pessoas são
como mero recursos (humanos) organizacionais; 3. As pessoas como parceiros da
organização".
Ao referenciar chiavenato é notória a preocupação com seres humanos dentro da
organização, contudo eles tem uma capacidade habilidade que por vezes não é
desenvolvida nem incentivada a transparecer, ficando este um ser a mercer que por
vezes não é incentivado a mostrar o seu talento.
Conforme Gil (2001, p. 17) "Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos
tanto organizacionais quanto individuais".
2.1 Contexto da Gestão de Pessoas
O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As
pessoas passam uma boa parte de suas vidas trabalhando nas organizações. De
um lado, o trabalho toma considerável tempo das vidas e dos esforços das pessoas,
que dele dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da
existência das pessoas é muito difícil, senão quase impossível, diante da
importância e do impacto que o trabalho nelas provoca. Assim, as pessoas
dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos
pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa
crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações dependem direta e
irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender
seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos.
Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua
dependência na qual há benefícios recíprocos.
12
As organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser indústrias,
comércio, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de
serviços etc. Podem ser grandes, médias e pequenas quanto ao seu tamanho.
Podem ser públicas ou privadas quanto a sua propriedade. Quase tudo de que a
sociedade necessita é produzido pelas organizações. Vivemos em uma sociedade
de organizações, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas,
trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas.
Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para
atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações
constituem o meio através do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais.
Objetivos Organizacionais Objetivos Pessoais
Sobrevivência
Crescimento sustentado
Lucratividade
Produtividade
Qualidade nos produtos/serviços
Redução de custos
Participação no mercado
Novos mercados
Novos clientes
Competitividade
Imagem no mercado
Melhores salários
Melhores benefícios
Estabilidade no emprego
Segurança no trabalho
Qualidade de vida no trabalho
Satisfação no trabalho
Consideração e respeito
Oportunidades de crescimento
Liberdade para trabalhar
Liderança liberal
Orgulho da organização
Fonte: Chiavenato, 2005, p.6.
13
2.2 Conceito
A gestão de pessoas tem como referencia os contextos organizacionais (missão,
valores, estratégias) e os conhecimentos, habilidades, atitudes e características
individuais dos colaboradores para orientar a captação, retenção e o
desenvolvimento das pessoas e para alcançar os objetivos e metas da organização,
permitindo regular as práticas e políticas necessárias para administrar o trabalho
dos seus colaboradores. Está baseada na condição de que uma empresa depende
claramente da contribuição das pessoas que ela compõe. Assim, as formas como
as pessoas estão sendo organizadas, estimuladas e capacitada são atribuições
relevantes a gestão de pessoas.
Nesse contexto Chiavenato afirma que:
“A gestão de pessoas é uma área muito sensível á mentalidade que predomina nas
organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos,
como a cultura que existe em casa organização, da estrutura organizacional
adotada, das características do contexto ambiental, do negocio da organização, da
tecnologia utilizada, dos processos interno e de uma infinidade de outras variáveis
importantes” (2005, p. 6).
A ARH refere-se as políticas e praticas necessárias para administrar o trabalho das
pessoas, tais como:
Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho
Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos selecionados.
14
Orientação e integração de novos funcionários.
Administração de cargos e salários.
Incentivos salariais e benefícios sociais
Avaliação de desempenho das pessoas
Comunicação aos funcionários
Treinamento e desenvolvimento das pessoas
Desenvolvimento organizacional
Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
Relações com empregados e relações sindicais
2.3 Objetivos
Segundo Chiavenato (2005), as pessoas constituem o principal ativo da
organização, por isso necessidade de tornar as organizações mais conscientes e
atentas para seus funcionários. As organizações bem-sucedidas estão percebendo
que apenas podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes
de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente
os seus funcionários.
A Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas
para alcançar os objetivos organizacionais e individuais, pois as pessoas podem
aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização dependendo da
maneira como elas são tratadas, podem ser a fonte do sucesso como também a
fonte de problemas. Para que os objetivos da gestão de pessoas sejam alcançados,
é necessário que as pessoas sejam tratadas como fonte de sucesso, com elementos
básicos para a eficácia organizacional.
15
Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contribuir para a
eficácia organizacional através dos seguintes meios:
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
Proporcionar competitividade a organização.
Proporcionar a organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
Aumentar a auto – atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
Administrar e impulsionar a mudança
Manter políticas e comportamento socialmente responsável.
2.4 Processos de Gestão de Pessoas
A Gestão de Pessoas consiste de várias atividades integradas, como descrição e
análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e
motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e
desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc. Segundo
Chiavenato (2005), essas políticas e práticas necessárias para administrar o
trabalho das pessoas podem ser resumidas em seis processos básicos da gestão de
pessoas:
Processo de Agregar Pessoas - São os processos utilizados para incluir novas
pessoas na empresa, podem ser denominados processos de provisão ou de
suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas (quem deve
trabalhar na organização)
Processo de Aplicar pessoas – São os Processos utilizados para desenhar as
atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu
desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, analise e
16
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho (o que as
pessoas deveram fazer).
Processo de recompensar pessoas – São os processos utilizados para incentivar as
pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem
recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais (como recompensar as
pessoas).
Processo de desenvolver Pessoas – São os Processos utilizados para capacitar e
incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu
treinamento e desenvolvimento, gestão de conhecimento e gestão de competências,
programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de
comunicação e consonância (Como desenvolver as pessoas).
