Teoría organizacional

La estructura organizacional

Diseño organizacional

Es el estudio de cómo funcionan las organizaciones y la forma en que afectan y son afectadas por el entorno en el que se desenvuelven. Está constituida por el sistema formal de tareas y por la forma de delegar autoridad, coordinar las acciones y utilizar los recursos para lograr las metas de la organización.

Proceso de gestión de la estructura de la organización cuyo propósito es permitir que ésta pueda realizar y coordinar las

acciones necesarias para alcanzar sus metas

IMPORTANCIA DEL DISENO ORGANIZACIONAL

•  Ante los cambios, las organizaciones necesitan evaluar sus métodos de análisis, trabajo, diseño y rediseño de su estructura.

•  Conseguir un equilibrio de factores como estandarización, ajuste mutuo, formalización, diferenciación e integración.

•  Definir qué tipo de estructura necesitamos: •  El diseño organizacional nos permite determinar qué partes de

ésta crean valor y cuáles no. •  Enfrentar contingencias.

La posibilidad de que una situación se presente o no, dependiendo de determinados factores.

El diseño de la organización determina cómo responderá a los diversos factores que actúan en su contexto y qué hará para allegarse los recursos que requiere para su gestión.

La contingencia

CICLO DE VIDA DE LA ORGANIZACION

Introducción

Crecimiento

Agitación

Madurez

Declive

Dema

nda

Retos basicos del diseno organizacional

Estructura mecanicista y organica

Mecanicista Orgánica Disposiciones formales en tareas

y funciones específicas estandarizadas en normas y

reglamentos.

Flexibilidad en las labores debido a la coordinación por medio del

ajuste mutuo.

Toma de decisiones conforme a una jerarquía.

Toma de decisiones compartida.

Alta responsabilidad de las actividades por la rigidez de los

procedimientos.

La responsabilidad conlleva una convicción y no una obligación.

Enfoque Clásico

Dimensiones Estructurales

Dimensiones Contextuales

DIMENSIONES ESTRUCTURALES

•  Números simples •  Tiempo •  Funciones •  Territorial •  Producto •  Proceso •  Estrategia

1)   Departamentalización

Implica la especialización del trabajo

•  Línea de mando •  Unidad de mando •  Autoridad •  Responsabilidad •  Tramo de Control •  Comunicación •  Delegación, centralización,

descentralización y desconcentración

2) Jerarquización

Consiste en establecer líneas de autoridad a través de los distintos niveles organizacionales, y delimitar las responsabilidad de cada

empleado ante un solo superior inmediato.

DIMENSIONES CONTEXTUALES

Tamaño

Tecnología organizacional

Entorno

Cultura Organizacional

Estrategia

Enfoque Alterno

PROCESOS OUTSOURCING EMPOWERMENT

ESTRUCTURA REINGENIERÍA

BENCHMARKING

EMPOWERMENT

BENCHMARKING

Procesos Forma de estructurar el trabajo para generar valor a través de los componentes del mismo, su comportamiento y su relación con los sistemas. Los componentes básicos del proceso son:

•  Insumos. •  Formas de procesarlos. • Producto resultante. •  Indicadores de control y

calidad. •  Fronteras o límites de

cobertura.

Para entender cómo se comporta un proceso y definirlo de manera eficiente es necesario considerar estos aspectos:

•  Tener claramente identificado al cliente •  Conocer sus necesidades y expectativas •  Mostrar disposición al satisfacerlas

•  Retroalimentar al cliente •  Contar con indicadores de gestión

•  Promover una actitud de mejora continua

Benchmarketing

Consiste en identificar las mejores ideas, prácticas, técnicas y estrategias que utilizan otras organizaciones o áreas que las componen, con el propósito de compararlas y, cuando sea conveniente, adaptarlas e

implementarlas en otra organización.

ü  Cambiar los modelos mentales. ü  Generar un compromiso por parte del empleado ü  Rediseñar las funciones de la dirección ü  Diseñar una política de empleo “sin garantías” ü  Poner en acción una política de compensación “en riesgo” ü  Dar un nuevo enfoque a la administración de la información ü  Crear células o equipos auto dirigidos ü  Diseñar la dinámica de los equipos auto dirigidos

Emporwement: proceso de diseno

Unidades productivas y de servicio que la empresa desincorpora de su estructura para que sean operadas por instancias externas, así como mediante la subcontratación de servicio de apoyo internos. A través de los siguientes pasos: •  Análisis estratégico •  Identificación de los mejores candidatos •  Selección del proveedor •  Transición de las operaciones •  Administración de la relación

Outsourcing estrategico

Reingenier1a

Su propósito consiste en repensar los procesos de negocios y rediseñarlos de manera radical, con el fin de obtener importantes logros en el desempeño. ü  Los factores clave del concepto

son: la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.

