Post on 05-Dec-2015
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LA ORGANIZACIÓN - FUNDAMENTOS
Fuente Bibliográfica:
•El Proceso Estratégico – Henry Mintzberg – 1era Edición – Pearson Education
•PMBOK – Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – 3ra Edición
•Administracion - Robbins – Cap. 9, Estructura Organizacional Décima Edicion
Consultor para Programa ROP BVN
Ing. Marco Antonio Luna
Docente y consultor PUCP, UPC
Mail: marco.luna@pucp.edu.pe
Telf: 99083-4295
Ápice Estratégico:Persona que vigila la totalidad del sistema
Tecnoestructura:Expertos dedicados a la
estandarización del trabajo.
Personas que desarrollan
tareas administrativas,
planean y controlan de
manera formal el trabajo de
Personal de Apoyo:Unidades administrativas
de diverso tipo para
proveer servicios internos
indirectos: asesoría legal,
cafetería, aseo, relaciones
LAS SEIS PARTES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓNMintzberg – El Proceso Estratégico
Núcleo de operaciones:Personas que desempeñan el trabajo básico
de fabricar productos y proveer servicios
Línea Intermedia:Es la jerarquía de
autoridad entre el ápice
estratégico y el núcleo de
operaciones. (gerentes,
administradores)
manera formal el trabajo de
otros, con frecuencia se les
denomina “Staff”, estos
analistas se encuentran
fuera de la jerarquía de la
línea de autoridad.
cafetería, aseo, relaciones
públicas etc.
Ideología:Cultura organizacional,
abarca las tradiciones y
creencias de una
organización.
Las personas y las unidades se tienen que comunicar unas con otras y tienen que
coordinar e integrar sus esfuerzos, se deben vincular entre sí. Estos vínculos
deben ser en dos sentidos: vínculos verticales y vínculos horizontales.
Mecanismos de Coordinación Vertical
1.-Referencia jerárquica: cuando los problemas se envían de un nivel de la
organización a otro más alto, este mecanismo puede abrumar a las personas que
se encuentran en los niveles más altos.
2.-Reglas y planes: para atacar los problemas recurrentes de coordinación y
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
2.-Reglas y planes: para atacar los problemas recurrentes de coordinación y
disminuir los tiempos, sujetándose a los lineamientos establecidos o siguiendo los
planes para coordinar eficazmente actividades de grupos grandes.
3.-Sumar puestos o niveles a la jerarquía: si un gerente está abrumado por los
problemas de cincuenta subordinados, puede colocar a cinco personas en un
estrato más bajo que el suyo en la jerarquía, con diez personas dependiendo de
cada uno de ellos, para controlar únicamente a cinco personas.
4.-Sistemas verticales de información: para mejorar la eficiencia de la
coordinación para hacer llegar la información a las personas que toman las
decisiones.
Mecanismos de Coordinación Horizontal
Las organizaciones también deben suprimir barreras y facilitar la comunicación y
la coordinación de diversas unidades dentro del mismo nivel jerárquico. La forma
de lograrlo es mediante:
1.-Papeleo: mediante memorandos e informes escritos.
2.-Contacto directo: reuniones personales de los elementos que deben
coordinar. Aunque el papeleo sea eficiente, es un mecanismo de comunicación
bastante débil; el contacto directo es más efectivo, pero puede resultar ineficientebastante débil; el contacto directo es más efectivo, pero puede resultar ineficiente
si se debe realizar con muchas personas.
3.-Roles vinculantes: cuando deben coordinar dos unidades a lo largo del tiempo
pero en forma limitada.
4.-Equipo de trabajo: es decir un comité que sólo existe durante un periodo de
tiempo específico.
5.-Comité permanente: cuando los grupos necesitan una coordinación más o
menos permanente. Por ejemplo los equipos para proyectos.
Ápice Estratégico:Persona que vigila la
totalidad del sistema
Tecnoestructura:Personas que desarrollan tareas
administrativas, planean y
controlan de manera formal el
trabajo de otros, con frecuencia
se les denomina “Staff”.