Processos de Manter Pessoas - São os processos utilizados para criar condições
ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem
administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e
qualidade de vida e a manutenção de relações sindicais (como manter as pessoas
no trabalho).
Processos de monitorar pessoas – São os processos utilizados para acompanhar e
controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e
sistemas de informações gerenciais.
Todos esses processos estão bastante relacionados entre si, de tal maneira que se
interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou
prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado.
O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Quando um
processo é falho, ele compromete todos os demais. Além disso, todos esses
processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais
externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor
compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo.
Trata-se de um modelo de diagnóstico de RH conforme mostra a figura abaixo.
17
Fonte: Chiavenato, 2005, p.15.
Influências ambientais externas
Influências organizacionais internas
Leis e regulamentos Legais
Sindicatos
Condições econômicas
Competitividade
Condições sociais e culturais
Missão organizacional
Visão, objetivos e estratégia
Cultura organizacional
Natureza das tarefas
Estilo de liderança
Processos de gestão de pessoas
Processos de
Agregar Pessoas
Processos de
Aplicar Pessoas
Processos de
Recompensar Pessoas
Processos de
Desenvolver Pessoas
Processos de
Manter Pessoas
Processos de
Monitorar Pessoas
Recrutamento
Seleção
Desenho de cargos Avaliação do desempenho
Remuneração Benefícios e serviços
Treinamento
Mudanças
Comunicações
Disciplina
Higiene, segurança e qualidade de vida
Relações com sindicatos
Banco de dados Sistemas de informações gerenciais
Resultados finais desejáveis
Práticas éticas e socialmente responsáveis
Produtos e serviços competitivos e de alta qualidade
Qualidade de vida no Trabalho
18
2.5 Agregando Pessoas
Os processos de Agregar Pessoas constituem as rotas de ingresso das pessoas na
organização. Representam as portas de entrada que são abertas apenas para os
candidatos capazes de ajustar suas características e competências pessoais com as
características predominantes na organização. Há um verdadeiro esquema de
filtragem: cada organização codifica as características humanas que são importantes
para o alcance dos objetivos organizacionais e para sua cultura interna e passa a
escolher aquelas pessoas que a possuem em elevado grau. O processo seletivo
nada mais é do que a busca de adequação entre aquilo que a organização pretende
e aquilo que as pessoas oferecem. Contudo, não são apenas as organizações que
selecionam. As pessoas também escolhem as organizações onde pretendem
trabalhar.
Os processos de Agregar Pessoas constituem o primeiro grupo de processos da
Moderna Gestão de Pessoas.
Fonte: Chiavenato, 2005, p.96.
Gestão de Pessoas
Processos
de agregar
pessoas
Processos
de aplicar
pessoas
Processos de
recompensar
pessoas
Processos de
desenvolver
pessoas
Processos
de manter
pessoas
Processos de
monitorar pessoas
- Recrutamento de pessoas - Seleção de pessoas
19
3 - RECRUTAMENTO
As pessoas e as organizações estão ligadas em um contínuo e interativo processo
de atrair uns aos outros, as pessoas atraem e selecionam as organizações,
formando opiniões a respeito das mesmas e as organizações procuram atrair as
pessoas e obter informações a respeito, para decidir sobre o interesse de admiti-las
ou não. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros fatores e
circunstâncias, mas para que essa relação seja possível é necessário que as
organizações comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho afim de
que as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu relacionamento.
Divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as
pessoas que possuam determinadas características desejadas, todo esse
intercâmbio é de responsabilidade da atividade de recrutamento, a qual pode ser
identificada como sendo o processo que objetiva pesquisar dentro e fora da
empresa. Assim a organização sinaliza, para os candidatos, a oferta de
oportunidade de emprego. O Recrutamento funciona como uma ponte entre o
Mercado de Trabalho e o Mercado de RH.
20
3.1 Conceito
Conforme Chiavenato (2002), recrutamento é um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de
ocupar cargos dentro da organização. O autor diz ainda, que para ser eficaz, o
recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer
adequadamente o processo de seleção.
Corresponde ao processo que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos dentro da organização. Funciona basicamente como um
processo de comunicação, a organização divulga e oferece ao mercado de recursos
humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Se o recrutamento
apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos. Para ser eficaz, o
recrutamento deve atrair uma grande quantidade de candidatos suficiente para
abastecer adequadamente o processo de seleção. Com isso não podemos
caracterizar o recrutamento como uma atividade passiva, onde a empresa fica
esperando candidatos, mas sim uma atividade muito ativa, que consiste em atrair e
despertar o interesse de possíveis candidatos às vagas disponíveis, não podemos
esquecer que somente podemos realizar uma boa seleção caso tenhamos bons
candidatos. “O sucesso da seleção é traduzido pelo sucesso no recrutamento”
(PONTES, 2001).
O recrutamento constitui uma seqüência de três fases, a saber: o que a organização
precisa em termos de pessoas; o que o mercado de RH pode oferecer, e quais as
técnicas de recrutamento a aplicar. O recrutamento é feito a partir das necessidades
presentes e futuras de recursos humanos da organização. Para isso é necessário um
cuidadoso planejamento que constitui em três etapas: Pesquisa interna, Pesquisa
externa e Técnica de recrutamento a utilizar, devem ser adotadas.