Procedimiento:

El empleo de estas técnicas permite valorar los componentes de la estructura al ir delineándola mientras se analizan

procesos, funciones, cargas de trabajo y capacidad de respuesta de la

organización.

Reduccion, aumento y tamano correcto de la estructura

Downsizing: Reducción de la estructura, a través del recorte del número de empleados de una organización, a

través de las siguientes facetas:

•  Upsizing: Incremento de personal que se da en una organización, por lo general, después de haber llevado a cabo una reducción.

•  Rightsizing: Trata de buscar un “justo medio”, es decir, una

estructura acorde con la necesidad de generar productos y servicios en las mejores condiciones de eficiencia y calidad

Modelos de estructura de organizacion

Estructuras de l1neas de negocio

� Rompe con líneas de mando por área. � Interrelaciona área y niveles por medio de equipos

Estructura unidad/ equipo

� Se construye por sede central y desciende por dos vertientes: relaciones primordiales y no primordiales.

� Flujo a través de grupos de propiedad para formalizar el ejercicio de la propiedad industrial o intelectual.

Estructura Federal

� Une dos o más canales de mando. � Forma una rejilla que comparte autoridad y recursos con el

fin de participar con equidad en la toma de decisiones

Estructura Matriarcal

� Agrupación de subsidiarias de negocios � Ofrece la forma de manejar varios negocios � Unidad de diseño y puesta en práctica de la estrategia � Ofrece la oportunidad de delegación del presidente a vicepresidentes

para unificar acciones

Estructura unidad estratégica de negocios UEN

� Incorpora todos los niveles de estrategia � Del fondo a la forma � Delegación de facultades de decisión donde las unidades estratégicas

corporativas (UEC), funcionales (UEF), de negocios (UEN) y globales (UEG) son responsables de un nivel de estrategia

� Establece red de acciones

Estructura de gestión estratégica

Estructura de proyecto

� Dirección de acciones horizontal

� Característica: permite mejor control de acciones

� Forma de trabajo basada en desempeño en equipo y no en la jerarquía

� Interfuncional � Conjunta tareas � Es flexible � Favorece el proceso de toma de

decisiones más abierto y fluido � Tienen mejor capacidad de

respuesta

Estructura de proyecto en equipo

� Representa proceso productivo con visión centrada en componentes que interactúan de manera independiente pero integrada.

Estructura de Trébol

� Configuración de red basada en conocimientos y aprendizaje organizacional

� Crea formas de relación para interactuar electrónicamente interna y externamente

� Filosofía: creación de equipos de proyectos multidisciplinarios

� Combina una disposición jerarquizada y estable con otra paralela, ágil y flexible

Estructura de hipertexto

� Combinación de disposición de trébol e hipertexto � Adapta la capa de sistema de negocios de la estructura

de trébol para potencial procesos innovadores de la organización

� Se adapta fácilmente al entorno detectando y anticipando necesidades del cliente

� Sistematiza información y la convierte en conocimiento ofreciendo procesos, productos y servicios

Estructura Hipertrébol

Estructuras en Red

§ Compuestas por gran número de empresas, unidas para crear un valor. § Alianzas o empresas conjuntas.

Permite descubrir más oportunidades que las que podrían identificar sus participantes de manera individual

Organizaciones en red

Una buena red:

§ Representan ventaja competitiva para sus miembros, ya que sus operaciones pueden crear un valor que los competidores apenas pueden replicar.

§ Modelo conceptual que relaciona de manera flexible

los módulos que la componen. § Ocasiona un alto grado de independencia para actuar y

tomar decisiones.

Estructura en red de negocios

Ubica en el centro al líder: provee una visión y

sistema dinámico de transferencia de ideas para

mejorar con base en el conocimiento y la

innovación.

Alrededor: se ubican las organizaciones

quienes están vinculadas con su

desempeño mediante alianzas y

contrataciones

Estructura en red de tecnolog1a

§  Transmisión e intercambio de información por medio de

enlaces satelitales y terrestres de fibra óptica,

con conexión a redes globales de cómputo e

información.