Personal de Apoyo:Unidades administrativas de
diverso tipo para proveer
servicios internos (asesoría
legal, relaciones públicas etc)
Núcleo de operaciones:Personas que desempeñan el trabajo básico
de fabricar productos y proveer servicios
Línea Intermedia:Es la jerarquía de autoridad entre el ápice
estratégico y el núcleo de operaciones. (gerentes,
administradores)
- Dividir el trabajo en realizarse en tareas específicas y
departamentos
Distribuir y estructurar el trabajo para conseguir los objetivos de la
organización.
ORGANIZAR
PROPÓSITO DE ORGANIZAR
departamentos
- Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos
individuales
- Coordinar diversas tareas organizacionales
- Agrupar puestos en unidades
- Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos
- Establecer líneas formales de autoridad
- Asignar y utilizar recursos de la organización
Fuente: Administracion - Robbins, Coulter – Capítulo 9, Décima Edicion
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño
organizacional, proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos
clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando,
tramo de control, centralización y descentralización y formalización.
1.- ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO
Consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas, cada
empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar deempleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de
hacerla toda, para aumentar los resultados, también se le conoce como división
del trabajo.
La mayoría de los gerentes considera la especialización del trabajo como un
mecanismo importante para la función de organizar para mejorar la eficiencia.
Cuando se lleva al extremo esta especialización puede ocasionar problemas
como aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo, reducción del
desempeño y aumento de la rotación.
2.- DEPARTAMENTALIZACIÓN
Es la forma en que se agrupan los puestos. Una vez definidos que tareas se
llevarán a cabo y quienes las realizarán, es necesario agrupar las actividades
laborales comunes para que el trabajo se realice de manera coordinada e
integrada.
Existen cinco formas tradicionales de departamentalización, aunque las
organizaciones pueden definir su forma particular,usualmente combinan estas
formas tradicionales.formas tradicionales.
Una tendencia es a generar departamentalización por clientes para
gestionarlos de forma eficaz, para obtener y mantener más clientes, enfatiza el
seguimiento y la respuesta a los cambios de las necesidades de nuestros
clientes.
3.- CADENA DE MANDO
Es la línea de autoridad que se extiende desde los niveles más altos a los más
bajos, lo cual especifica quien le reporta a quien. Los conceptos relacionados
son Autoridad (derechos inherentes a una posición para decirle a la gente que
hacer y esperar que lo haga), Responsabilidad (es la obligación o expectativa
de desempeño) y Unidad de Mando (establece que una persona debe
reportarle sólo a un gerente). La tendencia es cambiar estos conceptos, los
gerentes se hacen más facilitadores del cambio y las relaciones se tornan más
horizontales.
4.- TRAMO DE CONTROL
Consiste en cuántas personas puede un gerente dirigir de forma eficiente y
eficaz, se dice que deberían ser cinco o seis personas como máximo.
No existe un número establecido, la tendencia es manejar un número mayo de
personas debido a que conocen más los procesos y sus funciones.
5.- CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
Centralización: Grado en el que la toma de decisiones se concentra en los
niveles superiores de la organización.
Descentralización: Grado en el que los empleados de niveles inferiores
proporcionan información o, de hecho, toman decisiones.
Conforme las organizaciones se adaptan a los cambios, se van haciendo cada
vez más descentralizadas.
6.- FORMALIZACIÓN
Se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de una organización y
hasta que grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los
empleados. Considerando que existen diversas situaciones en la que las reglas
resultan restrictivas, muchas organizaciones han dado a sus empleados cierta
libertad, dejándoles la autonomía suficiente.
Departamentalización Funcional - Agrupamiento los puestos deacuerdo con las funciones
Gerente
de Planta
Gerente
Ingeniería
Gerente
Recursos Humanos
Gerente
Manufactura
Gerente
Contabilidad
Gerente
Compras
VENTAJASVENTAJAS
•Eficiencia a partir de agrupar especialidades similares y personas con
habilidades conocimientos y orientaciones comunes.