21
3.1.1 Pesquisa Interna
A pesquisa interna é a verificação do que a organização precisa para o seu
crescimento e desenvolvimento, o que significará novas atitudes de recursos
humanos, obrigando o RH da organização a ter esse levantamento contínuo e
constante, devendo envolver todas as áreas da organização. Em muitas
organizações, essa pesquisa interna é substituída por um trabalho mais amplo
denominado planejamento de pessoal.
O planejamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos recursos
humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais em determinado
período de tempo. Antecipa-se qual a força de trabalho e os talentos humanos
necessários para a realização da ação organizacional futura. Nem sempre o
planejamento de pessoal é da responsabilidade do órgão de pessoal da
organização.
Para alcançar seu objetivo, a organização precisa ter as pessoas certas disponíveis
para o trabalho a ser realizado. Isto significa que todos os gerentes devem estar
confiantes de que os cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por pessoas
capazes de desempenhá-los adequadamente.
Isto requer um cuidadoso planejamento de pessoal. Há vários modelos de
planejamento de pessoal. Alguns modelos abrangem toda organização, são
genéricos, enquanto outros são específicos para determinados setores dentro da
empresa. Quase todos os planejamentos exigem a participação do órgão de pessoal.
3.1.1 Pesquisa Externa
Na pesquisa externa dois aspectos importantes sobressaem: a segmentação do
mercado de RH e a localização das fontes de recrutamento.
O mercado de recursos humanos deve ser segmentado de acordo com os
interesses da organização, ou seja, deve ser decomposto e analisado conforme as
características exigidas pela organização em relação aos candidatos que visa atrair
e recrutar.
22
O problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar onde estão as fontes
supridoras de recursos humanos que lhe interessam no mercado, para nelas
concentrar seus esforços de comunicação e atração, (CHIAVENATO, 2002, p.204).
Essas fontes supridoras de RH são as chamadas fontes de recrutamento que
passam a representar os alvos específicos sobre os quais deverão incidir as
técnicas de recrutamento. É necessário saber onde buscar os candidatos
pretendidos para que com isso possa fazer um mapeamento adequado das fontes
de recrutamento que permite à organização aumentar o rendimento do processo de
recrutamento, elevando a proporção de candidatos triados para a seleção, reduzir o
tempo do processo e reduzir os custos operacionais, por meio da economia na
aplicação de suas técnicas.
Após ter diagnosticado a necessidade da empresa e feita a pesquisa interna e a
pesquisa externa, o procedimento seguinte é escolher as técnicas de recrutamento
mais adequadas para cada caso.
3.2 Técnicas de recrutamento
Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno ou externo.
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que desempenham suas atividades
dentro da organização para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais
complexas ou mais motivadoras, funcionando através de oferta de promoções e de
transferências. As empresas que adotam este sistema de recrutamento visam
acompanhar e investir na formação dos seus colaboradores que ocupam cargos
mais elevados, ou seja, ela os desenvolve dentro da própria empresa, adquirindo,
assim, confiança, ao mesmo tempo em que pode acompanhar seu desenvolvimento,
evitando, com isso, que funcionários muitas vezes desconhecidos ocupem seus
cargos mais estratégicos
O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no Mercado de Recursos
Humanos, para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal. Busca
candidatos externos que tragam experiências e habilidades não existentes
atualmente na organização. Por seu lado, para funcionar bem, o recrutamento
23
externo precisa abordar o mercado de RH de maneira precisa e eficaz, no sentido de
alcançar e atrair os candidatos que deseja buscar.
Recrutamento interno Recrutamento externo
Os cargos vagos são preenchidos por
funcionários, que são selecionados e
promovidos dentro da organização.
Os cargos vagos são preenchidos por
candidatos externos que são
selecionados e ingressam na
organização
Os candidatos são recrutados
internamente dentro dos quadros da
própria organização
Os candidatos são recrutados
externamente no mercado de recursos
humanos
Os candidatos já são conhecidos pela
organização, passaram por testes de
seleção, passaram por programas de
treinamento e foram avaliados quanto ao
seu desempenho
Os candidatos são desconhecidos pela
organização e precisam ser testados e
avaliados pelo processo seletivo
As oportunidades de emprego melhor
são oferecidas aos próprios funcionários,
que podem subir a postos melhores e
desenvolver sua carreira profissional
dentro da organização
As oportunidades de emprego são
oferecidas ao mercado, cujos candidatos
podem disputá-las
Fonte: Chiavenato, 2005, p.115.
3.2.1 Recrutamento Interno
Recrutamento interno é o preenchimento das vagas através do remanejamento de
seus colaboradores, que podem ser promovidos por meio da promoção,
transferência de funcionários da organização, programas de desenvolvimento de
pessoal, planos de carreira de pessoal. É a valorização dos recursos humanos
internos, é em prática de um plano de sucessão. Baseia-se em dados e informações
24
relacionados com outros subsistemas: resultados obtidos pelo candidato interno nos
testes de seleção a que se submete quando de seu ingresso na organização;
resultados das avaliações do desempenho do candidato interno; resultados dos
programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que participou o candidato
interno; análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que se
está considerando; a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos
adicionais que se farão necessários; planos de carreiras ou planos de
encarreiramento ou ainda planejamento das movimentações de pessoal para se
verificar a trajetória mais adequada do ocupante do cargo considerado; condições de
promoção do candidato interno (está “no ponto” de ser promovido) e de substituição
(se o candidato interno já tem substituto preparado para seu lugar).