§  Ofrece un marco de autonomía para crear

sinergia y distribuir energía, información y conocimientos

de la organización .

§  Apoyar y fomentar el desarrollo de servicios

en red.

§  Generar soluciones integrales a proyectos.

§  Elevar niveles de productividad y

competitividad por medio del uso de tecnología de la

información a sectores industriales

Estructura en red global §  Módulos distribuidos en

distintas ubicaciones con los que la empresa realiza

negocios o intercambio de información, conocimientos

y tecnología.

§  El centro de sus operaciones reside en un eje

que se encuentra en cualquier parte del mundo.

§  Su sistema de información enlaza a todas las unidades

de negocio.

§  Contacto directo con el mercado global con

interrelaciones en distintos niveles de estrategias para

crear un valor óptimo.

�

Estructura en red keiretsu

§  El keiretsu es un arreglo de origen japonés, en donde hay una asociación de compañías

interdependientes pero que poseen identidades separadas que se

influencian en todas las firmas. §  El keiretsu reconoce que el éxito depende de su habilidad para

“dirigir los recursos dispersos para el logro de una meta mutuamente

beneficiosa “ y no del control formal y jerárquico.

Horizontal: integrado por organizaciones de cada giro industrial agrupadas en torno a un banco

Vertical: conformado por grupos de grandes organizaciones y proveedores. Es la cooperación económica entre sus integrantes para destinarlo a investigación y crecimiento conjunto.

Existen dos tipos de keiretsu: �

El eje central �

Estructura en red chaebol � Los chaebol es una estructura de origen coreano en donde múltiples compañías se conglomeran alrededor de

una empresa matriz.

� Cada una de las compañías posee acciones de las demás.

� Se caracterizan por su ambición y espíritu emprendedor, agresivo, liderazgo paternalista, y una planeación y

coordinación controladas por las familias fundadoras.

Estructuras Abiertas

Estructura triple “i”

Información (recurso clave de operación), inteligencia (define estrategias de acción) e ideas (retroalimentación).

§  En necesidades de aprendizaje a nivel

personal y organizacional. §  La interrelación de sus áreas genera un

proceso creativo e innovador.

Se enfoca en tres áreas: �

Se concentra �

�

Estructura Contractual

� Son unidades productivas y de servicios que la

organización desincorpora para que sean operadas por instancias externas,

también subcontrataciones de servicio de apoyo

interno.

�  La decisión anterior lleva a la administración de la empresa a

eliminar distracciones para concentrase en competencias

centrales.

Estructuras virtuales

•  Integradas por unidades de negocio que operan de manera autónoma.

•  Líneas de negocio definidas. •  Subcontrato de empresas para las fases de proyecto. •  Interactúan como unidades de negocio en un proceso

productivo unificado a.  Abatir costos b.  Reducir precios c.  Fortalecer la capacidad de respuesta en tiempo y lugar

§ Estructura a nivel global •  Interacción flexible y permeable. •  Crea economías de red. •  Ventaja competitiva. •  Cadena de valor compartida. Genera productos y servicios

por las habilidades distintivas. •  Gestión multidireccional con aplicaciones trasnacionales a

distancia.

•  Oportunidad de participar en mercados internacionales. •  Puede aumentar costos burocráticos y aún más

cuando busca la diferenciación. •  Reducen la carga de información en el

centro. •  Requiere una plataforma tecnológica

poderosa. •  Bases de un escenario que enfoca las

tradiciones de cada país con una cultura de las unidades de negocio bajo un liderazgo constitucional.

ESTRUCTURAS MoVILES

Nuevas formas de expresión que pueden tomar vertientes inverosímiles.

•  Basada en las estrategias.

•  Conocimiento, inteligencia, energía, tiempo e información.

•  Grupo pequeño dentro de la estructura formal cuyas metas y

objetivos no están claramente definidos. •  No depende de un sistema rígido de sistemas y procedimientos. •  Estructura espontánea. •  Las personas ocupan puestos aún sin conocer el organigrama. •  Acciones creativas e innovadoras. •  Evolución constante. •  Fuerte motivación de las personas •  Trato a las personas como individuos si depender su puesto. •  Elementos de unión la confianza y reciprocidad.

§  Estructuras modulares:

§  Estructuras Informales :

� Bibliograf1a

Franklin Enrique B. y Krieger, Mario, Pearson, Comportamiento Organizacional. Enfoques para

América Latina, Buenos Aires, 2001.