•Coordinación dentro del área funcional
•Alta especialización
DESVENTAJAS
•Mala comunicación entre áreas funcionales
•Visión limitada de los objetivos organizacionales
Departamentalización Geográfica - Agrupamiento los puestos deacuerdo con la región geográfica
Vicepresidente
de Ventas
Dirección de Ventas
Región Occidental
Director de Ventas
Región Oriental
Director de Ventas
Región Central
Director de Ventas
Región Sur
VENTAJAS
•Mayor eficiencia y eficacia en el manejo de problemas específicos regionales
•Satisface de mejor manera las necesidades de mercados geográficos únicos
DESVENTAJAS
•Duplicación de funciones
•Sensación de aislamiento de otras áreas organizacionales
Departamentalización por Productos - Agrupa los puestos por Líneas de Productos
Bombardier Ltd
Sector de
Tránsito Masivo
Sector Productos
Ferroviarios
Sector Vehículos
Utilitarios Recreativos
Divisón de BombardierDivisión deDivisión de
División de Tránsito
Masivo
División de
Prod. Ferroviarios D
Bombardier Rotax
Viena
VENTAJAS
•Permite la especialización en productos y servicios determinados
•Los gerentes pueden volverse expertos en su industria
•Cercanía a los clientes
DESVENTAJAS
•Duplicación de funciones
•Visión limitada de los objetivos organizacionales
Divisón de
Productos Recreativos
Bombardier
Rotax
División de
Equip. Industrial
División de
Equipo Logístico
Departamentalización por Procesos - Agrupamiento de los puestoscon base en el flujo de productos o clientes
Superintendente
de Planta
Gerente del
Departamento
de Aserrado
Gerente del
Departamento de
Laqueado y Pulido
Gerente del
Departamento de
Ensamble
Gerente del
Departamento de
Cepillado y fresado
Gerente de
Departamento de
Inspección y Emb.
VENTAJAS
•Mayor eficiencia en el flujo de actividades laborales
DESVENTAJAS
•Sólo puede utilizarse con ciertos tipos de productos
Departamentalización por Clientes - Agrupamiento de los puestoscon base en clientes específicos con necesidades comunes
Director de
Ventas
Gerente de
Cuentas de Minoristas
Gerente de
Cuentas de Gobierno
Gerente de
Cuentas de Mayoristas
VENTAJAS
•Las necesidades y problemas de los clientes pueden ser resueltos por
especialistas
DESVENTAJAS
•Duplicación de funciones
•Visión limitada de los objetivos organizacionales
Mecanicista Orgánica
• Alta especialización
• Departamentalización rígida
• Clara cadena de mando
• Equipos interfuncionales
• Equipos multijerárquicos
• Libre flujo de información• Clara cadena de mando
• Tramos de control limitados
• Centralización
• Gran formalización
• Libre flujo de información
• Grandes tramos de control
• Descentralización
• Poca formalización
Más centralización Más descentralización
1.El entorno es estable
2.Los gerentes de niveles inferiores no son
tan capaces o experimentados en la toma
de decisiones como los gerentes de nivel
más alto.
3.Los gerentes de niveles inferiores no
desean involucrarse en las decisiones
1.El entorno es complejo, incierto
2.Los gerentes de niveles inferiores
son capaces y experimentados en la
toma de decisiones
3.Los gerentes de niveles inferiores
desean involucrarse en las decisiones
4.Las decisiones son importantesdesean involucrarse en las decisiones
4.Las decisiones tienen relativamente poca
importancia.
5.La organización enfrenta una crisis o el
riesgo de un fracaso empresarial
6.La compañía es grande
7.- La implementación eficaz de las
estrategias de la compañía depende de que
los gerentes no emitan opiniones sobre lo
que sucede.
4.Las decisiones son importantes
5.La cultura corporativa es abierta para
permitir que los gerentes opinen sobre
o que sucede.
6.La compañía está geográficamente
dispersa
7.- La implementación eficaz de las
estrategias de la empresa depende de
que los gerentes participen y sean
flexibles en la toma de decisiones.
Fuente: PMBOK – Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – 3ra Edición
Fuente: PMBOK – Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – 3ra Edición
Fuente: PMBOK – Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – 3ra Edición
Fuente: PMBOK – Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos – 3ra Edición