Para que este processo possa funcionar bem, é necessário que o recrutamento
interno tenha coordenação do órgão de RH com os demais órgãos da empresa. O
recrutamento interno exige uma intensa e contínua coordenação e integração do
órgão de recrutamento com os demais órgãos da empresa, (CHIAVENATO, 2002,
p.209).
O recrutamento interno constitui uma valiosa tática de motivação, que pode ser
explorada pela empresa, além de ser um meio de redução de custos e aumento da
produtividade.
Prós e contras do Recrutamento Interno.
Prós Contras
1. Aproveita melhor o potencial humano
da organização
1. Pode bloquear a entrada de novas
idéias, experiências e expectativas
2. Motiva e encoraja o desenvolvimento
profissional dos atuais funcionários
2. Facilita o conservantismo e favorece a
rotina atual
3. Incentiva a permanência e a fidelidade
dos funcionários à organização
3. Mantém quase inalterado o atual
patrimônio humano da organização
25
4. Ideal para situações de estabilidade e
pouca mudança ambiental
4. Ideal para empresas burocráticas e
mecanísticas.
5. Não requer socialização
organizacional de novos membros
5.Mantém e conserva a cultura
organizacional existente
6. Probabilidade de melhor seleção, pois
os candidatos são bem conhecidos
6. Funciona como um sistema fechado
de reciclagem contínua
7. Custa financeiramente menos do que
fazer recrutamento externo
3.2.2 Recrutamento Externo
É o processo de captação de recursos humanos no mercado de trabalho, com o
objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efetivos,
(MARRAS, 2000, p.73). O recrutamento externo funciona com candidatos que estão
no mercado, pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atraídos pela
técnica de recrutamento, buscando candidatos que tragam habilidade e experiências
não existentes na organização. É grande a facilidade contratar alguém já formado no
mercado do que formar alguém na própria empresa; a opção pelo recrutamento
externo pode resultar em prejuízos para a moral e cultura da organização e, por isso,
é recomendado que a opção pelo recrutamento externo, no preenchimento de vagas
de níveis mais elevados não sejam constantes.
26
Prós e contras do Recrutamento Externo.
Prós Contras
1. Introduz sangue novo na organização:
talentos, habilidades e expectativas
1. Afeta negativamente a motivação dos
atuais funcionários da organização
2. Enriquece o patrimônio humano, pelo
aporte de novos talentos e habilidades
2. Reduz a fidelidade dos funcionários
ao oferecer oportunidades a estranhos
3. Aumenta o capital intelectual ao incluir
novos conhecimentos e destrezas
3. Requer aplicação de técnicas
seletivas para escolha dos candidatos
externos. Isso significa custos
operacionais
4. Renova a cultura organizacional e a
enriquece com novas aspirações
4. Exige esquemas de socialização
organizacional para os novos
funcionários
5. Incentiva a interação da organização
com o MRH
5. É mais custoso, oneroso, demorado e
inseguro que o recrutamento interno
6. Indicado para enriquecer mais intensa
e rapidamente o capital intelectual
Com base nos locais listados abaixo, levanta-se um bom cadastro de locais possíveis
para recrutar pessoas para preenchimento de vagas por meio de seleção, que são
denominadas Técnicas de recrutamento, pois são fundamentalmente meios de
comunicação.
Arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros
recrutamentos;
Apresentação de candidatos por parte dos funcionários de empresa;
27
Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;
Contato com sindicatos e associações de classe;
Contatos com universidades, escolas, agremiações estaduais, diretórios
acadêmicos, centros de integração empresa escola etc.;
Conferências e palestras em universidade e escolas;
Contato com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de
cooperação mútua;
Anúncio em jornais, revistas etc.;
Viagens para recrutamento em outras localidades.
3.2.3 Recrutamento Misto
Na prática, as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou apenas
recrutamento externo. Ambos se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o
indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser submetido em sua posição
atual. Se for substituído por outro empregado, o deslocamento produz uma vaga que
precisa ser preenchida. Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da
organização surge sempre uma posição a ser preenchida pelo recrutamento externo, a
menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que se faz recrutamento externo,
algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo
empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organização que
lhe pareça melhor.
28
O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistemas:
A primeira é o recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso não
tenha conseguido resultados desejáveis. Nesse caso a empresa necessita de
pessoal já treinado, qualificado, levando-a a importar do mercado externo. Não
encontrando candidatos à altura, busca em seu próprio pessoal, não considerando
de imediato, as exigências quanto às qualificações necessárias.
A segunda é o recrutamento interno, seguido de recrutamento externo. A empresa
inicialmente dá oportunidades do pessoal interno, não havendo candidatos à altura,
parte em busca do recrutamento externo.
A terceira é o recrutamento externo e recrutamento interno simultaneamente, ou seja,
a empresa preocupa-se em primeiro lugar no preenchimento da vaga existente, seja
através de importação de pessoal ou do aproveitamento de recursos humanos já
existentes, porém para uma boa política de pessoal, geralmente há preferência aos
candidatos internos sobre os externos no caso de igualdade de condições. Com isto a
empresa cria uma forma sadia de competição profissional, dando oportunidades a seu
pessoal, e a chance de ingresso ao emprego a vários candidatos.
3.3 Técnicas de recrutamento
O recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que estão
espalhados pelo mercado de Recursos Humanos. Seu âmbito de atuação é imenso
e seus sinais nem sempre são percebidos pelos candidatos. Por isso, o
recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair
candidatos. As técnicas de recrutamento são métodos através dos quais as
empresas divulgam a existência de oportunidades de trabalho junto às fontes de
recursos humanos mais adequados. São denominadas veículos de recrutamento,
pois são fundamentalmente meios de comunicação.
No recrutamento externo existem dois tipos de abordagem das fontes de
recrutamento: a abordagem direta e a abordagem indireta.
29
A abordagem direta é quando a empresa possui um contato direto com o mercado,
exemplo: escolas e universidades, a própria empresa, outras empresas, outras
fontes etc.
Já a abordagem indireta a empresa tem contato indireto com o mercado, ou seja,
através de agências de recrutamento, associações de classe, sindicatos, etc. Nos
quais entram em contato com universidades e escolas, a própria empresa, outras
empresas e outras fontes. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o
candidato desejado e atraí-lo para organização
As principais técnicas de recrutamento externo são:
3.3.1 Consulta aos arquivos de candidatos
A empresa forma o banco de dados a partir do recebimento de currículos no dia-a-
dia ou os currículos que não foram considerados em recrutamentos anteriores e que
são consultados de acordo com suas necessidades. O recrutamento deve ser uma
atividade contínua que visa exatamente a garantir sempre um estoque de candidatos
para qualquer eventualidade futura.
3.3.2 Apresentação de candidatos por indicação
É sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente
rápido. A organização estimula seus funcionários a apresentarem ou recomendarem
candidatos. Um dos mais eficientes e de mais amplo espectro de cobertura, porque
o veículo vai ao candidato através do funcionário, que ao recomendar se sentem
prestigiados junto a organização.
30
3.3.3 Cartazes ou anúncios
É um sistema de recrutamento de baixo custo e com razoável rendimento e rapidez.
Geralmente, é colocado nas proximidades da organização, em portarias ou locais de
grande movimentação de pessoas. É geralmente utilizado para cargo de baixo nível.
3.3.4 Contato com sindicatos e associações de classe
Existem diversas entidades que trabalham de graça no sentido de auxiliar na
colocação ou recolocação de trabalhadores. Podemos citar os próprios sindicatos
dos trabalhadores, ou entidades governamentais, que mantêm balcões de
atendimento para o cadastramento e busca de empregos. Tem a vantagem de
envolver outras organizações no processo de recrutamento, sem elevação de
custos. Serve mais como estratégia de apoio ou esquema residual do que como
estratégia principal.
3.3.5 Contatos com universidades, escolas, agremiações etc.
A organização pode desenvolver um esquema de contatos com escolas,
universidades, associações de classe, agremiações e centros de integração
empresa-escola no sentido de divulgar as oportunidades oferecidas pela empresa.
3.3.6 Conferências e palestras em universidade e escolas
Algumas organizações promovem sistematicamente palestras e conferências em
universidades e escolas utilizando recursos audiovisuais como propaganda
institucional para divulgar as suas políticas de RH e criar uma atitude favorável entre
os candidatos em potencial, mesmo que não haja oportunidades a oferecer em curto
prazo.
31
3.3.7 Contato com outras empresas que atuam no mesmo mercado
Contatos com outras empresas no mesmo segmento, em termos de cooperação
mútua. Em alguns casos, esses contatos inter-empresas chegam a formar
cooperativas de recrutamento ou órgãos de recrutamento financiados por um grupo
de empresas, que têm uma amplitude de ação maior de que se fossem tomados
isoladamente.
3.3.8 Anúncio em jornais, revistas etc
Anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o recrutamento,
dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Geralmente, supervisores e
funcionários de escritório se dão bem com jornais locais ou regionais. Para
empregados especializados, jornais mais populares são mais indicados. Quando o
cargo for muito específico, pode-se lançar mão de revistas especializadas.
A construção do anúncio é importante. Deve-se ter sempre em mente como o
candidato interpretará e poderá reagir ao anúncio. Especialistas em propaganda
salientam que o anúncio deve possuir quatro características, representadas pelas
letras AIDA.
A primeira é chamar a atenção.
A segunda é desenvolver o interesse.
A terceira é criar o desejo através do aumento do interesse, ao mencionar aspectos
como satisfação no trabalho, desenvolvimento de carreira, participação nos
resultados e outras vantagens.
Por fim, a ação. O anúncio acima provoca uma ação ou providência do candidato,
como enviar o se CV pelo correio ou endereço eletrônico. A internet tem sido a mídia
preferida para o recrutamento externo para muitas organizações.
32
Os anúncios podem ser:
Anúncio aberto
É o tipo de anúncio de emprego que identifica o empregador, indicando o nome da
organização, endereço, setor para contatos e horário de atendimento.
Este tipo de anúncio descreve, de modo sucinto, a identificação da empresa, o cargo
exigido, listagem das ofertas da organização e os endereços para atendimento dos
candidatos.
Anúncio Semi-Aberto
No anúncio semi-aberto aparece a identificação da empresa, mas ocorre uma pré-
triagem ao se exigir que os candidatos remetam seus currículos para o endereço da
companhia ou aos cuidados do veículo divulgador do anúncio.
Com essa providência, o anunciante quer evitar os eventuais inconvenientes do
anúncio aberto em matéria de corrida de candidatos.
Anúncio Fechado
A característica central do anúncio fechado é que a empresa patrocinadora da vaga
não se dá a conhecer ao candidato. Assim, o recrutador examinará as propostas que
lhe são encaminhadas, selecionando os contatos numa pré-seleção e evitando, com
essa providência, uma quantidade muito grande de candidatos.
3.3.9 Viagens para recrutamento em outras localidades
Quando o mercado de recursos humanos local já está bastante explorado, a
empresa pode lançar mão de recrutamento em outras cidades ou localidades. Os
candidatos recrutados devem se transferir para a cidade onde a empresa está
33
situada, através de uma série de benefícios e garantias, obviamente após um
período de experiência.
3.3.10 Agências de recrutamento
A organização pode, em vez de ir direto ao MRH, entrar em contato com agências
de recrutamento para abastecer-se de candidatos que constam de seus bancos de
dados. As agências podem servir de intermediárias para fazer o recrutamento.
Existem três tipos de agências de recrutamento:
Agências operadas pelo governo (federal, estadual ou municipal).
Agências associadas com organizações não-lucrativas.
Agências particulares ou privadas de recrutamento.
A utilização de agências requer os seguintes cuidados:
Dar a agência uma descrição completa e acurada do cargo a preencher. A agência
precisa compreender exatamente o cargo a ser preenchido para proporcionar um
conjunto adequado de candidatos.
Especificar à agência quais as ferramentas a utilizar na seleção dos candidatos
potenciais, como formulários de emprego, testes e entrevistas, como parte do
processo seletivo e os aspectos relevantes para o cargo.
Proporcionar retroação adequada à agência, ou seja, quais os candidatos rejeitados
e qual a razão da rejeição.
Se possível, desenvolver um relacionamento de longo prazo com uma ou duas
agências. Pode ser vantajoso designar uma pessoa para servir de ligação entre a
organização e a agência e coordenar as necessidades futuras de recrutamento.
34
Existem agências de recrutamento para altos executivos (as headhunters) que
entrevistam e pré-selecionam os candidatos a posições mais elevadas.
3.4 Avaliação dos Resultados do Recrutamento
O recrutamento não é uma atividade que possa ser isolada da estratégia da
empresa. Como os negócios mudam e surgem novas funções a cada dia, torna-se
imprescindível contar com pessoas flexíveis, capazes de adaptar-se a essas
mudanças constantes.
A avaliação dos resultados é importante para aferir se o recrutamento está
realmente cumprindo a sua função e a que custo. No enfoque quantitativo, quanto
mais candidatos influenciar, tanto melhor será o recrutamento. Contudo, no enfoque
qualitativo, o mais importante é trazer candidatos que sejam triados, entrevistados e
encaminhados ao processo seletivo. É incrível a proporção entre os candidatos que
se apresentam e os que são aproveitados para disputar o processo de seleção.
O recrutamento não sai barato, custa tempo e dinheiro. Mas compensa. Recrutar
pessoas passou a ser estratégico para as organizações. Atrair talento é fundamental
para o sucesso organizacional, seja no longo ou no curto prazo.
35
4 - SELEÇÃO
A seleção de pessoal integra o processo de agregar pessoas e funciona logo após
do recrutamento. O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser
tomados como duas fases de um mesmo processo. Se o recrutamento é uma
atividade de divulgação, de chamada, de atenção, de incremento da entrada,
portanto, uma atividade positiva e convidativa, a seleção é uma atividade obstativa,
de opção e decisão, de filtragem de entrada, de classificação e, portanto, restritiva. A
tarefa básica da seleção é a de escolher, entre os candidatos recrutados aqueles que
tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo bem.
Assim, o objetivo básico do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua
matéria - prima básica: os candidatos e o objetivo básico da seleção é o de escolher e
classificar os candidatos adequados às necessidades da organização.
36
4.1 Conceito
Segundo Marras, seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema
de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a
emprego recebidos pelo setor de recrutamento, para o atendimento das necessidades
internas da empresa. (MARRAS, 2000, p.79).
Seleção constitui a escolha do homem certo para o lugar certo. Em termos, a seleção
busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados existentes na empresa,
visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a
eficácia da organização.
Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser
preenchido ou as competências a serem preenchidas. Assim, de um lado, o
processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido
ou, de outro lado, em função das competências desejadas pela organização.
4.1.1 Seleção como um processo de comparação
A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado os
requisitos do cargo a ser preenchido, e de outro lado, o perfil das características dos
candidatos que se apresentam.
A primeira variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a
segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. A primeira variável
será denominada X e a segunda variável Y.
Quando X é maior que Y, dizemos que o candidato não atinge as condições ideais
para ocupar um determinado cargo e, portanto, é rejeitado para aquele cargo.
Quando X e Y são iguais, dizemos que o candidato reúne as condições ideais para
tanto e, portanto, é aprovado.
Quando a variável Y for maior do que X, o candidato reúne mais do que as
condições exigidas pelo cargo e, portanto, torna-se superdotado para aquele cargo.
37
4.1.2 Seleção como um processo de decisão e escolha
Feita a comparação entre as características exigidas pelo cargo e as que os
candidatos oferecem, pode acontecer que vários candidatos tenham condições de
exercer o cargo. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a
aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. A decisão final de
aceitar ou rejeita os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante.
4.1.3 Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos
A seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento, a saber:
Modelo de colocação: Existe apenas um só candidato e uma só vaga que deve ser
preenchida, o candidato deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma.
Modelo de seleção: Existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher, o
candidato tem que apresentar todos os requisitos exigidos podendo ser aprovado ou
rejeitado. Esse modelo baseia-se de que as necessidades principais a serem
satisfeitas pertencem a organização.
Modelo de classificação: Existem vários candidatos para várias vagas , os
candidatos são comparados com os requisitos exigidos pelo cargo. Existindo duas
alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado. Se for rejeitado, ele passa
ser comparado para outro cargo que se pretende preencher, até se esgotarem os
cargos.
38
O modelo de classificação é superior, pois aproveita os candidatos disponíveis,
permite maior eficiência do processo seletivo por envolver a totalidade de cargos
vacantes a serem preenchidos e proporciona redução dos custos operacionais por
evitar duplicidade de comparações ou repetição de despesas com o processo.
4.1.4 A identificação das características pessoais do candidato
Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de
sensibilidade. Requer um razoável conhecimento da natureza humana e das
repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executa-la.
Quase sempre, as características individuais estão relacionadas com três aspectos
principais:
Execução da tarefa em si: a tarefa a ser executada exige certas características
humanas ou aptidões como atenção concentrada ou aptidão para detalhes, etc.
Interdependência com outras tarefas: a tarefa a ser executada depende de outras
tarefas para iniciar ou terminar.
Interdependência com outras pessoas: a tarefa a ser executada exige contatos com
pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da
organização.
As características pessoais quase sempre estão relacionadas com a tarefa, mas
sempre considerando o entorno social e as condições tecnológicas existentes
(abordagem sociotécnica).
39
4.2 As Bases para a Seleção de Pessoas
A seleção de pessoal é um sistema de comparação e escolha. Para tanto, ele deve
necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar uma certa
validade na comparação. O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser
extraído a partir de informações sobre o cargo a ser preenchido ou as competências
desejadas, e sobre os candidatos que se apresentam.
Colheita de informações sobre o cargo:
Descrição e análise do cargo - O importante para a seleção são as informações a
respeito dos requisitos e características do candidato. Assim a seleção concentra –
se na pesquisa e avaliação desses requisitos e nas características dos candidatos
que se apresentarem.
Técnica dos incidentes críticos - Essa técnica visa localizar as características
desejáveis (que melhorem o desempenho) e as indesejáveis (que piorem p
desempenho) nos futuros candidatos. Fundamenta-se quase somente no chefe
direto, pois só ele é capaz de identificar o que é um comportamento desejável ou
indesejável.
Requisição de pessoal - O processo de seleção é feito em cima dos dados que a
requisição de empregados contém, ou seja, no pedido que o chefe da seção ou
setor faça. Por isso deve-se montar uma requisição que contenha os dados mais
importantes para que seja feita a seleção certa, sabendo claramente o que o
requisitante quer.
Análise do cargo no mercado - Em caso de cargos novos, onde a organização ainda
não possui nenhuma definição a solução é verificar no mercado similar cargos
comparáveis e fazer uma analise dos seus requisitos e características existentes.
Hipótese de trabalho - Caso nenhuma das alternativas possa ser utilizada, resta a
simulação do cargo, fazer uma previsão de características exigidas
40
4.3 Técnicas de Seleção
A partir das informações sobre o cargo a ser preenchido ou das competências a
serem agregadas, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para
conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados. As técnicas de seleção
são agrupadas em 5 categorias:
Entrevista;
Provas de conhecimento ou capacidade;
Testes psicológicos;
Testes de personalidade; e
Técnicas de simulação.
4.3.1 Entrevista de Seleção
A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos a
emprego subsidiando a avaliação do processo seletivo, (MARRAS, 2000, p.80).
A entrevista de seleção constitui a técnica mais utilizada. O entrevistado se
assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. Aplica-se a ela determinados
estímulos para se verificar as suas reações e, com isto, estabelecer as possíveis
relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas
situações.
41
Prós Contras
1. Permite contato face a face com o
candidato.
1. Técnica altamente subjetiva e forte
margem de erro e variação
2. Proporciona interação direta com o
candidato
2. Nem sempre o candidato se sai bem
na entrevista
3. Focaliza o candidato como pessoa
humana
3. Difícil comparar vários candidatos
entre si
4. Permite avaliar como o candidato se
comporta e suas reações
4. Exige treinamento do entrevistador
5. Exige conhecimento a respeito do
cargo e suas características básicas
4.3.2 Provas de conhecimentos ou de capacidades
São instrumentos para avaliar o nível de conhecimento dos candidatos exigidos pelo
cargo pretendido. Podem ser:
Quanto a forma de aplicação:
Provas orais
Provas escritas
Provas de realização
Quanto à abrangência:
Provas gerais
Provas específicas
42
Quanto à organização:
Provas tradicionais
Provas objetivas
4.3.3 Testes psicológicos
São utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras
estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas. Os
resultados de uma pessoa são comparados com padrões de resultados em
amostras representativas para obter resultados em percentis.
Os testes psicológicos focalizam principalmente as aptidões, para oferecer um
prognóstico futuro do seu potencial de desenvolvimento. Cada cargo impõe
determinadas aptidões do ocupante. Elas são anotadas na ficha profissiográfica do
cargo para definir o perfil e as características do candidato ideal. A partir daí,
determinam-se quais os testes psicológicos adequados para pesquisar as aptidões
necessárias ao ocupante do cargo.
4.3.4 Testes de personalidade
Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características superficiais
das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter e aqueles determinados pelo
temperamento.Tanto a aplicação quanto a interpretação dos testes de personalidade
exigem a presença de um psicólogo. Diante de seu custo de aplicação e
interpretação, os testes e inventários de personalidade são aplicados em casos
especiais ou quando o cargo justifique. Geralmente são utilizados em cargos
executivos de alto nível.
43
4.3.5 Técnicas de simulação:
As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. São
usadas como um complemento do diagnóstico: além dos resultados das entrevistas
e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação de dramatização
de algum evento relacionado ao papel que irá desempenhar na organização para
fornecer uma visão mais realista acerca de seu comportamento no futuro. As
técnicas de simulação são utilizados nos cargos que exijam relacionamento
interpessoal, como gerência, supervisão, vendas, compras, contatos com o público
etc. As técnicas de simulação devem ser conduzidas por um psicólogo ou
especialista no assunto.
4.4 O Processo de Seleção de Pessoas
A seleção de pessoas constitui um processo composto de várias etapas ou fases
seqüenciais pelas quais passam os candidatos. Na medida em que são bem-
sucedidos, os candidatos passam para a próxima fase. Nas etapas iniciais, ficam as
técnicas mais simples, econômicas e mais fáceis, ficando as técnicas mais caras e
sofisticadas para o final.
4.5 Avaliação de Resultado do Processo Seletivo
O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência consiste em fazer
corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que
sejam válidos e precisos, dotar a seleção de rapidez e agilidade, contar com um
mínimo de custos operacionais, envolver as gerências e suas equipes no processo de
44
escolher candidatos. A eficácia consiste em alcançar resultados e objetivos: saber
trazer os melhores talentos para a empresa e sobretudo, tornar a empresa cada dia
melhor com as novas aquisições de pessoal. Para medir a eficiência do processo,
deve-se levar em conta uma estrutura de custos que permita uma análise adequada, a
saber: Custos de pessoal - que incluem o pessoal que administra os processos de
provisão de pessoas; Custos de operação - incluem telefonemas, telegramas,
correspondências, honorários de profissionais, de serviços e de todos envolvidos,
desde telefonemas, propaganda na mídia, despesas de viagens de recrutamento;
Custos adicionais - incluem outros custos, como equipamentos, software, mobiliário,
instalações etc.
Apesar do seu custo operacional aparentemente elevado, o processo seletivo traz
importantes resultados para a organização:
Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho;
Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções;
Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos
melhores talentos;
Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade;
Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das pessoas;
Melhoria no nível das relações humanas pela elevação do moral;
Melhores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em
aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação;
E o incremento do capital humano na organização, o que significa aumento de
competências e do capital intelectual.
45
5 - CONCLUSÃO
Este trabalho procurou demonstrar a importância cada vez maior do fator
humano nas empresas em um cenário de globalização, a Gestão de Pessoas tem
sido a responsável pela excelência de organizações bem-sucedidas, de modo que
as pessoas e a empresa devem estar sempre interagindo e caminhando na mesma
direção, tendo como objetivo o crescimento de ambas as partes. Diante do que foi
exposto ao longo deste estudo, pode-se concluir que há uma evolução nos conceitos
e teorias clássicas da administração em prol de modelos praticamente
personalizados de gestão de pessoas. Esses novos modelos entendem a pessoa
não mais como simples recurso, mas principalmente como diferencial de resultados
para o mercado, constituindo-se em verdadeiro capital intelectual de investimento.
No processo de recrutamento e seleção, procuramos apresentar o modelo mais
próximo do ideal para que se possa ter uma moderna gestão de recursos humanos,
valorizando profundamente o maior capital de qualquer empresa que são as
pessoas. A verdadeira gestão de pessoas deve ser fundamentada no respeito e
promoção plena da pessoa, do ser humano, base da empresa e da sociedade, e não
em processos que tratem o empregado como meras máquinas. Ter políticas claras
de gestão, é fator de sucesso para a empresa moderna que olha atentamente o
processo de globalização, sem esquecer o seu concorrente próximo, bem como do
mercado interno.
A gestão de pessoas se mostrou ao longo deste trabalho, uma área muito
interessante e prazerosa, pois trabalhar com pessoas é sempre muito gratificante,
mesmo sendo tão complexo, que o trabalho sirva de estímulo para novas pesquisas
sobre a gestão de pessoa, pois o campo é muito amplo, embora feito o melhor,
sabe-se que muito mais ainda pode ser feito em prol do RH, para nós, as pessoas,
os empregados.
46
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: Segunda Edição, Totalmente
Revistada e Atualizada. Rio de Janeiro: Editor Campus, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto - Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos
nas organizações - 3ª edição. Rio de Janeiro , 2008, Elsevier editora LTDA.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do Operacional ao
Estratégico. E.ed. São Paulo: Futura, 2000.
PONTES, Benedito Rodrigues. Gestão de Profissionais em Empresas Competitivas:
Como Atrair e Reter Talentos. São Paulo: LTr, 2001.
SITE INTERNET,
http://www.administradores.com.br/producao_academica/os_processos_de_gestao_
de_pessoas/519/; www.rh.com.br
ALMEIDA, Vanessa Aparecida. Liderança: o desafio na gestão de pessoas. Artigo
de administração, 27 de abril de 2012: Disponível
em:http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/11828/lideranca-o-
desafio-na-gestao-de-pessoas: Acesso em fevereiro de 2013.